Teamentwicklung in einer Kindertagesstätte und deren Auswirkung auf die Qualität der Arbeit

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Allgemeines/ Begrifflichkeiten
2.1 Definition von Team
2.2 Team-Rollen
2.3 Ziele eines Teams
2.4 Rolle der Leitung

3 Teamentwicklung nach Tuckman
3.1 Forming
3.2 Storming
3.3 Norming
3.4 Performing
3.5 Adjourning

4 Auswirkungen auf die Arbeit
4.1 Auswirkung auf struktureller Ebene
4.2 Auswirkungen auf das Kleinteam
4.3 Auswirkungen auf das Großteam
4.4 Auswirkungen auf die pädagogische Arbeit und auf das Verhalten der

Kinder

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Rollentyp nach Belbin (1996)

1 Einleitung

In den letzten Jahren sind die Anforderungen in Bezug auf die pädagogische Qualität politisch wie auch gesellschaftlich sehr angestiegen. Gegenwärtig liegt der Fokus besonders auf der Weiterentwicklung vieler Kindertagestätten zu Familienzentren und zu inklusiven Einrichtungen, sowie durch die Erweiterung des Rechtsanspruchs für ein- und zweijährige Kinder, zu einem erheblichen Ausbau der Kindertagesbetreuung für Kinder unter drei Jahren (BMFS 2020).

Es werden immer mehr Kindertageseinrichtungen erbaut, auch die Zahl der Fachkräfte in der Kinderbetreuung wachsen seit 2006 stetig (vgl. Autorengruppe Fachkräftebarometer 2019: 21 ff.). Aktuell gibt es jedoch immer noch nicht ge­nügend bzw. nicht ausreichend ausgebildetes Personal, sodass es immer wie­der zu Personellen Engpässen kommt (vgl. Schreyer et al. 2014: 5, 8). Daher ist es umso wichtiger geworden, ein positives Teamklima, sowie gute Arbeitsbedin­gungen und eine positiv wahrgenommene Führung zu schaffen, um Mitarbei- ter*innen an die Arbeitsstätte zu binden und die Fluktuation in Teams zu mini­mieren (vgl. Schreyer et al. 2014: 133).

Eine weitere bedeutende Veränderung ist es, dass Teams in Kindertageseinrich­tungen immer größer und multiprofessioneller werden, und sich durch neue Ko­operationspartner immer weiter vernetzten. Für diese neuen und herausfordern­den Aufgaben ist es ebenso wichtig, eine gut gelingende multidisziplinäre Zu­sammenarbeit sowie ein gutes Teamklima zu schaffen.

Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit dem Thema, wie entsteht und entwickelt sich ein Team und welche Auswirkungen haben die Entwicklungen bzw. das Teamklima auf die Arbeit im Team bzw. auf die pädagogische Arbeit am Kind.

Im zweiten Kapitel werden zunächst Begrifflichkeiten geklärt. Diese Definitionen und Kriterien gelten im weiteren Verlauf der Arbeit als Referenz.

Im dritten Kapitel wird die Teamentwicklung durch das prozess- und problem­orientierte Phasenmodell nach B.W. Tuckman dargestellt und anhand eines Pra­xisbeispiel untermalt.

Die Auswirklungen der Teamarbeit auf der strukturellen Ebene, auf das Team, sowie auf die pädagogische Arbeit mit Kindern werden im vierten Kapitel näher beleuchtet.

Zum Abschluss wird ein Fazit gezogen, welches die einzelnen Kapitel zusam­menfasst und mögliche Perspektiven gezogen.

2 Allgemeines/ Begrifflichkeiten

Um der Arbeit eine theoretische Basis zu geben, gilt es zunächst, die Begriffe Team, Team-Rollen, Ziele von Teams und die Aufgaben der Leitung zu definie­ren.

2.1 Definition von Team

Nach Nerdinger, Blickle & Schaper (2019: 120) ist ein Team:

„1. eine Mehrzahl von Personen,
2. die über längere Zeit
3. in direktem Kontakt stehen,
4. wobei sich Rollen ausdifferenzieren,
5. gemeinsame Normen entwickelt werden und
6. Kohäsion, d. h. ein Wir-Gefühl, besteht.“

In der Arbeit wird diese Definition von „Team“ nach Nerdinger, Blickle und Schaber als Referenz genommen.

Mit dem Team werden alle in einer Kindertageseinrichtung aktiven Personen angesprochen: pädagogische Mitarbeiter*innen, Leitung, Eltern, hauswirt­schaftliches Personal, Student*innen, FSJler*innen und Trägervertreter.

2.2 Team-Rollen

Teams werden zusammengestellt, um an bestimmten Aufgaben zu arbeiten, ge­meinsame Ziele zu erfüllen und Problemlösungen zu finden.

In jedem Team gibt es verschiedene Rollen mit unterschiedlichsten Charakteren. Hierzu gibt es in der wissenschaftlichen Literatur verschiedenste Modelle. Doktor Meredith Belbin, ein Experte auf dem Gebiet Team- und Führungsent­wicklung, entwickelte ein gut handhabbares und verständliches Modell, welches acht charakteristische Teamrollen beschreibt. In seiner zehnjährigen Forschung fand er heraus, wie wichtig und notwendig diese acht verschiedenen Teamrollen für die Teamarbeit sind und welche Konfliktpotenziale sie bergen (vgl. Belbin, 1996: 101 ff.).

In seinem Werk „Management Teams: Why They Succeed or Fail“, welches wei­tergehens vom Originaltext ins Deutsche übersetzt wurde, „Managementteams - Erfolg und Mißerfolg“, beschrieb er folgende achte Persönlichkeitstypen, die er als nützlich in einem Team identifizierte (vgl. Belbin, 1996: 103):

Wertvolle Persönlichkeiten im Team

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schlüsselrollen im Team nach Belbin (1996)

test und weis ihre Stärken unvoreingenommen zu nutzen. Hat eine ausgeprägten Sinn lür Ziele.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schlüsselrollen im Team nach Belbin (1996)

2.3 Ziele eines Teams

Die Stärke, die in einem Team entwickelt werden kann, kommt von der gemein­samen Ausrichtung auf Ziele. Die Umsetzung von Ziele, die sich aus gemein­samen Leitideen ergeben, ist der Grundstein für eine qualitativ gute Teamarbeit. Die Ziele einer Kindertageseinrichtung sind durch verschiedene Gesetze bzw.

Vorgaben, wie zum Beispiel durch das KJHG, das SGB VIII oder dem KiBiz, benannt bzw. bilden das Fundament für weitere Ziele. Diese Vorgaben müssen stets eingehalten werden, können jedoch durch Trägervorgaben, z.B. christliche Wertevermittlung, sowie durch gemeinschaftliche und individuelle Schwerpunkte ergänzt bzw. erweitert werden.

Ziele müssen sachlich und detailliert und für jeden verständlich formuliert sein. Ziele sollten unteranderem auch planbar, machbar und vor allem messbar und überprüfbar sein (vgl. Becker 2016: 35 f.).

Kriterien für die oben genannten Begriffe:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hierzu ein Beispiel:

Bis zum 19.06.2021 wird die Hausarbeit „Teamentwicklung in einer Kindertages­stätte und deren Auswirkung auf die Teamarbeit“, von max. 15 Seiten, für die Prüfungsleistung „BKripPHA“ von Stefanie Lorbeer ausarbeitet und eingereicht. Der grobe Inhalt wurde vorher mit der Dozentin abgestimmt.

Das Ziel ist planbar, denn ist gibt eine klare Zeitangabe und die Anforderung ist definiert. Die Zeitspanne und der Umfang sind realistisch geplant.

Messbarkeit: Der Zuständigkeitsbereich und der Inhalt, sowie die Länge der Ar­beit sind abgeklärt. Die Umsetzung von Ziele, die sich aus gemeinsamen Leit­ideen ergeben, ist der Grundstein für eine qualitativ gute Teamarbeit.

2.4 Rolle der Leitung

Laut der STEGE Studie zeichnet sich eine gute Führungsqualität der Leitung „[.] durch regelmäßiges Feedback, Lob und Anerkennung der Leitungskraft gegen­über den pädagogischen Fachkräften und der damit einhergehenden Wertschät­zung der Arbeit aus“ (2012: 170).

Des weiteren schätzen Teammitglieder*innen die Ratschläge und Unterstützung der Leitung, sowie das aufmerksame Zuhören und das tiefe entgegenbringende Vertrauen in die Arbeit der Mitarbeiter*innen als wichtige Ressource ein (vgl. STEGE 2012: 171).

Eine Teamleitung ist besonders für den kommunizierenden und koordinierenden Bereich verantwortlich und trifft Entscheidungen, welche sie nach außen hin ver­tritt. Intern nimmt die Teamleitung eher die Position des Beraters ein, während sie nach außen hin das gesamte Team repräsentiert. Die Teamleitung wird für das Scheitern des Teams verantwortlich gemacht, daher ist es besonders wich­tig, bei Fehlentwicklung rechtzeitig, durch beispielsweise Supervisionen und Coachings, gegenzusteuern (vgl. Niermeyer 2012: 72).

Die Leitung muss flexible auf die unterschiedliche Entwicklungsphasen des Teams reagieren können. Wie sie reagieren kann bzw. sollte wird im nachfol­genden anhand des Teamphasenmodells nach Tuckman, welches im nachfol­genden Kapitel ausführlich dargestellt wird, näher erläutert (vgl. Becker 2016: 77 f.):

In der Forming Phase ist es als Leitung besonders wichtig, dem Team eine Struk­tur zu geben und sicherzustellen, dass alle die Ziele und ihre Aufgaben ver­standen haben. In der Storming Phase sollte die Leitung sich bewusstmachen, dass das Team Vieles in Frage stellt, auch die Position der Leitung. In dieser Phase werden oft Kleingruppen gebildet, die Leitung sollte neutral und schlich­tend auf- treten und sich auf keine Seite stellen. In der dritten Phase der Tea­mentwicklung, der Norming Phase, sind die Konflikte geklärt und die Teammit­glieder können Probleme selbst lösen. Die Leitung kann mehr Verantwortung an das Team ab- geben. In der Performing Phase funktioniert die Zusammenarbeit. Die Leitung übernimmt die Rolle des Beraters ein. In der Adjourning Phase soll­te die Leitung die erreichten Ziele des Teams hervorheben und die gemeinsame Zeit reflektieren.

3 Teamentwicklung nach Tuckman

Eines der bekanntesten Modelle des prozess- und problemorientierten Ansatzes wurde von B.W. Tuckman im Jahr 1965 veröffentlicht. Tuckman geht davon aus, dass jedes Team verschiedene Entwicklungsphasen durchläuft, welche durch bestimmte Herausforderungen und spezifischen Verhaltensweisen geprägt sind. Die Leitung des Teams muss diese Phasen erkennen, um für diese Phase pas­sende Führungselemente auszuwählen und einzusetzen. Jede Phase beschreibt den Reifegrad dieser Gruppe. Das ursprünglich veröffentlichte Modell von 1965 wurde im Jahre 1977 von Tuckman und Jensen um eine weitere Phase, die Auf­lösungsphase „Adjourning“, erweitert. Diese Phase bezieht sich auf die Gruppen, welche längerfristig zusammenarbeiten, jedoch nach Abschluss ihres Auftrags/ Projektes getrennte Wege gehen.

Im nachfolgenden werden die einzelnen Phasen genauer erläutert und anhand von einem Praxisbeispiel untermalt.

3.1 Forming

Die Forming Phase ist die Phase des Kennenlernens. Die Teammitglieder*innen lernen sich gegenseitig kennen und einzuschätzen. Sie testen, welches Verhal­ten in unterschiedlichen Situationen angebracht ist. Die Beziehungen der Teammitglieder*innen sind untereinander noch völlig offen und unklar und man begegnet sich mit Respekt und Höflichkeit (vgl. Tuckman 1965/1975; Becker 2016: 75). Die Teamstruktur ist durch eine hohe Unsicherheit, aber auch von hohen Erwartungen und Motivation und geprägt.

Ein Beispiel:

Durch die Corona-Pandemie mussten einige Änderungen in der Kita getroffen werden, unteranderem betraf dies auch die einzelnen Gruppenteams und die da­mit verbundene Arbeit. Durch Vorerkrankungen und Risikofaktoren, durften vier Kolleginnen nur noch mit Kindern ab 5 Jahren arbeiten. Die Kolleginnen haben zuvor in zwei verschiedenen Gruppen gearbeitet, und wurden nun als neues Kleinteam zusammengelegt. Es wurde eine Gruppe mit 21 Vorschulkindern zu­sammengestellt und die anderen Kinder, im Alter von zwei bis vier Jahren, wur­den auf die restlichen zwei Gruppen aufgeteilt. Die Teammitglieder kannten sich zwar schon seit Jahren und waren mit deren Arbeit im Großteam vertraut, haben jedoch noch nicht gemeinsam als Kleinteam in einer Gruppe gearbeitet. Auch die Arbeitsbedingungen haben sich komplett geändert, da es sich nun um eine al­tershomogene Gruppe handelt und hierfür neue Ziele für die pädagogische Arbeit gesetzt werden müssen. Die Teammitglieder*innen sind sehr motiviert und gehen mit hohen Erwartungen an diese neue Herausforderung ran.

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