Sind Frauen die besseren Führungskräfte? Zusammenhänge von Führungserfolg, Empathie und Gender


Masterarbeit, 2021

155 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Relevanz des Themas und Forschungsfrage
1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Methodisches Vorgehen

3. Geschlechtsspezifische Unterschiede in Führungsstilen
3.1. Führung und Führungsstile
3.2. Theorien der Geschlechterunterschiede
3.3. Geschlechtsspezifische Unterschiede in der Führungsforschung
3.4. Selbst- und Fremdeinschätzungen: Studienergebnisse zu Unterschieden
3.5. Erkenntnisse der qualitativen Interviews

4. Frauen im Spannungsverhältnis in männerdominierter Führung
4.1. Theorie der Rollenkongruenz
4.2. Auswirkungen der Theorie der Rollenkongruenz
4.3. Erkenntnisse der qualitativen Interviews

5. Weibliche Führung durch männliche Vorbilder
5.1. Entwicklung des professionellen Selbstkonzepts durch Vorbilder
5.2. Herausforderungen für weibliche Führungskräfte
5.3. Erkenntnisse der qualitativen Interviews

6. Empathie
6.1. Definition und Messinstrumente
6.2. Geschlechtsspezifische Unterschiede in Empathie
6.3. Empathie und Führungserfolg
6.4. Erkenntnisse der qualitativen Interviews

7. Diskussion
7.1. Diskussion der Ergebnisse
7.2. Diskussion der Methodik

8. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht des methodischen Vorgehens der vorliegenden Arbeit (Eigene Darstellung)

Abbildung 2: Darstellung der Vorurteilsfälle nach der RCT (Eigene Darstellung)

Abbildung 3: Bewertung der Führungskompetenz von Männern im Allgemeinen und Frauen im Allgemeinen durch männliche und weibliche Beurteiler (In Anlehnung an Hentschell et al., 2019, 9)

Abbildung 4: Modell des Musters der Wahrnehmung von Vorbildern über den Zeitverlauf der Karrierephasen (In Anlehnung an Gibson, 2003, 600)

Abbildung 5: Ergebnisse der Empathie-Level und der Level der Sozialen-Fähigkeiten von Männern und Frauen nach dem IRI (In Anlehnung an Nanda, 2014, 31)

Abbildung 6: Signifikante Interkorrelationen zwischen den multidimensionalen Empathie­Skalen und den Führungsskalen (Eigene Darstellung)

Abbildung 7: Signifikante Interkorrelationen zwischen multidimensionalen Empathie-Skalen und Effektivitätsgrößen (Eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Relevanz des Themas und Forschungsfrage

Artikel mit Schlagzeilen wie „ No Doubts: Women Are Better Managers” (Bryant, 2009), „Frauen sind die besseren Führungskräfte“ (Loos, 2021) oder „Women Score Higher Than Men in Most Leadership Skills“ (Zenger/Folkman, 2019) werden in der aktuellen Berichterstattung zum Thema Führung fortwährend präsenter und beschreiben den Lesern, dass Frauen die besseren Führungskräfte seien. Dennoch sind Frauen in Führungs- und vor allem Spitzenpositionen immer noch unterrepräsentiert.

Der Anteil weiblicher Führungskräfte in Europa liegt im Jahr 2020 bei 41,3 Prozent und unterschreitet damit den Wert von 2009 um 0,6 Prozentpunkte (2009: 41.9 %). Deutschland liegt dabei sogar in den zuletzt erhobenen Daten von 2019 nur bei einem Anteil weiblicher Führungskräfte von 38,8 Prozent, wobei dieser Wert seit 2009 sogar um 6,6 Prozentpunkte gefallen ist (2009: 45,5 %) (Eurostat, 2021). Wobei ein weiblicher Führungsanteil von mehr als ein Drittel dennoch als gut angesehen werden könnte, zeigen Erhebungen zu dem Frauenanteil in Spitzenpositionen ein schlechteres Bild und rücken zunehmend in den Fokus regulierender Politik. Im Jahr 2020 sind 14,6 % der Vorstände der DAX-30-Unternehmen weiblich (DIW, 2021, 26) und sogar nur 11,5 % der Vorstände der Top 200 Unternehmen (DIW, 2021, 23). Je höher die Führungsposition und damit je größer der Machtzugang ist, desto weniger Frauen befinden sich in Führungspositionen. Eindrucksvoll wird dieser Umstand in den durch Frauen geführten Fortune 500 (umsatzstärkste Unternehmen der USA pro Geschäftsjahr) deutlich. Der Frauenanteil liegt hier im Jahr 2020 bei 2,8 Prozent (Scholz, 2020). Der Zugang zu Machtressourcen im organisatorischen Kontext ist demnach überwiegend Männern vorbehalten, weshalb von männerdominierter Führung ausgegangen werden kann.

Doch welche Erklärungen gibt es für den aktuellen Zustand? Mit Blick auf Absolventenzahlen kann das Ungleichgewicht von männlichen und weiblichen Führungskräften nicht erklärt werden. 51,7 Prozent aller Absolventen sind weiblich, welches sogar den weiblichen Bevölkerungsanteil von 50,7 Prozent übertrifft (Destatis, 2020). Sowohl mangelnde Bildung als auch mangelnde Kompetenzen können den Umstand nicht erklären. Denn in Bezug auf die Führungskompetenzen von Frauen zeigen aktuelle Forschungsergebnisse des Harvard Business Review, dass Frauen in 17 von 19 Führungskompetenzen besser bewertet werden (Zenger/Folkman, 2019).

Zurückkommend auf die eingangs erwähnten Schlagzeilen, stellt sich die Frage, wieso Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert sind, obwohl sie die besseren Führungskräfte zu sein scheinen. Die vorliegende Arbeit soll daher die Fragen behandeln, welchen Herausforderungen Frauen im Führungskontext begegnen und welche Eigenschaften Frauen zu besseren Führungskräften machen. Der Fokus wird hierbei auf der Eigenschaft der Empathie liegen, der stereotyp Frauen in höherem Ausmaß zugesprochen wird. Empathie bezieht sich im weitesten Sinne auf die Reaktion eines Individuums auf die beobachteten Erfahrungen eines anderen (Davis, 1983, 113).

Eine aktuelle Entwicklung der modernen Führung ist die zunehmende Wichtigkeit der Eigenschaft Empathie im Führungskontext. Dies unterstreicht auch Bestsellerautor und Unternehmensberater Simon Sinek: “There are two things that I think great leaders need to have: Empathy and perspective.” (Sinek, 2016).

Empathie war lange kein essenzieller Bestandteil von dem, was man unter effektiver Führung verstand. Historisch gesehen wurde effektive Führung mit einem männlichen Ethos in Verbindung gebracht, das heißt, die ideale Führungskraft sollte möglichst viele agentische Eigenschaften wie Durchsetzungsfähigkeit, Ehrgeiz oder Dominanz aufweisen. Diese Eigenschaften werden in westlichen Gesellschaften grundsätzlich Männern zugesprochen (Eagly/Johannesen-Schmidt, 2001, 783). Dieses Ideal eines autokratischen Führers, welches Männer im Führungskontext offenbar bevorteilt, steht vor einem Paradigmenwechsel. Die Führungskraft, die bisher im Vordergrund des Teams stand, nimmt zunehmend die Rolle eines Coaches ein (Valcour, 2014). Um die Rolle eines Coaches als Führungskraft erfolgreich auszuführen zu können, bedarf es der Fähigkeit empathisch zu sein. Auch moderne Führungsforschung beschäftigt sich zunehmend mit der Fragestellung, inwiefern Empathie im Führungskontext effektiv und vorteilhaft sein kann (siehe u.a. Wan Abdul Rahman/Castelli, 2013).

1.2. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Hauptziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, Herausforderungen und Vorteile für weibliche Führungskräfte im Zusammenhang mit Empathie im Führungskontext darzustellen. Die Darstellung dieser Herausforderungen und Vorteile basiert zum einen auf einer Literaturrecherche und zum anderen auf Erkenntnissen gezogen aus qualitativen Interviews, die im Rahmen dieser Arbeit mit acht weiblichen Führungskräften geführt wurden. Das konkrete methodische Vorgehen wird im nachkommenden 2. Kapitel erläutert.

Um die zentrale Fragestellung nach dem Führungserfolg weiblicher Führungskräfte im Zusammenhang mit Empathie beantworten zu können, werden die folgenden vier Teilforschungsfragen chronologisch im Verlauf der vorliegenden Arbeit behandelt.

I. Welche geschlechtsspezifischen Unterschiede zeigen sich in Führungsstilen?
II. Kann empathisches Verhalten von weiblichen Führungskräften zu einem Spannungsverhältnis und Benachteiligung führen?
III. Welchen Herausforderungen begegnen weibliche Führungskräfte in der Bildung ihres professionellen Selbstkonzeptes im Führungskontext? Welche Rollen nehmen Vorbilder hierbei ein?
IV. Kann Empathie einen Erfolgsfaktor in Führung darstellen und inwieweit profitieren vor allem weibliche Führungskräfte von dieser Eigenschaft?

Um den Leser in die Beantwortung der ersten Teilforschungsfrage einzuführen, werden in dem 3. Kapitel „Geschlechtsspezifische Unterschiede in Führungsstilen“ vorerst die ferner dargestellten und diskutierten Führungsstile vorgestellt und zwei Theorien von Geschlechterunterschieden aufgezeigt. Darüber hinaus werden Erklärungen aufgezeigt, wieso sich geschlechtsspezifische Unterschiede in der Führungsforschung sowohl erwarten als auch nicht erwarten lassen könnten. Überdies wird dem Leser die Studienlage der geschlechtsspezifischen Unterschiede in Führungsstilen basierend auf Selbst- und Fremdeinschätzungen vorgestellt, bevor diese wissenschaftlichen Erkenntnisse mit Hilfe der Aussagen der Interviewpartnerinnen in einen organisatorischen Kontext eingeordnet werden. Die Beantwortung der ersten Teilforschungsfrage dient dem Verständnis, ob durch wahrgenommene geschlechtsspezifische Unterschiede in Führungsstilen Herausforderungen für weibliche Führungskräfte in einer männerdominierten Führungsumgebung entstehen können.

Die zweite Teilforschungsfrage (Kann empathisches Verhalten von weiblichen Führungskräften zu einem Spannungsverhältnis und Benachteiligung führen?) thematisiert im 4. Kapitel, ob unter anderem empathisches Verhalten von weiblichen Führungskräften im Kontrast zu einer Erwartungshaltung von agentischem Führungsverhalten zu einem Spannungsverhältnis führt. Daneben wird auf die Frage eingegangen, ob weibliche Führungskräfte ihre stereotyp weiblichen Eigenschaften unterdrücken, um im Führungskontext keine Nachteile erfahren zu müssen. In der Darstellung der wissenschaftlichen Befunde wird die Theorie der Rolleninkongruenz und ihre Auswirkungen auf Führungskräfte beschrieben.

Dieses Kapitel endet wiederum mit der Verbindung der theoretischen Erkenntnisse mit den Wahrnehmungen der Interviewpartnerinnen.

Das 5. Kapitel thematisiert die dritte Teilforschungsfrage (Welchen Herausforderungen begegnen weibliche Führungskräfte in der Bildung ihres professionellen Selbstkonzeptes im Führungskontext? Welche Rollen nehmen Vorbilder hierbei ein?) und zeigt zuerst auf, wie Führungskräfte ihr professionelles Selbstkonzept bilden und welche Wichtigkeit Rollenmodelle hierbei einnehmen. Anschließend werden die Herausforderungen dargestellt, vor denen weibliche Führungskräfte im Rahmen dessen in männerdominierter Führung stehen. Ob die Interviewpartnerinnen ihre Führung maßgeblich durch Rollenbilder gelernt haben und wie sie mit der Herausforderung des Fehlens geeigneter Rollenmodelle umgehen, wird abschließend in diesem Kapitel dargestellt.

Letztlich legt das 6. Kapitel der Arbeit dar, in welchem Zusammenhang Empathie und Führungserfolg stehen und ob weibliche Führungskräfte durch mutmaßlich höheres Empathie­Vermögen einen Vorteil im Führungskontext haben. Hierzu wird zunächst das umgangssprachliche Wort der Empathie im wissenschaftlichen Kontext definiert und die Messung dieses multidimensionalen Konstruktes thematisiert. Überdies wird dargestellt, ob Frauen nachweislich empathischer sind als Männer, bevor auf Basis der Literaturrecherche der Zusammenhang von Empathie und Führungserfolg aufgezeigt wird. Abschließend wird auf der Grundlage der Erkenntnisse der Interviews sowohl dargestellt, ob weibliche Führungskräfte als empathischer wahrgenommen werden, ob Empathie im Führungskontext als Vorteil wahrgenommen wird, als auch ob dies Herausforderungen bergen kann.

Die Erkenntnisse der Teilforschungsfragen werden anschließend im 7. Kapitel „Diskussion“ zusammengefasst und interpretiert. Hier wird zusätzlich die angewandte Forschungsmethode kritisch betrachtetet.

Die vorliegende Arbeit schließt mit einem Fazit ab, welches die Erkenntnisse in einer kurzen Gesamtdarstellung zusammenfasst und Implikationen für Unternehmen aufzeigt.

2. Methodisches Vorgehen

Als methodisches Vorgehen wurde eine qualitative Befragung durchgeführt. Das Forschungsdesign der qualitativen Befragung grenzt sich gegenüber der quantitativen Forschung in seiner offenen Herangehensweise ab: Es setzt am Individuellen mit dem Ziel des Verstehens an, wohingegen quantitative Forschung an allgemeinen Prinzipien ansetzt und das Ziel des Erklärens verfolgt. Qualitative Befragung geht dabei induktiv[1] vor, quantitative Forschung deduktiv. Ferner kann qualitative Forschung komplexe Untersuchungsgegenstände erfassen, indessen quantitative Forschung isolierte Daten durch Variablenisolation analysiert (Mayring, 2010, 17 ff.).

Qualitative Verfahren werden dann empfohlen, wenn die zu untersuchenden Gegenstände komplex, differenziert, wenig überschaubar oder widersprüchlich sind, oder wenn sie einfach scheinen, jedoch die Vermutung naheliegt, dass sie Unbekanntes verbergen (Kleining, 1995, 16). Empathie als multidimensionales Konstrukt in Verbindung mit dem organisatorischen Kontext, der gesellschaftliche Erwartungen impliziert, ist überaus komplex und daher gilt die

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Übersicht des methodischen Vorgehens der vorliegenden Arbeit (Eigene Darstellung).

[1] Induktiv: „vom Einzelnen zum Allgemeinen hinführend“ (Duden, 2021).

Abbildung 1 veranschaulicht das methodische Vorgehen, welches im Folgenden erläutert wird.

Im ersten Schritt wurde auf Basis der Literaturrecherche ein Interviewleitfaden mit offenen Fragen entwickelt. Die Literaturrecherche folgte dabei systematisch einer Stichwortsuche und legte Herausforderungen und Vorteile empathischen Handelns im Führungskontext offen. Die Stichworte für die einzelnen Themenfelder, Herausforderungen wie Vorteile, sind dabei die folgenden:

- Geschlechtsspezifische Unterschiede in Führungsstilen: Task orientation, relationship orientation, leadership styles, leadership behavior, consideration, initiating, gender, gender differences
- Frauen im Spannungsverhältnis: Female behavior, leadership role, gender role, conflict, success
- Weibliche Führung durch männliche Vorbilder: Leading by example, role model, self-concept, leadership development, gender
- Empathie: Empathy, empathic emotion, gender, leadership success, leadership effectiveness

Im zweiten Schritt wurden acht weibliche Führungskräfte für die Interviews ausgewählt und rekrutiert. Tabelle 1 zeigt einen Überblick der acht Interviewpartnerinnen. Bei der Auswahl der weiblichen Führungskräfte wurde der Fokus besonders auf die Diversität des Alters und der Führungserfahrung gelegt. Die Interviewpartnerinnen sind demnach 32 bis 58 Jahre alt und haben Führungserfahrung von zwei bis über zwanzig Jahren. Daneben entstammen sie aus fünf unterschiedlichen Unternehmen, inkl. Tochterunternehmen sieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Überblick der Interviewpartnerinnen (Eigene Darstellung).

Die Interviews wurden im dritten Schritt im Zeitraum vom 24.04.2021 bis 28.05.2021 per Video-Interview (Zoom) durchgeführt und dauerten circa 30 Minuten. Die Interviews wurden aufgezeichnet und anschließend im vierten Schritt transkribiert. Die Transkription erfolgte Wort für Wort mit Hilfe einer automatischen Software, wobei ausschließlich Fehler der Software und unverständliche Sätze marginal zum besseren Verständnis angepasst wurden. Daten, die Rückschlüsse auf die interviewte Person zulassen und nicht wichtig für die Einordnung in den Gesamtkontext sind, wurden anonymisiert. Die Transkripte wurden überdies in Excel zusammengeführt und unter den jeweiligen Teilforschungsfragen subsummiert.

3. Geschlechtsspezifische Unterschiede in Führungsstilen

Im zwanzigsten Jahrhundert begann die wissenschaftliche Forschung auf dem Gebiet der Führung. Nachdem lange Zeit ausschließlich Männer den Arbeitsmarkt dominierten, wächst die Beteiligung der Frauen im Arbeitsmarkt fortlaufend stark an. Das hat auch zur Folge, dass immer mehr Frauen in Führungspositionen gelangen und damit auch einen größeren Fokus in der Führungsforschung einnehmen (Snaebjornsson/Edvardsson, 2013, 89). Da Männer und Frauen geschlechtsspezifische Unterschiede aufweisen, stellt sich die Frage, ob bei den Geschlechtern auch Unterschiede in ihrer Art zu führen zu beobachten sind und ob diese möglichen Unterschiede zu Herausforderungen für weibliche Führungskräfte in der männerdominierten Führungsumgebung führen.

3.1. Führung und Führungsstile

Wissenschaftliche Forschung auf dem Gebiet der Führung fokussierte sich zu Beginn zunächst auf die Bestimmung der Determinanten für Führungseffektivität. Der Begriff der „Führung“ (engl. Leadership) ist ein Wort, das aus dem allgemeinen Wortschatz entnommen und in das Fachvokabular einer wissenschaftlichen Disziplin aufgenommen wurde, ohne dass es genau neu definiert wurde. Bis heute ist der Begriff nicht einheitlich definiert und der Vergleich von einzelnen vorhandenen Definitionen spiegelt eine tiefe Uneinigkeit über die Identifikation von Führung und von Führungsprozessen wider. (Yukl, 2019, 22)

Im Folgenden wird daher auf die Definition von Gary Yulk (2019) aufgesetzt: „Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what need to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objects.” (S. 26).

Obwohl in der Forschung auch Uneinigkeit darüber besteht, ob die Begriffe der Führung und des Managements das Gleiche meinen (Yukl, 2019, 26), werden die Begriffe „Führungskraft“ und „Manager“ im Folgenden synonym verwendet.

Pioniere in der Führungsforschung sind die Forscher der Ohio State Research Group. Diese Forschungsgruppe entwickelte in den 1950er Jahren auf Basis verhaltenswissenschaftlicher Ansätze den „Leader Behavior Description Questionnaire“ (LBDQ). Dieser Fragebogen misst zwei Führungsdimensionen: „Consideration Structure“ und „Initiating Structure“.

„Consideration Structure“, im Folgenden Mitarbeiterorientierung genannt, beschreibt den Grad, in dem der Manager eine unterstützende Umgebung kreiert, indem er psychologische Sicherheit, Wärme, Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft schafft, freundlich und ansprechbar ist, sich um das persönliche Wohlergehen der Gruppe kümmert und Veränderungen im Vorhinein ankündigt (House, 1971, 321). „Initiating Structure“ hingegen, im Folgenden Aufgabenorientierung genannt, bezieht sich auf das Ausmaß von aufgabenorientiertem und direktivem Verhalten. Hierbei weist der Manager konkrete Aufgaben an seine Mitarbeiter zu, spezifiziert zu befolgende Prozesse, formuliert klare Anforderungen an die Mitarbeiter und teilt die zu erledigende Arbeit ein. Diese Dimension des Führungsverhaltens beschreibt Führungskräfte der klassischen Managementtheorie, die planen, organisieren, leiten und kontrollieren (House, 1971, 321). Mitarbeiterorientierte und aufgabenorientierte Führung sind relativ unabhängige Führungsstile, sodass Führungskräfte auf einem Kontinuum von niedrig bis hoch auf jeder der beiden Dimensionen platziert werden können (Yammarino et al., 2005, 888).

Eine weitere Kategorisierung von Führungsstilen, die sich häufig in der Forschung findet, ist die Klassifizierung in transaktionale und transformationale Führung. Die Konzepte, zuerst entwickelt von Burns im Jahre 1978 im Kontext politischer Führung, unterscheiden sich darin, was Manager ihren Mitarbeitern anbieten.

Transaktionale Führung konzentriert sich auf den Austauschprozess, um Mitarbeiter zu motivieren, den Wünschen der Führungskraft und der Anforderungen der Organisationsrolle zu entsprechen (Yammarino et al., 2005, 897). Dabei umfasst dieses Führungskonzept drei Dimensionen: Bedingte Belohnung, aktives „Management by Exception“ und passives „Management by Exception“1. Bedingte Belohnung beschreibt das Ausmaß, in dem die Führungskraft konstruktive Transaktionen mit den Mitarbeitern durchführt. Das heißt, der Manager verdeutlicht seine Erwartungen an die Mitarbeiter und belohnt die Erfüllung dieser Erwartungen. Management by Exception meint das Ausmaß, in dem die Führungskraft auf Grundlage der Ergebnisse von Transaktionen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter korrigierend eingreift. Der Unterschied von aktivem und passiven Management by Exception liegt in dem Zeitpunkt der Intervention. Bei aktivem Management liegt dieser vor dem Auftreten ernsthafter Schwierigkeiten, in dem die Führungskraft überwacht, Probleme antizipiert und demnach korrigierend eingreift. Bei passivem Management liegt er nach Auftreten der Schwierigkeiten (Judge/Piccolo, 2004, 755f.).

Transformationale Führung indessen erfüllt einen Zweck, der über kurzfristige Ziele hinausgeht und sich auf übergeordnete intrinsische Bedürfnisse konzentriert. Dabei umfasst das Konzept der transformationalen Führung vier Dimensionen: Idealisierten Einfluss, Inspirierende Motivation, Intellektuelle Stimulierung und Individualisierte Behandlung. Idealisierter Einfluss beschreibt den Grad, in dem sich die Führungskraft auf bewundernswerte Weise verhält. Dies sind Verhaltensweisen, die in den Mitarbeitern eine Identifikation mit dem Manager hervorrufen. Mit Inspirierender Motivation wird das Ausmaß beschrieben, in dem die Führungskraft Visionen artikuliert, die die Mitarbeiter inspirieren und den anstehenden Aufgaben somit einen Sinn vermitteln. Intellektuelle Stimulierung charakterisiert das Ausmaß, in dem eine Führungskraft Annahmen in Frage stellt, Risiken eingeht und Ideen der Mitarbeiter einholt. Mit diesem Verhalten sollen Mitarbeiter in ihrer Kreativität gefördert und stimuliert werden. Zuletzt beschreibt Individualisierte Behandlung das Ausmaß, in dem der Manager auf die Bedürfnisse jedes einzelnen Mitarbeiters eingeht und als Mentor oder Coach für den Mitarbeiter agiert (Judge/Piccolo, 2004, 755).

Ein Messinstrument für transaktionale und transformationale Führung ist der von Bass und Avolio im Jahre 1998 entwickelte Multi-Factor Leadership Questionnare (MLQ). Der Fragebogen misst die Häufigkeit von transaktionalem und transformationalen Führungsverhalten durch das Sammeln von Informationen aus mehreren Quellen. Die Informationsquellen sind Selbsteinschätzungen des Managers, die Einschätzungen durch Mitarbeiter des Managers, die Einschätzung durch den Vorgesetzten sowie die Einschätzungen durch die Kollegen des Managers (Burke/Collins, 2001, 247).

Burns betrachtet transaktionale und transformationale Führung als zwei entgegengesetzte Enden eines Kontinuums (Judge/Piccolo, 2004, 755). Bass, der die Konzepte im Organisationsbereich weiterentwickelte und modifizierte, widerspricht der Auffassung von Burns und sieht transformationale Führung aufbauend und ergänzend auf transaktionaler Führung: „The best leaders are both transformational and transactional.“ (Bass, 1999, 21).

3.2. Theorien der Geschlechterunterschiede

Um geschlechtsspezifische Unterschiede im Führungsverhalten zu betrachten, wird zunächst dargestellt, welche Erklärungsansätze für derartige Unterschiede vorliegen. Dabei können geschlechtsspezifische Unterschiede evolutionspsychologisch sowie sozialpsychologisch erklärt werden. Beide Erklärungsansätze bieten eine funktionale Analyse des Verhaltens, die die Anpassung an die Umweltbedingungen betont. Dennoch unterscheiden sich die beiden Denkschulden fundamental in ihrer Analyse der Art und des Zeitpunktes der Anpassung, die für geschlechtsdifferenziertes Verhalten ausschlaggebend sind (Eagly/Wood, 1999, 408).

Die evolutionspsychologische Erklärung argumentiert, dass Geschlechterunterschiede die Anpassungen an den Druck der unterschiedlichen physischen und sozialen Umgebungen widerspiegeln, die in der evolutionären Vergangenheit auf Frauen und Männer einwirkten. Männer und Frauen waren im Laufe der Evolution mit unterschiedlichen Anpassungsproblemen konfrontiert und entwickelten infolgedessen unterschiedliche Strategien, um ihr Überleben zu sichern und ihren Fortpflanzungserfolg zu maximieren. Die Lösungen für diese Probleme brachten evolvierte psychologische Mechanismen hervor, die für jeden Problembereich spezifisch sind und sich zwischen Frauen und Männern unterscheiden. Indessen wird der Entwicklung von geschlechtsspezifischen Unterschieden als Reaktion auf individuelle, situative oder kulturelle Bedingungen nur begrenzt Aufmerksamkeit geschenkt (Eagly/Wood, 1999, 410).

In sozialpsychologischen Erklärungen werden die Ursprünge der Geschlechterunterschiede nicht in evolutionär entwickelten, psychologischen Dispositionen verortet, sondern auf die unterschiedlichen sozialen Stellungen von Frauen und Männern zurückgeführt. In vielen Gesellschaften der Welt haben Frauen weniger Macht und Status und kontrollieren weniger Ressourcen als Männer (Eagly/Wood, 1999, 412).

Eine sozialpsychologische Erklärung, die soziale Rollentheorie (engl. Social Role Theory) nach Eagly und Wood (2012), erklärt Geschlechterunterschiede aufgrund der sozialen Rollen von Männern und Frauen, die angesichts ihrer physischen Unterschiede eingenommen werden (S. 2). Zu den geschlechtsspezifischen körperlichen Attributen von Männern, die die Rollenbesetzung beeinflussen, gehören die größere Größe und Kraft, welche ihnen bei bestimmten anstrengenden Tätigkeiten den Vorzug geben. Gleichermaßen erhalten Frauen durch ihre Tätigkeit des Gebärens und Stillens den Vorrang in der Kinderbetreuung. Dies verursacht jedoch Konflikte mit Aktivitäten und Rollen, die längere Abwesenheiten von zu Hause oder ununterbrochene Tätigkeit erfordern (Eagly/Wood, 1999, 412). Hierdurch werden Männern und Frauen gewisse Geschlechterrollen zugesprochen und entsprechendes Verhalten erwartet. Die Unterschiede in den Geschlechterrollen beziehen sich mehrheitlich auf kommunale und agentische Eigenschaften, wobei kommunale Eigenschaften der Geschlechterrolle der Frau und agentische Eigenschaften der Geschlechterrolle des Mannes zugeschrieben werden (Eagly, 1987). Agentische Eigenschaften beschreiben vor allem durchsetzungsfähige, kontrollierende und selbstbewusste Tendenzen. Dies äußert sich durch aggressives, ehrgeiziges, dominantes, energisches, unabhängiges, wagemutiges, selbstbewusstes oder wettbewerbsfähiges Verhalten. Kommunale Eigenschaften hingegen beschreiben vorrangig die Sorge um das Wohlergehen anderer Menschen. Dies äußert sich durch hilfsbereites, freundliches, mitfühlendes, zwischenmenschliches, sensibles, fürsorgliches, liebevolles, empathisches und sanftes Verhalten (Eagly/Johannesen-Schmidt, 2001, 783). Als Ergebnis werden zum Beispiel höhere Erwartungen an die Geschlechterrolle der Frau gestellt, helfendes Verhalten zu zeigen als an die Geschlechterrolle des Mannes (Clark/Mils, 1993).

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden geschlechtsspezifische Unterschiede auf sozialpsychologische Erklärungen, genauer der Theorie der sozialen Rollen, zurückgeführt, da diese Theorie überwiegend als Erklärungsansatz in Studien der geschlechtsspezifischen Führungsforschung Anwendung findet.

3.3. Geschlechtsspezifische Unterschiede in der Führungsforschung

Im Folgenden wird diskutiert, ob durch das Geschlecht erklärbare Unterschiede in Führungsstilen gibt. Hierzu wird zunächst beleuchtet, welche Gründe die Abwesenheit und welche das Vorhandensein von Geschlechtsunterschieden im Führungsstil erwarten lassen.

Gegen geschlechtsspezifische Unterschiede im Führungsverhalten spricht, dass sich sozialpsychologische Forschungen, die geschlechtsstereotypische Befunde hervorbringen, in der Durchführung gegenüber Führungsforschungen unterscheiden. Meist werden sie unter Laborbedingungen oder nur in geringem Maße in Feldumgebungen durchgeführt. Führungsforschung hingegen ist weitgehend in einen Organisationskontext eingebettet. Dieser ist für die Studienteilnehmer ein gewohntes Umfeld, das zudem klare Verhaltensrichtlinien vorgibt. In Labor- oder unbekannten Feldumgebungen hingegen interagieren die Personen in einem kurzfristigen Horizont mit Fremdem. In diesen Situationen könnten klassische Geschlechterrollen mehr Orientierung zur Handlung bieten, als sie es in einer gewohnten Situation tun würden (Eagly/Johnson, 1990, 234).

Neben Managern, die in der Führungsforschung in einem Organisationskontext Beobachtungsgegenstand sind, werden oftmals Laborexperimente mit Studenten und Beurteilungsstudien mit Personen, die nicht für die Besetzung von Führungspositionen ausgewählt wurden, durchgeführt. Hier ist das Auftreten von geschlechtsdifferenzierten Führungsstilen wahrscheinlicher, gleichermaßen wie geschlechtsstereotypisches Verhalten in der sozialpsychologischen Forschung im Allgemeinen zu finden ist (Eagly/Johnson, 1990, 235).

Die verschiedenen Perspektiven, die aufzeigen, dass vor allem aufgrund unterschiedlicher Erhebungsmethoden die Studienergebnisse geschlechtsspezifische Unterschiede aufweisen, andere hingegen nicht, sollen den Leser dieser Arbeit für diesen Umstand sensibilisieren. Dabei wird vor allem deutlich, dass Organisationsstudien in der Führungsforschung zu geschlechtsspezifischen Unterschieden einen höheren Stellenwert einnehmen und die Ergebnisse dieser Studien aussagekräftiger sind als die Studien unter Laborbedingungen und Beurteilungsstudien.

Ferner werden insbesondere Manager schon in einer frühen Phase in ihre organisatorischen Rollen sozialisiert (Feldman, 1976). Außerdem werden männliche und weibliche Manager von ihrer Organisation nach den gleichen organisationsrelevanten Kriterien ausgewählt, das heißt es findet ein Fremdselektionsprozess statt. Dies verringert die Wahrscheinlichkeit, dass sich diese Männer und Frauen erheblich in ihrem Führungsverhalten unterscheiden (Eagly/Johnson, 1990, 234). Der Selektionsdruck könnte zudem durch Selbstselektion verstärkt werden. In einer Studie von Wille et al. (2018) zeigt sich, dass Persönlichkeitsunterschiede zwischen Männern und Frauen bei Führungskräften auf Executive-Level geringer sind als bei Nicht­Führungskräften oder Führungskräften auf niedrigeren Hierarchieebenen. Dies bestätigt eine homogenisierende Wirkung von Führungspositionen (Wille/Wiernik/Vergauwe/Vriidags, 2018, 16). Als generelle Anforderungen an die Eigenschaften einer Person in Führungsposition zeigt sich in der Studienlage übereinstimmend, dass ein erhöhtes Maß an agentischen und ein geringes Maß an kommunalen Eigenschaften am stärksten mit der Wahrnehmung von Führungsfähigkeit, -potenzial und -effektivität verbunden sind (Carli/Eagly, 2016).

Im Gegensatz zu den genannten Gründen, die gegen Führungsunterschiede von Männern und Frauen sprechen, legen andere Perspektiven ein Auftreten solcher nahe.

Eine Perspektive auf geschlechtsspezifisch differenziertes Führungsverhalten postuliert einen „Gender-Role-Spillover“, welcher eine Übertragung von geschlechtsspezifischen Verhaltenserwartungen an den Arbeitsplatz beschreibt. Der Spillover führt dazu, dass Menschen unterschiedliche Erwartungen an weibliche und männliche Manager stellen und diese Führungskräfte sich dementsprechend unterschiedlich verhalten (Eagly/Johnson, 1990, 235). Diese Annahme wird durch eine Studie von Russell, Rush und Herd (1988) gestützt, die zeigte, dass die Befragten eine effektive weibliche Führungskraft im Gegensatz zu einer männlichen so beschreiben, dass sie sowohl mitarbeiterorientierte- als auch aufgabenbezogenen Aspekte der Führung in höherem Maße zeigen müsse. Die höheren Anforderungen an Frauen zeigen sich überdies in neueren Studien, was zur Folge hat, dass das Potenzial von Frauen unterschätzt wird (Bigelow et al., 2014).

3.4. Selbst- und Fremdeinschätzungen: Studienergebnisse zu Unterschieden

Die folgenden Studienergebnisse zeigen sowohl ein Vorhandensein als auch die Abwesenheit von Unterschieden zwischen den Führungsstilen beider Geschlechter. Entgegen der geschlechtsstereotypischen Erwartung, dass Frauen nach einem mitarbeiterorientierten und Männern nach einem aufgabenorientierten Stil führen, zeigten Eagly und Johnson (1990) in ihrer Meta-Studie, dass sich weibliche und männliche Führungskräfte in Organisationsstudien dahingehend nicht unterscheiden. Dennoch zeigten Laborexperimente und Beurteilungsstudien, die den Führungsstil von Personen beurteilen, die nicht für die Besetzung von Führungspositionen ausgewählt wurden, geringe geschlechtsstereotypische Unterschiede in aufgaben- und mitarbeiterorientierter Führung. Obwohl geringe Unterschiede in Beurteilungs- und Laborstudien gemessen wurden, reduziert sich dieser Effekt in Organisationsstudien so weit, dass das Ergebnis in der Interpretation zu vernachlässigen ist. Diese Ergebnisse lassen vermuten, dass ein Selektionsprozess für Führungskräfte in Organisationen stattgefunden hat, welcher geschlechtsspezifische Unterschiede minimiert (Eagly/Johnson, 1990, 247). Ferner muss das Auftreten von geschlechtsspezifischen Unterschieden in Laborexperimenten und Beurteilungsstudien nicht zwingend auf tatsächliche Unterschiede hindeuten, sondern kann auch - wie im vorherigen Unterkapitel thematisiert - geschlechtsstereotypes Verhalten als Reaktion auf eine unbekannte Situation sein (Eagly/Johnson, 1990, 234).

Die Ergebnisse der Abwesenheit von Führungsunterschieden in mitarbeiter- und aufgabenorientierter Führung der Geschlechter in Organisationsstudien zeigt sich nicht in der Meta-Studie von Van Emmerik, Euwena und Wendt (2008). Van Emmerik et al. (2008) zeigten, dass weibliche Führungskräfte sowohl im mitarbeiterorientierten als auch im aufgabenorientierten Führungsstil höhere Werte erzielen. Dennoch benennen die Forscher ihre Befunde der Unterschiede zwischen Männern und Frauen als marginal und schlussfolgern, dass sich Männer und Frauen in ihrem Führungsverhalten der benannten Dimensionen kaum unterscheiden (Van Emmerik et al, 2008, 304ff.).

Zurückkommend auf die Studie von Eagly und Johnson (1990) tendierten Frauen in allen drei Studiendesigns (Organisationsstudien, Laborexperimente, Beurteilungsstudien) zu einem eher demokratischen und partizipativen und weniger autokratischen und direktiven Stil als Männer. Dieses Ergebnis ist der stärkste Unterschied im geschlechtsspezifischen Führungsverhalten von Männern und Frauen und verringert sich nicht in den unterschiedlichen Studiendesigns. Dies weist auf einen beständigen Geschlechterunterschied hin (Eagly/Johnson, 1990, 247). Eagly und Johnson erklären dies durch die einstellungsbedingte Voreingenommenheit (Gender-Role-Spillover) gegenüber weiblichen Führungskräften, die sich aus der Inkongruenz zwischen der weiblichen Geschlechterrolle und Führungsrollen (mit agentischen Eigenschaften) ergibt. Der daraus resultierende Mangel an Legitimität für weibliche Führungskräfte kann die eindeutige Ausübung von Macht und Dominanz für Frauen erschweren. Frauen können daher negativen Reaktionen begegnen, wenn sie besonders autoritär, autokratisch und direktiv führen (Eagly/Johannesen-Schmidt, 2001, 789f.).

Weiterführend untersuchten Eagly und Johannesen-Schmidt (2001) in einer Organisationsstudie den Zusammenhang von transformationalem und transaktionalem Führungsstil und Gender. Obwohl transformationale und transaktionale Führung nicht offensichtlich mit Geschlechterrollen verbunden sind, hat transformationale Führung insbesondere mit der Dimension „Individualisierte Behandlung“ gemeinsame Aspekte mit dem geschlechtstypischen kommunalen Verhalten von Frauen (Eagly/Johannesen-Schmidt, 2001, 787). Das Ausmaß transformationaler bzw. transaktionaler Führung wurde hierbei mittels des MLQ gemessen. Das Skalenniveau reichte im MLQ von 0 (gar nicht) bis 4 (häufig, bzw. immer).

Die Ergebnisse zeigen, dass Frauen auf drei transformationalen Skalen signifikant, wenn auch geringfügig, höhere Werte erzielen als Männer: Idealisierter Einfluss, Inspirierende Motivation und Individualisierte Behandlung. Die gemessenen Werte von Frauen und Männern 14 liegen dabei sehr nah beieinander und befinden sich zwischen 2,76 und 3,00. Der größte Unterschied zeigte sich auf der Dimension der individualisierten Behandlung, welche den offensichtlichsten kommunalen Inhalt der Subdimensionen hat. Daneben schnitten Frauen auf der transaktionalen Dimension der bedingten Belohnung höher ab als Männer, was nahelegt, dass weibliche Führungskräfte gute Leistungen eher belohnen als männliche (Eagly/Johannesen-Schmidt, 2001, 792).

Andererseits übertreffen männliche Führungskräfte weibliche Führungskräfte auf den transaktionalen Dimensionen aktives und passives Management by Exception (das Ausmaß, in dem die Führungskraft auf Grundlage von Transaktionen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter korrigierend eingreift). Der größte Unterschied wurde im passiven Management by Exception gemessen. Dennoch können diese Ergebnisse nicht als typisch für männliche Manager angesehen werden, da die Bewerter relativ niedrige Häufigkeiten dieser Verhaltensweisen wahrnahmen, wenngleich höhere Häufigkeiten bei männlichen als weiblichen Führungskräften wahrgenommen wurden. Die angegebenen Werte lagen hierbei zwischen 0,88 und 1,74 und sind damit im Vergleich zum Ausmaß transformationaler Führung deutlich geringer (Eagly/Johannesen-Schmidt, 2001, 791f.).

Zusammenfassend zeigen diese vorrangig auf Fremdeinschätzungen basierenden Studienergebnisse, dass sich Frauen und Männer in ihrem generellen Führungsverhalten kaum unterscheiden. Dennoch zeigt sich eine prägnante Tendenz, dass Frauen gemäß ihrer zugeschriebenen Geschlechterrolle eher zu demokratischeren und partizipativeren Elementen in ihrer Führung neigen, wohingegen männliche Führungskräfte eher autokratische und direktivere Stile ausführen. Darüber hinaus tendieren Frauen eher zur Ausführung von transformationaler Führung. Da der größte geschlechtsspezifische Unterschied in der Subdimension der Individualisierten Behandlung gemessen wurde, kann auch hier davon ausgegangen werden, dass Frauen in Führung gemäß ihrer zugeschriebenen kommunalen Geschlechterrolle handeln. Die Unterschiede in mitarbeiter- und aufgabenorientierter Führung sind jedoch zu vernachlässigen.

Selbsteinschätzungen zum eigenen Führungsstil von männlichen und weiblichen Führungskräften zeigen ein leicht anderes Bild. Studien mit der Methode der Selbsteinschätzungen im Führungsverhalten werden im Folgenden dargestellt. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass das eigen wahrgenommene Führungsverhalten einer Person von dem tatsächlichen Führungsverhalten insofern abweichen kann, dass sich Personen kompetenter einschätzen, als sie tatsächlich sind. Diese Diskrepanz ist vor allem bei Männern verstärkt (Burke/Collins, 2001, 247).

Mulla-Feroze und Krishnan (2000) nahmen an, dass sich Frauen in dem Ausmaß, in dem sie aufgabenorientierte Führung anwendeten, geringer einschätzen. Diese Hypothese basierte zum einen auf den bestätigten Ergebnissen, dass Frauen, die sich nach typisch agentischen Eigenschaften verhalten (aggressiv, wettbewerbsorientiert) von ihren Mitarbeitern nicht gemocht werden und Unzufriedenheit auslösen und zum anderen auf der internalisierten Meinung, dass Frauen im aufgabenorientierten Führungsstil nicht so gut sein können wie Männer. Diese Hypothese konnte bestätigt werden (Mulla-Feroze/Krishnan, 2000, 4ff.) und steht somit den Studienergebnissen zu Fremdeinschätzungen des aufgabenorientierten Führungsstils entgegen.

Ferner nahmen die Forscher an, dass Frauen sich auch in ihrem Ausmaß mitarbeiterorientierter Führung geringer einschätzen. Den Grund hierfür hypothetisieren Mulla-Feroze und Krishnan in der Annahme, dass Frauen das Gefühl haben sich wie männliche Führungskräfte verhalten zu müssen, um erfolgreich zu sein. Daher nutzen viele Frauen den autoritären Führungsstil, um die Geschlechtsstereotypen, denen sie unterworfen sind, zu überkompensieren. Frauen seien darauf konditioniert zu glauben, dass weichere Führungsstile dysfunktional seien. Diese Hypothese konnte bestätigt werden (Mulla-Feroze/Krishnan, 2000, 3ff.).

Überdies untersuchten Burke und Collins (2001) in ihrer Studie geschlechtsspezifische Unterschiede in der Führung in Bezug auf transformationale und transaktionale Führung. Der Zusammenhang zwischen diesen Führungsstilen und verschiedenen Managementfähigkeiten wurde mittels Korrelationsanalyse untersucht. Hierfür wurden folgende Managementfähigkeiten untersucht: Kommunikation, Konfliktmanagement, Coaching und Weiterentwicklung, Delegieren, persönliche Anpassungsfähigkeit, Zeitmanagement sowie Analyse und Entscheidungsfindung. Auch sie griffen auf Selbsteinschätzungen der Manager zurück.

Die Ergebnisse zeigen, dass sowohl Männer als auch Frauen angeben, den transformationalen Führungsstil am meisten anzuwenden, gefolgt vom Stil der bedingten Belohnung. Männliche als auch weibliche Führungskräfte messen dem Management by Exception eine geringe Bedeutung in ihrer Führung bei. Nichtsdestotrotz gibt es kleine, doch signifikante Unterschiede zwischen beiden Geschlechtern: Weibliche Führungskräfte geben eher an den transformationalen Führungsstil zu praktizieren als Männer. Das gleiche gilt auch für die bedingte Belohnung. Des Weiteren gaben Frauen seltener an, auf den Management by Exception-Stil zurückzugreifen, als Männer. Dieser Unterschied konnte jedoch nur für das aktive Management by Exception festgestellt werden, nicht für das passive (Burke/Collins, 2001, 252f.). Diese Ergebnisse stehen im Einklang mit Studienergebnissen durch Fremdeinschätzung (Eagly/Johannesen-Schmidt, 2001). Ferner bestätigen auch jüngere Studien, wie die Meta-Studie von Shen und Joseph (2021), dass Frauen eher die als sehr effektiv geltende transformationale Führung und weniger häufig ineffektive Führungsstile, wie zum Beispiel passive und destruktive Führungsstile, ausüben (S. 7).

Eine weitere Erkenntnis der Studie von Burke und Collins ist, dass Frauen sich vor allem in den Managementfähigkeiten Kommunikation sowie Coaching und Weiterentwicklung der Mitarbeiter effektiver als ihre männlichen Kollegen einschätzen. Diese Fähigkeiten werden vor allem dem transformationalen Führungsstil zugeschrieben (Burke/Collins, 2001, 254).

Im Einklang mit den Ergebnissen, dass Frauen eher zu transformationaler Führung neigen, zeigen Yarrish, Zula und David (2010), dass Frauen inter- und intrapersonelle Fähigkeiten als wichtiger bewerten als Männer (S. 73). Die intrapersonelle Entwicklung wird dabei so beschrieben, dass sie das Individuum bei der Schaffung eines präzisen und gesunden Selbstmodells durch Verstärkung der Selbstwahrnehmung, Erhöhung der Selbstregulierung und Verbesserung der Selbstmotivation unterstützt. Dieses hilft dem Individuum seine Führungsrolle erfolgreicher zu erfüllen. Interpersonelle, oder auch zwischenmenschliche Qualitäten, werden benötigt, um Mitarbeiter zu motivieren. Zu den zwischenmenschlichen Fähigkeiten gehören zum Beispiel Sensibilität für andere zu zeigen, wohlwollend zuzuhören, hilfreiches Feedback zu geben, zu delegieren und weitere (Yarrish et al., 2010, 71).

3.5. Erkenntnisse der qualitativen Interviews

Lassen sich diese Ergebnisse auch in der Unternehmenspraxis finden? Nachfolgend werden die vorgestellten Studienergebnisse mittels der Erkenntnisse aus den Interviews eingeordnet und diskutiert.

Die Tendenz, dass Frauen eher zu einem demokratischen und partizipativen Führungsstil neigen (Eagly/Johnson, 1990, 247), zeigt sich auch in den Ausführungen der Gesprächspartnerinnen: „Beispielsweise eine meiner Eigenschaften (...) ist, dass ich sehr integrierend (...) wirke, also ich bin kein Par Ordre du Mufti-Typ, sondern eher der demokratische Typ. Also bei uns werden fast alle Entscheidungen im Team getroffen.“

(Interview 8, 139). Mehrere Interviewpartnerinnen berichten, einen kooperativen Führungsstil zu leben (siehe u.a. Interview 6, 119). Schon an dieser Stelle sei auf den Umstand hingewiesen, dass die Interviews ausschließlich Selbsteinschätzungen abbilden. Wie zuvor erklärt, neigen Personen dazu sich in Selbsteinschätzungen zu überschätzen.

Generell beschreiben alle Interviewten ähnliche prägnante Eigenschaften ihres Führungsstils. Ihre Führungsstile sind geprägt durch ein hohes Maß Kommunikation, Vertrauen, Empathie, Authentizität und Partizipation der Mitarbeiter. Vor allem die Eigenschaft der guten Kommunikation wird von den Interviewpartnerinnen hervorgehoben und vorrangig weiblichen Führungskräften zugesprochen: „(.) ist das Thema Kommunikation. (.) ich glaube wir Frauen haben einen ausgeprägteren Kommunikationssinn und dadurch sprechen wir auch mehr miteinander. Ich rede extrem viel mit meinem Mitarbeiter, genauso höre ich auch gut zu. Ich glaube, das sind schon eher weibliche Themen.“ (Interview 3, 96). Dies findet sich auch in den Studienergebnissen zur Selbsteinschätzung von Frauen, welche aufzeigen, dass sich weibliche Führungskräfte besonders in Kommunikation effektiver als männliche Führungskräfte einschätzen (Burke/Collins, 2001, 254). Die Eigenschaft der offenen Kommunikation wird dabei von einer Gesprächspartnerin mit ihrem partizipativen Führungsstil verknüpft: „Aber das, was ich als Feedback bekommen habe, war wirklich meine klare Kommunikation. Meine Offenheit und auch das Thema Follower-Ship zu generieren und andere Teammitglieder mit einzubeziehen und nicht alles in einem engen Silo zu besprechen und zu entscheiden, sondern mehr den Mitarbeiter mitzunehmen.“ (Interview 1, 78).

Überdies beschreiben Eagly und Johannesen-Schmidt (2001), dass Frauen in ihrer Führungsrolle aufgrund gesellschaftlicher Erwartungen an die weibliche Geschlechterrolle keine Legitimität zur Ausübung von Macht zugeschrieben wird (S. 789f.). Das Nicht-Ausüben von Macht durch Frauen wird von einer Gesprächspartnerin im Interview auf die Frage, ob Männer und Frauen anders führen, proaktiv thematisiert: „Also ein Unterschied, den finde ich schon. Und zwar dieses Thema Umgang mit Macht und Umgang mit Wettkampf. Das ist eindeutig ein Thema, wo ich immer wieder Unterschiede erlebe. Macht ist etwas, was Frauen eher nicht so als positiv besetzten Aspekt erleben. Sie lehnen das eher ab, oder stehen da nicht zu, obwohl sie, wenn sie bestimmte Positionen haben, natürlich auch Macht haben. Männer tun sich da leicht, Macht ist sexy sozusagen.“ (Interview 2, 89).

Demgegenüber jedoch stehen die Erfahrungen zweier Interviewpartnerinnen, die berichten, dass Erwartungen nicht nur an die weibliche Geschlechterrolle gestellt werden, sondern auch an die Führungsrolle, welcher auch nach ihrer Wahrnehmung vorwiegend agentische 18 Eigenschaften zugeschrieben werden (Carli/Eagly, 2016 ): „Ich habe schon gerade auch zu Beginn gemerkt, es ist tatsächlich so, dass das die Leute eine viel direktivere und jetzt salopp gesagt strengere Führung fast schon einfordern. Also wenn du nicht so bist, dann kommt das so rüber, als wärst du keine gute Führungskraft. Und das habe ich schon gemerkt.“ (Interview 5, 114).“ Die zweite interviewte weibliche Führungskraft berichtet von ihrer Erfahrung der Führung zu Beginn ihrer Führungskarriere: „Und ich war vom Auftreten sehr klar und auch sehr direkt und sehr fordernd und sehr harsch. Das heißt, ich habe mir ein sehr dominantes Auftreten an den Tag gelegt und war damit dann auch sehr erfolgreich.“ (Interview 1, 80). Inwiefern sich das Führungsverhalten von weiblichen Führungskräften aufgrund dieser Erwartungen und Erfahrungen ändert oder ändern kann, wird im nächsten Kapitel dieser Arbeit thematisiert.

In der Frage, ob Frauen oder Männer eher mitarbeiterorientiert oder sachorientiert führen, zeigt sich Einigkeit in zwei auf Fremdeinschätzung basierenden Meta-Studien, insofern, dass sich kein deutlicher Unterschied erkennen lässt (Eagly/Johnson, 1990 und Van Emmerik et al, 2008). Jedoch steht dies im Kontrast zu den Ergebnissen der Selbsteinschätzungen, in denen Frauen angeben sowohl geringere Mitarbeiter- als auch Aufgabenorientierung in ihrer Führung zu leben (Mulla-Feroze/Krishnan, 2000). Auch unter den Interviewpartnerinnen lässt sich kein eindeutiges Bild aufzeichnen. Auf die Frage, ob Männer oder Frauen nach eigenem Gefühl unterschiedlich führen, bejahte eine Gesprächspartnerin, wohingegen fünf verneinten und eine Weitere nicht eindeutig mit ja oder nein zu antworten wusste. Die Interviewpartnerin, die die Frage bejahte, beschrieb ihrem Befinden nach, dass männliche Führungskräfte im Arbeitskontext Emotionen außen vorlassen, wohingegen weibliche Führungskräfte mitarb ei ter orientierte- und sachorientierte Führung besser vereinen können: „Ja, (...) ich glaube, dass Frauen besser das sachorientierte und beziehungsorientierte integrieren können in einem gesunden Verhältnis. Und Männer sich aber bei der Integration des Beziehungsorientierten viel schwerer tun als Frauen in der Balance zwischen Sach- und Beziehungsorientierung.“ (Interview 5, 116). Obwohl die weiteren Interviewpartnerinnen generell der Auffassung sind, dass es keine generellen Unterschiede im Führungsverhalten gibt, beschreiben sie unterschiedliche Vorgehensweisen und Führungscharakteristika von Männern und Frauen. In diesem Kontext stellt eine Gesprächspartnerin dar, dass es männlichen Führungskräften doch eher um die Sache ginge und dass diese Manager eher ausschließlich im beruflichen Kontext kommunizieren und private Gespräche auslassen (Interview 1, 86). Ferner beschreibt eine weitere Interviewpartnerin, die Männern das Ausüben von Macht im beruflichen Kontext zuspricht, dass Frauen eher kooperativ führen: „Auch hier sehe ich den Unterschied, dass Frauen wirklich eher dazu neigen, in die Kooperation zu gehen und eher die Hand auszustrecken, während Männer schon sehr Wettkampf orientiert sind.“ (Interview 2, 90). Genauso wie die Nicht-Ausübung von Macht durch Frauen erklärt sie sich diese Unterschiede durch gesellschaftliche Erwartungen an Geschlechterrollen (Interview 2, 90).

Diejenigen Interviewpartnerinnen, die die Frage nach Unterschieden verneinen, sind durchweg der Auffassung, dass die Art und Weise der Führung personenabhängig sei: „Also ich kenne viele männliche Kollegen, die auch eine beziehungsorientierte Führung haben, also nein. Nein, ist meines Erachtens kein (.) Mann-Frau-Thema, sondern ein Charakter Thema.“ (Interview 3, 99). Eine weitere Gesprächspartnerin, die die Frage verneint und sich selbst als herzliche, unterstützende und coachende Führungskraft beschreibt, die immer ein offenes Ohr für ihre Mitarbeiter hat, unterstreicht ihre Meinung durch folgende Aussage: „(.) die Person, die am ähnlichsten führt wie ich, [ist] ein Mann. Und zwar ein älterer.“ (Interview 4, 109). In der Unternehmenspraxis seien zwar vereinzelt Unterschiede wahrzunehmen, die aber nach Auffassung einer Gesprächspartnerin daraus resultieren, „weil wir einfach mehr männliche Führungskräfte haben.“ und dadurch weibliche Führungskräfte visibler sind (Interview 3, 99).

Daneben, dass alle interviewten weiblichen Führungskräfte betonen, dass sie ausgeprägt mitarbeiterorientiert führen, hebt auch eine Gesprächspartnerin die Wichtigkeit von sachorientierter Führung hervor: „Ich glaube, das Optimale ist es, wenn man wirklich viele Facetten aus beidem mitbringt. Weil Menschen natürlich schon auch viel Orientierung benötigen. Also so ein Sachbezug ist extrem wichtig. Und zumindest haben wir die Erfahrung gemacht (.), dass wenn du Teams empowern willst, sehr eigenständig zu arbeiten, dann ist es total wichtig, dass dieser Rahmen steht.“ (Interview 6, 125).

Obwohl es kein durchweg eindeutiges Bild unter den Interviewpartnerinnen gibt, nehmen die Interviewpartnerinnen vorrangig die Position ein, dass sie keine Geschlechterunterschiede in mitarbeiter- und sachorientierter Führung im Organisationskontext wahrnehmen. Dies steht zwar im Einklang mit den Ergebnissen der Metastudien von Eagly/Johnson (1990) und Van Emmerik et al. (2008), widerspricht jedoch gleichzeitig den Ergebnissen der Studie zur Selbsteinschätzung. Mögliche Gründe können hier vor allem der organisatorische Kontext des Militärs sein, der in der Studie von Mulla-Feroze und Krishnan (2000) durchgeführt wurde. Besonders der militärische Kontext ist männerdominiert, welches den Effekt von geringer eingeschätzter mitarbeiter- und sachorientierter Führung durch Frauen verstärken könnte. Hierbei ist zu beachten, dass Probanden in Selbsteinschätzungen zu Überschätzung neigen, 20 insbesondere Männer. Auch dieser Umstand ist ein möglicher Erklärungsansatz für die Diskrepanz zwischen der Studienlage basierend auf Fremd- und Selbsteinschätzungen. Diese Erklärung zeigt, dass nicht nur das angewendete Studiendesign, sondern insbesondere der organisatorische Kontext der Studie großen Einfluss auf die beobachtbaren Führungsstile nehmen. Darüber hinaus untersuchte die Studie der Forscher nur eine kleine Stichprobe von 26 Frauen in einer Grundgesamtheit von 101 (Mulla-Feroze/Krishnan (2000), 6), was darauf hindeuten könnte, dass die Studienergebnisse nicht repräsentativ angesehen werden dürfen.

Im Vergleich der transformationalen und transaktionalen Führungsstile zeigte sich in den Studienergebnissen aus Fremd- und Selbsteinschätzung, dass Frauen eher zu transformationaler Führung neigen (Eagly/Johannesen-Schmidt, 2001 und Burke/Collins, 2001). Der größte Unterschied wurde hierbei in der Dimension der Individualisierten Behandlung deutlich (Eagly/Johannesen-Schmidt, 2001, 791). Diese Erkenntnisse finden sich gleichermaßen in den Ausführungen der interviewten weiblichen Führungskräfte: „(...) ich stelle mich immer sehr stark auf den Menschen und die jeweiligen Bedürfnisse meines Teams ein.“ (Interview 6, 119). Dieses wird durch die Ausführungen einer weiteren Interviewpartnerin verstärkt, die beschreibt, wie ihre ideale Führungskraft führen würde: „(...) würde die Menschen in den Vordergrund stellen und das auch als ihre eine wichtige Hauptaufgabe sehen, Menschen im Mittelpunkt.“ (Interview 2, 88). Diese Ausführungen gehen Hand in Hand mit den Ergebnissen von Yarrish et al. (2010), die zeigen, dass zwischenmenschliche Fähigkeiten bei Frauen in der Führung einen höheren Stellenwert einnehmen. Dennoch bleibt an dieser Stelle unklar, ob sich männliche Führungskräfte anders einschätzen würden. Den Mensch in den Mittelpunkt zu stellen, ist eine gesellschaftlich anerkannte positive Eigenschaft. Daher ist es fraglich, ob diese Selbsteinschätzung der weiblichen Führungskraft als charakteristisch weiblich bewertet werden darf.

Zusammenfassend zeigen sich in den Erfahrungen der weiblichen Interviewpartnerinnen Ansätze, die mit den beschriebenen Studienergebnissen konsistent sind. Geschlechtsspezifische Unterschiede in mitarbeiter- und sachorientierter Führung sind sowohl in Forschung als auch in der Praxis marginal. Hingegen beschreiben die Gesprächspartnerinnen übereinstimmend mit den Studienergebnissen, dass sie demokratische und partizipative Elementen in ihrer Führung anwenden und darüber hinaus häufiger den transformationalen Führungsstil praktizieren. Auch nehmen Kommunikation sowie inter- und intrapersonale Fähigkeiten einen besonderen Stellenwert in ihrer Führung ein. Jedoch dürfen diese Ergebnisse zugleich nicht darauf schließen lassen, dass männliche Führungskräfte im Gegensatz agieren, da durch die Interviews mit Frauen nur Aussagen zu selbstwahrgenommenen weiblichen Eigenschaften und Verhaltensweisen getroffen werden dürfen.

4. Frauen im Spannungsverhältnis in männerdominierter Führung

Die Ausführungen des vorherigen Kapitels haben gezeigt, dass es grundsätzlich im Organisationskontext wenig bedeutende Unterschiede in der Art der Führung von Männern und Frauen gibt (siehe u.a. van Emmerik et al., 2008). Doch woher kommt dann das Think- Manager-Think-Male-Paradigma, welches erfolgreichen Managern stereotyp männliche Eigenschaften und Einstellungen zuschreibt (Schein, 1973)? Daran anschließend stellt sich die Frage, ob weibliche Führungskräfte sich demnach durch die Demonstration stereotyp weiblicher Eigenschaften, wie beispielsweise empathischem Verhalten, in diesem männerdominierten Führungsumfeld in einem Spannungsverhältnis befinden.

Um diese Fragen zu beantworten, wird in diesem Kapitel die „Role Congruity Theory“ (RCT) erklärt und diskutiert und die Auswirkungen auf Frauen in Führungspositionen dargestellt.

4.1. Theorie der Rollenkongruenz

Die Theorie der Rollenkongruenz (engl. Role Congruity Theory) basiert auf der sozialen Rollentheorie. Eagly (1987) betont in dem Konzept der sozialen Rollen neben dem deskriptiven auch den normativen Charakter der Erwartungen an eine Geschlechterrolle: „These beliefs are more than beliefs about the attributes of women and men: Many of these expectations are normative in the sense that they describe qualities or behavioral tendencies believed to be desirable for each sex.” (Eagly, 1987, 13). Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung, dass die soziale Rollentheorie zwei Arten von Erwartungen bzw. Normen beinhaltet. Zum einen beinhaltet sie „descriptive norms“, folglich beschreibende Normen. Dies sind übereinstimmende Erwartungen darüber, was Mitglieder einer Gruppe tatsächlich tun. Zum anderen beinhaltet die Theorie „injunctive norms“. Diese beschreiben übereinstimmende Erwartungen darüber, was eine Gruppe von Menschen tun sollte oder idealerweise tun würde. Die beschreibenden Normen sind synonym mit Stereotypen zu verstehen, wohingegen „injunctive norms“, im Folgenden „normative Erwartungen“, ein normatives Element hinzufügen, welches nicht im Stereotyp-Konstrukt enthalten ist (Eagly/Karau, 2000, 574). Dennoch gibt es erhebliche Überschneidungen zwischen dem Inhalt der deskriptiven und normativen Elemente von Geschlechtsstereotypen (Heilman et al., 2004, 416). Der Begriff der Geschlechterrolle bezieht sich demnach auf eine Sammlung von sowohl deskriptiven als auch normativen Erwartungen, die an Frauen und Männer gestellt werden (Eagly/Karau, 2000, 574). Die ihnen zugeschriebenen kommunalen Eigenschaften werden von Frauen erwartet und positiv bewertet. Dagegen verbieten ihnen geschlechtsspezifische Erwartungen ein agentisches Verhalten, das wiederum traditionell mit Männern assoziiert wird. Ein solches Verhalten gilt als unvereinbar mit den Verhaltensweisen, die für Frauen wünschenswert sind (Heilman et al., 2004, 416).

Das Konstrukt der RCT geht über die soziale Rollentheorie hinaus und betrachtet die Kongruenz zwischen Geschlechterrollen und anderen Rollen, insbesondere Führungsrollen. Daneben werden Schlüsselfaktoren und Prozesse identifiziert, die die Kongruenzwahrnehmung und deren Konsequenzen für Vorurteile und vorurteilsbehaftete Verhaltensweisen beeinflussen (Eagly/Karau, 2000, 575).

4.2. Auswirkungen der Theorie der Rollenkongruenz

Inwiefern sind die weibliche Geschlechterrolle und die Führungsrolle kongruent? In Scheins (1975) empirischer Forschung zeigte sich, dass ausschließlich die Erwartungen an die männliche Geschlechterrolle und die Führungsrolle kongruent sind. Die befragten Personen in Scheins Studie beschrieben erfolgreiche Manager mit hauptsächlich agentischen Eigenschaften. Dies steht der weiblichen Geschlechterrolle mit vorrangig kommunalen Eigenschaften entgegen (Schein, 1975). Dieses Ergebnis wird auch in weiteren Studien bestätigt. Zum Beispiel zeigt eine Studie von Carli und Eagly (2016), dass eine erfolgreiche Führungsrolle mit Personen assoziiert wird, die ein hohes Maß an agentischen und ein geringes Maß an kommunalen Eigenschaften zeigen (Carli/Eagly, 2016). Dieses Ergebnis ist in der Literatur als „Think-Manager-Think-Male“-Paradigma bekannt.

Durch den Gender-Spillover werden die Verhaltenserwartungen an die Geschlechterrollen auch in den Organisationskontext übertragen. Für den Arbeitskontext bedeutet das, dass Personen bei der Vorstellung von Führungspersönlichkeiten und Männern hochgradig übereinstimmende Erwartungen kombinieren würden, wohingegen weitgehend divergente Erwartungen an Führungspersönlichkeiten und Frauen vorherrschen (Eagly/Karau, 2000, 575). Eagly (2007) bringt es auf den Punkt : „They are expected to be communal because of the expectations inherent in the female gender role, and they are also expected to be agentic because of the expectations inherent in most leader roles.” (S. 4).

Diese divergierenden Erwartungen können in negativen Vorurteilen gegenüber weiblichen Führungskräften resultieren: Vorurteile können aus der wahrgenommenen Beziehung zwischen den Eigenschaften einer sozialen Gruppe und den Anforderungen an eine soziale Rolle, die einzelne Gruppenmitglieder einnehmen, entstehen. Genauer werden diese Vorurteile gegenüber einer beobachteten Person negativ behaftet sein, wenn der Gruppenstereotyp der Person nicht mit den Attributen der sozialen Rolle der Person übereinstimmt, von denen angenommen wird, dass sie für den Erfolg dieser Rolle erforderlich sind. Wenn ein stereotypisiertes Gruppenmitglied und eine inkongruente soziale Rolle, zum Beispiel eine Führungsrolle, in der Vorstellung des Beobachters verbunden werden, senkt diese Inkongruenz die Bewertung des Gruppenmitgliedes als Inhaber dieser Rolle. Grundsätzlich greifen Menschen auf stereotypische Überzeugungen oder Vorurteile zurück, wenn ihre kognitiven Ressourcen begrenzt sind (siehe z.B. Kruglanski/Freund, 1983) oder wenn sie eine Informationsüberlastung erleben (siehe z.B. Macrae/Hewstone/Griffiths, 1993). Stereotype bzw. Vorurteile werden dann schnell und automatisch aktiviert (Banaji & Hardin, 1996).

Im Vergleich der Erwartungen an die weibliche Geschlechterrolle und der Erwartungen an die Führungsrolle argumentiert die Theorie der Rollenkongruenz, dass Vorurteile gegenüber weiblichen Führungskräften zwei Formen annehmen können: Zum einen kann das weibliche Führungspotenzial als geringer bewertet werden als das männliche, da Führungsfähigkeit als stereotyper für Männer gilt als für Frauen. Zum anderen kann ein typisch agentisches Führungsverhalten von Frauen weniger positiv bewertet werden als das von Männern, da ein solches Verhalten bei Frauen als weniger wünschenswert wahrgenommen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Darstellung der Vorurteilsfälle nach der RCT (Eigene Darstellung).

Abbildung 2 zeigt die beiden Vorurteilsfälle nach der Theorie der Rollenkongruenz. Beide Vorurteilsfälle und ihre Auswirkungen auf die Wahrnehmung von Frauen werden nachfolgend erklärt.

Die erste Art der Vorurteile (Vorurteilsfall 1) stammt aus den deskriptiven Normen der Geschlechterrolle, das heißt aus der Aktivierung deskriptiver Überzeugungen über die Eigenschaften von Frauen und der daraus resultierenden Zuschreibung weiblicher stereotypischer Qualitäten, die inkongruent mit den Erwartungen an die Qualitäten von Führungskräften sind.

Die zweite Art der Vorurteile (Vorurteilsfall 2) entspringt aus den normativen Erwartungen der Geschlechterrollen, das heißt aus der Aktivierung wie sich Frauen verhalten sollten. Wenn Frauen diese normativen Überzeugungen verletzen, indem sie die agentischen Anforderungen der Führungsrolle erfüllen, können sie negativ bewertet werden, wohlgleich sie eine positive Bewertung für die Erfüllung der Führungsrolle erhalten könnten (Eagly/Kanau, 2000, 576). Dieser Mix aus negativen und positiven Ergebnissen zeigt sich auch in der Studie von Heilman, Block und Martell (1995). Selbst wenn die Forscher weibliche Führungskräfte als erfolgreich beschrieben, wurden diese Frauen von den Teilnehmern der Studie als feindseliger und weniger rational als erfolgreiche männliche Manager wahrgenommen (Heilman et al., 1995). Eine solche Wahrnehmung erfolgreicher Frauen wird auch noch Jahre später in Studienergebnissen repliziert (Dennis/Kunkel, 2004). Diese Forschungsergebnisse decken sich mit den informellen Hinweisen auf die Ambivalenz, die den oft auf mächtige Frauen angewandten Zuschreibungen wie „Drachenlady“ oder „Battle-Ax“ innewohnt (Tannen, 1994). Dass in Führung erfolgreiche Frauen weniger gemocht werden, hat ferner einen weiterführenden Effekt, insofern dass die Abneigung gegen eine Person einen stark verschlechternden Einfluss auf eine Leistungsbeurteilung dieser Person hat. Dies wiederrum führt dazu, dass unsympathische Personen, und damit einhergehend diejenigen Personen, die eine schlechte Leistungsbeurteilung erhalten, weniger würdig für Gehaltserhöhungen oder Beförderungen betrachtet werden. Diese Auswirkungen stellen Heilman, Wallen, Fuchs und Tamkins (2004) zwar unabhängig vom Geschlecht fest, jedoch werden ausschließlich Frauen für ihren Erfolg in einer nicht-traditionellen Arbeitssituation nicht gemocht (S. 425f.).

Die Erkenntnisse der RCT, dass Frauen durch ihre zur Führungsrolle inkongruente Geschlechterrolle benachteiligt werden, wird in einer Studie von Rhee und Sigler (2013) weiter unterstützt und voranschreitende Gleichstellung der Geschlechter im organisatorischen Kontext in Frage gestellt: „Despite making progress on gender equity, the study demonstrated the continuing existence of sexual stereotyping and bias in people's perceptions, even with “younger” subjects. Thus, we need to maintain our focus on actively changing the rules of the workplace (.) and changing the status quo. Until we level the playing field, we need to continue to play an active role in creating an organizational culture and shaping an environment that is fair and equitable.” (Rhee/Sigler, 2013, 109).

Die Studie der Forscher untersuchte, welches Geschlecht in Führung als effektiver wahrgenommen und von Mitarbeitern favorisiert wird, und zeigt auf, dass Männer in unterschiedlichen Führungsstilen als effektiver bewertet und darüber hinaus von den Befragten generell als Führungskraft bevorzugt werden. Frauen werden in der Studie der Forscher durchgehend als weniger effektiv in ihrer Führung wahrgenommen, obwohl sie den gleichen Führungsstil wie ihre männlichen Kollegen ausführten. Darüber hinaus ist der Effekt nicht auf männliche Führungskräfte zu übertragen. Auch, wenn sich auf der Basis der Ausführungen vermuten lässt, dass auch Männer durch Stereotypisierung Nachteile erfahren müssten, sofern sie gegen ihre Geschlechterrolle verstoßen, zeigt die Studie von Rhee und Sigler das Gegenteil auf. Die Studienteilnehmer bestraften die männlichen Führungskräfte nicht für die Ausübung eines partizipativen Führungsstils, den die männlichen Führungskräfte entgegen ihrer Geschlechterrolle anwendeten (Rhee/Sigler, 2013, 123). Dieses Ergebnis zeigt sich überdies in einer Studie von Otten und Alewell (2020). Die Forscher erklären den Umstand damit, dass Männer immer noch sogenannte „Gatekeeper“ für Schlüsselpositionen in Organisationen sind. Diese Gatekeeper haben wichtige normensetzende Funktionen inne, die es ihnen ermöglichen, ohne negative Reaktionen von sozialen Normen abzuweichen. Der Grad Normativität oder die Stärke der Verbindlichkeit von Stereotypen hat demnach eine stärkere und restriktivere Wirkung für Frauen als „Nicht-Gatekeeper“ als für Männer als „Gatekeeper“ (Otten/Alewell, 2020, 223).

Das ausschließlich negative Ergebnis lässt vermuten, dass weibliche Führungskräfte in einem dauerhaften Spannungsverhältnis zwischen den Erwartungen an ihre weibliche Geschlechterrolle und die dazu inkongruenten Erwartungen an die Führungsrolle stehen.

Aufgrund diverser kontextueller und dispositioneller Faktoren, die Rollendefinition beeinflussen, können mehrere Moderatorvariablen die Stärke der Auswirkungen der beiden Vorurteilsformen beeinflussen.

Moderatorvariablen für den Vorurteilsfall 1 sind die Maskulinität der Führungsrolle, das Geschlecht des Beobachters und andere Moderatoren wie zum Beispiel das kulturelle Milieu, die Veränderung der Rollendefinition über Zeit, persönliche Merkmale oder Frauen als Minderheit.

Die Maskulinität der Führungsrolle hat einen hohen Einfluss auf das Maß der wahrgenommenen Inkongruenz zwischen weiblicher Geschlechterrolle und Führungsrolle. In dem Maß, in dem die Führungsrolle weniger durch agentische Eigenschaften definiert ist, sollte die Inkongruenz, und somit auch die Tendenz Frauen als weniger qualifiziert als Männer anzusehen, abnehmen (Eagly/Karau, 2000, 576f.). Studienergebnisse zeigen, dass agentische Eigenschaften in allen Hierarchieebenen als wichtiger für eine erfolgreiche Ausführung der Führungsrolle wahrgenommen werden als kommunale. Dieser Effekt verstärkt sich, je höher die Führungsebene ist (siehe z.B. Müller, 1986). Daher kann davon ausgegangen werden, dass die Inkongruenz zwischen weiblicher Geschlechterrolle und Führungsrolle auf den höchsten Führungsebenen am größten ist.

Ferner moderiert das Geschlecht des Beobachters das Maß der wahrgenommenen Inkongruenz, da Männer ein maskulineres Führungsverständnis haben als Frauen, die eher eine androgynere Sichtweise auf die Führungsrolle einnehmen, in der sowohl agentische als auch kommunale Qualitäten wichtig sind. Die Zuschreibung der Führungsrolle an vorzugsweise

Männer durch Männer zeigt sich überdies in den Studienergebnissen von Hentschell, Heilman und Peus (2019).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Bewertung der Führungskompetenz von Männern im Allgemeinen und Frauen im Allgemeinen durch männliche und weibliche Beurteiler (In Anlehnung an Hentschell et al., 2019, 9).

Abbildung 3 zeigt die Ergebnisse der Fremdschätzungen der Führungskompetenzen von Männern und Frauen durch männliche und weibliche Bewerter: Generell bewerteten männliche Bewerter Männer im Allgemeinen höher in Führungskompetenzen als Frauen. Weibliche Bewerter hingegen bewerteten Männer und Frauen als gleich fähig in Führungskompetenzen 27 (Hentschell et al., 2019, 9). Dabei unterschieden sich die Ergebnisse der Beobachter nicht kategorisch aufgrund ihres Alters oder ihres Bildungsstandes (Hentschell et al., 2019, 7).

Weitere Moderatorvariablen wie das kulturelle Milieu können einen Einfluss auf die Wahrnehmung haben, denn obwohl die Assoziation von Frauen mit kommunalen Merkmalen größtenteils über alle Nationen hinweg verallgemeinert ist, haben kulturelle und subkulturelle Unterschiede dennoch einen Einfluss, der jedoch weiter untersucht werden muss. Darüber hinaus ist eine Veränderung der Rollendefinition über Zeit zwar denkbar, doch es gibt kaum Belege dafür, dass sich der beschreibende Inhalt der weiblichen Geschlechterrolle in den letzten Jahrzehnten verändert hat. Überdies tragen persönliche weibliche Merkmale, wie zum Beispiel feminine Kleidung, zu einer stärker wahrgenommenen Inkongruenz bei, indem sie das Gewicht der weiblichen Geschlechterrolle im Gegensatz zur Führungsrolle erhöhen. Die Tatsache, dass Minderheiten generell stereotyper wahrgenommen werden und Frauen sich in Führungspositionen im Arbeitskontext aufgrund ihres Geschlechts in einer Minderheit befinden, macht eine weitere Variable aus (Egaly/Karau, 2000, 577). Weitere Moderatorvariablen werden an dieser Stelle aus Platzgründen nicht ausgeführt.

Moderatorvariablen für den Vorurteilsfall 2 sind die Rollendefinition der Führungsrolle, das agentische Verhalten der weiblichen Führungspersonen und die Befürwortung von traditionellen Geschlechterrollen durch die Beobachtenden.

Je agentischer eine Führungsrolle definiert ist, wie zum Beispiel die Führungsrolle eines Militäroffiziers, desto größer ist die Abweichung zu den Erwartungen, wie sich eine weibliche Person verhalten sollte. Ferner führt die Ausübung der Führungsrolle in einem besonders dominanten, durchsetzungsfähigen oder direktivem Stil zu einer größeren Abweichung von den normativen Erwartungen und damit zu weniger positiven Bewertungen des tatsächlichen Führungsverhaltens. Das Hinzufügen von kommunalen Merkmalen in diesem Kontext könnte sich positiv für die Erfüllung der weiblichen Geschlechterrolle auswirken, auch wenn die kommunalen Qualitäten im Kontext der Führung nicht gefordert sind. Die abschließende Moderatorvariable beschreibt die Erhöhung der negativen Bewertung der weiblichen Führungskraft durch einen Beobachter, wenn dieser persönlich traditionellen Geschlechterrollen zustimmt (Eagly/Karau, 2000, 578).

Die Erkenntnis, dass Frauen bei typisch männlichen Aufgaben aufgrund ihrer weiblichen Eigenschaften stereotypisiert werden und ihnen als Konsequenz der Erfolg in dieser Rolle bereits im Vorhinein abgesprochen wird, bestätigt sich zudem in der Meta-Analyse von Koburtay, Syed und Haloub (2019, 841.).

Eine Annäherung der Erwartungen an die weibliche Geschlechterrolle und die Führungsrolle und damit eine Milderung des Spannungsverhältnisses ist einerseits durch die bereits genannten Moderatorvariablen möglich. Andererseits zeigen Koburtay et al. (2019), dass in femininen Organisationen weibliche Eigenschaften in einer Weise stereotypisiert werden, dass sie mit den Erwartungen an die Führungsrolle zusammenpassen. Hier zeigt sich, dass kommunale, und damit typisch weibliche Eigenschaften wie Verständnis, Empathie oder Takt, als besonders wünschenswert für Führungskräfte angesehen werden. Dieses Ergebnis lässt sich genauso auf egalitäre Organisationen übertragen (Koburtay et al., 2019, 843). Durch diese Kongruenz der beiden Rollenstereotypen werden Frauen in solchen Organisationen weniger vorurteilsbehaftete Bewertungen entgegengebracht, wodurch auch Frauen ein hohes Maß an Führungspotenzial zugeschrieben werden kann. Auch Heilman et al. (2004) zeigen, dass Frauen erfolgreich sein können, ohne gleichzeitig Nachteile zu erfahren. Dies jedoch nur in (Aufgaben­) Bereichen, die als weiblich oder geschlechtsneutral definiert sind (Heilman et al., 2004, 423).

Nicht nur die Moderatorvariablen können das Spannungsverhältnis vermindern. Die Literaturanalyse von Koburtay et al. (2019) zeigt, dass zwei Praktiken den stärksten Einfluss zur Abmilderung negativer vorurteilsbehafteter Bewertungen haben. Zum einen sind dies organisatorische Praktiken, wie die Gleichstellung der Geschlechter, die weibliche Führungskräfte in Führungspositionen fördern und einen erheblichen Einfluss darauf haben, dass Frauen in Führungspositionen aufsteigen können. Selbst wenn Frauen in einem von Männern dominierten Umfeld arbeiten, haben sie mehr Möglichkeiten, Führungspositionen zu bekleiden, insbesondere wenn Manager und politische Entscheidungsträger geschlechtsspezifische Diskriminierung verhindern (Koburtay et al., 2019, 842). Zum anderen zeigt sich, dass formalisierte Programme, die mit der Verbesserung der Fähigkeiten und Fertigkeiten von Frauen verbunden sind, das Selbstvertrauen der Frauen stärken, sodass sie die Führungsaufgabe besser bewältigen können. Folglich trägt das Angebot formalisierter Führungsprogramme in hohem Maße dazu bei, die Chancen von Frauen zu erhöhen, als effektive Führungskräfte akzeptiert zu werden (Koburtay et al., 2019, 843).

Koburtay et al. (2019) beschreiben in ihren Ergebnissen der Metastudie auch potenzielle Vorteile für Frauen im Führungskontext (Koburtay et al., 2019, 843). Die hierzu aufgeführten Studien zeigen jedoch keine konsistenten Vorteile für Frauen. De Pater, Van Vianen und Bechtoldt (2010) zum Beispiel konnten bestätigen, dass weibliche Mitarbeiter weniger 29 herausfordernde Erfahrungen im Berufskontext erleben als ihre männlichen Kollegen. Allerdings bezieht sich diese Erkenntnis auf Mitarbeiter, nicht aber auf Führungskräfte. Zudem schließt sich hier die Erkenntnis an, dass Manager eher den männlichen als den weiblichen Mitarbeitern berufliche Herausforderungen stellen und damit den Frauen im Arbeitskontext wichtige Entwicklungsmöglichkeiten vorenthalten (De Pater et al., 2010, 447). Es bleibt davon auszugehen, dass potenzielle Vorteile für Frauen im Führungs- und Organisationskontext in Ermangelung einer egalitären Arbeitsumgebung auf die Theorie beschränkt bleiben.

Zusammenfassend zeigt sich, dass Frauen durch die Inkongruenz der Erwartungen an die weibliche Geschlechterrolle und der Erwartungen an die (agentische) Führungsrolle weniger positiven Bewertungen ihres Führungspotenzials und Führungsverhaltens ausgesetzt sind, ungeachtet ihrer tatsächlichen Leistung. Besonders Männer weisen geschlechtsspezifische Voreingenommenheit in der Bewertungsentscheidung über Führungsfähigkeiten zum Nachteil von Frauen auf. Entwicklung in Richtung der Gleichstellung durch unter anderem formelle Programme sind in vielen Organisationen zwar verankert, können offensichtlich jedoch nicht die negative Stereotypisierung vermeiden. Dies impliziert, dass sich in Frauen einem dauerhaften Spannungsverhältnis zwischen der Erfüllung ihrer Geschlechterrolle und der Erfüllung ihrer Führungsrolle befinden.

4.3. Erkenntnisse der qualitativen Interviews

Die oben genannten Studienergebnisse würden vermuten lassen, dass die Interviewpartnerinnen von Spannungen zwischen den Erwartungen an ihre weibliche Geschlechterrolle und ihre Führungsrolle berichten und explizite und implizite Benachteiligung erfahren. Daher soll im Folgenden diskutiert werden: Fühlen sich die Interviewpartnerinnen in einem Spannungsverhältnis? Führt das Spannungsverhältnis zu einer Änderung bzw. Anpassung ihres Verhaltens im Führungs- bzw. Arbeitskontext? Fühlen sie sich durch ihr Geschlecht benachteiligt und erfahren sie aktiv Benachteiligung?

[...]


1 Im Folgenden wird der Begriff „Management by Exception“ als feststehender Ausdruck verwendet.

Ende der Leseprobe aus 155 Seiten

Details

Titel
Sind Frauen die besseren Führungskräfte? Zusammenhänge von Führungserfolg, Empathie und Gender
Hochschule
Technische Hochschule Köln, ehem. Fachhochschule Köln
Note
1,3
Autor
Jahr
2021
Seiten
155
Katalognummer
V1167920
ISBN (eBook)
9783346573841
ISBN (Buch)
9783346573858
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
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Schlagworte
Empathie, Gender, Führung, Führungserfolg, Weiblichkeit, Stereotyp, Voruteile, Führungsstile, Geschlechterunterschiede, Rollenkongruenztheorie, Qualitative Forschung, Führungsforschung, Vorbilder, Entwicklung professionelles Selbstkonzept
Arbeit zitieren
Julia Hensen (Autor:in), 2021, Sind Frauen die besseren Führungskräfte? Zusammenhänge von Führungserfolg, Empathie und Gender, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1167920

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