Erarbeitung eines Kennzahlensystems für ein Großhandelsunternehmen – Umsetzung mit Hilfe von Software zur Unterstützung von Plansimulationen

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

2 Charakterisierung des Großhandels
2.1 Begriff, Aufgabe, Stellung und Bedeutung des Großhandels
2.2 Bestimmungsmerkmale der Großhandelsbetriebe
2.2.1 Großhandelsfunktionen
2.2.2 Faktoren der Leistungserstellung im Großhandel

3 Modell eines Zielsystems im Großhandel als Ausgangspunkt für die Planung

4 Grundlagen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen
4.1 Die Begrifflichkeiten Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.2 Anwendungsgebiete und Funktionen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen
4.3 Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.4 Grenzen der Kennzahlenanwendung

5 Das Kennzahlensystem von DuPont

6 Ausgewählte Kennzahlen im Großhandel

7 Erarbeitung des Kennzahlensystems von DuPont in Excel
7.1 Darstellung der Plan-Instrumente für den Aufbau des Kennzahlensystems von DuPont in Excel
7.1.1 Das Dateneingabeblatt „Plan-Bilanz“
7.1.2 Das Dateneingabeblatt „Plan-Erfolgsrechnung“
7.2 Darstellung des Kennzahlensystems von DuPont in Excel und Durchführung von Plansimulationen

8 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Die Bruttowertschöpfung im Jahre 2002 nach Wirtschaftsbereichen

Abb. 2: Umsatzsteuerpflichtige Unternehmen – Ergebnisse der Umsatzsteuerstatistik 2001

Abb. 3: Der Katalog der Handelsfunktionen

Abb. 4: Kostenstruktur in den Großhandelszweigen

Abb. 5: Modell eines Zielsystems im Großhandel

Abb. 6: DuPont-System (of Financial Control)

Abb. 7: DuPont-Formular für die handelsbetriebliche Praxis

Abb. 8: Ein einfaches Kennzahlensystem für Handelsbetriebe

Abb. 9: Kennzahlendefinitionen

Abb. 10: Bilanzgliederung der Aktivseite nach § 266 HGB

Abb. 11: Dateneingabeblatt „Plan-Bilanz“

Abb. 12: GuV-Gliederung nach Gesamtund Umsatzkostenverfahren gem. § 275 HGB

Abb. 13: Dateneingabeblatt „Plan-Erfolgsrechnung“ – Version „Mengenänderung“

Abb. 14: Datenausgabeblatt „DuPont-Kennzahlensystem“ – Ermittlung der Umsatzrentabilität

Abb. 15: Datenausgabeblatt „DuPont-Kennzahlensystem“ – Ermittlung des Kapitalumschlags

Abb. 16: Auswirkungen auf den Return on Investment – Version „Mengenänderung“

Abb. 17: Dateneingabeblatt „Plan-Erfolgsrechnung“ – Version „Preisänderung“

Abb. 18: Auswirkungen auf den Return on Investment – Version „Preisänderung“

Abb. 19: Weitere Kennzahlen des Großhandels – Version „Mengenänderung“

Abb. 20: Weitere Kennzahlen des Großhandels – Version „Preisänderung“

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

Empirische Studien belegen, dass das Planungsniveau in den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) alarmierend niedrig ist. Dabei wird es für Unternehmer von KMU im Rahmen der Unternehmensplanung zunehmend wichtiger, das alleinige Vertrauen auf ihr unternehmerisches „Fingerspitzengefühl“ durch betriebswirtschaftliche Instrumente zu ergänzen. Insolvenzursachenanalysen bestätigen diese Notwendigkeit und zeigen, dass eine fehlende oder unzureichende Unternehmensplanung die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens einschränken und im schlimmsten Falle die Existenz bedrohen kann¹.

Ziel dieser Arbeit ist es, ein betriebswirtschaftliches Instrument zur Unterstützung der unverzichtbaren Planungsaufgaben eines Unternehmers in einem mittelständischen Großhandelsbetrieb zu entwickeln. Dabei ist es wichtig, dass das Instrument auf betriebliche Entscheidungen vorbereiten kann, indem es Auswirkungen von Handlungen, die sowohl einzeln als auch in Kombination vorgenommen werden können, auf ein zuvor definiertes Oberziel (z.B. Rentabilitätsziel) unmittelbar aufzeigt. Beispiele für solche Handlungen wären z.B. Erhöhung der Verkaufsmengen oder der Verkaufspreise, Senkung der Wareneinsatzkosten oder der Verwaltungskosten.

Idealerweise handelt es sich bei dem zu entwickelnden Instrument um ein Kennzahlensystem, da die in der Planung formulierten Unternehmungsziele oftmals in Form von Kennzahlen ausgedrückt werden. Das Kennzahlensystem soll es dem Unternehmer einer KMU also ermöglichen, Plansimulationen (auch als What-If- Analysen bekannt) durchführen zu können. Mit What-If-Analysen werden mögliche Handlungsalternativen durchgespielt bzw. simuliert. Plansimulationen müssen immer bis zum Gewinn oder einer anderen Kennzahl, die für das Management als Richtschnur gilt, durchgerechnet werden².

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit wird zweckmäßigerweise zunächst der Großhandel näher charakterisiert, indem eine umfassende Definition gegeben und die Großhandelsaufgabe beschrieben wird. Daraufhin wird die Stellung in der Handelskette betrachtet und die volkswirtschaftliche Bedeutung des Großhandels in der Bundesrepublik Deutschland aufgezeigt. Eine Untersuchung der Bestimmungsmerkmale „Großhandelsfunktionen“ und „Faktoren großhandelsbetrieblicher Leistungserstellung“ schließt diese Charakterisierung ab.

Anschließend wird im dritten Kapitel ein Modell eines möglichen Zielsystems im Großhandel beschrieben, da das Setzen und Verfolgen von Zielen wesentlicher Bestandteil des unternehmerischen Planungsprozesses ist.

Das vierte Kapitel dieser Arbeit beleuchtet die theoretischen Grundlagen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen. Dadurch wird dargelegt, dass Kennzahlensysteme als Hilfsmittel in der Planung eingesetzt werden können.

Anhand des in der Praxis weit verbreiteten DuPont-Kennzahlensystems wird daraufhin überprüft, ob dieses sich zur Durchführung von Simulationen im Rahmen der Unternehmensplanung eignet. Diese Analyse wird im fünften Kapitel vorgenommen.

Der sechste Abschnitt befasst sich mit der Darstellung und Definition von ausgewählten Kennzahlen im Großhandel. Diese Kennzahlen informieren zusätzlich neben denen des DuPont-Systems über die primären Funktionsbereiche des Groß- handels und über die Faktoren großhandelsbetrieblicher Leistungserstellung.

Da es zu einer einfachen Lösung für mittelständische Großhandelsunternehmen kommen soll, empfiehlt sich eine EDV-technische Erarbeitung des Kennzahlensystems mit Hilfe einer in der Praxis gängigen Software. Das Tabellenkalkulationsprogramm Microsoft Excel scheint für die Realisierung geeignet zu sein, da dieses Tool in den meisten Betrieben aller Größenklassen vorhanden ist und auch - vor allem in KMU – für die Planungsarbeiten eingesetzt wird³. Die Erarbeitung und Darstellung des DuPont-Kennzahlensystems in Excel erfolgt schließlich im siebten Kapitel.

2 Charakterisierung des Großhandels

Dieser Teil der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich zunächst mit dem Begriff, der Aufgabe und der Stellung des Großhandels in der Handelskette. Daraufhin erfolgt eine Darstellung der volkswirtschaftlichen Bedeutung des Großhandels in Deutschland. Anschließend werden die Bestimmungsmerkmale des Großhandels - Großhandelsfunktionen und die Faktoren großhandelsbetrieblicher Leistungserstellung – aufgezeigt. Dadurch soll ersichtlich werden, in welchen Unternehmensbereichen des Großhandels vor allem Planung notwendig ist und welche Funktionsbereiche bzw. welche Faktoren der Leistungserstellung das Kennzahlensystem umfassen und abbilden muss.

2.1 Begriff, Aufgabe, Stellung und Bedeutung des Großhandels

Das Statistische Bundesamt gibt für den Begriff „Großhandel“ folgende Definition, die im Rahmen dieser Arbeit gelten soll:

„Großhandel (ohne Kraftfahrzeughandel) betreibt, wer Handelswaren in eigenem Namen für eigene Rechnung oder für fremde Rechnung (Kommissionshandel) ü- berwiegend an andere Abnehmer als private Haushalte (z.B. gewerbliche Betriebe, Einzelhändler) absetzt.

Der Absatz an Gebietskörperschaften, Organisationen ohne Erwerbscharakter, Sozialversicherungsträger und wirtschaftliche Unternehmen der Öffentlichen Hand sowie der Handel mit landwirtschaftlichen Grundstoffen, lebendem Vieh, landwirtschaftlichen Geräten, Baumaschinen, Bürobedarf, Dentalund Laborbedarf usw. rechnen i.d.R. zum Großhandel.

Für die Zuordnung zum Großhandel ist es unerheblich, ob der Absatz im Inland oder ins Ausland (Export) erfolgt, ob die Waren aus dem Inland oder dem Ausland (Import) bezogen werden und ob die Ware vom Lager oder über Streckengeschäft verkauft wird.“⁴

Dem Großhandel kommt in einer arbeitsteilig gegliederten Volkswirtschaft die Aufgabe zu, räumliche, zeitliche, qualitative und quantitative Spannungen zwischen Produktion und Konsumtion auszugleichen⁵. Dabei erstellt der Großhändler Handelsleistungen, d.h. er kombiniert fremderstellte Sachleistungen mit eigenerstellten Dienstleistungen (wie z.B. Lagerung, Transport). Diese Sachleistungen (Handelswaren) erfahren erst durch die Umhüllung mit großhandelsspezifischen Dienstleistungen eine Wertsteigerung innerhalb der Wertschöpfungskette.

Als ein Glied in der Handelskette nimmt der Großhandel eine Absatzmittlerstellung im Sinne einer Eigengeschäftabwicklung zwischen Marktpartnern auf der Beschaffungs- und Absatzseite ein, indem er üblicherweise Handelswaren beschafft und diese dann ohne wesentliche Beund Verarbeitung wieder absetzt⁶. Durch seine Tätigkeit nimmt der Großhändler den vorbzw. nachgelagerten Handelskettengliedern gewisse Aufgaben und somit Kosten ab, wodurch eine größere Effizienz bei der Warenverteilung erzielt werden soll. Die Teilaufgaben, die der Großhandel für seine Handelspartner erfüllt, werden als Handelsfunktionen bezeichnet (vgl. Abb. 3 auf S. 9), auf die im Kapitel 2.2.1 näher eingegangen wird.

In Deutschland ist der gesamte Handel stark mittelständisch geprägt. 99% der Unternehmen im Handel sind KMU, die mit 60% der Beschäftigten 40% des Umsatzes tätigen⁷. Der Großhandel, der ebenfalls überwiegend von einer kleinbetrieblichen bzw. mittelständischen Struktur geprägt ist, spielt dabei in der Wirtschaft der Bundesrepublik Deutschland eine wichtige Rolle⁸.

In Abb. 1 auf Seite 7 wird die volkswirtschaftliche Bedeutung des Wirtschaftsbereiches Handel, Gastgewerbe und Verkehr aufgezeigt. Im Jahre 2002 konnte dieser zusammengefasste Wirtschaftsbereich 18% (rd. 365 Mrd. €) zur gesamten Bruttowertschöpfung von 1.959 Mrd. € beitragen. Der Anteil des Großhandels belief sich dabei auf rd. 5% der Wertschöpfung des gesamten Bruttoinlandproduktes (BIP)⁹.

Darüber hinaus ist anzumerken, dass im Jahre 2001 rd. 6,4% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen dem Großhandel und den Handelsvermittlungen zuzurechnen waren, die zusammen ca. 17,5% des gesamten Umsatzes erwirtschaftet haben. Betrachtet man ausschließlich die Handelsunternehmungen, dann war 2001 ca. jedes vierte Unternehmen ein Großhandelsbetrieb bzw. eine Handelsvermittlung. Mehr als 55% des von Handelsbetrieben getätigten Umsatzes wurde dabei von Großhandelsunternehmen bzw. Handelsvermittlungen erwirtschaftet (vgl. Abb. 2 auf S. 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Bruttowertschöpfung im Jahre 2002 nach Wirtschaftsbereichen¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Umsatzsteuerpflichtige Unternehmen – Ergebnisse der Umsatzsteuerstatistik 2001¹¹

(1) mit mehr als 16.617 EUR Jahresumsatz
(2) Umsätze der Unternehmen. – Ohne Umsatzsteuer

2.2 Bestimmungsmerkmale der Großhandelsbetriebe

In diesem Abschnitt werden die Bestimmungsmerkmale der Großhandelsbetriebe näher untersucht. Zu diesen Merkmalen gehören u.a. die Großhandelsfunktionen und die Faktoren der Leistungserstellung im Großhandel.

2.2.1 Großhandelsfunktionen

In der Literatur gibt es mehrere Ansätze, Großhandelsfunktionen zu bestimmen. Man kann dabei von den allgemeinen Handelsfunktionen ausgehen, da der Groß- händler eigene urtypische Großhandelsfunktionen nicht wahrnimmt, sondern lediglich allgemein gültige Handelsfunktionen modifiziert¹².

Das Warenangebot der Anbieterseite wird vom Großhändler durch mengenmäßige Veränderungen und Sortimentsbildung (in Verbindung mit den Qualitätsund Vollendungsfunktionen) so angepasst, dass dem i.d.R. abweichenden Nachfragebedürfnis der Abnehmerseite entsprochen wird¹³. Durch die Umgruppierungsfunktionen wird die Ware von einer erzeugungsorientierten Leistungsgüterkombination in eine bedarfsgerechte Verbrauchsgüteraggregation transformiert.

Ausdruck der klassischen Handelsfunktion – die Erfüllung von Überbrückungsaufgaben – ist der Vorgang der Bedarfsanpassung. Fremdgefertigte Sachleistungen (Handelswaren) und handelsbetriebliche Dienstleistungen wie z.B. Transport und Lagerung werden so miteinander kombiniert, dass räumliche und zeitliche Differenzen ausgeglichen werden und somit verwendungsreife Leistungen entstehen. Durch die von den Großhandelsbetrieben übernommene Sicherungsfunktion werden sowohl objektals auch subjektbezogene Risiken ausgeschaltet. Dabei bedeutet Objektsicherung, dass der Großhandel Garantieoder Kulanzleistungen gewährt. Unter Subjektsicherung versteht man, dass der Großhändler einerseits Absatzund Entgeltrisiken gegenüber den Lieferanten übernimmt und andererseits Beratungsund Umtauschleistungen gegenüber den Absatzpartnern erbringt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Der Katalog der Handelsfunktionen¹⁴

Mittels der Marktausgleichsfunktionen übernimmt der Großhandelsbetrieb die Kommunikation den Marktpartnern gegenüber, um über die Kontaktaufnahme (Markterschließung) zur Umsatzabwicklung (Umsatzdurchführung) zu gelangen. Somit trägt der Großhändler zur Abstimmung von Angebot und Nachfrage bei.

Sortierung, Mischung, Manipulation, Montage und Wartung zählen zu Maßnahmen der Sachgüteraufbereitungsfunktionen und sind streng genommen Güterumwandlungsleistungen. Da sie aber traditionell den Distributionsvorgängen entstammen und teilweise auch als eigenständige Handelsaufgaben angesehen werden, gelten sie als eine der vier funktionsorientierten Handelsfunktionen.

Die zuvor beschriebenen Einzelaufgaben sind Tätigkeiten des Großhandels im funktionalen Sinne, die allerdings auch von vorbzw. nachgelagerten Handelspartnern auf der Absatzund Beschaffungsseite übernommen werden können¹⁵. Die drei Funktionen, die jedoch jeder Großhandelsbetrieb in unterschiedlicher Intensität wahrnimmt, sind neben der Sortimentierung, die Distribution (Abwicklung des Warenflusses zwischen den Marktpartnern) und die Kommunikation.

Ersichtlich wird hierbei, dass z.B. mittels der Bedarfsanpassungsund Quantitätsfunktionen logistische Grundfunktionen wie Lagerung und Transport übernommen werden. Anhand der Marktausgleichsfunktionen bzw. der Abstimmung von Angebot und Nachfrage wird deutlich, dass der Großhandel durch seine Mittlerstellung Funktionen aus den Bereichen Beschaffung und Vertrieb übernimmt. Die drei Funktionsbereiche Logistik, Beschaffung und Vertrieb gilt es demnach in der Unternehmensplanung des Großhandels besonders zu berücksichtigen und im zu erarbeitenden Kennzahlensystem darzustellen.

2.2.2 Faktoren der Leistungserstellung im Großhandel

Zu den Faktoren zählen zum einen die sogenannten Elementarfaktoren Arbeit und sachliche Betriebsmittel, insbesondere der Raum. Zum anderen gehört zu den Faktoren die Ware, welche als Regiefaktor bezeichnet wird, da sie Gegenstand und nicht das Ergebnis der großhandelsbetrieblichen Leistungserstellung ist¹⁶.

Menschliche Arbeit als Leistungsfaktor

Bedingt durch den Dienstleistungscharakter der Handelsleistungen hat die menschliche Arbeit eine herausragende Stellung als Leistungsfaktor im Großhandel. Hervorgehoben wird die Bedeutung des Faktors Arbeit auch durch die Kostenstruktur von Großhandelsbetrieben, wobei die Personalkosten den größten Kostenblock der Handlungskosten einnehmen (vgl. Abb. 4 auf S. 12). Hervorgerufen werden die Handlungskosten bei der Wahrnehmung der verschiedenen Handelsfunktionen.

Sachliche Betriebsmittel als Leistungsfaktoren

Alle mobilen und immobilen Sachgegenstände, die zur Erstellung der Handelsleistung benötigt werden, zählen im Großhandel zu den sachlichen Betriebsmitteln – mit Ausnahme der Ware. Der Raum ist neben den technischen Betriebsmitteln wie z.B. Fuhrpark, Kühlund Lagereinrichtungen ein bedeutender Leistungsfaktor, welcher i.d.R. nach den Personalkosten den zweitgrößten Kostenblock der Handlungskosten in Großhandelsunternehmen verursacht (vgl. Abb. 4 auf S. 12).

Nachfolgende Abbildung stellt einige Anhaltspunkte zur Kostenstruktur der Handlungskosten im Produktionsverbindungshandel dar. Anhaltspunkte deshalb, weil sich die diversen Großhandelszweige hinsichtlich ihrer Kostenstruktur grundlegend unterscheiden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Kostenstruktur in den Großhandelszweigen ¹⁷

(Quelle: Institut für Handelsforschung, Köln: Branchenvergleich von 2001)

Ware als Faktor der Leistungserstellung

Die fremderstellte Ware hat die Eigenschaft eines Regiefaktors, da sie im Handelsprozess nicht verändert, sondern mit transpositionsadäquaten Dienstleistungen verknüpft wird. Für den Wareneinsatz in Großhandelsunternehmen trifft wie auch für die oben genannten Handlungskosten die betriebswirtschaftliche Kostendefinition zu, wonach die abgesetzte Handelsware einen bewerteten, leistungsbezogenen Güterverzehr darstellt.

Die Gesamtkosten eines Großhandelsbetriebes können somit unterteilt werden in Warenkosten einerseits und Betriebsbzw. Handlungskosten andererseits. Dadurch entsteht eine systematische Grundlage zur Erstellung einer zweistufigen Deckungsbeitragsrechnung¹⁸, die als ein Informationsinstrument für das zu erstellende Kennzahlensystem verwendet werden kann.

Beim Erstellen des DuPont-Kennzahlensystems sollten zum einen die primären Funktionsbereiche des Großhandels und zum anderen die Faktoren großhandelsbetrieblicher Leistungserstellung berücksichtigt werden. Es empfiehlt sich, die Aufwendungen für den Wareneinsatz gesondert darzustellen, wobei sich der Wareneinsatz aus dem Wareneinkauf und den Bestandsveränderungen zusammensetzt. Damit wird einerseits der bedeutenden Stellung der Ware entsprochen und andererseits im Zusammenhang mit den Bezugskosten der Ware die Beschaffungsfunktion des Großhandels berücksichtigt.

Weiterhin sollten sowohl die Personalaufwendungen als auch die Raumaufwendungen aufgrund ihrer besonderen Bedeutung hinsichtlich der Erstellung der Handelsleistungen gesondert aufgezeigt werden. Dabei stellen die Raumaufwendungen einen Kostenfaktor der großhandelsbetrieblichen Logistikfunktion (Lagerhaltungskosten) dar. Die Aufwendungen für den Fuhrpark bilden die Transportkosten der Logistikfunktion ab. Die Vertriebsaufwendungen lassen für sich dargestellt die dritte wichtige Funktion des Großhandels erkennen.

Darüber hinaus sollten zusätzliche Kennzahlen in das Kennzahlensystem von Du- Pont integriert werden, die zusätzlich über die primären Funktionsbereiche und Leistungsfaktoren informieren (vgl. dazu Kapitel 6).

3 Modell eines Zielsystems im Großhandel als Ausgangspunkt für die Planung

In diesem Teil der Arbeit wird im Rahmen der Unternehmensplanung auf mögliche Zielsetzungen und darauf aufbauend auf ein mögliches Modell eines Zielsystems im Großhandel eingegangen. Der Grundgedanke dabei ist, dass das zu erarbeitende Kennzahlensystem den Großhändler bei seinen Planungsaufgaben unterstützen soll, indem es zum einen zuvor definierte Unternehmensziele (z.B. definierter Gewinn, Return on Investment) abbilden kann und zum anderen die Auswirkungen unterschiedlicher Handlungsalternativen auf die formulierten Ziele erkennen lässt. Damit wird erreicht, dass das aufzubauende Kennzahlensystem zum einen als Zielsystem und zum anderen als Instrument der betrieblichen Entscheidungsvorbereitung verwendet werden kann.

Ein Ziel ist die konkrete Vorstellung eines gewünschten zukünftigen Zustandes. Ein konkretes Ziel regt einerseits zu Handlungen an, da es die Unzufriedenheit mit der bestehenden Situation auszudrücken vermag. Andererseits gibt die Konkretisierung einer Zielvorstellung u.U. Hinweise auf die Art und Weise, wie der gewünschte Zustand sinnvoll erreicht werden kann¹⁹. Dabei müssen Ziele immer so definiert werden, dass sie realisierbar sind, da sie ansonsten demotivierend wirken können. Ziele dürfen aber nicht zu anspruchslos geplant bzw. gesetzt werden, sondern sollten unter Anstrengung erreichbar sein²⁰.

Es können aufgrund empirischer Untersuchungen folgende Zielsetzungen des Großhandels festgestellt werden²¹:

- Unternehmenssicherung,
- Substanzerhaltung,
- Unternehmenswachstum,
- Umsatzausweitung und -konsolidierung,
- Ausweitung und Sicherung von „Marktanteilen“,
- Selbständigkeit,
- Lebensstandardund Existenzsicherung,
- Zahlungsfähigkeit,
- Kundenversorgung,
- Mitarbeiterversorgung und Arbeitsplatzsicherung,
- Gesellschaftliche Anerkennung,
- Machtstreben.

Auffallend ist, dass das Ziel der Gewinnerzielung nicht mit aufgeführt worden ist, obwohl Untersuchungen zufolge mittelständische Großhandelsbetriebe dem Gewinnziel eine sehr hohe Bedeutung beimessen, ohne dabei konkrete Vorstellungen zur anvisierten Gewinnhöhe machen zu können²². Eine von Barth geleitete Untersuchung liefert Ergebnisse darüber, dass der mittelständische Großhandel die Funktion einer strukturierten Zielkonzeption als Steuerungsund Koordinationsinstrument kaum erkannt hat²³. Außerdem erfährt die in der betriebswirtschaftlichen Theorie hervorgehobene dominante Stellung des Gewinnzieles in mittelständischen Großhandelsbetrieben wenig Berücksichtigung.

Großhandelsunternehmen mit zunehmender Betriebsgröße verfolgen hingegen Rentabilitätsziele und heben bspw. einen definierten Gewinn, welcher in Prozenten vom investierten Kapital ausgedrückt wird, zur primären Zielkomponente der Unternehmensplanung hervor.

Eine sorgfältig durchgeführte Zielplanung, welche eine gewinnbzw. rentabilitätsorientierte Unternehmensplanung zulässt, liefert dem Großhändler einen Ansatz, die Betriebsführung zu verbessern. Es müssen operationale Unternehmungsziele formuliert werden, die als Ausgangspunkt eines Planungssystems genutzt werden können.

In Abb. 5 wird daher ein Modell eines Zielsystems im Großhandel vorgestellt, das als oberste Zielgröße die Rentabilität verfolgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Modell eines Zielsystems im Großhandel²⁴

Dieses Zielsystem enthält sowohl quantifizierbare als auch nicht-quantifizierbare Ziele. Letztere können entweder auf bestimmte Zustände (Kundenzufriedenheit, Marktmacht) oder auf ein angestrebtes Verhalten (Verhandlungsstil) bezogen werden und stellen eher psychologische als rein ökonomische bzw. quantifizierbare Ziele dar. Der Großhändler kann seine Aktionsbereichsziele²⁵sowohl kundenals auch lieferantengerichtet formulieren. Dies bedeutet, dass die Wettbewerbsfä- higkeit aller Marktpartner gestärkt bzw. erhalten werden muss, damit die eigene Existenz längerfristig gesichert werden kann. Daraus folgt, dass die grundsätzlichen Zielsetzungen im Hinblick auf das angestrebte Oberziel – in diesem Falle die Rentabilität des Kapitaleinsatzes – lieferantenund abnehmerspezifisch geplant und gestaltet werden müssen.

Im Rahmen dieser Arbeit sind die quantifizierbaren Ziele allerdings von größerer Bedeutung, da im zu erarbeitenden DuPont-Kennzahlensystem vornehmlich quantitative Größen abgebildet werden, damit der Unternehmer den Grad der Zielerreichung messen kann. Quantifizierbare Ziele stellen sowohl monetäre (Umsatz, Kosten, Gewinn) als auch nicht-monetäre Größen (Kundenzahl, Marktanteil) dar. Um einen positiven Einfluss auf eine anvisierte Gewinnhöhe zu nehmen, werden auf der einen Seite Kostensenkungen angestrebt. Über Absatzmengenund/ oder Preisänderungen wird auf der anderen Seite versucht, den Umsatz zu erhöhen, wodurch gleichzeitig der Gewinn in einem bestimmten Maße gesteigert werden kann.

Unabhängigkeitsziele bestimmen z.B. darüber, mit welchen Mitteln (Eigenoder Fremdkapital) geplante Investitionen finanziert werden sollen. Die Ziele des Zielsystems beziehen sich darüber hinaus entweder auf das Gesamtunternehmen oder auf Unternehmensbereiche wie z.B. Filialen, Abteilungen oder auf Warengruppen.

Auf Grundlage definierter Ziele, die über einen zukünftigen Soll-Zustand informieren sollen, und einem prognostizierten Ist-Zustand kann der Großhändler seinen betrieblichen Planungsprozess in Gang setzen²⁶. Der Planungsprozess dient dazu, Planungsprobleme („Ziellücken“), die sich aus der negativen Differenz von Zielsetzung und voraussichtlichem Ist-Zustand ergeben, erkennen und lösen zu können. Dabei umfasst dieser Prozess die Planungsphasen „Problemformulierungsphase“ und „Problemlösungsphase“.

Nachdem in der Problemformulierungsphase die Probleme erkannt, beurteilt, analysiert und definiert werden konnten, wird schließlich versucht, die identifizierten Probleme dadurch zu lösen, dass die Auswirkungen möglicher Handlungsalternativen auf die formulierten Ziele prognostiziert werden. Dazu müssen in der Problemlösungsphase zunächst mehrere Alternativen generiert und dann bewertet werden, damit die vorteilhaftesten Alternativen später ausgewählt und durchgeführt werden können. Durch die Alternativenbewertung wird dabei die Zielwirksamkeit gemessen.

Verfügt der planende Großhändler in der letzten Phase des Planungsprozesses über ein betriebswirtschaftliches Instrument, mit dessen Hilfe Wirkungsprognosen simuliert bzw. Plansimulationen durchgeführt werden können, werden seine Planungsarbeiten erleichtert.

Im Rahmen dieser Arbeit soll ein Kennzahlensystem zur Unterstützung der Planungsaufgaben des Großhändlers dazu beitragen, Plansimulationen durchführen zu können. Deshalb werden zweckmäßigerweise im folgenden Kapitel zunächst theoretische Grundlagen von Kennzahlen und Kennzahlensystemen vermittelt. Im fünften Kapitel soll dann das Kennzahlensystem von DuPont, welches im Aufbau Ähnlichkeiten zum vorgestellten Modell des Zielsystems aufweist, schließlich daraufhin überprüft werden, ob es sich zur Durchführung von Plansimulationen eignet.

[...]

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¹ Vgl. hierzu Horváth, Péter und Weber, Joachim: Controlling. In: Pfohl, Hans-Christian (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittelund Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung. 2., neubearbeitete Auflage. Band 44. Berlin: Erich Schmidt 1990, S. 289.

² Vgl. hierzu Michel, Reiner: Komprimiertes Kennzahlen-Know-how. Analysemethoden, Frühwarnsysteme, PC-Anwendungen, Checklisten. Wiesbaden: Gabler 1999, S. 20.

³ Vgl. hierzu Konzept & Lösung KuL Consulting GmbH: Einsatz von Planungsund Controlling- Tools im Mittelstand. 2003. Online im Internet:

http://www.kul-online.de/kul_Studie.pdf (20.08.2003), S. 4.

⁴ Lambertz, Josef E.: Die Handelsstatistik in Deutschland. 2002. Online im Internet: http://www.destatis.de/download/aussh/aussh_d/hande.pdf (05.08.2003), S. 59.

⁵ Vgl. hierzu Barth, Klaus: Betriebswirtschaftslehre des Handels. 4., überarbeitete und erweiterte Auflage. Wiesbaden: Gabler 1999, S. 1f.

⁶ Vgl. hierzu Koster, Karel: Die Zukunftsperspektiven des deutschen Fachgroßhandels. Band 12. Hamburg: S + W Steuerund Wirtschaftsverlag 1996, S. 18f.

⁷ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit: Zur Lage im Handel. 2003. Online im Internet: http://www.bundeswirtschaftsministerium.de/Redaktion/Inhalte/Downloads/Homepage_2Fdownload

_2Fbranchenfocus_2FLageHandel.pdf,property=pdf.pdf (09.09.2003), S. 1.

⁸ Vgl. zur wirtschaftlichen Bedeutung des Großhandels Kysela, Kai D.: Großhandelsmarketing. Bergisch Gladbach, Köln: Verlag Josef Eul 1994. S. 47-59.

⁹ Vgl. Bundesverband des Deutschen Groß- und Außenhandels e.V. (BGA) (Hrsg.): Trends & Analysen Großhandel. 2003. Online im Internet: http://www.bga.de/bga/deutsch/publikationen/Trends_2_03.pdf (09.09.2003), S. 5.

¹⁰Eigene Darstellung nach Statistisches Bundesamt: Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung. Wichtige gesamtwirtschaftliche Größen. 2003. Online im Internet: http://www.destatis.de/basis/d/vgr/vgrtab1.htm (23.08.2003).

¹¹Eigene Darstellung nach Statistisches Bundesamt: Umsatzsteuerpflichtige Unternehmen. Ergebnisse der Umsatzsteuerstatistik. 2003. Online im Internet. http://www.destatis.de/basis/d/fist/fist011.htm (28.08.2003).

¹²Vgl. Koster, K.: Die Zukunftsperspektiven des deutschen Fachgroßhandels. Band 12. Hamburg 1996, S. 28.

¹³Vgl. zu den Handelsfunktionen im weiteren Koster, K.: Die Zukunftsperspektiven des deutschen Fachgroßhandels. Band 12. Hamburg 1996, S. 21f. und Barth, K.: Betriebswirtschaftslehre des Handels. 4. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 28.

¹⁴Entnommen aus Barth, K.: Betriebswirtschaftslehre des Handels. 4. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 29.

¹⁵Vgl. Koster, K.: Die Zukunftsperspektiven des deutschen Fachgroßhandels. Band 12. Hamburg 1996, S. 22.

¹⁶Vgl. zu den Leistungsfaktoren Barth, K.: Betriebswirtschaftslehre des Handels. 4. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 52-79.

¹⁷Vgl. Arbeitsgemeinschaft der Volksbanken und Raiffeisenbanken in Weser-Ems (Hrsg.) u.a.: Branchenbrief 100: Großhandel. 2003. Online im Internet:

http://www.vr-westfalen.de/site/html/sections/braco/branchenbriefe/BB100N.pdf (08.09.2003), S. 9.

¹⁸Vgl. hierzu Barth, K.: Betriebswirtschaftslehre des Handels. 4. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 67.

¹⁹Vgl. hierzu Kysela, K. D.: Großhandelsmarketing. Bergisch Gladbach, Köln 1994, S. 40.

²⁰Vgl. hierzu Marner, Bernd: Controlling in mittelständischen Betrieben. Band 1. Osnabrück: IPP GmbH 1987, S. 4f.

²¹Vgl. Schenk, H.-O.: Marktwirtschaftslehre des Handels. Wiesbaden 1991, S. 296f. zitiert nach Kysela, K. D.: Großhandelsmarketing. Bergisch Gladbach, Köln 1994, S. 40.

²²Vgl. Kysela, K. D.: Großhandelsmarketing. Bergisch Gladbach, Köln 1994, S. 40f.

²³Vgl. hier und im folgenden Barth, K.: Betriebswirtschaftslehre des Handels. 4. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 383.

²⁴Entnommen aus Kysela, K. D.: Großhandelsmarketing. Bergisch Gladbach, Köln 1994, S. 45.

²⁵Vgl. hierzu Kysela, K. D.: Großhandelsmarketing. Bergisch Gladbach, Köln 1994, S. 14ff. Die Aktionsbereiche einer Marktpolitik des Großhandels sind Sortimentsgestaltung, Preisund Konditionengestaltung, Marktwegegestaltung, Gestaltung des Standortes und der Logistik, Gestaltung des Serviceprogramms und Gestaltung der Kommunikation.

²⁶Vgl. zu den Phasen des Planungsprozesses Marner, B.: Controlling. Osnabrück 1987, S. 23-27.