Entwicklung eines strategischen Warengruppenmanagements im Einkauf für Maschinenbauunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Kurzzusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Praktische Relevanz
1.2 Wissenschaftliche Relevanz
1.3 Zielsetzung
1.4 Aufbau der Arbeit
1.5 Methodik

2. Grundlagen des Warengruppenmanagements
2.1 Begriffsdefinitionen und -erläuterungen
2.1.1 Definition und Erläuterung Warengruppe
2.1.2 Definition und Erläuterung Warengruppenmanagement
2.1.3 Definition und Erläuterung Maschinenbau
2.2 Ressourcentheorie zur Erklärung des Forschungsmodells
2.2.1 Grundlagen der Ressourcentheorie
2.2.2 Erklärungsbeitrag und kritische Würdigung der Ressourcentheorie
2.3 Prozessansatz des Warengruppenmanagements
2.4 Einflussfaktoren des Warengruppenmanagements
2.4.1 Organisationsbezogene Faktoren
2.4.2 Mitarbeiterbezogene Faktoren

3. Stand der Literatur und Forschungslücke
3.1 Vorgehensweise der Literaturrecherche
3.2 Ergebnisse der Literaturauswertung
3.3 Ableiten der Forschungslücke

4. Empirischer Teil
4.1 Fokus der empirischen Untersuchung
4.2 Hypothesenentwicklung und Forschungsmodell
4.3 Forschungsdesign
4.3.1 Sampling und Erhebungsmethode
4.3.2 Auswertungsmethoden
4.3.3 Operationalisierung der Variablen
4.4 Durchführung der Untersuchung
4.4.1 Fragebogenkonstruktion
4.4.2 Vorgehen bei der Datenerhebung
4.5 Auswertung der Daten
4.5.1 Beurteilung der Gütekriterien (Validität, Reliabilität)
4.5.2 Deskriptive Auswertung und Stichprobenbeschreibung
4.5.3 Überprüfung der Hypothesen
4.5.4 Diskussion und Interpretation der Ergebnisse

5. Implikationen, Limitationen und Ausblick
5.1 Praktische Implikationen
5.2 Wissenschaftliche Implikationen
5.3 Limitationen und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Kurzzusammenfassung

Wie gelingt es Unternehmen die wachsende strategische Bedeutung des Einkaufs in die Praxis umzusetzen und zur erfolgreichen Strategieentwicklung zu nutzen? Eine mögliche Antwort auf diese Frage liegt im strategischen Warengruppenmanagement (WGM), dem Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit.

Das WGM (engl. category management) ist ein strategischer Prozessansatz, mit dem Ziel auf Basis der Segmentierung des Beschaffungsvolumens in Warengruppen (WG) und deren funktionsübergreifender Bearbeitung die optimale Beschaffungsstrategie für die jeweilige WG zu identifizieren und zu implementieren.¹ Es wird als strategischer Erfolgsfaktor betrachtet, da es der Einkaufsfunktion dazu verhilft, ihren Wertbeitrag zur Schaffung und Aufrechterhaltung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu leisten.² Dies spielt insbesondere vor dem Hintergrund der wachsenden Herausforderungen für den Einkauf in Form von komplexen Wertschöpfungsstrukturen und wachsenden Kundenanforderungen sowie dem damit einhergehenden erschwerten Umgang mit Lieferanten zunehmend eine wichtige Rolle. Insbesondere Unternehmen der Maschinenbaubranche sehen sich aufgrund ihrer Branchencharakteristika mit diesen Herausforderungen konfrontiert. Die hohe Komplexität und Innovativität sowie die Technologieintensivität, die eine hohe kundenindividuelle Fertigung erfordern, erschweren die Arbeit des strategischen Einkaufs.³

Daher besteht das Ziel dieser Forschungsarbeit darin, zu erarbeiten, wie ein Ansatz zur Entwicklung eines strategischen Warengruppenmanagements im Einkauf für Maschinenbauunternehmen aussieht, wobei sich die Untersuchung auf direkte Materialien beschränkt. Mit Hilfe theoretisch-konzeptioneller und empirisch-quantitativer Methoden soll darauf aufbauend die folgende Forschungsfrage beantwortet werden:

Welche internen Faktoren beeinflussen den Prozess und Erfolg des strategischen Warengruppenmanagements in Unternehmen der Maschinenbaubranche?

Neben der hohen praktischen Relevanz hat das Thema auch an wissenschaftlichem Interesse gewonnen. Es existiert eine Vielzahl an Studien, die die strategische Bedeutung des WGMs aufgreift und sich mit Erfolgsfaktoren im Rahmen der WG-Strategieentwicklung beschäftigt. Da jedoch keine Arbeit identifiziert werden konnte, die sich gleichzeitig auch mit dem Einfluss der Maschinenbaucharakteristika auf die Gestaltung und den Erfolg des WGMs beschäftigt, ergibt sich an dieser Stelle empirischer Forschungsbedarf.

Auf Basis von Sekundärliteraturauswertung konnten sowohl organisationsbezogene als auch mitarbeiterbezogene Faktoren identifiziert werden, die eine wichtige Rolle im WGM-Prozess spielen. Insbesondere zwei dieser Faktoren scheinen im Maschinenbau eine höhere Bedeutung als in anderen Branchen des produzierenden Gewerbes zu haben: Zum einen das technische Fachwissen des Warengruppenteams basierend auf der Studie von Carr und Smeltzer⁴ und zum anderen die funktionsübergreifende Zusammenarbeit fundiert über diverse Publikationen.⁵ Dies kann auf die höhere Technologieintensivität, Innovativität und Qualitätsorientierung sowie die Fertigung kundenindividueller komplexer Produkte zurückgeführt werden. Diese industriellen Besonderheiten erfordern nicht nur eine Involvierung vieler Abteilungen in die Warengruppenstrategieentwicklung, sondern auch eine hohe Zusammenarbeit verschiedener Unternehmensbereiche sowie ein ausgeprägtes technisches Fachwissen des WG-Teams. Daher wird der positive Einfluss dieser beiden Faktoren auf das WGM und dessen Erfolgsbeitrag zur Einkaufsoptimierung tiefergehend untersucht. Das zugrundeliegende Forschungsmodell betrachtet neben dem direkten positiven Effekt der Einflussfaktoren, auch den moderierenden Effekt der Maschinenbaubranche.

Die Stichprobe (n=113) der Studie besteht aus Unternehmen des produzierenden Gewerbes, um einen Vergleich zwischen Maschinenbauunternehmen und anderen Firmen des Gewerbes treffen zu können. Dabei beschränkt sie sich konkret auf Einkaufs- und Warengruppenleiter bzw. -manager sowie Einkaufsmitarbeiter, die an Warengruppenprojekten beteiligt sind. Im Rahmen einer Online-Umfrage werden die Untersuchungsdaten über einen Zeitraum von drei Wochen erhoben. Anschließend erfolgt die Prüfung der Gütekriterien, wobei sich nach Anpassung einer Skala eine Reliabilität von α > 0,704 für alle Skalen des Forschungsmodells ergibt und mittels explorativer Faktorenanalyse für jede Skala ein Faktor extrahiert werden kann. Darauf aufbauend erfolgt die Hypothesenüberprüfung mittels einer Korrelationsanalyse und einer anschließenden multiplen Regressionsanalyse.

Die zunehmende Bedeutung des WGMs kann im Rahmen der wissenschaftlichen Studie bestätigt werden. Es liefert einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung des Einkaufserfolgs in Form von nachhaltigen Kosteneinsparungen, höherer Transparenz über Einkaufsprozesse oder zunehmender Flexibilität und Schnelligkeit, mit der auf Veränderungen am Markt reagiert werden kann. Die Mehrzahl der Unternehmen nutzt daher einen WGM-Ansatz zur Strategieentwicklung im Einkauf (83 %), wobei der grundlegende Prozessansatz unabhängig von der Branche ist.

Dabei übt laut Korrelationsanalyse und multipler Regressionsanalyse insbesondere das technische Fachwissen des WG-Teams einen positiven Einfluss auf den Erfolg des WGMs aus
(r = 0,405 und standardisierter Koeffizient b = 0,334). So sind die Fachkenntnisse des Teams bereits in der Phase der Datenanalyse nützlich, um die WG zu klassifizieren und zu bewerten. Zudem spielt es eine wichtige Rolle bei der eigentlichen Strategieentwicklung, um realistische und umsetzungsfähige Strategien zu entwerfen. Die Tatsache, dass eine Firma dem Maschinenbau angehört, verstärkt diese positive Korrelation (r = 0,620 und standardisierter Koeffizient
b = 0,536). Denn zur erfolgreichen Entwicklung von WG-Strategien für direkte Materialien ist Verständnis über die Beschaffungsobjekte, deren Verwendung, Nutzen und Zusammensetzung sowie über die Produktionsprozesse erforderlich. Da im Maschinenbau insbesondere Produkte mit hohem Technologiegehalt produziert und technische Arbeitsvorgänge ausgeführt werden, spielen vor allem technische Kenntnisse eine wichtige Rolle. Das bedeutet, die allgemein gültige Bedeutung des Fachwissens im WGM in der produzierenden Industrie ist für Maschinenbauunternehmen noch größer.

Ebenso spielt die crossfunkionale Zusammenarbeit in fast jedem Schritt des Prozesses eine bedeutende Rolle. So trägt sie zu einer einfachen und schnellen Datensammlung bei und ermöglicht durch abteilungsübergreifende Kommunikation die Steigerung der Akzeptanz eines WG-Projekts im gesamten Unternehmen. Darüber hinaus ist sie hilfreich bei der Entwicklung realistischer Strategien und deren Umsetzung sowie Kontrolle. Auch wenn die Regressionsanalyse keinen signifikanten Einfluss feststellen kann (t-Test: α* = 0,134 bei Irrtumswahrscheinlichkeit 99 %) zeigt die Korrelationsanalyse einen positiven Zusammenhang (r = 0,308). Jedoch besitzt die funktionsübergreifende Kooperation in allen Branchen eine gleich große Bedeutung, da die Branche den Einfluss der Zusammenarbeit auf den WGM-Erfolg nicht moderiert (F-Test zeigt keine Repräsentativität). Die folgende Abbildung veranschaulicht die statistischen Ergebnisse der durchgeführten Hypothesenprüfung.

Abbildung 1: Forschungsdesign und statistische Ergebnisse der Hypothesenprüfung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusätzlich zu den beiden untersuchten Faktoren ist ein Großteil des WGM-Erfolgs auf andere Einflussgrößen zurückzuführen ist. Aufgrund einiger Limitationen der Forschungsarbeit, liefern die Ergebnisse nur einen kleinen Einblick in den Einfluss interner Unternehmensfaktoren auf den WGM-Erfolg. Darüber hinaus liefert die Datengrundlage eine Basis für weiteren empirischen Forschungsbedarf.

Die vorliegende Arbeit liefert Einkaufsleitern, Warengruppenleitern oder auch Einkaufsmitarbeitern Einblicke in die Entwicklung eines erfolgreichen WGMs sowie in Wirkungszusammenhänge zwischen internen Einflussfaktoren und dem Erfolgsbeitrag des category managements. Sowohl für Unternehmen, die noch kein WGM nutzen als auch Unternehmen, die bereits einen Warengruppenmanagementansatz eingeführt haben, bietet die Arbeit praktische Implikationen.

Da der Fokus der Arbeit auf der Untersuchung des Maschinenbaus liegt, ergeben sich vor allem praktische Implikationen für die Einkaufsfunktion in Maschinenbauunternehmen. Durch den empirisch nachgewiesenen Erfolgsbeitrag und die Bedeutung interner Einflussfaktoren, liefert die Arbeit auch in wissenschaftlicher Hinsicht einen Mehrwert.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Chronologische Entwicklung der WGM-Publikationen

Abbildung 2: Bezugsrahmen

Abbildung 3: WGM-Prozess

Abbildung 4: Priorisierungs-Matrix

Abbildung 5: Day-One-Analyse

Abbildung 6: Beispielhafte Pareto-Charts der Spend-Analyse

Abbildung 7: Einkaufsportfolio

Abbildung 8: Lieferanten-Präferenz-Matrix

Abbildung 9: Verwendung wirtschaftswissenschaftlicher Theorien in der WGM-Literatur

Abbildung 10: WGM-Literaturbeiträge nach thematischen Schwerpunkten

Abbildung 11: Soll-Profile der Einflussfaktoren im WGM

Abbildung 12: Forschungsmodell

Abbildung 13: Branchenverteilung innerhalb der Stichprobe

Abbildung 14: Nutzung eines WGM-Ansatzes innerhalb der Stichprobe

Abbildung 15: Schritte des WGM-Prozesses

Abbildung 16: Streudiagramme

Abbildung 17: Ergebnisse der Hypothesenprüfung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht über Forschungsmethoden

Tabelle 2: Charakteristika von Unternehmen der Maschinenbaubranche

Tabelle 3: Interne Daten im WGM

Tabelle 4: Externe Daten im WGM

Tabelle 5: Warengruppenstrategien und Einkaufshebel nach Warengruppen-Klassen

Tabelle 6: Operationalisierung der unabhängigen und abhängigen Variablen

Tabelle 7: Voraussetzungen der Faktorenanalyse

Tabelle 8: Modellprämissen des Regressionsmodells

1. Einleitung

Aufgrund steigender Kundenanforderungen nach individuellen Lösungen, abnehmender Kundenloyalitäten⁶ sowie wachsender Interdependenzen zwischen Lieferanten und Abnehmern wird die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile für Unternehmen wichtiger denn je. In diesem Zusammenhang gewinnt der strategische Einkauf zunehmend an Bedeutung, da er einen wesentlichen Wertbeitrag zur strategischen Wettbewerbsposition und folglich dem Unternehmenserfolg leisten kann.⁷ Dies erfolgt über die Entwicklung effizienter Einkaufsstrategien⁸, wobei das Warengruppenmanagement (WGM) zum strategischen Erfolgsfaktor wird.⁹

Aufgrund von Entwicklungen wie der Globalisierung der Märkte, der fortschreitenden Technologieentwicklung oder der zunehmenden Verflechtung der Weltwirtschaft haben sich komplexe und global vernetzte Wertschöpfungsnetzwerke herausgebildet.¹⁰ In diesem Zusammenhang und aufgrund der zusätzlich steigenden Forderungen nach kundenindividuellen Lösungen entstehen vermehrt Kooperationen und wertschöpfungskettenübergreifende Zusammenarbeiten, die mit wachsenden Interdependenzen zwischen Lieferanten und Abnehmern einhergehen.¹¹ Hinzu kommt, dass Firmen sich verstärkt auf ihre Kernkompetenzen fokussieren und andere Aktivitäten auf Wertschöpfungspartner übertragen.¹²

In diesem Zuge hat sich die Bedeutung der Beschaffungsfunktion einem Wandel unterzogen. Der Einkauf wird nicht mehr nur als operative, den Beschaffungsprozess ausführende Funktion verstanden, sondern hat sich zu einer strategischen Funktion entwickelt, die auf Wertschöpfung und die Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile abzielt.¹³ Seit 1990 wird die strategische Bedeutung des Einkaufs in der Betriebswirtschaftslehre diskutiert. Dabei konnte eine Entwicklung von einer rein passiven Rolle des Einkaufs über eine unterstützende Funktion hin zur strategischen Rolle des Einkaufs festgestellt werden.¹⁴

Die Einkaufsfunktion kann auf vielfältige Art und Weise zum Unternehmenserfolg beitragen. Einerseits kann beispielsweise durch die Erzielung von Kostensenkungen¹⁵ der finanzielle Erfolg verbessert werden. Andererseits können sowohl Innovationsleistungen sowie Produkt- oder Dienstleistungsqualität als auch die Nachhaltigkeit der eigenen Produkte¹⁶ durch die effiziente Auswahl der richtigen Lieferanten¹⁷ beeinflusst werden.

Im Zusammenhang mit diesem Wandel der Einkaufsfunktion geht auch die wachsende Bedeutsamkeit der Strategieentwicklung auf Einkaufsebene einher. Allerdings lässt sich nur schwer eine Beschaffungsstrategie entwerfen, die auf eine Vielzahl unterschiedlicher Beschaffungsobjekte übertragbar ist. Vielmehr müssen sich die Strategien nach den Charakteristika der unterschiedlichen Beschaffungsobjekte unterscheiden. Demnach lässt sich die Funktionalstrategie der Einkaufsfunktion durch die Entwicklung von Warengruppenstrategien auf Beschaffungsobjektebene konkretisieren und anhand der Festlegung von taktischen Einkaufshebeln durch konkrete Maßnahmen umsetzen.¹⁸ Dies erfolgt im Rahmen des strategischen WGMs. Während das Konzept früher oftmals lediglich als Organisationsform zur Strukturierung des Einkaufs nach Warengruppen verstanden wurde, hat die Bedeutung des WGMs als strategisches Instrument sowohl in der praxisorientierten Literatur als auch in der Wissenschaft in den letzten Jahren zugenommen.¹⁹

1.1 Praktische Relevanz

Das WGM wird als fester Bestandteil professioneller Einkaufsorganisationen gesehen und hat sich in der Praxis durchgesetzt.²⁰ Trotz der zunehmenden praxisorientierten Literaturbeiträge, die die strategische Bedeutung thematisieren, wird davon ausgegangen, dass es vielen Unternehmen in der Praxis nicht gelingt, das WGM als strategisches Instrument zu nutzen.²¹ Allerdings ist es für Unternehmen wichtig, die strategische Bedeutung des WGMs nicht nur theoretisch zu kennen, sondern in der Praxis erfolgreich umzusetzen, um davon zu profitieren.

Die Verantwortung des Einkaufs in der Beschaffung komplexer und spezifischer Objekte sowie im Management steigender Beschaffungsvolumina steigt aufgrund der sinkenden eigenen Wertschöpfungstiefe und globalen Wertschöpfungsketten. Hinzu kommt der erschwerte Umgang mit Lieferanten, die verstärkt zu Wertschöpfungspartnern werden und somit einen großen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens ausüben. Beschaffungsnetzwerke müssen daher an die komplexen und globalen Wertschöpfungsstrukturen angepasst werden, indem globale Bündelungsvorteile und Einsparpotenziale realisiert werden sowie wertschöpfungsübergreifende Lieferantenbeziehungen gemanagt werden. Zudem eröffnet die fortschreitende Digitalisierung und Vernetzung Chancen für den Einkauf und stellt ihn gleichzeitig vor wachsende Herausforderungen. Hinzu kommt, dass die mit diesen Entwicklungen verbundene wachsende Anzahl an Risiken im Einkauf professionell zu managen sind.²² Das WGM wird an dieser Stelle zu einem strategischen Erfolgsfaktor, da es der Einkaufsfunktion dazu verhilft, ihren Wertbeitrag zur Schaffung und Aufrechterhaltung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu leisten. Somit trägt es indirekt zur Steigerung des Unternehmenserfolgs bei.

Ein strategisches WGM ermöglicht die systematische Entwicklung von Warengruppenstrategien, die über ein deutlich höheres Kosteneinflusspotenzial verfügen als operative Maßnahmenbündel.²³ Die Erzielung von kurzfristigen Gewinnen und Senkung von Materialkosten allein sind nicht ausreichend, um nachhaltige und strategische Wertbeiträge zu schaffen.²⁴ Mit Hilfe eines strategischen WGMs hingegen können durch eine effiziente warengruppenbezogene Strategieentwicklung hohe Einsparpotenziale identifiziert und realisiert werden sowie somit zur Erreichung einer nachhaltigen Kostensenkung beitragen. Dies wird unter anderem bestätigt in Projekten der Beratungsfirma Roland Berger mit Kunden unterschiedlicher Industrien, in denen im Rahmen des WGMs Einsparungen in Höhe von vier bis zwölf Prozent bei Material- und Prozesskosten erzielt werden konnten.²⁵ Zudem werden die generelle Identifikation von Einsparpotenzialen durch die differenzierte Darstellung auf Warengruppenebene sowie die Erfolgsmessung erleichtert, indem warengruppenspezifische Faktoren berücksichtigt werden. Die Kennzahlen zur Erfolgsmessung lassen sich dabei nach Warengruppen bilden und auswerten.²⁶

Darüber hinaus ermöglicht ein WGM die Schaffung höherer Transparenz über Vorgänge und Tätigkeiten im Einkauf sowie die effiziente Zuweisung von Verantwortlichkeiten. Dies geht damit einher, Bündelungspotenziale und Standardisierungsmöglichkeiten aufzudecken sowie komplexe Vorgänge besser beherrschen zu können.²⁷ Dies führt folglich zur Optimierung der Einkaufsfunktion und wirkt sich wiederum positiv auf den Unternehmenserfolg aus. Gleichzeitig bildet eine höhere Transparenz auch eine bessere Kommunikationsgrundlage, um strategische Einkaufsentscheidungen und -handlungen innerhalb des Unternehmens und extern an Stakeholder zu kommunizieren. In diesem Rahmen ist auch auf die Flexibilität und Schnelligkeit, mit der auf Veränderungen im Beschaffungsmarkt oder Unternehmensumfeld reagiert werden kann, hinzuweisen.²⁸

Grundsätzlich bildet das WGM eine breite Nutzenbasis für zahlreiche Vorgänge im Einkauf, ebenso wie für funktionsübergreifende Aktivitäten. So kann das WGM auch als Basis für ein effizientes Lieferanten- sowie Lieferantenbeziehungsmanagement genutzt werden. Beispielsweise sind aufgrund unterschiedlicher Wichtigkeit der Warengruppen verschieden ausgeprägte Beziehungen zu den Lieferanten zu pflegen und deren Leistung mehr oder weniger intensiv zu beobachten und zu messen.²⁹

Darüber hinaus kann der Einkauf durch eine warengruppenspezifische Strategieentwicklung seinen Beitrag zur Steigerung der Innovationsleistung des Unternehmens erhöhen. Dies kann durch die Auswahl innovativer Lieferanten für strategisch wichtige Warengruppen erfolgen. Auf dieselbe Weise kann das WGM die Dienstleistungs- oder Produktqualität beeinflussen.

Des Weiteren bietet das WGM die Basis für ein effizientes Risikomanagement. Durch warengruppenbezogene Analysen lassen sich Risiken leichter aufdecken und konkrete Risikominimierungsstrategien angepasst an die Warengruppenbesonderheiten entwickeln.

Die zuvor beschriebenen Entwicklungen, wie beispielsweise wachsende Kundenforderungen nach individuellen Lösungen und zunehmende Beschaffungsvolumina stellen insbesondere in Unternehmen der Maschinenbaubranche den Einkauf vor große Herausforderungen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass diese Industrie sich durch eine hohe Komplexität, Innovativität sowie Qualitätsorientierung auszeichnet. Darüber hinaus sind technologieintensive Produkte, die eine kundenindividuelle Fertigung erfordern, charakterisierend für den Wirtschaftszweig. Daher ist die Entwicklung eines strategischen WGMs vor allem in Maschinenbauunternehmen von großer Bedeutung. Aufgrund der Branchencharakteristika werden die allgemein beschriebenen Herausforderungen für die Beschaffung in dieser Industrie zusätzlich verstärkt. Die Einkaufsfunktion in Firmen dieser Branche ist somit häufig damit konfrontiert ein breites Beschaffungsspektrum mit einer hohen Teilevielfalt zu managen.³⁰ Zudem herrscht aufgrund des hohen Grads an Einzelfertigung und Single Sourcing eine geringe Planbarkeit verbunden mit einer hohen Lieferantenabhängigkeit.³¹

Die systematische Entwicklung eines strategischen WGMs trägt zur Optimierung des Einkaufs in Maschinenbauunternehmen bei. Die Firmen steigern somit ihre Chance den branchenspezifischen Herausforderungen im Einkauf gerecht zu werden. Aufgrund der oben beschriebenen Bedeutung und Vorteile des WGMs hat diese Forschungsarbeit eine hohe praktische Relevanz für Unternehmen des produzierenden Gewerbes, insbesondere innerhalb der Maschinenbaubranche. Es sollen Einflussfaktoren und Besonderheiten erarbeitet werden, die im Maschinenbau bei der Entwicklung eines WGMs zu beachten sind.

1.2 Wissenschaftliche Relevanz

Die empirische Untersuchung der strategischen Bedeutung des WGMs hat seit Anfang der 2000er deutlich zugenommen³² (vgl. Abb. 1). In diesem Rahmen ist auch das wissenschaftliche Interesse an dem Verständnis und der Bedeutung von Einflussfaktoren auf das WGM-Konzept gestiegen. Allerdings ist der Großteil der Publikationen der letzten zwei bis drei Jahre praxisgetrieben und unterliegt daher nicht den wissenschaftlichen Normen.

Abbildung 1: Chronologische Entwicklung der WGM-Publikationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grajczyk, K. J. (2016), S. 74.

Die ab dem Jahr 2000 identifizierten WGM-Publikationen können grob in zwei Richtungen unterschieden werden. Zum einen in Beiträge, die die Einkaufsfunktion oder den strategischen Einkauf in seiner Gesamtperspektive behandeln und das WGM nur als untergeordneten Aspekt thematisieren. Zum anderen solche Veröffentlichungen, die sich schwerpunktmäßig mit dem Thema des WGMs beschäftigen. Auf thematischer Ebene lassen sich die Literaturbeiträge wiederum in verschiedene Forschungsbereiche unterteilen. In den letzten Jahren haben insbesondere solche Publikationen zugenommen, die sich thematisch mit der Entwicklung von Warengruppenstrategien und -taktiken befassen. Darauffolgend konnten Arbeiten identifiziert werden, die sich mit strukturellen Aspekten des WGMs beschäftigen und das WGM in erster Linie als hybride Einkaufsorganisationsform ansehen. Am seltensten wurden Veröffentlichungen gefunden, die sich mit der Erfolgsperspektive des WGMs beschäftigen oder die prozessorientierte Sichtweise des gesamten WGM-Konzepts behandeln. Die Arbeiten, die sich inhaltlich mit Warengruppenstrategien beschäftigen, stellen zwar verschiedene Prozessansätze vor, beschränken sich jedoch auf den Schritt der Strategieentwicklung und vernachlässigen andere Aspekte eines übergreifenden WGM-Konzepts.

Im Zuge der allgemein gestiegenen Relevanz des WGMs in der Wissenschaft hat auch die empirische Forschung zu konkreten Einflussfaktoren des WGMs zugenommen. Hierbei untersuchen einige Autoren Kontextfaktoren des WGMs, wie zum Beispiel Beschaffungs- und Abnehmermarktcharakteristika. So analysieren Heikkilä/Kaipia (2009) beispielsweise die Unterschiede in WGM-Praktiken in Abhängigkeit von kontextuellen Faktoren, wie der Industrie, den Kunden oder der Veränderungsrate des Geschäfts.³³ Hesping (2015) hingegen untersucht Kontextfaktoren als moderierende Variablen auf die Verbindung zwischen Einkaufshebeln und dem Erfolg einer Warengruppe.³⁴ Bei der Untersuchung des Einflusses von Kontextfaktoren auf das WGM bzw. Warengruppenstrategien oder -praktiken greifen manche Autoren zur Erklärung auf die Kontingenztheorie zurück.³⁵ Andere Arbeiten untersuchen die Bedeutung warengruppen- und einkaufsspezifischer Faktoren, wie Warengruppenbesonderheiten, die Lieferantenstruktur oder die Lieferantenbeziehung für die Entwicklung von Warengruppenstrategien.³⁶ Die wenigsten Publikationen betrachten den Einfluss allgemeiner organisationsinterner Faktoren, wie beispielsweise Mitarbeiterfähigkeiten und -kenntnisse oder strukturelle Faktoren, wie die Einkaufsorganisationsstruktur.

Zudem wird bei den meisten Forschungsarbeiten, die das Verständnis gewisser Faktoren im Rahmen des WGMs behandeln, der Einfluss auf die Art der Warengruppenstrategie oder -taktiken untersucht. Der umfassende WGM-Prozess allerdings wird kaum berücksichtigt. In diesem Zusammenhang wurde lediglich eine Arbeit gefunden, die den Einfluss interner, betrieblich-struktureller Faktoren auf das WGM als gesamtes Konzept untersucht.³⁷ Als theoretischer Erklärungsansatz dient an dieser Stelle der Resource-Based-View, um die internen Faktoren als strategische Ressourcen zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu erklären.

Die meisten empirischen WGM-Beiträge führen Untersuchungen in produzierenden Unternehmen durch und nutzen unter anderem auch Firmen der Maschinenbaubranche. Allerdings wird keine Unterscheidung zwischen den Branchen vorgenommen und die Besonderheiten des Maschinenbaus im Zusammenhang mit dem WGM nicht thematisiert. Es konnte keine Forschungsarbeit identifiziert werden, die untersucht, welche Faktoren insbesondere im Maschinenbau eine Rolle bei der Entwicklung eines WGMs spielen und welche Aspekte in dieser Branche im WGM zu berücksichtigen sind. Das bedeutet, es gibt einige empirische Beiträge zu der Thematik, die ergründet haben, dass gewisse interne und externe Faktoren auf die Entwicklung des WGMs sowie Warengruppenstrategien Einfluss nehmen. Allerdings ist das Thema bezugnehmend auf interne Einflussfaktoren in der Maschinenbaubranche noch nicht erschlossen, sodass die vorliegende Forschungsarbeit an dieser Stelle von hoher wissenschaftlicher Relevanz ist und sich folgende Forschungsfrage ergibt:

Welche internen Faktoren beeinflussen den Prozess und Erfolg des strategischen WGMs in Unternehmen der Maschinenbaubranche?

1.3 Zielsetzung

Das Ziel dieser Forschungsarbeit ist es, zu erarbeiten, wie ein Ansatz zur Entwicklung eines strategischen WGMs im Einkauf für Maschinenbauunternehmen aussieht. Dazu soll zunächst erarbeitet werden, welcher Prozess bei der Entwicklung eines strategischen WGMs durchlaufen wird und wie dessen methodischer und inhaltlicher Aufbau sich gestaltet. Darauf aufbauend soll analysiert werden, welche internen Faktoren den Ablauf, die Gestaltung und letztlich den Erfolg des WGMs beeinflussen. Um insbesondere die Einflussfaktoren in Unternehmen der Maschinenbaubranche zu ermitteln, soll der moderierende Effekt der Branche durch Berücksichtigung der Charakteristika des Maschinenbaus untersucht werden. Da die Entwicklung eines WGMs einen Prozessansatz impliziert und das WGM als Prozessansatz verstanden wird³⁸, wird in dieser Arbeit der Fokus auf die prozessorientierte Sichtweise des WGMs gelegt.

Darüber hinaus zielt die Arbeit darauf ab, mit Hilfe der gewonnenen Erkenntnisse Handlungsempfehlungen für die Einkaufspraxis von Maschinenbauunternehmen abzuleiten.

Aus dieser Zielsetzung ergibt sich der in Abbildung 2 dargestellte Bezugsrahmen.

Abbildung 2: Bezugsrahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

1.4 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Im Anschluss an die Einleitung folgt im zweiten Kapitel die Darstellung der theoretischen Grundlagen. Neben den Begriffsdefinitionen und Erläuterungen der einzelnen Variablen wird in diesem Abschnitt die Ressourcentheorie als Erklärungsansatz für das Forschungsmodell beschrieben und einer kritischen Würdigung unterzogen. Anschließend werden in den beiden Unterkapiteln 2.3 und 2.4 der Prozessansatz des WGMs dargestellt sowie die Einflussfaktoren im WGM ermittelt. In diesem Rahmen werden die ersten theoretischen Erkenntnisse zur Beantwortung der Forschungsfrage gewonnen und somit wichtige theoretische Bausteine für den weiteren Vorgang gelegt.

Im nächsten Kapitel wird der Stand der Literatur aufgearbeitet, um darauf aufbauend in Abschnitt 3.3 die Forschungslücke abzuleiten. Dieses Kapitel dient als Basis zur Verfassung der in der Einleitung dargestellten wissenschaftlichen Relevanz.

Das vierte Kapitel umfasst den empirischen Teil der Arbeit. Als Erstes wird der Fokus der empirischen Untersuchung festgelegt, um in Anlehnung daran das Forschungsmodell aufzubauen und die Hypothesen zu den Haupt- und Moderatoreffekten zu entwickeln.

Anschließend erfolgt die Darstellung des der Arbeit zugrundeliegenden Forschungsdesigns inklusive Beschreibung des Samplings sowie der Datenerhebungs- und Auswertungsmethoden. Zusätzlich werden an dieser Stelle die Variablen des Forschungsmodells operationalisiert. Darauffolgend wird im Unterkapitel 4.4 die Durchführung der Untersuchung beschrieben, wobei neben der Fragebogenkonstruktion das Vorgehen bei der Datenerhebung erklärt wird. Im nächsten Abschnitt erfolgt die Auswertung der Daten. Neben der Beurteilung der Gütekriterien erfolgt in diesem Kapitel eine deskriptive Auswertung der Daten sowie die Überprüfung der Hypothesen anhand von multivariaten Analyseverfahren. Anschließend erfolgt die Interpretation und Diskussion der Ergebnisse sowie eine Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse.

Im fünften Kapitel erfolgt die Reflexion der in der Theorie und Forschungsarbeit erarbeiteten Erkenntnisse an dem Praxisbeispiel der Boll & Kirch Filterbau GmbH. Im Anschluss an eine kurze Unternehmensvorstellung wird das WGM der Firma untersucht. Nach einem Soll-Ist-Vergleich werden auf Basis der Untersuchungsergebnisse Handlungsempfehlungen zur Entwicklung eines WGMs abgeleitet.

Im letzten Kapitel erfolgt die Darstellung praktischer und wissenschaftlicher Implikationen sowie die Beschreibung der Limitationen der Forschungsarbeit. Zusätzlich wird ein Ausblick auf weitere Untersuchungsmöglichkeiten gegeben.

1.5 Methodik

Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird auf eine Kombination aus einem theoretischen und einem empirischen Verfahren zurückgegriffen. Die Bearbeitung der Forschungsfrage erfolgt dabei in vier Schritten, in denen verschiedene Forschungsmethoden angewendet werden. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Methoden in den jeweiligen Arbeitsschritten.

Tabelle 1: Übersicht über Forschungsmethoden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Die empirisch-quantitative Untersuchung bezieht sich demnach nur auf einen Teilbereich der Untersuchung der gesamten Masterarbeit.³⁹ Zur Beantwortung der Forschungsfrage soll in einem ersten Schritt ermittelt werden, welcher Prozess in einem WGM durchlaufen wird. Dazu wird methodisch eine Literaturanalyse durchgeführt. Auf deren Basis werden in der Sekundärliteratur beschriebene Prozessansätze des WGMs diskutiert und zu einem optimalen Ansatz kombiniert. Im zweiten Schritt wird ebenfalls anhand von bestehender Literatur ausgearbeitet, welche internen Faktoren den WGM-Prozess beeinflussen. Zudem liegt der Ausarbeitung der Faktoren, die in Unternehmen der Maschinenbaubranche eine höhere Bedeutung haben, eine theoretische Vorgehensweise zugrunde. Dieser Schritt erfolgt durch eine Verknüpfung der Literaturbeiträge zum WGM und der Literatur zum Thema Maschinenbau. Erst der letzte Teil der Untersuchung erfolgt in Form einer empirischen Untersuchung. Mittels eines quantitativen Forschungsansatzes soll zum einen untersucht werden, welchen Einfluss die im dritten Schritt ermittelten Faktoren auf den WGM-Prozess haben. Zum anderen soll ermittelt werden, ob der Einfluss auf das WGM im Maschinenbau höher ist als in anderen Branchen des produzierenden Gewerbes.

2. Grundlagen des Warengruppenmanagements

Zur Schaffung eines einheitlichen Verständnisses werden die für diese Arbeit relevanten Begrifflichkeiten im folgenden Kapitel definiert und erläutert. Zudem werden die Charakteristika des Maschinenbaus ausgearbeitet, die Ressourcentheorie als Erklärungsbeitrag aufgeführt, der Prozessansatz des WGMs erläutert und die internen Einflussfaktoren des WGMs vorgestellt.

2.1 Begriffsdefinitionen und -erläuterungen

2.1.1 Definition und Erläuterung Warengruppe

Der Begriff Warengruppe (WG) wird nicht nur im Rahmen der Einkaufsliteratur verwendet, sondern findet ebenso häufig Anwendung in Literaturbeiträgen zu den Themengebieten Vertrieb, Marketing und insbesondere im Handel.⁴⁰ Im Folgenden soll jedoch auf Definitionen aus der Einkaufsliteratur zurückgegriffen werden.

In der deutschsprachigen Literatur wird der Begriff WG häufig mit der Bezeichnung Materialgruppe synonym verwendet. In englischsprachiger Literatur finden sich die Begrifflichkeiten category, commodity group, product group oder material group wieder.⁴¹ So bezeichnen Monczka, R. M. et al. eine WG als „category (that) refers to a specific family of products or services that are used in delivering value to the end customer.“⁴² Während diese Definition keine einkaufsspezifischen Faktoren berücksichtigt, gehen andere Autoren verstärkt auf den Einkaufskontext ein, wie beispielsweise Schuh, G. et al. Sie definieren eine WG als eine Gruppe von Beschaffungsobjekten, die sich im Hinblick auf ihre Eigenschaftsausprägungen ähneln, während sie sich von Beschaffungsobjekten außerhalb der Gruppe unterscheiden.⁴³ Kriterien, nach denen eine WG klassifiziert werden kann, können beispielsweise Rohstoffarten, Beschaffungsmärkte, Fertigungsverfahren oder Lieferanten sein.⁴⁴ In der Definition von van Weele, A. J./Eßig, M. dagegen wird der Begriff stärker in Bezug zum Beschaffungsmarkt gesetzt. Nach den Autoren handelt es sich bei einer WG um eine „Gruppe von kohärenten, auf Märkten erworbenen Produkten oder Dienstleistungen, die im Unternehmen zur Deckung des Bedarfs interner oder externer Kunden eingesetzt werden.“⁴⁵ So finden sich zahlreiche deutsch- und englischsprachige Definitionen wieder, die sich lediglich minimal voneinander unterscheiden.⁴⁶ Im Rahmen dieser Arbeit werden die Ansätze mehrerer Definitionen verknüpft. Eine WG bezeichnet demnach eine homogene Gruppe an Produkten oder Dienstleistungen, die sich hinsichtlich ihrer Produkteigenschaften und ihrem Einkaufsvolumen ähneln und am selben Markt beschafft werden.

Grundsätzlich lassen sich zwei Warengruppentypen unterscheiden: Kategorien direkter Materialien und indirekter Materialien.⁴⁷ Während die direkten Warengruppen Produkte oder Dienstleistungen beinhalten, die direkt in die Herstellung des Endproduktes einfließen, wie beispielsweise Rohstoffe oder Verpackungsmaterialien, umfassen die indirekten Gruppen Materialien und Dienstleistungen, die nicht unmittelbar zur Herstellung des Endproduktes genutzt werden, aber zur Aufrechterhaltung des Betriebes erforderlich sind, wie Personaldienstleistungen, Gebäude oder Investitionsgüter.⁴⁸

Die folgende Untersuchung wird sich auf die Warengruppen direkter Materialien konzentrieren. Es wird davon ausgegangen, dass die indirekten Materialgruppen branchenübergreifend sehr ähnlich und in jeder Branche vertreten sind. Unterschiede in Unternehmen verschiedener Branchen bestehen demnach in ihren direkten Materialgruppen. Da ein WGM-Ansatz für eine bestimmte Branche entwickelt werden soll, wird innerhalb der gesamten Arbeit von direkten Warengruppen ausgegangen. Die Begriffe Warengruppe, Materialgruppe und category werden in dieser Arbeit ebenfalls als Synonym verwendet.

2.1.2 Definition und Erläuterung Warengruppenmanagement

In der Literatur finden sich vielfältige Ansätze zum Verständnis und zur Definition des Begriffes Warengruppenmanagement wieder. So findet das WGM nicht nur im Einkauf Anwendung, sondern wurde ursprünglich im Handel im Sinne des Efficient-Consumer-Response-Ansatzes (ECR) entwickelt.⁴⁹ Im Folgenden jedoch soll das Verständnis des WGMs im Einkauf zugrunde gelegt werden. Neben der Begrifflichkeit WGM werden andere Bezeichnungen wie Materialgruppenmanagement (MGM), Lead Buying, category und commodity management im Rahmen der WGM-Literatur ebenfalls verwendet, wobei erst bei genauer Definitionsbetrachtung Unterschiede zwischen den Konzeptansätzen entdeckt werden können.⁵⁰

So geht es bei dem Ansatz des Commodity Managements nach Bogaschewsky/Glock (2009) primär um die Bündelung von Beschaffungsobjekten in einem zentralen Warengruppen-Einkauf und die Verantwortungsübernahme durch Einkäufer oder Warengruppenteams für eine WG, wobei die Erzielung von Kosteneinsparungen im Fokus steht.⁵¹ Das Konzept des MGMs baut ebenfalls auf der Strukturierung des Beschaffungsvolumens in Materialgruppen auf, wird aber eher als hybride Einkaufsorganisationsvariante betrachtet, mit dem Ziel, die Vorteile von zentralen und dezentralen Einkaufsstrukturen zu verknüpfen.⁵² Dabei wird von einem „organisationsübergreifende(n) Managementprozess“⁵³ gesprochen, da die operativen und strategischen Entscheidungen warengruppenbezogen von verschiedenen Organisationseinheiten getroffen werden.⁵⁴ Darüber hinaus nimmt das MGM trotz seines strukturellen Fokus eine zunehmend wertorientierte Einkaufssicht ein.⁵⁵

Im Zusammenhang mit der Thematik des WGMs wird auch das Lead Buying bzw. Lead-Buyer-Konzept in der Literatur erwähnt. Es wird als Erweiterung des MGMs aufgefasst⁵⁶ und fokussiert die Strukturierung des Beschaffungsvolumens.⁵⁷ Jedoch wird dabei die personelle Leitungsfunktion der Warengruppen durch einen Lead Buyer in den Vordergrund gerückt. Dieser spielt als Führungsfunktion eine wesentliche Rolle bei der Entwicklung und Umsetzung von WG-Strategien.⁵⁸

Der Begriff des category managements hingegen bezieht zusätzlich die strategische und prozessorientierte Perspektive mit ein und wird als Integrationsmechanismus zur erfolgreichen Implementierung der strategischen Funktion des Einkaufs verstanden.⁵⁹ So erklärt O’Brien das WGM als strategischen Ansatz, bei dem auf Basis der Segmentierung des Beschaffungsvolumens in Materialgruppen und deren crossfunktionaler Bearbeitung das Ziel darin besteht, die optimale Beschaffungsstrategie für die jeweilige WG zu identifizieren und zu implementieren.⁶⁰ Dabei wird das WGM primär als Prozess dargestellt, der in der Ausführung verschiedener Phasen und Aktivitäten besteht.⁶¹

Im Rahmen dieser Arbeit soll das Verständnis des WGMs über die Organisationsstrukturierung und den Fokus auf der Kostenersparnis hinausgehen. Es wird ein ganzheitliches Verständnis zugrunde gelegt, das die Strukturierung des Einkaufs nach Warengruppen voraussetzt und den Prozess, dessen konzeptuelle und inhaltliche Gestaltung mit dem Ziel der Entwicklung von Warengruppenstrategien⁶² umfasst. Demnach stehen die strategische Bedeutung des WGMs und seine Wertbeitragsfunktion im Vordergrund, weshalb unter der Bezeichnung WGM der strategische Ansatz des WGMs verstanden werden soll. Da die Bezeichnung category management sich laut einiger englischsprachiger Autoren in der Einkaufspraxis etabliert hat⁶³, werden im Rahmen dieser Untersuchung die deutsche Übersetzung WGM und der Begriff category management synonym verwendet.

2.1.3 Definition und Erläuterung Maschinenbau

Eine allgemein gültige Definition des Begriffs „Maschinenbau“ oder „Maschinenbaubranche“ ist in der Literatur kaum zu finden. Vielmehr lässt sich die Branche über bestimmte Eigenschaften oder Charakteristika definieren. Grundsätzlich lassen sich Unternehmen der Maschinenbaubranche als Hersteller und Lieferanten technisch hochwertiger, spezifischer, kundenindividueller Investitionsgüter beschreiben.⁶⁴ Demnach fallen nicht nur Hersteller der finalen Maschinen in die Branche, sondern auch Zulieferer, die einzelne Vorprodukte und Komponenten produzieren.⁶⁵

Der Maschinenbau ist mit einem Umsatz von rund 220 Milliarden Euro im Jahr 2016 in Deutschland die größte Branche des verarbeitenden Gewerbes und umfasste im Jahr 2015 knapp 6.800 Unternehmen.⁶⁶ Die Branche ist von einer hohen Diversität gekennzeichnet, da sie eine Vielzahl unterschiedlicher Betriebe umfasst. So ergibt sich aus der Wirtschaftszweig-Klassifizierung des statistischen Bundesamtes eine Segmentierung in 28 verschiedene Sektoren, wie z. B. Werkzeugmaschinen, land- und forstwirtschaftliche Maschinen, Bergwerks-, Bau- und Baustoffmaschinen, etc..⁶⁷ Die Firmen unterscheiden sich jedoch nicht nur hinsichtlich der Maschinenart, die sie fertigen, sondern auch dahingehend, ob es sich um Kleinserienhersteller, Sondermaschinen- oder Anlagenbauer handelt.⁶⁸ Unabhängig der Zugehörigkeit zu einem bestimmten Branchensektor, zeichnet sich der Industriezweig durch gewisse Charakteristika aus, die ihn von anderen Branchen abgrenzen.

So ist die Maschinenbaubranche von mittelständischen Unternehmen geprägt und stark exportorientiert.⁶⁹ Hinzu kommt ein stetiger Wandel innerhalb der Branche, angetrieben durch eine zunehmende Dynamik der Märkte und wachsendem Konkurrenzdruck, Verlagerungen von Produktionsstätten und Veränderungen der Absatzmärkte. Dies erfordert eine hohe internationale Konkurrenzfähigkeit.⁷⁰ Zudem handelt es sich um eine sehr technologieintensive und innovative Branche, was beispielsweise an der hohen Anzahl von Patentanmeldungen deutlich wird. Darüber hinaus dominieren technische Unternehmensbereiche, wie Forschung und Entwicklung, Konstruktion, Fertigung oder auch Vertrieb in Maschinenbauunternehmen.⁷¹ In diesem Zusammenhang kommt in den meisten Unternehmen dieser Industrie dem Faktor Qualität eine hohe Bedeutung zu.⁷²

Aufgrund der oben beschriebenen Charakteristika lässt sich annehmen, dass viele Firmen im Maschinenbau eine Differenzierungsstrategie über Qualität, Innovation oder Technologie verfolgen und in diesem Rahmen eine Innovations- oder Technologieführerschaft anstreben.⁷³ Hinzu kommt, dass sich deutsche Maschinenbauunternehmen im internationalen Preiswettbewerb nicht über den Preis differenzieren können und somit die Bedeutung hoch innovativer und technologieintensiver Produkte in den nächsten Jahren vermutlich ansteigen wird.⁷⁴

Eine weitere Besonderheit des Maschinenbaus ist die hohe Kundenorientierung und Fertigung kundenindividueller Produkte. Standardisierte Produkte, die keiner Anpassung an Kundenwünschen unterzogen werden, sind sehr selten, sodass die Kleinserien- und Einzelfertigung in der Branche dominiert.⁷⁵ Dies geht mit einer hohen Arbeitsintensität und Fertigungstiefe einher. Darüber hinaus zeichnen sich die Produkte im Maschinenbau durch ein hohes Maß an Komplexität und Variationen aus. Dies resultiert in eine hohe Teilevielfalt, sodass der Maschinenbau durch ein breites Beschaffungsspektrum gekennzeichnet ist.⁷⁶ Aufgrund der hohen Kundenindividualität, der Produktdifferenzierung und technischen Komponenten ist ein hoher Anteil an Fachkräften, bestehend aus Ingenieuren, Informatikern und Technikern in der Branche beschäftigt.⁷⁷

Zusammenfassend ergeben sich die in der folgenden Tabelle aufgeführten Maschinenbaucharakteristika.

Tabelle 2: Charakteristika von Unternehmen der Maschinenbaubranche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2.2 Ressourcentheorie zur Erklärung des Forschungsmodells

Die Ressourcentheorie, auch als ressourcenorientierter Ansatz oder Resource-Based-View (RBV) bekannt, wird im Rahmen dieser Forschungsarbeit als Erklärungsansatz für die unabhängigen Variablen genutzt. Dazu werden im folgenden Kapitel die Grundlagen des RBV kurz beschrieben, der Erklärungsbeitrag dieses Ansatzes für die Forschungsarbeit erläutert und eine kritische Würdigung vorgenommen.

2.2.1 Grundlagen der Ressourcentheorie

In Zusammenhang mit dem RBV soll zunächst der Begriff Ressource geklärt werden, für den jedoch in der Literatur keine einheitliche Definition zu finden ist. Im Folgenden soll die Definition nach Barney (1991) zugrunde gelegt werden. Demnach werden unter Ressourcen alle Vermögensgegenstände, Fähigkeiten sowie Organisationsprozesse und -merkmale verstanden, die von einer Organisation kontrolliert werden und die Strategiebildung sowie -umsetzung ermöglichen, sodass der Unternehmenserfolg gesteigert werden kann. Ebenso zählen Informationen und Wissen nach Barney zu den Ressourcen eines Unternehmens.⁷⁸ Die Definition zeigt, dass Ressourcen als ein Bündel aus tangiblen und intangiblen Werten verstanden werden.⁷⁹ Im RBV werden die Erfolgsfaktoren zur Strategieentwicklung und somit zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in der Ausstattung eines Unternehmens mit Ressourcen und Fähigkeiten gesehen.⁸⁰ Nach Barney (1991) generieren Unternehmen ihre Wettbewerbsvorteile durch die Strategieentwicklung mit strategisch relevanten Ressourcen, die die sogenannten VRIN-Kriterien (engl.: Value, Rare, Imperfect-imitable, Non-substitutable) erfüllen. Somit entstehen nachhaltige Wettbewerbsvorteile, indem Organisationen zur Strategieentwicklung seltene Ressourcen benutzen, die von der Konkurrenz nicht bzw. nur schwer nachgeahmt werden können, durch andere Ressourcen nicht bzw. nur bedingt substituierbar sind sowie zur Steigerung des Organisationserfolgs beitragen.⁸¹ Dabei spielt die Fähigkeit der Organisation, die strategisch relevanten Ressourcen sinnvoll zu kombinieren und einzusetzen die ausschlaggebende Rolle, um strategische Vorteile zu erzielen.⁸² Bei dieser Kombination aus Ressourcenausstattung und Fähigkeiten sprechen einige Autoren auch von Kompetenzen.⁸³

In diesem Zusammenhang haben sich weitere Denkweisen innerhalb der Ressourcentheorie entwickelt. Zum einen der Capability-Based-View-Ansatz, der sich mit organisationalen Fähigkeiten als Voraussetzung der Ressourcenkombination beschäftigt. Zum anderen der Knowledge-Based-View-Ansatz, der das verfügbare organisationale Wissen fokussiert.⁸⁴

Für die folgende Untersuchung sollen Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen gleichermaßen als Einflussfaktoren betrachtet werden.

2.2.2 Erklärungsbeitrag und kritische Würdigung der Ressourcentheorie

Erklärungsbeitrag der Ressourcentheorie:

Bei den unabhängigen Variablen des Bezugsrahmens handelt es sich um Erfolgsfaktoren, die auf die Entwicklung eines strategischen WGMs Einfluss nehmen.⁸⁵ Dabei werden interne Faktoren wie die Organisationsstruktur des Einkaufs, die funktionsübergreifende Zusammenarbeit, das technische Fachwissen der Mitarbeiter, etc. betrachtet. Der RBV erklärt die Bedeutung von Ressourcen und Fähigkeiten als interne Erfolgsfaktoren zur Strategieentwicklung und -umsetzung, sodass ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann. Sie haben folglich einen großen Einfluss auf die Strategieentwicklung in Unternehmen. Daher liegt die Annahme nahe, dass Ressourcen und Fähigkeiten ebenfalls als Einflussfaktoren bei der Strategieentwicklung innerhalb der jeweiligen WG gesehen werden. Folglich liefern sie einen entscheidenden Beitrag bei der Entwicklung eines strategischen WGMs, da dieses letztlich auf die Formulierung und Umsetzung von Warengruppenstrategien abzielt.

Kritische Würdigung der Ressourcentheorie:

Der RBV dient zwar in einigen Schriften als Erklärungsbeitrag zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, wird aber auch sehr häufig kritisiert. Ein Kritikpunkt beispielsweise besteht darin, dass der Ansatz zu wenige praktische Implikationen liefert. Er hebt zwar die Bedeutung der Entwicklung und Nutzung strategischer Ressourcen hervor, liefert aber keine Ansätze, wie Manager dies in der Praxis umsetzen können.⁸⁶ Zudem herrscht in den verschiedenen Erklärungsansätzen Uneinigkeit bezüglich des Ressourcenverständnisses und eine reduzierte Betrachtungsweise von Organisationen. Unternehmen werden als ein Bündel von Ressourcen verstanden bzw. anhand ihrer Ressourcen definiert, obwohl sie als komplexe Organismen zu verstehen sind, die weitaus mehr beinhalten als ihre Ressourcen. Darüber hinaus wird in der Literatur kritisiert, dass die VRIN-Kriterien nach Barney nicht zwangsläufig notwendig oder ausreichend sind, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und Synergien zwischen Ressourcenbündeln vernachlässigt werden.⁸⁷ Während der RBV zwar aus der kritischen Betrachtung des Market-Based-View entstanden ist, kann die mangelnde Marktbetrachtung dennoch als Kritik gesehen werden. Aufgrund einer zunehmenden Marktdynamik müssen Chancen und Risiken ebenfalls in die Ressourcennutzung und Strategieentwicklung mit einfließen.⁸⁸

Diese Kritikpunkte spielen im Rahmen dieser Arbeit eine untergeordnete Rolle, da die Theorie lediglich als Erklärungsansatz dienen soll, warum interne Faktoren als Erfolgsfaktoren des WGMs untersucht werden.

2.3 Prozessansatz des Warengruppenmanagements

In der Literatur finden sich zahlreiche Ansätze, die die Entwicklung und den Ablauf eines WGMs beschreiben. Im Grundaufbau und in inhaltlichen Bestandteilen sind sich die Ansätze alle sehr ähnlich, wobei sie sich in der Reihenfolge einzelner Prozessschritte und der Zuordnung inhaltlicher Aspekte zu den jeweiligen Phasen unterscheiden. Außerdem sind einige Ansätze mehr und andere weniger ausführlich dargestellt und fokussieren inhaltlich unterschiedliche Schwerpunkte. So legen einige Autoren den Schwerpunkt insbesondere auf den WG-Strategieentwicklungsprozess und vernachlässigen andere Aufgaben und Tätigkeiten, die zur Entwicklung eines ganzheitlichen WGMs in anderen Literaturquellen als relevant angesehen werden.

Im Folgenden werden die einzelnen Sichtweisen der unterschiedlichen Autoren kurz vorgestellt und diskutiert. Im Anschluss erfolgt die ausführliche Darstellung des der Arbeit zugrundeliegenden Prozessansatzes.

Diskussion verschiedener Prozessansätze:

Als einer der am ältesten identifizierten Beiträge zur Beschaffung auf Warengruppenebene gilt Laseter (1998) mit seinem Balanced Sourcing Model. Er konzentriert sich auf den Strategieplanungsprozess und definiert Schritte zur Aufstellung eines Commodity Business Plans, wobei er die folgenden sieben Phasen bzw. Elemente unterscheidet: (1) Dokumentation des Einkaufsvolumens, (2) Analyse des Beschaffungsmarktes, (3) Identifikation und Erläuterung der Kosten- und Performancetreiber, (4) Analyse und Segmentierung der Lieferantenrollen, (5) Festlegung von Prioritäten in den Geschäftsprozessen, (6) Quantifizierung von Einsparpotenzialen und (7) Entwurf eines Handlungsplans für die Umsetzung. Die ersten drei Schritte liefern dabei Daten als Basis für die Entscheidungsfindung, während die weiteren Schritte den Kern der WG-Strategie und ihrer Implementierung bilden.⁸⁹

Auch Monczka et al. (2016) legen den Fokus auf die Entwicklung der WG-Strategie und unterscheiden in diesem Rahmen fünf Prozessschritte: (1) Aufstellung des WG-Teams und Entwicklung einer Projekt-Charta, (2) Marktanalyse und Lieferantenforschung, (3) Strategieentwicklung, (4) Vertragsverhandlung, (5) Lieferantenbeziehungsmanagement.⁹⁰ Im Unterschied zu Laseter, der die Bildung funktionsübergreifender Teams als Voraussetzung zur erfolgreichen Strategieentwicklung sieht⁹¹, integrieren Monczka et al. diesen Schritt in den Prozess. Vorher ablaufende Schritte, wie die Festlegung der WG-Strategieziele oder Analyse des Beschaffungsvolumens werden als Vorbereitung des Prozesses betrachtet.

Anders als bei O’Brien (2012), der die Entwicklung eines strategischen WGMs als ganzheitlichen Prozess und die Strategieentwicklung lediglich als einen Teilschritt betrachtet. So sieht er die Aufstellung des WG-Teams als Bestandteil der Vorbereitungsphase des gesamten Prozesses und somit als Grundvoraussetzung zur Aufstellung eines WGMs.⁹² Nach ihm können ebenfalls fünf Prozessphasen unterschieden werden: (1) Initiation, (2) Insight, (3) Innovation, (4) Implementation und (5) Improvement. Dabei wird jede Phase vom jeweiligen WG-Team im Rahmen von Workshops bearbeitet.⁹³ Im Gegensatz zu den zuvor dargestellten Ansätzen inkludiert diese Sichtweise sowohl die Umsetzung als auch die kontinuierliche Beobachtung und Überprüfung der Strategien als aktiven Prozessschritt mit ein. O’Brien betrachtet das WGM als zirkulierenden Prozess, der durch interne und externe Veränderungen einer ständigen Anpassung bedarf, sodass er immer von neuem beginnt oder in andere Prozessphasen zurückspringt.⁹⁴

Einen etwas anderen Blickwinkel präsentiert Heß (2017), der nicht direkt von WGM spricht, aber eine Architektur (15M-Architektur) entwirft, um Einkaufsstrategien zu entwickeln. Ein wichtiger Bestandteil in seinem Modell ist die Aufstellung von WG-Strategien, wobei er den Begriff „Supply-Marktstrategien“⁹⁵ synonym verwendet. Die Strategieentwicklung auf Warengruppenebene basiert dabei auf einer strategischen Analyse und orientiert sich an der Rahmenstrategie. Zur Darstellung verwendet er die Steckbriefmethode, die eine Vorlage und Struktur liefert, wie bei der Entwicklung einer Supply-Marktstrategie vorgegangen werden kann.⁹⁶ Heß liefert den wichtigen Hinweis, dass die Abfolge der Schritte zwar immer gleich ist, die Ausführung jedoch abhängig ist vom Einkaufsvolumen. Konkret erfolgt in seiner Architektur die Entwicklung einer Category-Strategie über (1) die Analyse und Segmentierung des Supply-Marktes, (2) die Festlegung von Zielen, (3) die Analyse einzelner Gestaltungsfelder, wie z. B. Beschaffungsobjekt oder Prozesse sowie (4) die letztliche Strategieformulierung und -konkretisierung.

Ebenso wie die meisten der anderen vorgestellten Modelle fokussieren sich auch Bräkling/Oidtmann (2012) auf die Entwicklung von Beschaffungsstrategien auf Materialgruppenebene.⁹⁷ Ähnlich wie Heß (2017) präsentieren sie eine Struktur der Strategieentwicklung, mit der Intention diese auf die Einkaufspraxis zu übertragen.

Im Vergleich zu den bisher vorgestellten Ansätzen unterscheiden van Weele/Eßig (2017) nur drei Phasen des WGMs: (1) Die Warengruppenplanung, (2) das Warengruppen-Sourcing und (3) die Implementierung.⁹⁸ Aktivitäten, wie die Analyse des Einkaufsvolumens oder die Definition der WG erfolgen nach van Weele/Eßig im Rahmen einer Machbarkeitsstudie. Diese soll darüber entscheiden, ob die Entwicklung einer Strategie notwendig ist. Erst wenn sie erfolgsversprechend erscheint, beginnt für die jeweilige WG die erste Phase durch Aufstellung eines warengruppenspezifischen Beschaffungsplans⁹⁹ und Bildung eines WG-Teams. Trotz bestehender Unterschiede in der Abfolge einzelner Prozessphasen, der Zuordnung bestimmter Aktivitäten zu einer gewissen Phase oder dem Einsatz an Einkaufstechniken, ist die inhaltliche Ausgestaltung bei allen Modellen grundsätzlich identisch. Allerdings vernachlässigen alle Autoren bis auf O’Brien (2012) die Kontrolle und Überwachung der Prozesse nach der Strategieumsetzung. Darüber hinaus ist auffällig, dass fast alle Autoren im Rahmen des Prozessschrittes der Strategieformulierung und -implementierung die Lieferantenauswahl inklusive Vertrags- und Lieferantenmanagement aufführen. Somit implizieren sie eine WG-Strategie, die sich ausschließlich auf die Art und Weise der Beschaffung der Materialien bezieht und vernachlässigen andere Bestandteile einer Strategie, wie z. B. Lager- und Logistikaspekte oder die Prozessperspektive. Unabhängig davon, welcher Prozessansatz des WGMs gewählt wird, sollte der Fokus auf die strategisch bedeutsamen Materialgruppen gelegt werden.

Darstellung des gewählten Prozessansatzes:

Der Prozessansatz des WGMs, der dieser Forschungsarbeit zugrunde liegt, wird im Folgenden tiefergehend dargestellt und erläutert. Er beruht grundsätzlich auf dem Ansatz nach O’Brien und wird um Schritte, Inhalte oder Methoden bzw. Techniken anderer Ansätze ergänzt. Zum Verständnis des Ansatzes wird eine Warengruppenstruktur im Einkauf vorausgesetzt. Aus den Bestandteilen aller Phasen sollte für jede WG ein spezifischer Warengruppenplan entworfen werden. Dieser beinhaltet alle gesammelten Daten, die Ergebnisse der Analysen sowie die empfohlene Warengruppenstrategie inklusive Umsetzungsmaßnahmen. Er dient der Kommunikation an Stakeholder, insbesondere zur Einholung einer Genehmigung durch die Geschäftsleitung.¹⁰⁰

Die folgende Darstellung bildet den WGM-Prozess ab:

Abbildung 3: WGM-Prozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an O’Brien, J. (2012), S. 83 ff.

1. Vorbereitungsphase:

Die Vorbereitungsphase dient dazu, grundlegende Voraussetzungen für das WGM zu schaffen. Ein wichtiger Bestandteil ist dabei die Gründung eines crossfunktionalen WG-Teams (engl. category team). Dieses setzt sich aus Repräsentanten verschiedener Funktionsbereiche und einem Warengruppenmanager zusammen, die gemeinsam an einem WG-Projekt arbeiten. Je nach Organisationsgröße sind die Teams jeweils nur für eine oder mehrere Materialgruppen zuständig.¹⁰¹ Die Mitglieder sollten ein ausreichendes Verständnis der Beschaffungsobjekte besitzen, deren Wertbeitrag kennen, über die erforderlichen fachlichen und methodisch-instrumentellen Kenntnisse verfügen, als Vermittler zwischen den Abteilungen und der Geschäftsleitung fungieren und hohes Engagement mit sich bringen.¹⁰² Zudem soll in der ersten Phase der Rahmen des WG-Projektes abgesteckt werden, innerhalb dessen Definitionen und Grenzen der WG festgelegt werden. Zusätzlich dient eine Chancen-Analyse der WG-Priorisierung, um eine Reihenfolge für die Bearbeitung festzulegen. Denn nicht alle categories sind so relevant, dass der komplexe Strategieentwicklungsprozess unter Anwendung aller Einkaufstools notwendig ist. Dabei werden die Materialgruppen anhand der Dimensionen „Einsparpotenzial“ und „Leichtigkeit der Implementierung“ in eine Matrix eingeordnet.¹⁰³

Abbildung 4 zeigt eine beispielhafte Priorisierungs-Matrix und gibt einen Überblick über die Kriterien zur Bestimmung der Achsenbezeichnungen, wobei die Größe der Bubbles dem Einkaufsvolumen entspricht. Zuerst sollten die Kategorien Priorities und Quick Wins bearbeitet werden.

Abbildung 4: Priorisierungs-Matrix

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an O’Brien, J. (2012), S. 59 f.¹⁰⁴

Zudem werden während der Vorbereitung die WG-Ziele festgelegt, die sich an den Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und Einkaufszielen orientieren sollten.¹⁰⁵ Zur Darstellung kann die Procurement Scorecard genutzt werden, die ähnlich wie die Balanced Scorecard aufgebaut ist.¹⁰⁶ Durch die Bestimmung von Zielwerten und Kennzahlen, wie z. B. Materialkostenveränderung, Verhandlungserfolg, Prozesskosten, etc. soll festgelegt werden, welchen Beitrag die WG im Rahmen der Strategie für die Firma leisten soll.¹⁰⁷ Darüber hinaus spielt die Projektplanung eine wichtige Rolle. Dabei können die folgenden Aktivitäten und Tools hilfreich sein:

Das STP-Tool (Situation-Target-Proposal-Tool) wird eingesetzt, um ein einheitliches Verständnis innerhalb des WG-Teams über die Problemstellung in einer WG zu schaffen und erste Lösungsansätze zu generieren. Dazu wird ein Brainstorming zu den drei Begriffen situation, target und proposal durchgeführt. Die Stakeholder-Analyse als weiteres Instrument dient dazu, die Anspruchsgruppen nach ihrem Grad der Unterstützung des WG-Projekts zu klassifizieren. Je bedeutender eine WG ist, desto wichtiger ist es, die Stakeholder zu involvieren, um Unterstützung und den Erfolg des Projektes sicherzustellen.¹⁰⁸ Auch die Kommunikationsplanung ist ein wichtiger Bestandteil der Vorbereitung, begleitet aber den gesamten Prozess des WGMs. Informationen über das Projekt, wie Fortschritt oder Nutzenbeitrag müssen sowohl intern als auch extern kommuniziert werden, um das WGM kontinuierlich zu unterstützen. Als Ergebnis der Projektplanung sollte ein Zeitplan entstehen, der die Schritte und Meilensteine aufzeigt. Ebenso hilfreich kann ein Team-Charter sein, die Informationen über die Zusammensetzung und Struktur des Teams, die Rolle der einzelnen Mitglieder und des Category Managers enthält.¹⁰⁹

Darüber hinaus soll die Vorbereitungsphase erste Einblicke in die WG liefern, um Verständnis über Vorgänge und Abläufe sowie Probleme und Herausforderungen innerhalb der WG zu schaffen. Die STP-Analyse kann an dieser Stelle helfen. Ebenso wie die Day-One-Analyse, bei der die Materialgruppe anhand der Dimensionen Lieferanten- und Kundenanazahl erneut in eine Matrix eingeordnet wird (vgl. Abb. 5).¹¹⁰ Mit Hilfe dieser Zuordnung kann ermittelt werden, wie einfach Lieferanten gewechselt werden können. Zudem können Gründe für die eigene Position sowie Lösungen zur Ausschöpfung von Nutzenpotenzialen identifiziert werden.

Abbildung 5: Day-One-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an O’Brien, J. (2012), S. 82.

Bei einer „Proprietary“-Position beispielsweise sollte das WG-Team hinterfragen, wie diese Positionierung zustande gekommen ist und welche Wege bestehen, die WG in eine „Generic“-Position umzuwandeln. Je nachdem ob ein globaler oder lokaler Markt betrachtet wird, können sich unterschiedliche Einordnungen ergeben.

Ebenso sind bereits in der ersten Phase die Werthebel als eines der wichtigsten Elemente im WGM anhand des Werthebel-Modells zu identifizieren. Sie sind in jeder Phase zu hinterfragen und auf ihren Nutzen hin zu untersuchen. Ebenso wie die Definition der Geschäftsanforderungen, die die Basis für Aktivitäten im weiteren Verlauf des Prozesses legen und somit kontinuierlich als unterstützende Aktivitäten ablaufen.¹¹¹

2. Datensammlung und -analyse

Die zweite Prozessphase ist eine der wichtigsten Phasen, da das in ihr gewonnene Verständnis die Voraussetzung bildet, um erfolgreiche Strategien zu entwickeln. Sie beinhaltet eine Vielzahl von Aktivitäten, Analysetools sowie Techniken und ist daher sehr umfangreich. Aus diesem Grund wird sie wiederum in die Schritte Sammlung und Analyse interner Daten, Sammlung und Analyse externer Daten, Kosten- und Preisanalyse sowie die Klassifizierung der categories zur Festlegung strategischer Stoßrichtung unterteilt.

Sammlung und Analyse interner Daten:

Bei der Sammlung interner Daten steht unter anderem die Beantwortung folgender Fragen im Vordergrund:

- Was wurde in der Vergangenheit beschafft und was wird in der Zukunft benötigt?
- Welche Menge wurde in der Vergangenheit und wird zukünftig benötigt?
- Warum werden die Materialien beschafft?
- Wofür werden die Beschaffungsobjekte verwendet?
- …

In diesem Zusammenhang spielt die Spend-Analyse eine ausschlaggebende Rolle. Mit ihr wird das gesamte Beschaffungsvolumen eines Unternehmens analysiert. In der Praxis jedoch scheitern Organisationen oftmals aufgrund einer mangelhaften Datenbasis an ihrer Durchführung.¹¹² Die Informationen einer Spend-Analyse lassen sich in Pareto-Charts abbilden, die das Einkaufsvolumen, die Lieferantenanzahl oder das durchschnittliche Einkaufsvolumen pro Lieferant nach WG in grafischer Darstellung wiedergeben. Dabei ist die Analyse auch nach anderen Dimensionen, wie Geschäftsbereichen, Produktlinien, Standorten, Lieferanten oder Sub-Materialgruppen möglich.¹¹³ Abbildung 6 auf der Folgeseite zeigt beispielhafte Darstellungen von Pareto-Charts im Rahmen einer Spend-Analyse.

Abbildung 6: Beispielhafte Pareto-Charts der Spend-Analyse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Monczka, R. M. et al. (2016), S. 204

Anhand dieses detaillierten Einblicks können die categories mit dem größten Einsparpotenzial identifiziert werden. Unter Berücksichtigung der Chancen-Analyse aus der ersten Phase können somit die Kategorien identifiziert werden, die mit höchster Priorität zu behandeln sind. Es ist wichtig zu beachten, dass die Auswertung nicht nur auf vergangenheitsorientierten Daten beruht, sondern auch Zukunftsprognosen mit eingezogen werden. Dies hilft, Strategien an zukünftige Entwicklungen auszurichten und mögliche Risiken zu vermeiden. Ebenfalls notwendige Informationen sind Daten über aktuelle und potenzielle Lieferanten. Zur Analyse der Lieferantendaten kann ein Lieferantenportfolio erstellt werden, in dem die Lieferanten nach ihrer Angebotsmacht und dem Anteil der einkaufenden Organisation am Umsatzvolumen des Lieferanten segmentiert werden.¹¹⁴

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die notwendigen internen Daten.

Tabelle 3: Interne Daten im WGM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung¹¹⁵

Sammlung und Analyse externer Daten:

In diesem Schritt geht es in erster Linie um die Analyse der externen Umwelt, wie der Tabelle 4 zu entnehmen ist. Dabei sind neben der aktuellen Situation auch Entwicklungstrends zu untersuchen, d. h. auch zukünftige Marktchancen und -risiken.

Tabelle 4: Externe Daten im WGM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung¹¹⁶

Der Tabelle kann entnommen werden, dass nicht nur angebotsorientierte Marktdaten relevant sind, sondern auch die gesamte Nachfrage eine wichtige Rolle spielt, um die Nachfragemacht der eigenen Organisation zu bestimmen.¹¹⁷ Zur Analyse des Marktumfeldes kann auf eine Reihe an Analysemethoden zurückgegriffen werden.¹¹⁸ So eignet sich die PESTEL-Analyse zur Untersuchung des externen Unternehmensumfelds, das Modell der Five Forces nach Porter zur Branchenstrukturanalyse und die Wertkettenanalyse zur Identifikation der Wertschöpfungsstufen.¹¹⁹ Um die aktuelle Technologie und zukünftigen Technologietrends zu untersuchen, können ein Produkt-Lebenszyklus oder eine sogenannte Technologie-Road-Map, die mehrere Produkt-Lebenszyklen für aktuelle, neue und zukünftige Technologien kombiniert, genutzt werden.¹²⁰

Kosten- und Preisanalyse:

In den meisten Fällen liefert der Einkauf durch Kostensenkung seinen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg. Daher spielen Kostenmodelle im Einkauf und folglich auch im WGM eine wichtige Rolle. Die Kostenmodelle sollten warengruppenspezifisch gestaltet sein, da sich je nach WG unterschiedliche Kostenelemente und -treiber ergeben.¹²¹ Zur Darstellung der Gesamtkostenperspektive ist es entscheidend nicht nur die Kostenelemente, wie Material-, Lohn- oder Gemeinkosten, sondern auch die Kostentreiber zu identifizieren. Darunter ist eine Vielzahl von Faktoren zu verstehen, die die Kosten bestimmen bzw. beeinflussen. So ist die Anzahl an Lieferanten zum Beispiel ein Kostentreiber für die Lieferantenzertifizierung.¹²²

[...]

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¹ Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 2, 15.

² Vgl. Van Weele, A. J./Eßig, M., (2017), S. 289; Heikkilä, J./Kaipia, R. (2009), S. 2 sowie Heß, G. (2017), S. 3.

³ Vgl. VDMA Business Advisory, S. 7 sowie VDMA Ausschuss Einkauf und Materialwirtschaft (2011), S. 2 ff.

⁴ Vgl. Carr, A. S./Smeltzer, L. R. (2000), S. 45 f.

⁵ Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 37 ff.; Laseter, T. M. (1998), S. 61; Heß, G. (2017), S. 94.

⁶ Vgl. Redlich, T. (2011), S. 52.

⁷ Vgl. Heß, G. (2017), S. 3.

⁸ Vgl. Svahn, S./Westerlund, M. (2009), S. 173.

⁹ Vgl. Heß, G. (2017), S. 3.

¹⁰ Vgl. Grajczyk, K. J. (2016), S. 1.

¹¹ Vgl. Svahn, S./Westerlund, M. (2009), S. 173.

¹² Vgl. ebd.; Heß, G. (2017), S. 3.

¹³ Vgl. Nolle, J./Ponce, S./Campbel, M. (2005), S. 133 f.; Rendon, R. G. (2005), S. 8.

¹⁴ Vgl. Nolle, J./Ponce, S./Campbel, M. (2005), S. 134.

¹⁵ Vgl. Carr, A. S./Pearson, J. N. (1999), S. 513 f.

¹⁶ Vgl. Appelfeller, W./Buchholz, W. (2010), S. 1.

¹⁷ Vgl. Grajczyk, K.J./Amann, M./Essig, M. (2013), S. 14; Ates, M. A. (2014), S. 63.

¹⁸ Vgl. Hesping, F. H./Schiele, H. (2015), S. 138 f.

¹⁹ Vgl. Beiträge wie Grajczyk, K. J. (2016); Grajczyk, K.J./Amann, M./Essig, M. (2013); Hesping, F. H./Schiele, H. (2016); Heikkilä, J./Kaipia, R./Ojala, M. (2016) zur wachsenden Bedeutung in der Wissenschaft und Beiträge wie O'Brien, J. (2012); Heß, G. (2017) oder Schuh, Ch. et al. (2008) zur wachsenden Bedeutung in der Einkaufspraxis. Siehe auch Kapitel 3 zur Beschreibung des Literaturstands und Anhang A zur Übersicht der Warengruppen-Literaturbeiträge.

²⁰ Vgl. Van Weele, A. J./Eßig, M., (2017), S. 289; Heikkilä, J./Kaipia, R. (2009), S. 2.

²¹ Vgl. Heß, G. (2017), S. 4.

²² Vgl. Heß, G. (2017), S. 3 f.

²³ Vgl. Whitepaper Orpheus (2015), S. 3.

²⁴ Vgl. Heß, G. (2017), S. 4.

²⁵ Vgl. Thieme, J. (2004), S. 36.

²⁶ Vgl. Hofmann, E. et al. (2012), S. 24.

²⁷ Vgl. Rüdrich, G./Kalbfuss, W. (2004), S. 27 ff.

²⁸ Vgl. Hildebrand, A. (2010), S. 63.

²⁹ Vgl. Tab. 5 zur ausführlicheren Darstellung der verschiedenen strategischen Ansätze je nach WG.

³⁰ Vgl. VDMA Business Advisory, S. 7.

³¹ Vgl. VDMA Ausschuss Einkauf und Materialwirtschaft (2011), S. 2 ff.

³² Vgl. Grajczyk, K. J. (2016), S. 74.

³³ Vgl. Heikkilä, J./Kaipia, R. (2009), S. 3 ff.

³⁴ Vgl. Hesping, F. H. (2015), S. 117 ff.

³⁵ Vgl. ebd.; Grajczyk, K. J. (2016), S. 277; Pohl, M. / Förstl, K. (2011), S. 233 ff.; Grajczyk, K.J./Amann, M./Essig, M. (2013), S. 3 ff.

³⁶ Vgl. Ates, M. A./Wynstra, F./van Raaij, E. M. (2015), S. 207 ff.; Luzzini, D. et al. (2012), S. 1024 ff.; Caniels, M. C. J./Gelderman, C. J. (2005), S. 145 ff.

³⁷ Vgl. Grajczyk, K. J. (2016), S. 148 ff.

³⁸ Vgl. Kapitel 2.1.2 zur Definition des Warengruppenmanagements.

³⁹ Vgl. Kapitel 4.1 zur Erläuterung des Schwerpunktes der empirischen Untersuchung.

⁴⁰ Vgl. Chpilunkar, R. M. (2011), S. 1 ff.; Dupre, K./Gruen, T. W. (2004), S. 444 ff.

⁴¹ Vgl. Hesping, F. H./Schiele, H. (2015), S. 144.

⁴² Monczka, R. M. et al. (2016), S. 193.

⁴³ Vgl. Schuh, G. et al. (2014), S. 44.

⁴⁴ Vgl. ebd., S. 45.

⁴⁵ Van Weele, A. J./Eßig, M (2017), S. 296.

⁴⁶ Vgl. Schiele, H./Horn, Ph./Vos, B. (2011), S. 322; Trautmann, G. et al. (2009), S. 58; Ates, M. A. (2014), S. 14.

⁴⁷ Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 2 f.

⁴⁸ Vgl. Schuh, G. et al. (2014), S. 39.

⁴⁹ Vgl. Hesping, F. H. (2017), S. 45; Chiplunkar, R. M. (2011), S. 1 ff.; Dupre, K./Gruen, T. W. (2004), S. 444 ff.

⁵⁰ Vgl. Grajczyk, K. J. (2016), S. 93 ff. Grajczyk identifiziert aus den verschiedenen Begriffserklärungen und -definitionen fünf unterschiedliche Konzepte, die zum „aktuellen“ WGM geführt haben.

⁵¹ Vgl. Bogaschewsky, R./Glock, C. (2009), S. 6.

⁵² Vgl. Appelfeller, W./Buchholz, W. (2010), S. 162; Schuh, G. et al. (2014a), S. 46; Kleinaltenkamp, M. (2003), S. 167.

⁵³ Boutellier, R./Zagler, M. (2000), S. 18.

⁵⁴ Vgl. Schuh, G. et al. (2014), S. 46; Kleinaltenkamp, M. (2003), S. 167; Rüdrich, G./Meier, A. E./Kalbfuß, W. (2016), S. 8.

⁵⁵ Vgl. Schuh, G. et al. (2014), S. 46 f.

⁵⁶ Vgl. ebd., S. 47.

⁵⁷ Vgl. Appelfeller, W./Buchholz, W. (2010), S. 163; Weigel, U./Rücker, M. (2015), S. 32.

⁵⁸ Vgl. Grajczyk, K. J. (2016), S. 94; Heß, G. (2008), S. 232.

⁵⁹ Vgl. Heikkilä, J./Kaipia, R./Ojala, M. 2016, S. 21.

⁶⁰ Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 2, 15.

⁶¹ Vgl. ebd., S. 43; Monczka, R. M. et al. (2016), S. 199. Vgl. Kapitel 2.3 zur ausführlicheren Darstellung der prozessualen Ansätze des WGMs.

⁶² Unter einer Warengruppenstrategie verstehen Monczka, R. M. et al. (2016) „a decision process used to identify which suppliers should provide a group of products (…), the form of the contract, the performance measures used to measure supplier performance, and the appropriate level of price, quality, and delivery arrangements that should be negotiated.“ (Monczka, R. M. et al. (2016), S. 208). Im Rahmen dieser Arbeit soll die Warengruppenstrategie jedoch nicht nur als reine Beschaffungsstrategie verstanden werden, sondern auch andere Aspekte, die zur Optimierung der WG beitragen, beinhalten. Dazu gehören beispielsweise auch Lagerbestands-, Logistik- und allgemeine Prozessoptimierungen.

⁶³ Vgl. van Weele, A. J. (2014), S. 194; Heikkilä, J./Kaipia, R. (2009), S. 2.

⁶⁴ Vgl. Vieweg, H.-G. et al. (2002), S. 4+30; Justus, N. (2018), S. 52.

⁶⁵ Vgl. Justus, N. (2018), S. 51.

⁶⁶ Vgl. Gretzinger, S. (2008), S. 5; statista.de (o. J.), S. 7 + 12.

⁶⁷ Vgl. Statistisches Bundesamt (2008), S. 96 f. zur Übersicht über die einzelnen Wirtschaftszweige des Maschinenbaus.

⁶⁸ Vgl. VDMA-Ausschuss Einkauf und Materialwirtschaft (2011), S. 9.

⁶⁹ Vgl. Thiebes, F./Plankert, N. (2012), S. 1f.; VDMA (2017).

⁷⁰ Vgl. Hartmann, M. (2013), S. 6.

⁷¹ Vgl. Thiebes, F./Plankert, N. (2012), S. 2; VDMA-Ausschuss Einkauf und Materialwirtschaft (2011), S. 5.

⁷² Vgl. o. V. (2002), S. 8.

⁷³ Vgl. Hartmann, M. (2013), S. 7 in Anlehnung an Kunold/Antolin (2011), S. 280; Thiebes, F./Plankert, N. (2012), S. 1.

⁷⁴ Vgl. Thiebes, F./Plankert, N. (2012), S. 3.

⁷⁵ Vgl. VDMA Business Advisory, S.7; Kloepfel, M./Sarikaya, D. (2017), S. 3; Vieweg, H.-G. et al. (2002), S. 30.

⁷⁶ Vgl. Kloepfel, M./Sarikaya, D. (2017), S. 2; VDMA-Ausschuss Einkauf und Materialwirtschaft (2011), S. 17; VDMA Business Advisory, S. 2.

⁷⁷ Vgl. Vieweg, H.-G. et al. (2002), S. 30 ff; Hartmann, M. (2013), S. 6.

⁷⁸ Vgl. Barney, J. (1991), S. 101.

⁷⁹ Vgl. Armstrong, C. E.; Shimizu, K. (2007), S. 959. Vgl. Johnson, G./Scholes, K./Whittington, R. (2011), S. 130. zur weiteren Erläuterung tangibler und intangibler Ressourcen. In der Literatur finden sich noch weitere Abgrenzungsmöglichkeiten von Ressourcenarten, auf die im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht näher eingegangen werden soll. (vgl. (Schiller, T. (2000), S. 58).

⁸⁰ Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 151.

⁸¹ Vgl. ebd., S. 105 ff.

⁸² Vgl. Newbert, S. L. (2007), S. 123.

⁸³ Vgl. Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990), S. 79 ff.; Hungenberg, H. (2014), S. 151. Auf die Details des Kernkompetenzansatzes nach Prahalad, C. K./Hamel, G. (1990) soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden, da es bei der Darstellung des RBV zum Zwecke dieser Forschungsarbeit lediglich darum geht zu begründen, warum interne Faktoren als Erfolgsfaktoren des WGMs untersucht werden.

⁸⁴ Vgl. Höfner, H. M. (2009), S. 127 f.

⁸⁵ Vgl. Kapitel 2.4 zur ausführlichen Darstellung der Faktoren.

⁸⁶ Vgl. Connor, T. (2002), S. 311.

⁸⁷ Vgl. Kraaijenbrink, J./Spender, J. C./Groen, A. (2010), S. 352 ff.

⁸⁸ Vgl. ebd., S. 9 f.

⁸⁹ Vgl. Laseter, T. M. (1998), S. 69 ff. Trotz der Tatsache, dass die Publikation vor dem Jahr 2000 erschienen ist, wird sie zur Entwicklung des dieser Forschungsarbeit zugrundeliegenden Prozessansatzes des WGMs herangezogen, da sie inhaltlich wichtige Aspekte thematisiert.

⁹⁰ Vgl. Monczka, R. M. et al. (2016), S. 208 ff.; Monczka, R. M./Markham, W. J. (2007), S. 27.

⁹¹ Vgl. Laseter, T. M. (1998), S. 61 f.

⁹² Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 36 ff., 63 f.

⁹³ Vgl. ebd., S. 44 f.

⁹⁴ Vgl. O’Brien, S. 43 ff.

⁹⁵ Vgl. Heß, G. (2017), S. 93 ff.

⁹⁶ Vgl. ebd., S. 95.

⁹⁷ Vgl. Bräkling, E./Oidtmann, K. (2012), S. 118 ff.

⁹⁸ Vgl. van Weele, A. J./Eßig, M. (2017), S. 302.

⁹⁹ Vgl. ebd., S. 299 ff. Ein warengruppenspezifischer Beschaffungsplan ist „ein formaler Plan für die Beschaffung von Produkten einer bestimmten Kategorie, der angibt, nach welchem Muster das Unternehmen auf bestimmten Beschaffungsmärkten bzw. im Rahmen seiner Geschäfte mit seinen wichtigsten Lieferanten vorgehen will.“ (Van Weele, A. J./Eßig, M. 2017, S. 302).

¹⁰⁰ Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 180.

¹⁰¹ Vgl. Heß, G. (2017), S. 94.

¹⁰² Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 37 ff.; Carr, A. S./Smeltzer, L. R. (2000), S. 43 ff. Zur Bedeutung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit und Kenntnisse der Mitarbeiter vgl. Kapitel 2.4.

¹⁰³ Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 58 f.; van Weele, A. J./Eßig, M. (2017), S. 297 f. O’Brien präsentiert zudem eine Abwandlung der Matrix, wobei die Dimensionen Markt- und Organisationsschwierigkeit verwendet werden und anhand der Bubbles das Einsparpotenzial dargestellt wird. (vgl. O’Brien (2012), S. 60 f.).

¹⁰⁴ Diese Arbeit konzentriert sich, anders als hier beispielhaft abgebildet, nur auf direkte Materialien.

¹⁰⁵ Vgl. Monczka, R. M. et al. (2016), S. 195 f.

¹⁰⁶ Vgl. Bräkling, E./Oidtmann, K. (2012), S. 96 f.

¹⁰⁷ Vgl. Heß, G. (2017), S. 101.

¹⁰⁸ Vgl. ebd., S. 70 ff.; van Weele, A. J./Eßig, M. (2017), S. 302; Monczka, R. M. et al. (2016), S. 210 ff. Zur Identifikation der wichtigsten Stakeholder kann die RACI-Methode als Ansatzpunkt dienen. Bei dieser Methode werden Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation festgelegt, indem verschiedene Personen den Rollen Responsible, Accountable, Consulted und Informed zugeordnet werden. (vgl. Schifferer, S./Von Reitzenstein, B. (2018), S. 103 ff.).

¹⁰⁹ Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 67 f., S. 75 f.; Monczka, R. M. et al. (2016), S. 208 ff.

¹¹⁰ Vgl. O‘Brien, S. 80 ff.

¹¹¹ Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 85 ff., S. 89 ff.

¹¹² Vgl. Monczka, R. M. et al. (2016), S. 201 f.

¹¹³ Vgl. Laseter, T. M. (1998), S. 71.

¹¹⁴ Vgl. Stollenwerk, A. (2016), S. 116 ff. für ausführlichere Informationen zur Erstellung und Auswertung des Lieferantenportfolios.

¹¹⁵ Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 110 f.; Monczka, R. M. et al. (2016), S. 201 f.; Heß, G. (2017), S. 66.; Laseter,

T. M. (1998), S. 74; van Weele, A. J./Eßig, M. (2017), S. 303; Stollenwerk, A. (2016), S. 87.

¹¹⁶ Vgl. Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 112.; Heß, G. (2017), S. 96 ff.; Stollenwerk, A. (2016), S. 87; Bräkling, E./Oidtmann, K. (2012), S. 71 ff.

¹¹⁷ Bräkling/Oidtmann beispielsweise führen diese nicht nur auf Marktaspekte, sondern auch auf Faktoren wie die Objektattraktivität oder Substituierbarkeit zurück. (vgl. Bräkling, E./Oidtmann, K. (2012), S. 71 ff.).

¹¹⁸ Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 125 ff.; Vgl. Monczka, R. M. et al. (2016), S. 213 ff.

¹¹⁹ Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 91 ff. zur Erläuterung der PESTEL-Analyse; Paul, H./Wollny, V. (2011), S. 118 ff. zur ausführlichen Darstellung der Five Forces nach Porter; Porter, M. E. (2014), S. 62 ff. zur Erläuterung der Wertschöpfungskette.

¹²⁰ Vgl. O’Brien, J. (2012), S. 130.

¹²¹ Vgl. Laseter, T. M. (1998), S. 40.

¹²² Vgl. ebd., S. 46.