Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Allgemeines/ Begrifflichkeiten
2.1 Definition von Team
2.2 Team-Rollen
2.3 Ziele eines Teams
2.4 Rolle der Leitung
3 Teamentwicklung nach Tuckman
3.1 Forming
3.2 Storming
3.3 Norming
3.4 Performing
3.5 Adjourning
4 Auswirkungen auf die Arbeit
4.1 Auswirkung auf struktureller Ebene
4.2 Auswirkungen auf das Kleinteam
4.3 Auswirkungen auf das Großteam
4.4 Auswirkungen auf die pädagogische Arbeit und auf das Verhalten der
Kinder
5 Fazit
6 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Rollentyp nach Belbin (1996)
1 Einleitung
In den letzten Jahren sind die Anforderungen in Bezug auf die pädagogische Qualität politisch wie auch gesellschaftlich sehr angestiegen. Gegenwärtig liegt der Fokus besonders auf der Weiterentwicklung vieler Kindertagestätten zu Familienzentren und zu inklusiven Einrichtungen, sowie durch die Erweiterung des Rechtsanspruchs für ein- und zweijährige Kinder, zu einem erheblichen Ausbau der Kindertagesbetreuung für Kinder unter drei Jahren (BMFS 2020).
Es werden immer mehr Kindertageseinrichtungen erbaut, auch die Zahl der Fachkräfte in der Kinderbetreuung wachsen seit 2006 stetig (vgl. Autorengruppe Fachkräftebarometer 2019: 21 ff.). Aktuell gibt es jedoch immer noch nicht genügend bzw. nicht ausreichend ausgebildetes Personal, sodass es immer wieder zu Personellen Engpässen kommt (vgl. Schreyer et al. 2014: 5, 8). Daher ist es umso wichtiger geworden, ein positives Teamklima, sowie gute Arbeitsbedingungen und eine positiv wahrgenommene Führung zu schaffen, um Mitarbei- ter*innen an die Arbeitsstätte zu binden und die Fluktuation in Teams zu minimieren (vgl. Schreyer et al. 2014: 133).
Eine weitere bedeutende Veränderung ist es, dass Teams in Kindertageseinrichtungen immer größer und multiprofessioneller werden, und sich durch neue Kooperationspartner immer weiter vernetzten. Für diese neuen und herausfordernden Aufgaben ist es ebenso wichtig, eine gut gelingende multidisziplinäre Zusammenarbeit sowie ein gutes Teamklima zu schaffen.
Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Thema, wie entsteht und entwickelt sich ein Team und welche Auswirkungen haben die Entwicklungen bzw. das Teamklima auf die Arbeit im Team bzw. auf die pädagogische Arbeit am Kind.
Im zweiten Kapitel werden zunächst Begrifflichkeiten geklärt. Diese Definitionen und Kriterien gelten im weiteren Verlauf der Arbeit als Referenz.
Im dritten Kapitel wird die Teamentwicklung durch das prozess- und problemorientierte Phasenmodell nach B.W. Tuckman dargestellt und anhand eines Praxisbeispiel untermalt.
Die Auswirklungen der Teamarbeit auf der strukturellen Ebene, auf das Team, sowie auf die pädagogische Arbeit mit Kindern werden im vierten Kapitel näher beleuchtet.
Zum Abschluss wird ein Fazit gezogen, welches die einzelnen Kapitel zusammenfasst und mögliche Perspektiven gezogen.
2 Allgemeines/ Begrifflichkeiten
Um der Arbeit eine theoretische Basis zu geben, gilt es zunächst, die Begriffe Team, Team-Rollen, Ziele von Teams und die Aufgaben der Leitung zu definieren.
2.1 Definition von Team
Nach Nerdinger, Blickle & Schaper (2019: 120) ist ein Team:
„1. eine Mehrzahl von Personen,
2. die über längere Zeit
3. in direktem Kontakt stehen,
4. wobei sich Rollen ausdifferenzieren,
5. gemeinsame Normen entwickelt werden und
6. Kohäsion, d. h. ein Wir-Gefühl, besteht.“
In der Arbeit wird diese Definition von „Team“ nach Nerdinger, Blickle und Schaber als Referenz genommen.
Mit dem Team werden alle in einer Kindertageseinrichtung aktiven Personen angesprochen: pädagogische Mitarbeiter*innen, Leitung, Eltern, hauswirtschaftliches Personal, Student*innen, FSJler*innen und Trägervertreter.
2.2 Team-Rollen
Teams werden zusammengestellt, um an bestimmten Aufgaben zu arbeiten, gemeinsame Ziele zu erfüllen und Problemlösungen zu finden.
In jedem Team gibt es verschiedene Rollen mit unterschiedlichsten Charakteren. Hierzu gibt es in der wissenschaftlichen Literatur verschiedenste Modelle. Doktor Meredith Belbin, ein Experte auf dem Gebiet Team- und Führungsentwicklung, entwickelte ein gut handhabbares und verständliches Modell, welches acht charakteristische Teamrollen beschreibt. In seiner zehnjährigen Forschung fand er heraus, wie wichtig und notwendig diese acht verschiedenen Teamrollen für die Teamarbeit sind und welche Konfliktpotenziale sie bergen (vgl. Belbin, 1996: 101 ff.).
In seinem Werk „Management Teams: Why They Succeed or Fail“, welches weitergehens vom Originaltext ins Deutsche übersetzt wurde, „Managementteams - Erfolg und Mißerfolg“, beschrieb er folgende achte Persönlichkeitstypen, die er als nützlich in einem Team identifizierte (vgl. Belbin, 1996: 103):
Wertvolle Persönlichkeiten im Team
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Schlüsselrollen im Team nach Belbin (1996)
test und weis ihre Stärken unvoreingenommen zu nutzen. Hat eine ausgeprägten Sinn lür Ziele.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Schlüsselrollen im Team nach Belbin (1996)
2.3 Ziele eines Teams
Die Stärke, die in einem Team entwickelt werden kann, kommt von der gemeinsamen Ausrichtung auf Ziele. Die Umsetzung von Ziele, die sich aus gemeinsamen Leitideen ergeben, ist der Grundstein für eine qualitativ gute Teamarbeit. Die Ziele einer Kindertageseinrichtung sind durch verschiedene Gesetze bzw.
Vorgaben, wie zum Beispiel durch das KJHG, das SGB VIII oder dem KiBiz, benannt bzw. bilden das Fundament für weitere Ziele. Diese Vorgaben müssen stets eingehalten werden, können jedoch durch Trägervorgaben, z.B. christliche Wertevermittlung, sowie durch gemeinschaftliche und individuelle Schwerpunkte ergänzt bzw. erweitert werden.
Ziele müssen sachlich und detailliert und für jeden verständlich formuliert sein. Ziele sollten unteranderem auch planbar, machbar und vor allem messbar und überprüfbar sein (vgl. Becker 2016: 35 f.).
Kriterien für die oben genannten Begriffe:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Hierzu ein Beispiel:
Bis zum 19.06.2021 wird die Hausarbeit „Teamentwicklung in einer Kindertagesstätte und deren Auswirkung auf die Teamarbeit“, von max. 15 Seiten, für die Prüfungsleistung „BKripPHA“ von Stefanie Lorbeer ausarbeitet und eingereicht. Der grobe Inhalt wurde vorher mit der Dozentin abgestimmt.
Das Ziel ist planbar, denn ist gibt eine klare Zeitangabe und die Anforderung ist definiert. Die Zeitspanne und der Umfang sind realistisch geplant.
Messbarkeit: Der Zuständigkeitsbereich und der Inhalt, sowie die Länge der Arbeit sind abgeklärt. Die Umsetzung von Ziele, die sich aus gemeinsamen Leitideen ergeben, ist der Grundstein für eine qualitativ gute Teamarbeit.
2.4 Rolle der Leitung
Laut der STEGE Studie zeichnet sich eine gute Führungsqualität der Leitung „[.] durch regelmäßiges Feedback, Lob und Anerkennung der Leitungskraft gegenüber den pädagogischen Fachkräften und der damit einhergehenden Wertschätzung der Arbeit aus“ (2012: 170).
Des weiteren schätzen Teammitglieder*innen die Ratschläge und Unterstützung der Leitung, sowie das aufmerksame Zuhören und das tiefe entgegenbringende Vertrauen in die Arbeit der Mitarbeiter*innen als wichtige Ressource ein (vgl. STEGE 2012: 171).
Eine Teamleitung ist besonders für den kommunizierenden und koordinierenden Bereich verantwortlich und trifft Entscheidungen, welche sie nach außen hin vertritt. Intern nimmt die Teamleitung eher die Position des Beraters ein, während sie nach außen hin das gesamte Team repräsentiert. Die Teamleitung wird für das Scheitern des Teams verantwortlich gemacht, daher ist es besonders wichtig, bei Fehlentwicklung rechtzeitig, durch beispielsweise Supervisionen und Coachings, gegenzusteuern (vgl. Niermeyer 2012: 72).
Die Leitung muss flexible auf die unterschiedliche Entwicklungsphasen des Teams reagieren können. Wie sie reagieren kann bzw. sollte wird im nachfolgenden anhand des Teamphasenmodells nach Tuckman, welches im nachfolgenden Kapitel ausführlich dargestellt wird, näher erläutert (vgl. Becker 2016: 77 f.):
In der Forming Phase ist es als Leitung besonders wichtig, dem Team eine Struktur zu geben und sicherzustellen, dass alle die Ziele und ihre Aufgaben verstanden haben. In der Storming Phase sollte die Leitung sich bewusstmachen, dass das Team Vieles in Frage stellt, auch die Position der Leitung. In dieser Phase werden oft Kleingruppen gebildet, die Leitung sollte neutral und schlichtend auf- treten und sich auf keine Seite stellen. In der dritten Phase der Teamentwicklung, der Norming Phase, sind die Konflikte geklärt und die Teammitglieder können Probleme selbst lösen. Die Leitung kann mehr Verantwortung an das Team ab- geben. In der Performing Phase funktioniert die Zusammenarbeit. Die Leitung übernimmt die Rolle des Beraters ein. In der Adjourning Phase sollte die Leitung die erreichten Ziele des Teams hervorheben und die gemeinsame Zeit reflektieren.
3 Teamentwicklung nach Tuckman
Eines der bekanntesten Modelle des prozess- und problemorientierten Ansatzes wurde von B.W. Tuckman im Jahr 1965 veröffentlicht. Tuckman geht davon aus, dass jedes Team verschiedene Entwicklungsphasen durchläuft, welche durch bestimmte Herausforderungen und spezifischen Verhaltensweisen geprägt sind. Die Leitung des Teams muss diese Phasen erkennen, um für diese Phase passende Führungselemente auszuwählen und einzusetzen. Jede Phase beschreibt den Reifegrad dieser Gruppe. Das ursprünglich veröffentlichte Modell von 1965 wurde im Jahre 1977 von Tuckman und Jensen um eine weitere Phase, die Auflösungsphase „Adjourning“, erweitert. Diese Phase bezieht sich auf die Gruppen, welche längerfristig zusammenarbeiten, jedoch nach Abschluss ihres Auftrags/ Projektes getrennte Wege gehen.
Im nachfolgenden werden die einzelnen Phasen genauer erläutert und anhand von einem Praxisbeispiel untermalt.
3.1 Forming
Die Forming Phase ist die Phase des Kennenlernens. Die Teammitglieder*innen lernen sich gegenseitig kennen und einzuschätzen. Sie testen, welches Verhalten in unterschiedlichen Situationen angebracht ist. Die Beziehungen der Teammitglieder*innen sind untereinander noch völlig offen und unklar und man begegnet sich mit Respekt und Höflichkeit (vgl. Tuckman 1965/1975; Becker 2016: 75). Die Teamstruktur ist durch eine hohe Unsicherheit, aber auch von hohen Erwartungen und Motivation und geprägt.
Ein Beispiel:
Durch die Corona-Pandemie mussten einige Änderungen in der Kita getroffen werden, unteranderem betraf dies auch die einzelnen Gruppenteams und die damit verbundene Arbeit. Durch Vorerkrankungen und Risikofaktoren, durften vier Kolleginnen nur noch mit Kindern ab 5 Jahren arbeiten. Die Kolleginnen haben zuvor in zwei verschiedenen Gruppen gearbeitet, und wurden nun als neues Kleinteam zusammengelegt. Es wurde eine Gruppe mit 21 Vorschulkindern zusammengestellt und die anderen Kinder, im Alter von zwei bis vier Jahren, wurden auf die restlichen zwei Gruppen aufgeteilt. Die Teammitglieder kannten sich zwar schon seit Jahren und waren mit deren Arbeit im Großteam vertraut, haben jedoch noch nicht gemeinsam als Kleinteam in einer Gruppe gearbeitet. Auch die Arbeitsbedingungen haben sich komplett geändert, da es sich nun um eine altershomogene Gruppe handelt und hierfür neue Ziele für die pädagogische Arbeit gesetzt werden müssen. Die Teammitglieder*innen sind sehr motiviert und gehen mit hohen Erwartungen an diese neue Herausforderung ran.
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