Personalbeurteilung im Recruiting. Entwicklung eines eignungsdiagnostischen Interviewleitfadens

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Theoretische Grundlagen des Interviewleitfadens 1
1.1 Einleitung
1.2 Begriffsdefinition
1.3 Das Anforderungsprofil
1.4 Interviewformen
1.5 Phasen eines Interviews
1.6 Qualitätskriterien und Auswertung
1.7 Fragequellen und Fragetechniken
1.8 Fazit

2 Grundlagen zum praktischen Teil 6
2.1 Einführung
2.2 Problemstellung
2.3 Anforderungen
2.4 Wahl der Interviewform

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Multimodale Interview

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Abbildung 1

Anlage 2: Interviewleitfaden

Anlage 3: Erläuterungen zu den im Interview gestellten Fragen als Grundlage zum Abgleich mit dem Anforderungsprofil

1 Theoretische Grundlagen des Interviewleitfadens

1.1 Einleitung

Interviews sind im Rahmen eines Auswahlprozesses eines der weltweit am häufigsten genutzten Verfahren, um nach vollzogener Prüfung der Bewerbungsunterlagen eines Kandidaten¹ seine Eignung persönlich zu überprüfen und auch einzelne Aspekte zu hinterfragen.² Im klassischen Modell einer Gesprächssituation sitzen sich im Interview in der Regel zwei Personen gegenüber, zum einen der Bewerber und zum anderen der Interviewer. Im Rahmen der technischen Gütekriterien muss hierbei darauf geachtet werden, dass die unterschiedliche, subjektive Wahrnehmung des Interviewers oder auch der Beobachter bei der Beurteilung der Eignung eines Kandidaten für eine bestimmte Stelle oder Funktion keine Rolle spielt. Um Beurteilungsfehlern zu entgehen, ist es daher sinnvoll, einen Interviewleitfaden zu erstellen. Dabei ist die Qualität eines Interviews in erster Linie von den, vom Interviewenden geleisteten vorarbeiten, abhängig. Je (qualitativ) hochwertiger die Fragen für das Interview ausgearbeitet wurden, desto höher ist auch der diagnostische Nutzen. Ziel der Arbeit soll es sein einen theoretischen Überblick über alle relevanten Aspekte eines Interviewleitfadens im Rahmen der Personalauswahl zu erhalten, um diese dann bei dessen praktischen Erstellung anwenden und umsetzen zu können.

1.2 Begriffsdefinition

In der beruflichen Eignungsdiagnostik geht es in erster Linie darum, Personenmerkmale in Beziehung zur Vorhersagegenauigkeit des beruflichen Erfolgs einer Person zu setzten. Dieses Wissen, welches mit wissenschaftlichen Instrumenten gewonnen wird, soll dann im nächsten Schritt als Grundlage für die personelle Entscheidungsfindung im Rahmen der Personalauswahl dienen.³ Innerhalb eines eignungsdiagnostischen Auswahlverfahrens stellt das Interview eine Möglichkeit dar, um von Bewerbern umfassende Informationen zu erhalten mit dem Ziel, die Eignung eines potenziellen Kandidaten mit den Anforderungen an eine bestimmte Stelle oder Funktion feststellen und abgleichen zu können. Außerdem hilft es bei korrekter Durchführung dabei, viele Fehler in der Auswahl eines geeigneten Kandidaten zu vermeiden.⁴ Dabei wird der Begriff Interview im Rahmen dieser Ausarbeitung synonym mit den in der Personalauswahl gebräuchlichen Begriffen des Einstellungsinterviews, Einstellungsgesprächs sowie des Vorstellungsgespräches verwendet.

1.3 Das Anforderungsprofil

Eine wichtige Voraussetzung für die Personalauswahl ist die Analyse der Fähigkeiten eines Kandidaten. Hierbei liegt der Schwerpunkt im Vergleich der erwünschten Kompetenzen für eine bestimmte Stelle, dem Anforderungsprofil, mit den vorhandenen Kompetenzen des einzelnen Bewerbers, dem Eignungsprofil.⁵

Die Basis, um eine solche Eignung feststellen zu können, ist hierbei die Anforderungsanalyse.⁶ Diese soll dazu dienen, die Soll-Qualifikationen an einen Bewerber zu definieren, damit dieser die vakante Stelle oder Funktion optimal ausfüllen kann. Zu den Qualifikationen gehören unter anderem die fachlichen, physischen und sozialen Kompetenzen. Zu beachten ist allerdings, dass sich die Anforderungen an eine Stelle oder Funktion im Laufe der Zeit deutlich verändern können. Teil der Eignungsdiagnostik sollte es deshalb auch sein, abzuschätzen, in welchem Umfang ein potenzieller Kandidat Entwicklungspotential besitzt, um sich den veränderten Gegebenheiten in der Zukunft auch anpassen zu können.⁷ Grundsätzlich gilt, das je spezialisierte eine zu besetzende Stelle oder Funktion im Unternehmen ist, desto schwieriger ist es für den zuständigen Personaler die dafür notwendigen Anforderungen festzulegen.⁸ Um trotzdem ein passendes und gültiges Anforderungsprofil festlegen zu können, kann auf verschiedenen Methoden der Anforderungsanalyse zurückgegriffen werden. Diese reichen von der reinen intuitiven Methode, bei der die Anforderungen ohne großen Aufwand und Systematik anhand der objektiven Tätigkeiten festgelegt werden, über die intuitive Methode, bei der Experten aus dem jeweiligen Arbeitsbereich herangezogen und in Einzelinterviews befragt werden bis hin zu komplexeren Methoden wie die arbeitsanalytische Methode, bei der ein Arbeitsplatz in seine einzelnen Arbeitselemente aufgeschlüsselt wird. Auch die personenanalytische Methode kann herangezogen werden, bei der das Verhalten von Arbeitsplatzinhabern als auch den im Umfeld des Arbeitsplatzes tätigen Mitarbeitern empirisch analysiert und ausgewertet wird.⁹

1.4 Interviewformen

Grundsätzlich kann die Form, in welcher ein Interview durchgeführt wird, in drei Kategorien eingeteilt werden.¹⁰

Bei offenen Interviews hat der Kandidat die Möglichkeit, auf Fragen völlig frei zu antworten, was im Falle eines geschlossenen Interviews nicht möglich ist. Hier muss der Bewerber die Fragen in einem bereits im vorn herein vom Interviewer festgelegten Rahmen beantworten. Auch eine Möglichkeit ist, die Interviewform nach dem Strukturierungsgrad, also der Freiheitsgrad, in welcher ein Interviewer Fragen stellen kann zu unterscheiden (Standardisierung). Hier ist zu beachten, dass jedem Kandidaten die gleichen Fragen in derselben Reihenfolge gestellt werden. Je mehr das durchgeführte Interview von diesem Ansatz abweicht, desto geringer ist der Grad der Strukturierung und damit auch die Vergleichbarkeit der Bewerber. Zum Schluss kann noch zwischen einem qualifizierten und einem quantifizierten Interview unterschieden werden. Diese Form bezieht sich auf die Art, wie die Auswertung des Interviews erfolgt. Sie kann hier qualitativ-interpretativ erfolgen, als auch nach einem bereits festgelegten Schlüssel.¹¹

1.5 Phasen eines Interviews

Es gibt verschiedene Ansichten und Herangehensweisen, wie sich die einzelnen Phasen eines Interviews einteilen lassen.¹² Eine der bekanntesten Arten der Interviewstrukturierung ist hierbei das multimodale Interview nach Schuler. Diese Form des Interviews bietet die Möglichkeit, alle drei Ansätze der oben genannten Interviewformen zu verbinden. Die Aufteilung eines solchen multimodalen Interviews lässt sich grundsätzlich in 7 Phasen vornehmen (vgl. Abbildung 1 im Anhang). Der Vorteil, der sich hieraus ergibt, ist einerseits die Verknüpfung eines hochstrukturierten Interviews, um den damit verbundenen Qualitätsmaßstäben bei der Auswertung gerecht zu werden, als auch die Möglichkeit, individuell und situativ auf den jeweiligen Kandidaten einzugehen, ohne dass dies zu Beurteilungsfehlern führt.¹³

1.6 Qualitätskriterien und Auswertung

Wird im Rahmen des Auswahlprozesses ein Interview durchgeführt, so ist darauf zu achten, dass alle beteiligten Personen ausreichend zur Durchführung qualifiziert und geschult sind. Außerdem ist ein großer Wert auf eine einheitliche Bewertung und hohe Standardisierung zu legen.¹⁴ Deshalb ist es notwendig, vor Beginn feste

Qualitätsmaßstäbe und Richtlinien festzulegen, um beim Auswahlprozess einen hohen Grad an Güte aufweisen zu können und so Beurteilungsfehlern vorzubeugen. Die allgemeinen Qualitätskriterien der Eignungsdiagnostik lassen sich grundsätzlich in drei Kategorien einteilen: Zum einen spielt die Validität (Gültigkeit) der gewählten Methode eine wichtige Rolle. Unter Validität wird nach Schuler im Bereich der Eignungsdiagnostik der Zusammenhang zwischen den Testergebnissen eines Kandidaten und dem Nutzen, der aus einem Testverfahren gewonnen werden kann, verstanden. Darunter ist zu verstehen, inwieweit ein Instrument das misst, was es zu messen vorgibt.¹⁵ Untersuchungen haben ergeben, dass besonders den Verfahren eines strukturierten Interviews mit der Personalabteilung als auch Arbeitsproben sowie Assessment-Centern eine sehr hohe Validität zugesprochen wird.¹⁶ Im Gegensatz dazu steht aber die Anwendungshäufigkeit, mit welcher diese Verfahren in der Praxis angewendet werden.¹⁷ Es lässt sich also daraus schließen, dass ein durchgeführtes Interview, je höher es strukturiert ist, eine desto höhere Prognosevalidität aufweist.

Ein zweiter Maßstab ist die Reliabilität eines Auswahlverfahrens. Hierunter ist die Messgenauigkeit zu verstehen, das bedeutet, inwieweit ein Verfahren fehlerfrei ist und nicht durch Messfehler verunreinigt wurde.¹⁸ Als dritter Maßstab wird die Objektivität herangezogen.

Objektiv ist ein Verfahren dann, wenn die messende Person keinen Einfluss auf das Ergebnis nehmen kann.¹⁹ Die Ergebnisse müssen also unabhängig vom Interviewer sein und die Entscheidungsträger sollten bei ähnlichen Kandidaten auf ähnliche Ergebnisse kommen, was die Eignung eines Kandidaten für eine Stelle oder Funktion betrifft. Der Vollständigkeit halber ist noch aufzuführen, dass in Deutschland die DIN- 33430 zur Qualitätssicherung die konkreten Anforderungen an Verfahren und deren Einsatz bei der berufsbezogenen Eignungsdiagnostik beschreibt.

[...]

¹ Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Portfolioprüfung für personenbezogene Begriffe das generische Maskulin verwendet. Im Sinne der Gleichbehandlung beziehen sich diese Begriffe aber immer auf alle Geschlechter.

² Vgl. Krause, D. E. (2017), S. 247

³ Vgl. Palmer, C./Kersting, M. (2017), S. 36

⁴ Vgl. Lorenz, M./Rohrschneider, U. (2015), S. 99

⁵ Vgl. Manz, N./Hering, E. (2000), S. 104

⁶ Vgl. Weinert, S. (2015), S. 29

⁷ Vgl. Weinert, S. (2015), S. 29

⁸ Vgl. Weuster, A. (2012), S. 39

⁹ Vgl. Lorenz, M./Rohrschneider, U. (2015), S. 11 ff.; Vgl. Weuster, A. (2012), S. 39 f.

¹⁰ Vgl. Hess et al. (2018), S. 89

¹¹ Vgl. Lorenz, M./Rohrschneider, U. (2015), S. 101 ff.

¹² Vgl. Krings, T. (2017), S. 68

¹³ Vgl. Strobel, A./Franke-Bartholdt, L. (2017), S. 103

¹⁴ Vgl. Strobel, A./Franke-Bartholdt, L. (2017), S. 105

¹⁵ Vgl. Schuler, H. (2018), S. 36 f.

¹⁶ Vgl. Schuler, H. et al. (2007), S. 68

¹⁷ Vgl. Weuster, A. (2012), S. 193 ff.; Vgl. Schuler, H. et al. (2007), S. 61

¹⁸ Vgl. Kanning, U. P. (2019), S. 205 ff.; Vgl. Schuler, H. (2018), S. 34 ff.

¹⁹ Vgl. Kanning, U. P. (2019), S. 196 ff.; Vgl. Schuler, H. (2018), S. 31 ff.