Klima-Governance in deutschen Aufsichtsratsgremien

Wie Aufsichtsräte deutscher Aktiengesellschaften eine effektive Klima-Governance ihrer Unternehmen forcieren können


Masterarbeit, 2021

118 Seiten, Note: 1,1


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Thema und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit und Forschungsfrage
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Literaturüberblick
2.1 Anthropogener Klimawandel und die Rolle von Unternehmen
2.1.1 Anthropogener Klimawandel
2.1.2 Klimawandelbezogene Risiken und Chancen für Unternehmen
2.1.3 Netto-Treibhausgasneutralität
2.1.4 Klimaneutralitätsstrategien für Unternehmen
2.2 Grundlagen der Corporate Governance
2.2.1 Stakeholder-Governance
2.2.2 Klima-Governance
2.2.3 Instrumente der Klima-Governance

3 Anwendungsmöglichkeiten der internationalen Konzepte auf das deutsche System
3.1 Funktionen und Aufgaben von Aufsichtsräten deutscher Aktiengesellschaften in Bezug auf die Klima-Governance
3.1.1 Gesetzliche Aufgaben und Kompetenzen des Aufsichtsrats
3.1.2 Relevante Kompetenzbereiche für die Umsetzung der Klimabestrebungen
3.1.3 Der Deutsche Corporate Governance Kodex
3.1.4 Satzung von Gesellschaften und Geschäftsordnungen von Aufsichtsräten
3.1.5 FazitundAusblick
3.2 Stakeholder Governance als Basis des deutschen dualen Führungssystems
3.2.1 Ansprüche der Stakeholder in Kontext einer Klima-Governance
3.2.2 Ableitung der Aufgaben von Aufsichtsrät*innen aus Stakeholderansprüchen
3.3 Anwendungsmöglichkeiten Instrumente der Klima-Governance
3.3.1 Das IRGC Risk Governance Framework für Aufsichtsrät*innen in Bezug auf Klimawandelrisiken
3.3.2 TCFD-Empfehlungen für die Berichterstattung von klimawandelbezogenen Risiken
3.3.3 Die Prinzipien für gute Klima-Governance des World Economic Forums
3.4 Zwischenfazit

4 Aktueller Stand der Klima-Governance in Aufsichtsräten deutscher AGs
4.1 Überblick der bislang durchgeführten Studien
4.2 Offen gebliebene Fragestellungen
4.3 Expertenbefragung zu offen gebliebenen Fragestellungen
4.3.1 Forschungsmethodik
4.3.2 Ergebnisse der Expertenbefragung
4.4 Diskussion der Ergebnisse aus bisherigen Studien und der Expertenbefragung

5 Diskussion
5.1 Zusammenfassung der Ergebnisse und Interpretation
5.2 Ausblick auf zukünftige Forschung
5.3 Fazit

6 Handlungsempfehlungen für Aufsichtsrät*innen deutscher AGs
6.1 Untemehmensspezifische Klimarisiken und -chancen verstehen
6.1.1 IRGC Risiko-Governance Framework anwenden
6.1.2 Szenarioanalyse gemäß TCFD-Empfehlungen
6.1.3 Besonderheit der Stakeholdereinbindung
6.2 Verantwortung übernehmen
6.2.1 Übergeordnetes Ziel definieren
6.2.2 Klima-Governance im Aufsichtsrat etablieren
6.2.3 Festlegung von Strukturen, Prozessen und Verantwortlichkeiten zwischen Aufsichtsrat und Vorstand
6.3 Bestehenden Handlungsspielraum für die Forcierung von Klima-Governance nutzen
6.3.1 Incentivierung
6.3.2 Informationen einfordern
6.3.3 Einmischung in die Strategie
6.4 Offene, transparenten und inklusiven Kommunikation
6.4.1 TCFD Empfehlungen als Standard wählen
6.4.2 Berichtsformat mit Vorstand diskutieren
6.4.3 Regulatorische Entwicklungen verfolgen
6.5 Netzwerke nutzen und kontinuierliche Weiterbildung
6.5.1 Unternehmensspezifische Schulungen einfordern
6.5.2 Austausch mit Experten und relevanten Stakeholdern
6.5.3 Gleichgesinnte suchen, Netzwerk des CGI Germany anschließen

7 Nachwort und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Maßnahmen im Szenario Klimaneutral 2045 (Treibhausgas-Emissionen in Mio. t CO2-Äquivalent

Abbildung 2: IRGC Risk Governance Framework

Abbildung 3: Treiber der Klimarisiken und -chancen und deren Bewertung

Abbildung 4: Empfehlungen der TCFD für klimabezogene Finanzberichterstattung

Abbildung 5: Leitprinzipien des World Economic Forums für eine gute Klima-Governance in Aufsichtsräten

Abbildung 6: Überwachungs- und Beratungsfelder des Aufsichtsrates im Überblick

Abbildung 7: Handlungsempfehlungen für Aufsichtsräte deutscher AGs

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Symbolverzeichnis

° Grad

% Prozent

Zusammenfassung

Die Klimakrise ist eine der größten Herausforderungen der Gegenwart, deren Auswirkungen für viele Unternehmen Geschäftsrisiken darstellen, für die sie eine Antwort finden müssen. Dem Aufsichtsrat als oberstes Kontrollgremium von Aktiengesellschaften (AGs) kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu. Daher untersucht diese Arbeit wie Aufsichtsrät*innen deutscher AGs eine effektive Klima-Governance in ihren Unternehmen forcieren können und was die Voraussetzungen dafür sind.

Im ersten Teil dieser Masterarbeit wird die Anwendbarkeit internationaler Theorien und Leit­prinzipien für Aufsichtsräte deutscher AGs überprüft. In diesem Zusammenhang werden vier Gestaltungsfelder einer guten Klima-Governance aus der existierenden Literatur abgeleitet: 1) Festlegung einer übergeordneten Zielsetzung des Unternehmens, welche die Erwartungen von Stakeholdern berücksichtigt 2) Festlegung von Strukturen, Prozessen und verantwortli­chen Personen, 3) regelmäßige Bestandsaufnahme, Auswertung und kontinuierliche Verbes­serung im Unternehmen sowie 4) vorrausschauende und proaktive Unternehmenskommuni­kation. Die Unsicherheit in Bezug auf den Verlauf des Klimawandels sowie die Langfristigkeit des Klimawandels machen diesen jedoch zum „super wicked problem“ (u.a. Lazarus 2009; Wohlgezogen et al. 2020), wofür es eine integrierte und systemische Herangehensweise be­darf. Hierfür werden drei Instrumente der Klima-Governance vorgestellt: Das Risk Governance Framework des International Risk Governance Councils als integrativer Ansatz, welcher zum Umgang mit systemischen Risiken wie dem Klimawandel herangezogen werden kann; die Empfehlungen der Task Force on Climate-related Financial Disclosures des Financial Stability Boards, welche sich auch in Deutschland immer mehr als Leitlinien für die Bewertung klimari­sikorelevanter Informationen durchsetzt und drittens die Prinzipien für gute Klima-Governance des World Economic Forums als möglicher Governance-Standard für Aufsichtsräte.

Da die Literatur wenig Einblick darüber gibt, ob und wie Aufsichtsräte sich tatsächlich für eine gute Klima-Governance in ihren Unternehmen einsetzen und diese forcieren, wird im empiri­schen Teil der Arbeit der aktuelle Stand zu Klima-Governance-Strukturen in Aufsichtsräten deutscher AGs untersucht. Die bisherigen Studien zeigen, dass Klimaexpertise bisher kaum in deutschen Aufsichtsräten vorhanden ist. Offen geblieben ist die Fragestellung, welche Ur­sachen verantwortlich sind für den Erfolg und Misserfolg von Aufsichtsrät*innen, eine effektive Klima-Governance in deutschen AGs zu forcieren. Daher wurde in einer eigenen Expertenbe­fragung dieser Frage nachgegangen. Es wird gezeigt, dass es den Aufsichtsrät*innen insbe­sondere an einer hinreichend bekannten Definition von Klima-Governance und Möglichkeiten für den Aufbau von Klima-Kompetenzen fehlt. Zudem bedarf es einer Klarstellung des Gesetz­gebers über die Rechte und Pflichten von Aufsichtsräten im Zusammenhang mit Klimaschutz. Im letzten Teil werden aus den Ergebnissen der vorherigen Analyse Handlungsempfehlungen für Aufsichtsrät*innen abgeleitet. Es wird ein fünfstufiger Maßnahmenplan vorgestellt, auf den sich Aufsichtsrät*innen bei der Etablierung von Klima-Governance in ihren Aktiengesellschaf­ten berufen können.

Abstract

The climate crisis is one of the greatest challenges of our time and its effects represent busi­ness risks for many companies, forwhich they must urgently find an answers. The “Aufsichts­rat” (supervisory board), as the highest control body of Aktiengesellschaften (public limited companies, AGs), is of particular importance in this context. This thesis examines how super­visory board members of German AGs can push for effective climate governance in their com­panies and determine the necessary prerequisites for action.

In the first part of this Master's thesis, the applicability of internationally accepted theories and guiding principles for supervisory boards of German AGs is examined. In this context, four areas of action for good climate governance are derived from the existing literature: 1) defini­tion of an overarching objective of the company, which takes into account the expectations of stakeholders, 2) definition of structures, processes and responsibilities, 3) regular assessment, evaluation and continuous improvement in the company, and 4) forward-looking and proactive corporate communication. However, the uncertainty regarding the course of climate change and its long-term nature make it a "super wicked problem" (u.a. Lazarus 2009; Wohlgezogen et al. 2020), requiring an integrated and systemic approach. For this purpose, three instru­ments of climate governance are presented in this paper: firstly, the Risk Governance Frame­work of the International Risk Governance Council as an integrative approach, which can be used to deal with systemic risks such as climate change; secondly, the recommendations of the Task Force on Climate-Related Financial Disclosures of the Financial Stability Board, which are also increasingly gaining acceptance in Germany as guidelines for the assessment of information relevant to climate risk; and thirdly, the Climate Governance Principles of the World Economic Forum as a possible governance standard for supervisory boards.

Since the existing literature provides little insight into whether and how supervisory boards actually advocate and promote good climate governance in their companies, the empirical part of the paper examines the current state of climate governance structures in supervisory boards of German AGs. Previous studies show that climate expertise is barely present in German supervisory boards. The question of which causes contribute to the success or failure of su­pervisory boards in promoting effective climate governance in German public limited compa­nies has remained open. Therefore, this question was investigated in a separate survey of experts. The results showed that most supervisory board members lack sufficient knowledge of climate governance and opportunities for building up climate competencies. Furthermore, legislation is needed to clarify the rights and duties of supervisory boards in connection with environmental protection and climate change.

In the final section, recommendations for action for supervisory boards are derived from the results of the previous analyses. A five-step action plan is presented, which supervisory boards can referto when establishing climate governance in their AGs.

1 Einleitung

1.1 Thema und Problemstellung

Die Klimakrise ist eine der größten Herausforderungen der Gegenwart, denn die fortschrei­tende globale Erwärmung hat drastische und unvorhersehbare Folgen für Umwelt, Wirtschaft und Gesellschaft. Je stärker sich die Erde gegenüber der vorindustriellen Zeit erwärmt, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit katastrophaler und irreversibler Auswirkungen für die Menschheit und das Ökosystem, etwa in Form von Extremwetterereignissen, Hitzewellen, Dür­ren, Meeresspiegelanstieg, Biodiversitätsverlust, Ernteeinbußen oder Schäden von Ökosyste­men (IPCC 2014; Eionet2021). Obwohl die planetare Belastungsgrenze Klimawandel bereits überschritten ist (Steffen et al. 2015) bleibt tatsächliches Handeln bisherweit hinter dem kli­mawissenschaftlich Notwendigem zurück (Guterres 2018). In Deutschland reichen trotz der bereits getroffenen Maßnahmen die Bemühungen nicht aus, um die Risiken aus dem Klima­wandel zu reduzieren und um das im Übereinkommen von Paris festgesetzte Klimaziel von einem Temperaturanstieg von höchstens 1,5 Grad Celsius (UN 2015) zu erreichen (UBA2021; Climate Action Tracker 2020). Die jetzt zu treffenden Entscheidungen sind daher ausschlag­gebend für das Gelingen der Transformation und Erreichung des Ziels der Klimaneutralität bis 2045 in Deutschland. Zeit ist hierbei das knappste Gut (RNE & Leopoldina 2021, 4; Prognos et al. 2020, 3).

Die Wirtschaft spielt bei der Bewältigung des Klimawandels eine große Rolle (UN Global Compact 2015). Umso wichtiger ist es, dass sie die Risiken und Chancen des Klimawandels für sich richtig einordnet. Unternehmen müssen jetzt dringend handeln, um sicherzustellen, dass sie auf die Auswirkungen, die der Klimawandel auf sie haben könnte, ausreichend vor­bereitet sind. Zudem müssen sie ihre Auswirkungen auf den Klimawandel minimieren (Chapter Zero UK 2020). Der Aufbruch in eine klimaneutrale Welt bietet aber auch weitreichende Ge­schäftschancen für Unternehmen. Laut einer kürzlich veröffentlichten Studie des World Eco­nomic Forums (WEForum) werden umweltfreundliche Lösungen in den nächsten 10 Jahren Geschäftschancen im Wert von 10,1 Billionen USD und Millionen neue Arbeitsplätze schaffen (WEForum 2020). Ökologisch und sozial nachhaltig wirtschaftende Unternehmen sind nach­weislich weniger risikoanfällig (RNE 2020a). Der Klimawandel wird nicht mehr als unange­nehme Externalität gesehen, die von Unternehmen berücksichtigt werden muss (Stern 2007), sondern vielmehr als Chance, um im Sinne eines Business Case for Sustainability den wirt­schaftlichen Wert des Unternehmens durch ökologische oder soziale Maßnahmen zu steigern (Schaltegger et al. 2012). Klimaschutz wird somit zum Teil des Geschäftsmodells.

Die Klima-Governance nimmt bei der Ausrichtung von Unternehmen in Bezug auf die Chancen und Risiken aus dem Klimawandel eine zentrale Rolle ein. Sie wird verstanden als die Struktur von Regeln und Prozessen die ein Unternehmen einrichtet, um seine Reaktionen auf die fi­nanziellen Risiken und Chancen des Klimawandels zu steuern (McKenzie 2019). Die jüngsten Divergenzen zwischen guter und gelebter Klima-Governance, wie beispielsweise im Rahmen der Dieselaffäre in der Automobilbranche (AKEIÜ 2020) bestätigen die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit dem Thema, wie eine gute Klima-Governance aussehen soll. Dem Aufsichtsrat von Aktiengesellschaften (AG) kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu, denn er vertritt die Interessen der Aktionäre und Mitarbeitenden (§96 AktG). Dass für diese Ziel­gruppe Handlungsbedarf besteht, belegt u.a. eine Studie zu europäischen Aufsichtsräten der Personalberatung Egon Zehnder, welche zu dem Schluss kommt, dass Aufsichtsratsgremien sich stärker auf das strategische Themengebiet Nachhaltigkeit ausrichten sollten (Egon Zehnder2021).

1.2 Zielsetzung der Arbeit und Forschungsfrage

Die Corporate-Governance-Literatur gibt wichtige Einsichten in Bezug auf Anreizausrichtung, Risikobereitschaft und Koordinationsprobleme (Tihanyi et al. 2014). Es ist bereits vielfach untersucht worden, wie die Struktur von Vorständen die Unternehmensleistung in Sachen Nachhaltigkeit beeinflusst (Galbreath 2010). Zudem könnte die Stakeholder-Governance The­orie zu den wichtigen theoretischen - und zutiefst praktischen - Beiträgen zur Management­lehre des 21. Jahrhunderts gehören (Amis et al. 2020, 501).

Die oben genannten wissenschaftlichen Untersuchungen beziehen sich jedoch weitestgehend auf den in der Rechtstradition des „Common Law“ geprägten angelsächsischen Raum mit mo­nistischer Führungsstruktur der Boards of Directors. Diese sind nicht ohne Weiteres auf das deutsche dualistische System von Aktiengesellschaften mit Vorstand und Aufsichtsrat an­wendbar (AKEIÜ 2020; Fritz 2021). So besteht im deutschen System eine Aufgabenteilung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat (dualistisches System, two-tier system), während im an­gelsächsischen Raum das sogenannte Board einziges Unternehmensleitungs- und -kontroll­organ ist (monistisches System, one-tier system) (Hopt 2009). Um Literatur aus dem angel­sächsischen Raum auf das deutsche System zu übertragen, wurde im Folgenden das im an­gelsächsischen Raum gebräuchliche „Non-Executive-Board“ aus dem monistischen System mit „Aufsichtsrat“ aus dem deutschen dualen Führungssystem übersetzt. Das Gremium des Aufsichtsrates wird nachfolgend als Aufsichtsrat und seine einzelnen Mitglieder als Aufsichts­rätinnen bezeichnet werden.

Der Fokus dieser Masterarbeit soll daher auf der Prüfung der Anwendbarkeit der oben ge­nannten Theorien und Leitprinzipien für deutsche AGs liegen. Der Fokus liegt auf Aktienge­sellschaften, da sich der Deutsche Corporate Governance Kodex auf diese bezieht (DCGK 2019a). Besonderheiten für Banken und Versicherungen werden nicht berücksichtigt. Auf­grund der Wichtigkeit und Dringlichkeit die Klimakrise (WEForum 2021a) beschränkt sich diese Arbeit auf die Klima-Governace von Unternehmen.

Die Forschungsfrage lautet:

Wie können Aufsichtsräte deutscher Aktiengesellschaften eine effektive Klima Governance ihrer Unternehmen forcieren?

Ziel der Arbeit ist es, konkrete Handlungsempfehlungen für Aufsichtsräte deutscher AGs zu entwickeln, wie sie eine effektive Klima-Governance in ihren Unternehmen umsetzen und ver­bessern können.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der erste Teil der Arbeit gibt einen Literaturüberblick über die Auswirkungen des Klimawandels auf Unternehmen sowie über den aktuellen Stand der internationalen Corporate Governance Literatur in Bezug auf den Klimawandel. Ausgehend vom anthropogenen Klimawandel werden klimawandelbezogene Chancen und Risiken dargelegt und wie diese mittels Szenarioanaly­sen identifiziert werden können. Ausgehend von der jeweiligen Strategie des Unternehmens und abhängig von seiner Branche ergeben sich Transitionsbereiche, welche ebenfalls darge­legt werden. Zudem wird ein Überblick über den aktuellen Stand der Corporate Governance Literatur gegeben. Der Klimawandel als eines der dringendsten Probleme dieses Jahrzehnts ist derzeit ein Beispiel dafür, wie der Versuch von Stakeholders Einfluss auf die Unterneh­mensziele zu nehmen, Auswirkungen auf die Wirtschaft hat (Kolk & Pinkse 2007). Daher wird sowohl auf das Konzept der Stakeholder Governance eingegangen wie auch auf die Theorie der Klima-Governance. Zudem werden drei Instrumente der Klima-Governance vorgestellt: Das Risk Governance Framework des International Risk Governance Councils (IRGC) als in- tegrativerAnsatz, welcherzum Umgang mit systemischen Risiken wie dem Klimawandel her­angezogen wird; die Empfehlungen der Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) des Financial Stability Board für die Bewertung klimarisikorelevanter Informationen und drittens die Prinzipien für gute Klima-Governance des World Economic Forums als mög­licher Governance-Standard für Aufsichtsräte.

Im zweiten Teil der Arbeit (Kapitel 3) werden die Theorien der Stakeholder und Klima-Gover­nance sowie die Instrumente der Klima-Governance auf das deutsche System angewendet. Hierfürwird zuerst dergeltende regulatorische Rahmen fürAufsichtsräte deutscherAktienge­sellschaften dargelegt. Im Anschluss daran werden die Theorien auf den Handlungsbedarf, die Umsetzbarkeit und Anwendungsmöglichkeiten fürAufsichtsräte deutscherAGs untersucht und ein erstes Zwischenfazit gezogen, ob und wie Aufsichtsrät*innen deutscher AGs theore­tisch die Klima-Governance in ihren Unternehmen forcieren können.

Der dritte Teil (Kapitel 4) widmet sich bestehenden empirischen Studien sowie einer eigenen Untersuchung. Hierfür werden zuerst bereits durchgeführte Studien zum Thema Klima-Gover­nance in Aufsichtsräten zusammengefasst. Wissenslücken sowie die Validierung der in den Abschnitten zuvor getroffenen Aussagen werden mittels Experteninterviews geschlossen.

Aufbauend auf den Erkenntnissen aus den vorherigen Abschnitten werden im vierten Teil (Ka­pitel 5) Handlungsempfehlungen für Aufsichtsrät*innen abgeleitet. Es wird hiermit ein Maß­nahmenplan aufgezeigt, an dem sich Aufsichtsrät*innen bei der Etablierung von Klima-Gover­nance in ihren Aktiengesellschaften bedienen können.

2 Literaturüberblick

2.1 Anthropogener Klimawandel und die Rolle von Unternehmen

2.1.1 AnthropogenerKlimawandel

Menschlich verursachte Treibhausgasemissionen - auch anthropogene Treibhausgasemissi­onen (vom griechischen anthropos = Mensch und von genese = Erzeugung/Erschaffung) ge­nannt - sind die Hauptursache für den Klimawandel seit dem Industriezeitalter (IPCC 2018, 4). Vor allem die Verbrennung fossiler Brennstoffe, aber auch die Abholzung von Wäldern und andere Aktivitäten, haben zu einem schnellen Anstieg der Konzentration von Treibhausgasen in der Atmosphäre geführt. Treibhausgase, einschließlich Kohlenstoffdioxid, Methan und Lach­gas, speichern Wärme in Oberflächennähe und führen zu einem globalen Temperaturanstieg. In den letzten 171 Jahren haben menschliche Aktivitäten die atmosphärische CO2-Konzent- ration um 48 % über das vorindustrielle Niveau von 1850 angehoben (NASA Global Climate Change 2021). Wissenschaftler warnen davor, dass eine Reihe von Klimakipppunkten bald erreicht werden, die früher als unwahrscheinlich oder nur bei einer viel wärmeren Erde als möglich galten. Hierzu gehören z.B. das Auftauen von Permafrostböden sowie die Unterbre­chung kritischer Meeresströmungen die zu abrupten und irreversiblen Veränderungen vieler natürliche Systeme der Erde führen würden (Lenton et al. 2019). Auch die Häufigkeit und Schwere von Naturkatastrophen wie Überschwemmungen, Wirbelstürme, Brände, Dürren und mehr können direkt mit dem Klimawandel in Verbindung gebracht werden (Lutz 2019; Swain et al. 2020). Um einer Klimakrise entgegenzuwirken hat die internationale Staatengemein­schaft 2015 das völkerrechtlich bindende Übereinkommen von Paris verabschiedet. Dieses verpflichtet die unterzeichnenden Staaten die Erderwärmung im Vergleich zum vorindustriellen Zeitalter auf deutlich unter zwei Grad Celsius zu begrenzen mit Anstrengungen für eine Be­schränkung auf 1,5 Grad Celsius. Zudem soll in der zweiten Hälfte des Jahrhunderts ein Gleichgewicht zwischen Treibhausgasemissionen und deren Abbau durch Senken erreicht werden (UN 2015).

Der Klimawandel wird in Deutschland immer spürbarer. Die Klimawirkungs- und Risikoanalyse 2021 des Umweltbundesamtes (UBA) zeigt zahlreiche Risiken auf, wobei sich die vom Klima­wandel betroffenen Systeme gegenseitig beeinflussen und teilweise sogar verstärken. Zu den Risiken zählen die Bedrohung von Gebäuden, Anlagen und Verkehrswegen durch Starkregen und damit verbundene Überschwemmungen. Für Unternehmen, welche von internationalen Lieferketten abhängen, sind Risiken des Klimawandels in anderen Ländern ebenfalls von Re­levanz (UBA 2021). Die Hochwasserkatastrophe von 2021 in Teilen von Rheinland-Pfalz und Nordrhein-Westfalen ist laut Wissenschaftlern auch der Erderwärmung geschuldet (Deutschlandfunk 2021). Erste Hochrechnungen gehen von mehr als 160 Toten und Schäden für die Wirtschaft in Milliardenhöhe aus (Tagesschau 2021b; Handelsblatt 2021). Deutschland liegt laut dem Climate Change Performance Index, welcher die Klimabemühungen von 57 Län­dern und der Europäischen Union (EU) untersucht auf Platz 19 (Burck et al. 2020; Climate Action Tracker2020). Das Klimaschutzprogramm 2030 und das sich derzeit in Überarbeitung befindende Klimaschutzgesetz, welches die Reduktion von Treibhausgasausstoß bis 2030 um 65 % gegenüber dem Jahr 1990 gesetzlich festschreibt und Klimaneutralität bis 2045 vorsieht (Bundesregierung 2021), sind laut Expertenmeinung nicht ausreichend: Der Rat für Nachhal­tige Entwicklung (RNE), der die Bundesregierung berät, warnt in einem gemeinsamen Positi­onspapier mit der Nationalen Akademie der Wissenschaften Leopoldina davor, dass für eine Begrenzung der Erderwärmung auf deutlich unter zwei Grad Celsius - wie im Übereinkommen von Paris angestrebt - das CO2-Budget kaum noch zwei Dekaden ausreiche. Ein fundamen­tales Umsteuern sei nötig, damit irreversible Kipppunkte bei Permafrostböden, Korallenriffen und Weiteren nicht bald überschritten werden (RNE 2021). Es hängt davon ab, welche Maß­nahmen in der kommenden Legislaturperiode ergriffen werden, ob es in diesergelingt, „signi­fikante Fortschritte bei der Emissionsreduktion zu erzielen und gleichzeitig die entscheidenden Weichen für die Zukunft zu stellen“. Hierfür müsse „ein erheblicher Teil der Minderungen der Emissionen bereits in diesem Jahrzehnt geleistet werden“ (RNE & Leopoldina 2021,4). Politik, Wirtschaft und Gesellschaft müssen gemeinsam aktiv werden, damit es gelingt, die 20er Jahre zum Jahrzehnt der Nachhaltigkeit zu machen - dafür muss Nachhaltigkeit zur Chefsache wer­den (RNE 2020b).

2.1.2 Klimawandelbezogene Risiken und Chancen fürUntemehmen

Unternehmerische Entscheidungen und Handlungen werden den Klimawandel verlangsamen oder beschleunigen. Zudem bringt der Klimawandel Risiken für Unternehmen mit sich. Dies bestätigte auch der Global Risk Report 2021 des World Economic Forums. Demnach bleibt der Klimawandel mit dramatischen Wetterereignissen, dem Scheitern des Kampfes dagegen und die menschenverursachten Umweltschäden die größte Gefahr (WEForum 2021b) (An­hang 1). Im Klimawandel liegen jedoch nicht nur Risiken, sondern auch noch nie dagewesene Geschäftschancen für Unternehmen (von der Leyen 2021). In einer weltweiten Studie des CDP beziffern die befragten Konzerne ihre Geschäftschancen durch den Klimawandel auf 2,1 Billionen Dollar - damit überwiegen die Chancen klar gegenüber den Risiken (CDP 2019).

Die Expertenkommission „Task Force on Climate-related Financial Disclosures“ (TCFD) der G20 Staaten teilt klimabezogene Risiken in zwei Hauptkategorien ein: a) Risiken im Zusam­menhang mit dem Übergang zu einer kohlenstoffärmeren Wirtschaft, sog. transitorische Risi­ken und b) Risiken im Zusammenhang mit den physischen Auswirkungen des Klimawandels, sog. physischen Risiken (TCFD 2017a, 5). Die klimabezogenen Risiken und Chancen laut TCFD werden nachfolgend vorgestellt. Sie dienen als Klassifizierungssystematik für die da­rauffolgenden Überlegungen.

Transitorische Risiken: Der Übergang zu einer kohlenstoffärmeren Wirtschaft kann weitrei­chende politische, rechtliche, technologische und marktspezifische Veränderungen mit sich bringen, um die mit dem Klimawandel verbundenen Minderungs- und Anpassungsanforderun­gen zu erfüllen. Abhängig von der Art, der Geschwindigkeit und dem Fokus dieser Verände­rungen können Übergangsrisiken für Unternehmen ein unterschiedliches Maß an finanziellen und Reputationsrisiken darstellen (TCFD 2017a, 5). Ein Beispiel für politische Risiken ist z.B. der in Deutschland seit Januar 2021 eingeführte und stetig ansteigende CO2-Preis, welcher fossile Heiz- und Kraftstoffe verteuert. Er soll dafür sorgen, einen zusätzlichen wirtschaftlichen Anreiz hin zu umweltfreundlichen Produkten und Energieformen zu geben (BMU 2020). Auch Rechtsstreitigkeiten im Zusammenhang mit dem Klimawandel haben in den letzten drei Jahr­zehnten immer mehr an Bedeutung gewonnen, um effektive Maßnahmen zum Klimawandel entweder voranzutreiben oder zu verzögern (Setzer & Byrnes 2020). So klagte im Jahr 2015 der Peruaner Saúl Luciano Lliuya gegen RWE vor dem Oberlandesgericht Hamm. Er wirft RWE vor, dass die von ihr verursachten Emissionen verantwortlich für das Gletscherflut-Risiko in den Anden seien. Das Urteil steht noch aus, jedoch ist davon auszugehen dass dieser zivil­rechtlicher Musterprozess richtungsweisend für zukünftige Prozesse der Bevölkerung gegen Unternehmen sein wird (Germanwatch 2021).

Physische Risiken, die sich aus dem Klimawandel ergeben, können ereignisbedingt (akut) oder längerfristig (chronisch) sein. Akute physische Risiken sind z.B. Überschwemmungen, Hitzewellen und Stürme, wohingegen der Anstieg des Meeresspiegels oder der globalen Tem­peratur chronische physische Risiken sind. Physische Risiken können finanzielle Auswirkun­gen für Organisationen haben, wie z. B. direkte Schäden an Vermögenswerten und indirekte Auswirkungen durch Unterbrechungen der Lieferkette. Die finanzielle Leistungsfähigkeit von Organisationen kann durch Veränderungen bei der Verfügbarkeit, Beschaffung und Qualität von Wasser, der Nahrungsmittelsicherheit und extremen Temperaturschwankungen beein­flusst werden, die sich auf die Räumlichkeiten, den Betrieb, die Lieferkette, die Transportan­forderungen und die Sicherheit der Mitarbeiter auswirken (TCFD 2017a, 6; GSFCG 2019a, 3).

Klimawandelbezogene Chancen variieren je nach Region, Markt und Branche, in der ein Unternehmen tätig ist. Die Task Force identifizierte fünf Chancenbereiche: 1) Ressourceneffi­zienz, 2) Energiequellen, 3) Produkte- und Dienstleistungen, 4) Märkte und 5) Resilienz (TCFD 2017a, 6). Innovationsmärkte, wie z.B. Kreislaufwirtschaft, Energie-, Ernährungs- und Transportsysteme haben überdurchschnittliches Wachstumspotential und deutsche Unterneh­men in vielen der dafür benötigten Technologien einen Wettbewerbsvorsprung den es zu nut­zen und auszubauen gilt (RNE & Leopoldina 2021, 9). Auch die digitalen Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie können dazu beitragen, Lösungen für eine Vielzahl von Nachhaltigkeitsherausforderungen zu finden - insbesondere für den Klimawan­del. Digitale Technologien können beispielsweise dazu beitragen, das Wirtschaftswachstum vom Ressourcenverbrauch zu entkoppeln, die Transparenz und Rechenschaftspflicht in Be­zug auf Umweltauswirkungen zu verbessern und die Entwicklung des Klimawandels zu analy­sieren und vorherzusagen (GeSI & Deloitte 2019).

Während die ersten vier Kategorien vielerorts besprochen und deren Potential für die Zukunfts­fähigkeit von Unternehmen bekannt sind, wie z.B., dass Energieeffizienz als Eckpfeiler eines jeden Übergangs zu einer sauberen, sicheren und nachhaltigen Energiezukunft gesehen wird (IEA 2018, 9 f.) oder umweltfreundliche Lösungen in den nächsten 10 Jahren Geschäftschan­cen im Wert von 10,1 Billionen USD und Millionen neue Arbeitsplätze schaffen könnten (WEForum 2020), ist hingegen der Begriff der Resilienz erst durch die Corona-Pandemie in den Fokus gerückt. Gerade Corona hat gezeigt, wie wichtig widerstandsfähige Strukturen für die Bewältigung von Krisen sind (Kerstan & Röhl 2020). Das Konzept der Klimaresilienz be­inhaltet, dass Organisationen Anpassungsfähigkeiten entwickeln, um auf den Klimawandel zu reagieren, um die damit verbundenen Risiken besser zu bewältigen und Chancen zu ergreifen. Chancen im Zusammenhang mit Resilienz können besonders für Organisationen mit langlebi­gen Sachanlagen (sog. Stranded Assets) relevant sein, da diese ihren Wert durch die Transition in die Klimaneutralität noch vor Ende ihrer geplanten wirtschaftlichen Nutzungs­dauer verlieren (TCFD2017a, 7; GIZ 2017).

Unternehmen müssen sich bei Finanzierungsanfragen oder der Suche nach Investoren zu­nehmend anhand von Sustainable Finance Maßstäben messen lassen. Sustainable Finance bezieht sich auf den Prozess der Berücksichtigung von Umwelt-, Sozial- und Governance- Aspekten (ESG) bei Investitionsentscheidungen im Finanzsektor, der zu langfristigeren Inves­titionen in nachhaltige Wirtschaftsaktivitäten und Projekte führt (Europäische Kommission 2021c). So ist in den letzten Jahren vermehrt zu beobachten, dass langfristig ausgerichtete Investoren aktive Einflussnahme und ihre Stimmrechtsausübung nutzen, um Nachhaltigkeits­ziele in den von ihnen investierten Wertpapieremittenten durchzusetzen (FNG 2017, 15). Ein Beispiel hierfür ist der Vermögensverwalter BlackRock, welcher nach eigenen Angaben von Unternehmen, in die er investiert, klare Pläne erwartet, wie sie ihre CO2-Emissionen bis 2050 auf Null herunterfahren und zudem kontrolliert, dass Unternehmen ihre öffentlichen Ankündi­gungen einhalten (BlackRock 2021). Im Umkehrschluss können Sustainable Finance Instru­mente wie Green Bonds, die zur Kapitalbeschaffung für Aktivitäten zur Verringerung oder Ver­hinderung von Umwelt- bzw. Klimabelastungen dienen, auch von Unternehmen als Chance genutzt werden um ihre Investitionen für den Klimaschutz steuervergünstigt zu refinanzieren (EY2021).

Auch ohne alle Antworten und Systeme zu kennen, müssen Unternehmen jetzt handeln, und die klimawandelbezogenen Risiken und Chancen für Ihre Unternehmen identifizieren und eine klimaresiliente Strategie in ihre Geschäftsmodelle einbetten (Climate Governance Initiative 2021). Diejenigen Unternehmen, die sich zu einer Netto-Null-Strategie verpflichten und diese in ihre Geschäftsmodelle integrieren, werden den größten Nutzen daraus ziehen (Newton­Smith 2020). Im Folgenden wird zuerst die aktuelle Diskussion über die Definition von Netto­Treibhausgasneutralität und Klimaneutralität dargelegt. Im Anschluss werden für die energie­intensivsten Branchen in Deutschland Wege aufgezeigt, wie diese Netto-Treibhausgasneutra­lität erreichen könnten.

2.1.3 Netto-Treibhausgasneutralität

Um einen katastrophalen Klimawandel zu vermeiden, bedarf es einer schnellen Dekarbonisie­rung und eines verbesserten Umgangs mit den Ökosystemen (Goldstein et al. 2020), denn die Bedrohung durch den Klimawandel ist die direkte Folge davon, dass zu viel Kohlendioxid in die Atmosphäre gelangt. Daraus folgt, dass es notwendig ist damit aufzuhören, mehr zu emit­tieren und sogar einen Teil der Emissionen zu entfernen, um wie im Übereinkommen von Paris vereinbart, Mitte dieses Jahrhunderts den "Netto-Nullpunkt" zu erreichen. Das ist der Punkt, an dem alle verbleibenden Emissionen von Treibhausgasen durch Technologien ausgeglichen werden, die sie aus der Atmosphäre entfernen (Dyke et al. 2021). Auf Ebene von Staaten und Regionen richtet sich die Definition der Treibhausgasneutralität nach dem Übereinkommen von Paris: In Art. 4 des Übereinkommens von Paris wird das Ziel der Treibhausgasneutralität wie folgt formuliert ,,to achieve a balance between anthropogenic emissions by sources and removals by sinks of greenhouse gases in the second half of this century, on the basis of equity, and in the context of sustainable development and efforts to eradicate poverty“ (UN 2015). Treibhausgase werden meist in Kohlendioxid (CO2) -Äquivalente umgerechneten. In der aktuellen Version des deutschen Klimaschutzgesetzes (KSG) bezieht sich der Begriff „Netto-Treibhausgasneutralität“ auf das Übereinkommen von Paris und ist in § 2 Nr. 9 KSG definiert als „das Gleichgewicht zwischen den anthropogenen Emissionen von Treibhausga­sen aus Quellen und dem Abbau solcher Gase durch Senken“. Das KSG wird aktuell überar­beitet und Treibhausgasneutralität bis 2045 als langfristiges Ziel verfolgt (Bundesregierung 2021). Auf UN- und EU-Ebene wird Treibhausgasneutralität mit dem Begriff Klimaneutralität gleichgestellt. Im deutschen Rechtsraum herrscht Uneinigkeit darüber. So argumentieren Luh- mann und Obergassel 2020, dass das KSG Klimaneutralität als Ziel für die Bundesverwaltung definiert und im Gegensatz zur Treibhausgasneutralität nicht im Gesetz definiert wird (Luhmann & Obergassel 2020). Die Nationale Akademie der Wissenschaften Leopoldina und der Rat für Nachhaltige Entwicklung verwenden die Begriffe Klimaneutralität und Treibhaus­gasneutralität synonym und definieren diese folgendermaßen: „Sie ist für eine einzelne Region dann erreicht, wenn die dort anthropogen verursachten Treibhausgasemissionen und die durch Senken der Atmosphäre entzogenen Treibhausgase bilanziell bei null liegen. Emissi­onsgutschriften durch Zukäufe aus anderen Regionen der Welt bleiben dabei unberücksich­tigt.“ (RNE & Leopoldina 2021,4).

Im Unternehmenskontext ist die Definition von Treibhausgasneutralität ebenfalls nicht eindeu­tig, was zu erheblicher Verwirrung und widersprüchlichen Ansprüchen führt und damit die Mög­lichkeit für „Greenwashing“ eröffnet, also die Irreführung von Verbrauchern bezüglich der Um­weltpraktiken eines Unternehmens (Firmenebene) oder der Umweltvorteile eines Produkts oder einer Dienstleistung (Produkt-/Dienstleistungsebene) (Delmas & Burbano 2011, 66; SBTi-Science-Based Targets Initiative 2021). Dyke et al. (2021) halten fest, dass die Idee von Netto-Null einen rücksichtslos leichtfertigen "Jetzt verbrennen, später bezahlen'-Ansatz zuge­lassen hat, der die Kohlenstoffemissionen weiter ansteigen ließe. Es habe die Zerstörung der natürlichen Welt durch die zunehmende Abholzung heute beschleunigt und erhöht das Risiko einer weiteren Verwüstung in der Zukunft erheblich. Als Hauptursache identifizieren sie den Glauben an die technologische Rettung, welcher das Gefühl der Dringlichkeit verringere, dass die Emissionen jetzt eingedämmt werden müssen (Dyke et al. 2021). Kemfert (2021) argu­mentiert, dass der Begriff „Klimaneutralität“ dafür verwendet wird, um umweltschädliche Poli­tiken „grünzuwaschen“. Sie plädiert für einen hundertprozentigen Umstieg auf erneuerbare Energien wie Wind, Sonne, Wasser und Geothermie (Kemfert 2021).

Die Science-Based Targets Initiative (SBTi), die weithin als Goldstandard für Klimapläne gilt (Shankleman & Rathi 2021), gibt folgende Definition für Netto-Treibhausneutralität: Um einen Zustand von Netto-Null-Emissionen für Unternehmen zu erreichen, der mit dem Erreichen von Netto-Null-Emissionen auf globaler Ebene im Einklang mit den gesellschaftlichen Klima- und Nachhaltigkeitszielen steht, müssen zwei Bedingungen erfüllt sein:

1) Das Erreichen eines Ausmaßes an Emissionsreduktionen in der Wertschöpfungskette, das mit der Tiefe der Reduktion übereinstimmt, die in Pfaden erreicht wird, die die Er­wärmung auf 1,5°C begrenzen, ohne oder mit begrenzter Überschreitung, und;
2) Die Neutralisierung der Auswirkungen jeglicher Quelle von Restemissionen, die nicht durch die dauerhafte Entfernung einer gleichwertigen Menge atmosphärischen Koh­lendioxids beseitigt werden können (SBTi- Science-Based Targets Initiative 2020b).

Der Diskurs zeigt: die Diskussion um die Definition von Netto-Treibhausneutralität ist nicht abgeschlossen und bietet hinreichenden Spielraum für Greenwashing, gerade wenn Unter­nehmen klimaunfreundliche Verhaltensweisen nicht abstellen und diese lediglich durch Emis­sionsreduktionen kompensieren.

Zudem sollte auch eine einheitliche Definition für klimapositive Unternehmen geschaffen wer­den und insbesondere geklärt werden, ob Unternehmen, die mehrCO2 kompensieren als sie verursacht haben, oder lediglich solche, die einen Nutzen für die Umwelt schaffen, indem sie der Atmosphäre zusätzliches Kohlendioxid (CO2) entziehen, als klimapositiv bezeichnet wer­den (Natural Capital Partners 2021; Plan A Academy 2021). Die Firma Henkel gehört zu den Vorreitern in Deutschland (Radeke 2021) und plant Klimapositivität dadurch zu erreichen, in­dem sie u.a. fossile Brennstoffe durch klimaneutrale Alternativen ersetzen und Dritte mit ihrer überschüssigen CO2-neutralen Energie versorgt. Auch Lieferanten sollen zu mehr Klima­schutz animiert werden. Laut der Science Based Targets Initiative erreicht Henkel mit ihren Emissionsreduktionszielen das benötigte Ambitionsniveau, um das Übereinkommen von Paris zu erfüllen (Henkel 2021). Andere Unternehmen sind diesbezüglich weniger ambitioniert und spezifisch in ihren Aussagen. So teilte das Bundesministerium der Justiz und Verbraucher­schutz (BMJV) mit, dass in einer EU-weiten Untersuchung irreführende Nachhaltigkeits-Anga­ben bei über 40% der geprüften Produkte herausgefunden wurde zu denen auch Produkte deutscher Unternehmen gehören (BMJV 2021).

Diese Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen Klimaneutralität unterschiedlich interpretieren. Es wird erwartet das dies Thema bei der COP26 im November 2021 in Glasgow wird (Shankleman & Rathi 2021). Ohne ein gemeinsames Verständnis macht es die heutige viel­fältige Landschaft der Netto-Null-Zielsetzung jedoch für Anspruchsgruppen schwierig, Ziele zu vergleichen und die Übereinstimmung mit den Maßnahmen zu bewerten, die zur Erreichung der globalen Klima- und Nachhaltigkeitsziele erforderlich sind (SBTi 2020a, 5). Vielverspre­chend ist hierbei der Ansatz der EU-Kommission, neue EU-Standards für die Nachhaltigkeits­berichterstattung von der Europäischen Beratergruppe für Rechnungslegung (European Fi­nancial Reporting Advisory Group, EFRAG) ausarbeiten zu lassen und damit die Basis für eine vergleichbare und transparente Nachhaltigkeitsberichterstattung zu forcieren (Europäische Kommission 2021d). Wie Klimaneutralitätsstrategien deutscher Unternehmen aussehen könn­ten, die den wissenschaftlichen Erkenntnissen genügen, wird im nächsten Absatz vorgestellt.

2.1.4 Klimaneutralitätsstrategien für Unternehmen

In der Literatur finden sich viele Szenarien, um Klimaneutralität gesamtgesellschaftlich zu er­reichen. Der 1,5°C-Sonderbericht des IPCC (2018) stellt 414 Emissionsszenarien vor, von de­nen etwa 50 als "1,5°C-Szenarien" eingestuft werden. Jedoch sind nicht alle diese Szenarien kosteneffizient. Der kostenoptimale Pfad spiegelt laut einer Studie von D’Aprile et al. (2020) die technische Machbarkeit der Emissionsreduktionsziele wider und berücksichtigt die wirt­schaftlichen Vorteile der Dekarbonisierung. Das Forscherteam Warszawski et al (2021) fand zudem heraus, dass folgende fünf Hebel genutzt werden müssten, damit ein Szenario als re­alistisch eingestuft würde: 1) Reduzierung des Energieverbrauchs, 2) Senkung der Karboni­sierung der Energieerzeugung, 3) Änderung der Landnutzung zur Erhöhung der CO2-Puffer- wirkung der Vegetation 4) verbindliche CO2-Geoengineering-Maßnahmen 5) und die Reduzierung der Emissionen von Nicht-CO2-Treibhausgasen wie Methan (Warszawski et al. 2021). Die Internationale Energieagentur (IEA) beschreibt in ihrem Bericht „Net Zero by 2050“, dass Klimaneutralität bis 2050 nur erreicht werden könne, wenn ab sofort keine Investitionen mehr in neue fossile Energievorhaben und ab 2035 keine Neuzulassung von Personenkraft­wagen mit Verbrennungsmotoren getätigt werden sowie ab 2040 eine klimaneutrale globale Stromerzeugung implementiert wird. Die IEA ruft mit diesem Bericht zu einer globalen Innova­tionsoffensive und drastischen Beschleunigung der Energieinvestitionen auf hin zu nicht-fos­siler Energiegewinnung, was jedoch Energiegewinnung durch Kernkraft in Höhe von 10% des Gesamtenergievolumens einschließt (IEA 2021). Zum Teil wurden diese Forderungen von der EU-Kommission in ihrem „Fit for 55 package“ aufgenommen (Europäische Kommission 2021b).

Die TCFD empfiehlt, unternehmensspezifische Treiber von Klimarisiken und -chancen zuerst mit Hilfe von Szenario-basierter Analysen zu ermitteln und zu bewerten (TCFD 2017a, 5). Je nachdem, welche klimapolitische Strategie Unternehmen wählen, definiert sich ihr Umset­zungspfad. Im Allgemeinen gilt: Je niedriger das Niveau der kurzfristigen Emissionsminderung in einem Pfad ist, desto höher ist die Notwendigkeit, zu einem späteren Zeitpunkt Kohlenstoff aus der Atmosphäre zu entfernen, um die Temperaturen auf einem bestimmten Niveau zu stabilisieren (SBTi 2020a, 6). Um die Kosten für die Kohlenstoffvermeidung zu senken, müs­sen Unternehmen taktisch und strategisch vorgehen. Hierfür müssen Sie definieren, welche Rolle sie in der Transition hin zu Klimaneutralität einnehmen wollen. Die Unternehmenslenker müssten sich darüber Gedanken machen, wie nachhaltig und damit zukunftsfähig das eigene Geschäftsmodell ist und welche Auswirkungen das eigene Wirtschaften auf die Umgebung im weiten Sinne hat, dies wird auch als „doppelte Wesentlichkeit“ bezeichnet (McKinsey 2021).

Unternehmen können anhand ihrer industriellen Wertschöpfungskette, angefangen bei der Energie, Rohstoffe und Infrastruktur (upstream) über die Produktion (midstream) bis hin zum Absatz (downstream) in ihrem Geschäftsmodell Klimarisiken identifizieren und daraufhin Tran- sitionsbereiche definieren (Agora Energiewende u. a. 2021:15). Zu den drei häufigsten Takti­ken von Unternehmen in ihren Netto-Null-Strategien gehören

a) die Beseitigung von Emissionsquellen innerhalb der Wertschöpfungskette des Unterneh­mens (Emissionsminderungsmaßnahmen);
b) die Entfernung von CO2 aus derAtmosphäre (Neutralisierungsmaßnahmen); und
c) die Kompensation von Emissionen aus der Wertschöpfungskette durch einen Beitrag zur Reduzierung von Emissionen außerhalb der Wertschöpfungskette, z. B. durch die Bereitstel­lung von Finanzmitteln (Kompensationsmaßnahmen) (SBTi 2020a, 30).

Der Klimawandel kann als Chance für Innovationen genutzt werden, indem neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden, die weniger kohlenstoffintensiv sind oder die Kohlenstoff­reduzierung durch andere ermöglichen (Coppola et al. 2019, 3 f.) (vgl. Abschnitt 2.1.2). Prog- nos et al. (2021) haben für die sechs energieintensivsten Sektoren Deutschlands - Energie­wirtschaft, Industrie, Gebäude, Verkehr, Landwirtschaft sowie Abfallwirtschaft - Transitions- pfade entwickelt, welche zur Klimaneutralität bis zum Jahr 2045 führen sollen. Abbildung 1 zeigt die hierfür benötigten Maßnahmen auf. Dafür müssen Energieeffizienz, Erneuerbare

Energien, Elektrifizierung und Wasserstoff noch schneller als aktuell hochgefahren werden. Zudem wird ein signifikanter Rückgang des Endenergieverbrauchs vor allem durch die erhöhte Nutzung von regenerativen Strom erreicht. Dergrößte Hebel ist im Energiesektorzu finden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Unternehmenslenker stehen unter Handlungsdruck, jedoch beschränken sich die meisten Maßnahmen noch auf kurzfristige Kostensparmaßnahmen (Coppola et al. 2019). Der Klima­wandel formt eine neue Realität, die auf vielfältige Weise Risiken und Chancen für Unterneh­men schafft. Investoren, Aufsichtsbehörden und andere Stakeholderfordern nun von den Un­ternehmen, Verantwortung zu übernehmen, indem sie einen integrierten, strategischen Ansatz zur Bewältigung der Klimakrise wählen. Aufsichtsräte spielen eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, die langfristige Verantwortung für die Unternehmen, die sie beaufsichtigen, sicherzustellen. Daher müssen sie sich mit der Frage beschäftigen, wie sie die Risiken und Chancen einordnen und eine tragfähige Übergangsstrategie in ihre Geschäftsmodelle einbet­ten können. Hierfür ist es notwendig, dass sie dafür Sorge tragen, dass eine gute Klima-Gover­nance im Unternehmen etabliert wird (Climate Governance Initiative 2021).

2.2 Grundlagen der Corporate Governance

Corporate Governance beschreibt den „rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung von Unternehmen“ (DCGK 2019a). Diese kann auf drei verschie­denen Regulierungsebenen verankert werden: Erstens auf Ebene der Gesetzgebung, in dem rechtliche Regelungen und Verpflichtungen den Handlungsrahmen abstecken. Zweitens auf Ebene von untergesetzlichen Governance-Standards (sog. „soft-law“), welche als „Best Pac­tice“ von Unternehmen angewendet werden können als freiwillige Selbstbindung und drittens unternehmensindividuelle Leitlinien, welche dazu dienen das Unternehmensinteresse zu wah­ren (von Werder 2018; Bauschke 2014, 171). Corporate Governance kann demnach als „Grundsätze der Unternehmensführung“ zusammengefasst werden. Sie dient zum einen als Instrument durch ihre Eigenschaft als institutionalisiertes Regelsystem sowie zum anderen als Unternehmensziel, um eine bessere Kontrolle des Unternehmens und dessen Handlungen zu erreichen (Bauschke 2014, 171).

Die Diskussion über Corporate Governance hat sich in den letzten Jahren intensiviert. Treiber dieser Debatte sind zum einen die zahlreichen Fälle von Missmanagement in Unternehmen, welche die Notwendigkeit der Diskussion über die Grundsätze guter Unternehmensführung („good governance“) unterstreichen. Zum anderen ist eine Zunahme der Macht institutioneller Investoren und ein gewachsener Einfluss von Unternehmen auf die Gesellschaft zu verzeich­nen. In diesem Rahmen wird auch über die Effizienz von Aufsichtsräten debattiert (Paine & Srinivasan 2019; von Werder 2018). Die Vorstellungen darüber, wie Unternehmen geführt wer­den sollten, gehen weit auseinander. Uneinigkeit herrscht beispielsweise über grundlegende Fragen wie den Zweck von Unternehmen, die Rolle von Aufsichtsräten, die Rechte von Aktio­nären und die richtige Art und Weise, die Unternehmensleistung zu messen. Die Frage, wes­sen Interessen bei Unternehmensentscheidungen berücksichtigt werden sollten, ist besonders umstritten. Einige Autoritäten räumen dem Interesse der Aktionäre an der Maximierung ihrer finanziellen Rendite Vorrang ein, während andere argumentieren, dass auch andere Interes­sen der Aktionäre - z. B. an der Unternehmensstrategie, der Vergütung von Führungskräften und der Umweltpolitik - sowie die Interessen anderer Parteien respektiert werden müssen (Paine & Srinivasan 2019). Die Grundproblematik von Corporate Governance liegt zum einen in der Unvollständigkeit von Verträgen, insbesondere wenn sich diese auf zukünftige Entwick­lungen beziehen wie z.B. zwischen Aufsichtsrat und Vorstand (Leitung gegen Vergütung). Zum anderen besteht die Frage, wie und ob die teils unterschiedlichen Interessen diverser An­spruchsgruppen von Unternehmen in der Corporate Governance berücksichtig werden sollen (von Werder2018).

2.2.1 Stakeholder-Governance

Jahrzehnte lang dominierte Milton Friedmans Shareholder-Value-Philosophie (Friedman 1970) die Governance Struktur deutscher und internationaler Unternehmen. Diese Philosophie konzentriert sich auf die Beziehung zwischen dem Management und nur einer Anspruchs­gruppe, den Shareholdern (Aktionäre) sowie die Maximierung ihrer finanziellen Rendite. Die­ses herkömmliche Corporate Governance-Modell ist jedoch nicht in der Lage, die widersprüch­lichen wirtschaftlichen Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder) eines Unternehmens zu berücksichtigen; geschweige denn deren nicht-ökonomische Interessen abzubilden (Amis et al. 2020). Ein Gegenmodell hierzu entwarfen Freeman und Reed (1983), welches als Stakeholder Governance bekannt wurde. Dieses basiert auf dem Stakeholder- Ansatz nach Freeman (Freeman 1984), welcher auf den Gedanken des Unternehmens als Teil eines Beziehungsgeflechts aufbaut, indem er die Ansprüche und Bedürfnisse aller Perso­nen, Personengruppen und einzelner Individuen, die das Unternehmen bilden, zu dessen Er­folg beitragen und/ oder die Konsequenzen der Unternehmensaktivitäten tragen, in das stra­tegische Management eines Unternehmens integriert. Stakeholder werden in diesem Kontext und im Rahmen dieser Masterarbeit definiert als "jede Gruppe oder Einzelperson, die das Er­reichen der Ziele der Organisation beeinflussen kann oder davon betroffen ist" (Freeman 2010, 46). Im Rahmen der Stakeholder Governance wird das Stakeholder-Konzept verwendet, um die Aufgaben der Führungsebenen des Unternehmens zu verstehen und Ziele des Unterneh­mens durch den Ausgleich der Ansprüche der verschiedenen Stakeholder des Unternehmens abgeleitet (Freeman & Reed 1983). Unternehmen sind abhängig von den Ressourcen, die Stakeholder zur Verfügung stellen oder zurückhalten, so dass Unternehmen auf die Anforde­rungen ihrer Stakeholder eingehen (Freeman 2010, 60 f.). Häufig wird die Principal-Agent Theorie herangezogen, um Arbeitsweise und Funktionen von Corporate Governance in Bezug auf Stakerholderbeziehungen zu erklären (u.a. Eibelshäuser2011, 18ff. Hart 1995; Jensen & Meckling 1976, 308 ff.). Die Principal-Agent Theorie betrachtet „arbeitsteilige Beziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragnehmer (Agent)“ (Thommen et al. 2017, 456). Die Zentrale Ausgangsbasis ist das Vertragsverhältnis zwischen beiden Akteuren. DerAgent erhält für seine vertraglich festgelegten Handlungen eine Vergütung, im Gegenzug erhält der Prinzipal das Ergebnis aus den Handlungen des Agenten. Das Verhältnis beider Akteure ist von individueller Nutzenmaximierung sowie durch eine Informationsasymmetrie zu­gunsten des Agenten geprägt (Thommen et al. 2017, 456). Das Principal-Agent-Problem spie­gelt sich in den Management- und Führungsproblemen aufgrund der unterschiedlichen Inte­ressen der Stakeholder des Unternehmens wider (Khan 2011:2). Aufgrund von unvollständi­gen Verträgen oder Unsicherheiten in der Zukunft, welche bei Vertragsabschluss nicht bekannt waren, können hierdurch Fehlverhalten begünstigt werden (von Werder 2018). Im Fall der Be­ziehung zwischen Aufsichtsrat (Prinzipal) welcher Entscheidungskompetenzen an den Vor­stand (Agenten) überträgt, ist davon auszugehen, dass die Interessen zwischen beiden Akt­euren nicht identisch sind und hierin die Problematik in der Überwachung des Vorstands durch den Aufsichtsrat läge (Eulerich & Welge 2010, 31 f.) Hierdurch können sich eine Reihe von Agency-Probleme ergeben. Auf Seiten des Prinzipals können sich z.B. Überwachungs- und Kontrollkosten ergeben. Diese umfassen die Kosten für die Ausarbeitung des Kooperations­vertrages sowie die Kosten für die Überprüfung und Bewertung des Agenten durch den Prin­zipal. Auf Seiten des Agenten kann es zu Gewährleistungskosten kommen. Diese umfassen Garantieversprechen und die damit verbundenen Handlungen sowie etwaiger zu zahlender Entschädigungen bei Nichteinhaltung der Garantieleistung (Wolf 2020, 365 ff. Eibelshäuser 2011, 19 f.). Durch ein gutes Governance-System können jedoch Freiräume eingeschränkt werden und somitAkteure davon abgehalten werden, ihre eigenen Interessen auf Kosten an­derer und der Organisation auszuführen (Bauschke 2014, 172).

Der Klimawandel, als eines der dringendsten Probleme dieses Jahrzehnts, ist derzeit ein Bei­spiel dafür, wie der Versuch von Stakeholdern Einfluss auf die Unternehmensziele zu nehmen, Auswirkungen auf die Wirtschaft hat (Kolk & Pinkse 2007). Investoren, Aufsichtsbehörden und andere Stakeholderfordern nun von den Unternehmen, Verantwortung zu übernehmen, indem sie einen integrierten, strategischen Ansatz zur Bewältigung des Klimanotstands wählen (RNE 2021b). Mittlerweile erkennen immer mehr Führungskräfte und Investoren die Dringlichkeit ei­ner Stakeholder Governance an (Amis et al. 2020, 499). Ausgehend von den Überlegungen für eine Stakeholder Governance werden nachfolgend auf Überlegungen bezüglich einer gu­ten Klima-Governance eingegangen.

2.2.2 Klima-Governance

Traditionell wurde die öffentliche Verwaltung - sei es durch internationale Verträge oder natio­nale oder subnationale Regierungen - als der einzige institutionelle Mechanismus zur Steue­rung von Umweltexternalitäten wie Treibhausgasemissionen angesehen. In den letzten Jahr­zehnten wurde jedoch jedes Jahr aufs Neue auf eine große und wachsende Lücke zwischen dem, was die öffentliche Verwaltung zur Eindämmung der globalen Erwärmung leistet, und den weithin geteilten Zielen, wie z. B. die Begrenzung der globalen Erwärmung auf unter 2,0 Grad, aufmerksam gemacht (UNEP 2019). Diese Lücke unterstreicht, wie wichtig es ist, das Potenzial von nichtstaatlichen Akteuren, wie Unternehmen oder kommunalen Organisationen, zu berücksichtigen, um Aktivitäten zu unternehmen, die im Allgemeinen mit der öffentlichen Verwaltung in Verbindung gebracht werden, aber auf die auch andere Akteure einen Einfluss haben und einen Beitrag leisten können (Gilligan &Vandenbergh 2020).

Klima-Governance im unternehmerischen Kontext wird definiert als die Struktur von Regeln und Prozessen, die ein Unternehmen einrichtet, um seine Reaktionen auf die finanziellen Ri­siken und Chancen des Klimawandels zu steuern (McKenzie 2019).

Klima-Governance betrifft viele Bereiche und Strukturen von Unternehmen, insbesondere Un­ternehmensstrategie, Kapitalallokation, (Management) Vergütung, Performance Manage­ment, Risiko Management und die Verankerung der Themen des Klimawandels in der Unter­nehmensführung und des Aufsichtsrates. Eine effektive Klima-Governance-Struktur ist ent­scheidend, um sicherzustellen, dass ein Unternehmen klimabezogene Risiken und Chancen richtig einschätzt, angemessene strategische Entscheidungen zum Umgang mit diesen Risi­ken und Chancen trifft und relevante Ziele und Vorgaben setzt, diese überwacht und darüber berichtet (McKenzie 2019).

2.2.2.1 VierGestaltungsfeldereinerguten Klima-Governance

Von Werder (2018) identifiziert vier Gestaltungsfelder der guten Corporate Governance aus Sicht betriebswirtschaftlicher Anforderungen welche Stakeholder Ansprüche berücksichtigen. Angewandt auf das spezielle Themengebiet der Klima-Governance als Teilgebiet der Corpo­rate Governance bedeutet dies:

1) Festlegung einer übergeordneten Zielsetzung des Unternehmens, welche der Unter­nehmensspitze als Handlungsmaxime dient für die Reaktion auf etwaige Interessen­konflikte zwischen Stakeholdern
2) Festlegung von Strukturen, Prozessen und verantwortlichen Personen auf Leitungs­ebene, durch die diese übergeordnete Zielsetzung des Unternehmens erreicht werden soll
3) Regelmäßige Bestandsaufnahme und Auswertung sowie kontinuierliche Verbesserung der Bedingungen derAktivitäten der Unternehmensspitze
4) Die vorrausschauende und proaktive Unternehmenskommunikation mit dem Zweck Transparenz und Vertrauen der Stakeholder und deren Unterstützung zu schaffen bzw. auszubauen.

Die übergeordnete Zielsetzung sollte im besten Falle Chancen und Risiken des Klimawandels gleichzeitig berücksichtigen. Es gilt Chancen zu nutzen und Risiken zu reduzieren. Zudem gilt es das Spannungsfeld zwischen kurz- und langfristigen Zielen zu minimieren und zu verhin­dern, dass ein Fokus auf kurzfristige Gewinne stattfindet zu Lasten der Übernutzung von Res­sourcen und zeitlich verzögerter Reduktion von CO2 und anderer Treibhausgase (Bauschke 2014, 173).

2.2.2.2 Zentrale Klima-Governance-Herausforderungen

Der Klimawandel wird oftmals als „wicked“ oder gar „super wicked problem“ bezeichnet (u.a. Lazarus 2009; Perry 2015; Sun & Yang 2016; Wohlgezogen et al. 2020), denn oftmals werden folgende Gründe aufgeführt, warum sich Aufsichtsräte und Vorstände damit schwertun, die mit der Klimakrise verbundenen Risiken und Chancen ganzheitlich anzugehen:

- Konkurrierende Prioritäten: Der Klimawandel konkurriert mit einer Vielzahl anderer auf­kommender und strategischer Risiken, mit denen sich das Unternehmen befassen muss (z. B. Branchenveränderungen, Technologie und Störungen von Geschäftsmo­dellen, sich ändernde globale wirtschaftliche Bedingungen, Cybersicherheit usw.). Vor- ständ*innen und Aufsichtsrät*innen haben nur begrenzte Zeit und Kapazitäten, um alle diese strategischen Themen gleichermaßen zu prüfen und zu behandeln (WEForum 2019, 10).
- Komplexität des Klimawandels: Der Klimawandel ist ein komplexes und von Natur aus systemisches Thema. Er ist von extremer Unsicherheit geprägt bezüglich multipler As­pekte wie die Projektion der Klimaerwärmung und der Effektivität von Gegenmaßnah­men (Dyke et al. 2021). Einflussfaktoren wie ökonomische, soziale und politische Ent­wicklungen sowie die Anwendbarkeit von technologischen Innovationen und die tat­sächliche Ausgestaltung der Energiewende sind nur einige Variablen der komplexen Klimamodelle und zeigen eine große Bandbreite an möglichen Szenarien auf (Böcher &Nordbeck2014, 255 f.).
- Kurzfristiger Zeithorizont und Fokus: Unternehmen stehen unter ständigem Druck, kurzfristige Ergebnisse zu liefern, um die Erwartungen der Investoren auf Quartalsba­sis zu erfüllen (WEForum 2019, 10). Der Klimawandel birgt längerfristige Risiken, die über die Betrachtungen des typischen Geschäftsplanungszyklus hinausgehen, ein Phänomen, das der damalige Gouverneur der Bank of England und heutiger Sonderbeauftragter für Klimaschutz und Klimafinanzierung der Vereinten Nationen (UN, United Nations), Mark Carney, als "Tragödie des Horizonts" bezeichnet hat (Carney 2018).

Zusammenfassend wird eine gute Klima-Governance eines Unternehmens verstanden als eine Strategie, die analog der Stakeholder Governance Ansprüche der Stakeholder in Bezug auf den Klimawandel in angemessener Weise berücksichtigt und zum anderen eine effektive und effiziente Struktur von Regeln und Prozessen, die ein Unternehmen einrichtet, um seine Reaktionen auf die finanziellen Risiken und Chancen des Klimawandels zu steuern. Eine gute Klima-Governance ist fundamental, um Risiken und Chancen des Klimawandels zu beherr­schen (McKenzie 2019). Nachfolgend werden drei Instrumente für eine gute Klima-Gover­nance vorgestellt und Anwendungsmöglichkeiten für Aufsichtsrät*innen deutscher Aktienge­sellschaften aufgezeigt.

2.2.3 Instrumente derKlima-Govemance

Um eine wirksame Klima-Governance voranzutreiben benötigen Unternehmenslenker Instru­mente, die sie in ihren Bemühungen unterstützen können (RIA- Responsible Investment Association 2021). Im nächsten Abschnitt werden drei dieser Instrumente vorgestellt, deren Anwendbarkeit für Aufsichtsrät*innen deutscher AGs im darauf folgenden Kapitel überprüft werden: Das Risk Governance Framework des International Risk Governance Councils (IRGC) als integrativer Ansatz, welcher zum Umgang mit systemischen Risiken wie dem Kli­mawandel herangezogen werden kann (Sellke & Renn 2019, 97; IRGC 2018, 12). Angesichts der zunehmenden finanziellen Auswirkungen des Klimawandels haben Unternehmenslenker zudem die Pflicht, sicherzustellen, dass sie klimabezogene Risiken und Chancen managen und offenlegen (RIA- Responsible Investment Association 2021). Daher werden als zweites Instrument die Empfehlungen derTask Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) des Financial Stability Board vorgestellt, deren Logik für die Klassifizierung von klimawandel­bezogenen Chancen und Risiken für Unternehmen bereits in Abschnitt 2.1.2 besprochen wur­den und inzwischen als Leitlinie verstanden werden. Auch in Deutschland setzen immer mehr Unternehmen die Empfehlungen um (GSFCG 2019b, 0). Zudem werden die Prinzipien für gute Klima-Governance des World Economic Forums als möglicher Governance-Standard fürAuf- sichtsräte vorgestellt.

2.2.3.1 Das IRGC Risk Governance Framework

Für die strukturierte Bereitstellung wissenschaftlicher Erkenntnisse über ein Risiko in einem gesellschaftlichen Kontext kann das Risk Governance Framework des International Risk Governance Councils (IRGC) herangezogen werden. Dieses integrative Verfahren dient als normatives Konzept für good governance im Sinne eines effektiven, effizienten und sozialver­träglichen Umgangs mit Risiken.

Das IRGC Risk Governance Framework umfasst die folgenden vier Elemente, welche mitei­nanderverknüpft sind und drei übergreifende Aspekte (Abbildung 2):

1) Vorabbewertung (pre-assessment): In der Vorabbewertung geht es darum im ers­ten Schritt die unterschiedlichen Perspektiven von Stakeholdern und der Gesellschaft zu erfassen sowie vorhandene Indikatoren, Routinen und Konventio­nen, die helfen können, ein Risiko wie in vorliegenden Fall das Klimarisiko und die Art und Weise, wie es behandelt werden soll, zu ermitteln. Im zweiten Schritt wird aus den vorhandenen Informationen eine Problemeingrenzung vorgenommen wel­che die Vielfalt der Themen erfasst, die die Zielgruppen mit der Klimakrise als Ri­siken und Chancen für das Unternehmen verbinden (IRGC 2017, 14).
2) Abschätzung (appraisal): Bewertung der technischen und wahrgenommenen Ur­sachen und Folgen des Risikos. Das IRGC empfiehlt systemische Risiken anhand von Szenarien zu analysieren sowie Ziele so weit wie möglich zu quantifizieren. Bei der gesellschaftlichen Risikoeinstufung geht es darum Werte und sozio-emotiona­len Aspekte, die mit den Risiken verbunden sein können, zu berücksichtigen und zu adressieren. Insbesondere geht es darum Kontroversen und Konfliktpotential zu identifizieren und diese in die Überlegungen einzubeziehen (IRGC 2017, 14 f.).
3) Charakterisierung und Bewertung (characterisation and evaluation): Die Risikobe­wertung ist der Prozess, bei dem das Ergebnis der Risikobeurteilung (Risiko- und Betroffenheitsbewertung) mit bestimmten Kriterien verglichen wird, um die Bedeu­tung und Akzeptanz des Risikos zu bestimmen und Entscheidungen vorzubereiten. Hierfür werden die zuvor identifizierten Risiken zuerst Anhand der Kriterien Kom­plexität, Unsicherheit und potenzielle Mehrdeutigkeit charakterisiert. Die meisten Risiken sind eine Kombination aus den drei Kriterien. Zudem sind auch die ver­schiedenen Dimensionen von Risiken zu beachten (IRGC 2017, 17).
4) Management: In diesem Schritt wird die Entscheidung über Risikomanagementop­tionen und deren Umsetzung getroffen. Das IRGC unterscheidet hierbei zwischen Risikostrategien, welche die Quelle des Risikos fokussieren und agentenbasiert sein sollten und solchen, welche auf das risikoabsorbierende System gerichtet sind. Anhang 8 veranschaulicht die verschieden Strategieausrichtungen (IRGC 2017, 24 f.).
5) Übergreifende Aspekte: Als Querschnitt und Kern des Rahmenwerks fügt das IRGC drei Aspekte hinzu, die für den Erfolg jedes Risiko-Governance-Prozesses entscheidend sind: die entscheidende Rolle einer offenen, transparenten und in­klusiven Kommunikation, die Bedeutung der Einbindung von Stakeholdern, um Ri­siken sowohl zu bewerten als auch zu managen, und die Notwendigkeit, mit Risiken so umzugehen, dass der gesellschaftliche Kontext sowohl des Risikos als auch der zu treffenden Entscheidung vollständig berücksichtigt wird (IRGC 2017, 27).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: IRGC Risk Governance Framework (IRGC 2017, 10; IRGC 2019)

Das Risk Governance Framework misst Risikomanagement und Risikokommunikation die gleiche Bedeutung bei wie die Analyse gesellschaftlicher Bedenken und die Risikowahrneh­mung von Fachfremden (IRGC 2017, 6 f.; Renn & Sellke 2014). Zudem unterscheidet das Risk Governance Framework zwischen dem Verstehen eines Risikos, wofür die Risikobewertung das wesentliche Verfahren ist, und der Entscheidung, was mit einem Risiko zu tun ist, wofür das Risikomanagement das wesentliche Verfahren ist. Diese Unterscheidung spiegelt die Un­terstützung des IRGC für die klare Trennung der Verantwortlichkeiten für die Risikobewertung und das Risikomanagement als Mittel zur Maximierung der Objektivität und der Verantwort­lichkeit beider Aktivitäten wider (IRGC 2017, 10). Durch die Anwendung des Frameworks wer­den sowohl deskriptive Aspekte (wie Entscheidungen getroffen werden) als auch normative Konzepte (wie Entscheidungen getroffen werden sollten) analysiert. In seiner Anwendung als normatives Konzept spezifiziert es die Prinzipien einer guten Governance (IRGC 2017, 5 f.).

Chancen und Risiken sind laut IRGC unsichere Folgen eines Ereignisses oder einer Aktivität in Bezug auf etwas, das Menschen wertschätzen (IRGC 2017, 5). Hierbei ist zu bedenken, dass sie mentale Konstrukte der jeweiligen Akteur*innen sind, welche bezüglich der situativen Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität unterschiedlich wahrgenommen werden (Renn et al. 2011,233). Als Chancen- und Risikokategorien in Bezug auf den Klimawandel eignen sich die in Abschnitt 2.1.2 dargestellte Einteilung nach transitorischen und physischen Risiken sowie die vorgestellten klimawandelbezogene Chancenbereiche. Eine wissenschaftliche Risikoana­lyse im Sinne des IRGC Risk Governance Frameworks stellt die Frage, wie verwundbar das risikoabsorbierende System - hier das eigene Unternehmen - in Bezug auf die Belastung durch eine Risikoquelle - hier die Klimakrise - ist. Klimarisiken gehören zu den systemischen Risiken, die in ihren komplexen Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht linear verlaufen und so­wohl von Unsicherheit als auch von Unklarheit geprägt sind (IRGC 2018, 12). Das IRGC empfiehlt deshalb die Anwendung von Szenarioanalysen sowie die Klimaziele soweit wie mög­lich zu quantifizieren (IRGC 2017, 14).

Das IRGC Framework kann folglich auf die Identifizierung von klimawandelbezogenen Risiken und Chancen sowie für die Erarbeitung einer diesbezüglichen guten Klima-Governance analog der Definition aus Abschnitt 2.2.2 von Unternehmen angewendet werden.

2.2.3.2 Die Empfehlungen derTask Force on Climate-related Financial Disclosures

Die Expertenkommission „Task Force on Climate-related Financial Disclosures“ (TCFD) der G20 hat Empfehlungen für die Unterstützung von Unternehmen bei der Offenlegung von kli­marelevanten Finanzinformationen formuliert. Sie gehen davon aus, dass die Auswirkungen von Klimawandel und Klimaschutzpolitik auf Unternehmen immer stärker werden. Aus diesen beiden Effekten ergeben sich Risiken und Chancen, welche sich auf die Kernbereiche eines jeden Unternehmens auswirken. Die Anwendung der TCFD-Empfehlungen soll dazu beitra­gen, dass Unternehmen mehr Verantwortung und Weitsicht bei der Berücksichtigung von Kli­mafragen zeigen. Dies soll zu einer intelligenteren, effizienteren Kapitalallokation führen und den Übergang zu einer nachhaltigeren, kohlenstoffarmen Wirtschaft erleichtern (TCFD 2017a, if.).

Nachfolgende Übersicht zeigt die Chancen und Risiken des Klimawandels sowie der sich da­raus ergebenden finanziellen Konsequenzen für Unternehmen (Abbildung 3). Hierbei ist zu beachten, dass diese je nach Sektor, Branche, Geografie und Organisation variieren. Die fi­nanziellen Auswirkungen von klimabezogenen Themen auf Organisationen sind nicht immer klar oder direkt, und für viele Organisationen kann es eine Herausforderung sein, die Themen zu identifizieren, die potenziellen Auswirkungen zu bewerten und sicherzustellen, dass we­sentliche Themen in den Finanzberichten berücksichtigt werden. Die Hauptgründe dafür sind a) das begrenzte Wissen über klimabezogene Themen innerhalb der Organisationen, b) die Tendenz, sich hauptsächlich auf kurzfristige Risiken zu konzentrieren, ohne den Risiken, die längerfristig auftreten können, ausreichend Aufmerksamkeit zu schenken und c) die Schwie­rigkeit, die finanziellen Auswirkungen von klimabezogenen Themen zu quantifizieren (TCFD 2017a, 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Treiberder Klimarisiken und -chancen und deren Bewertung (TCFD 2017a, 8)

Um klimawandelbedingte finanzielle Auswirkungen zu identifizieren, bewerten und offenzule­gen empfiehlt die TCFD Szenarioanalysen durchzuführen. Sie empfiehlt Organisationen min­destens ein 2°Celsius-Szenario zu verwenden und die Verwendung anderer Szenarien in Be­tracht zu ziehen, die für die Gegebenheiten der Organisation am relevantesten sind, z. B. Sze­narien im Zusammenhang mit den national festgelegten Beiträgen (National Determined Con­tributions, NDCs), Business-as-usual-Szenarien (mehr als 2°C), Szenarien für physikalische Klimarisiken oder andere anspruchsvolle Szenarien. Hierfür hat die TCFD einen Leitfaden ent­wickelt. Der erste Schritt für eine Szenarioanalyse ist der Aufbau einer Governance Struktur. Gemeint ist damit, dass die Szenarioanalyse in die strategische Planung und/oder in die Risi­komanagementprozesse des Unternehmens integriert und den relevanten Ausschüssen/Un- terausschüssen des Aufsichtsrates und Vorstands die Aufsicht zugewiesen werden soll. Zu­dem muss identifiziert werden, wer interne und externe Stakeholder sind und wie diese einbe­zogen werden sollen (TCFD 2017c, 7). Die sechs Schritte einer Szenarioanalyse sind in An­hang 2 dargestellt.

Abbildung 4 zeigt die elf allgemein anwendbaren TCFD Empfehlungen für die vier Kernberei­che a) Governance der Organisation in Bezug auf klimabezogene Risiken und Chancen, b) Strategie, welche die tatsächlichen und potenziellen Auswirkungen von klimabezogenen Risi­ken und Chancen auf die Geschäfte, die Strategie und die Finanzplanung der Organisation umfasst, c) Risikomanagement der von der Organisation verwendeten Prozesse zur Identifi­zierung, Bewertung und Steuerung klimabezogener Risiken sowie d) Kennzahlen und Ziele zur Bewertung und Steuerung relevanter klimabezogener Risiken und Chancen. Ein ergän­zender Leitfaden bietet zusätzlichen Kontext und Vorschläge für die Umsetzung der empfoh­lenen Angaben (TCFD 2017b). Aufsichtsrät*innen können diese Empfehlung verwenden, um ihre Erwartungen an das Management zu formulieren oder um Themenfelder zu identifizieren, bei denen sie sich weitere Expertise aneignen wollen und sollten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Empfehlungen der TCFD für klimabezogene Finanzberichterstattung (Quelle: (TCFD 2017a, 14)

Zur Berichterstattung der klimabezogenen Governance- und Managementstrukturen empfiehlt die TCFD zum einen zu beschreiben, wie Vorstand und Aufsichtsrat die Klimarisiken und - chancen des Unternehmens überwachen und zum anderen, wie unterhalb der Unternehmens­leitung die Zuständigkeiten und Aufgaben zum Management klimabezogener Risiken und Chancen definiert sind.

Gemäß dem Materialitätsprinzip soll die Berichterstattung nur wesentliche Informationen ent­halten (TCFD 2017a, 17). Als Orientierung hat die TCFD auch für die Berichterstattung Prinzi­pien entwickelt, welche Organisationen dabei helfen sollen, die Zusammenhänge zwischen klimarelevanten Themen und ihrer Unternehmensführung, ihrer Strategie, ihrem Risikoma­nagement sowie ihren Kennzahlen und Zielen deutlich zu machen (TCFD 2017a, 18). Die An­gaben sollten:

1) relevante Informationen darstellen
2) spezifisch und vollständig sein
3) klar, ausgewogen und verständlich sein
4) im Zeitablauf konsistent sein
5) zwischen Unternehmen innerhalb eines Sektors, einer Branche oder eines Portfo­lios vergleichbar sein
6) zuverlässig, überprüfbar und objektiv sein
7) zeitnah zur Verfügung gestellt werden.

Eine ausführliche Erklärung dersieben Prinzipien ist Anhang 9 zu entnehmen.

2.2.3.3 Die Prinzipien für gute Klima-Governance des World Economic Forums

Von Aufsichtsräten wird in zunehmendem Maße erwartet, dass sie sicherstellen, dass klima­bezogene Risiken und Chancen angemessen berücksichtigt werden (WEForum 2019, 6). Es gibt jedoch nur wenige praktische Anleitungen, die Aufsichtsratsmitgliedern helfen, ihre Rolle bei der Bewältigung dieser Risiken und Chancen zu verstehen. Andererseits ist der Klimawan­del für viele Aufsichtsräte ein neues und komplexes Thema, das die Auseinandersetzung mit wissenschaftlichen, makroökonomischen und politischen Unwägbarkeiten auf lange Zeit und damit über die Amtszeit des Aufsichtsrats hinaus mit sich bringt. In dieser Hinsicht sind die allgemeinen Governance-Richtlinien nicht notwendigerweise detailliert oder nuanciert genug für eine effektive Board-Governance von Klimathemen (WEForum 2019, 6).

Das WEF hat diese Problemstellung erkannt und 2019 Climate-Governance-Prinzipien für Auf­sichtsräte von Unternehmen allerJurisdiktionen entwickelt (Abbildung 5). Diese Leitprinzipien sollen Aufsichtsräte in die Lage versetzen, Klimabewusstsein und -kompetenzen zu erwerben, Klimaüberlegungen in die Entscheidungsfindung von Aufsichtsräten einzubinden und die Risi­ken und Chancen, die der Klimanotstand für die langfristige Widerstandsfähigkeit und den Ge­schäftserfolg ihrer Unternehmen darstellt, zu verstehen und entsprechend zu handeln, wobei alle Stakeholder berücksichtigt werden (WEForum 2019).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Prinzipien und Leitlinien bauen auf bestehenden Corporate-Governance-Rahmenwerken und anderen Richtlinien zu Klimarisiko und Widerstandsfähigkeit auf, wie z. B. den Global- Governance-Prinzipien des International Corporate Governance Network (ICGN) und den Empfehlungen der TCFD (vgl. Abschnitt 2.2.3.2) (WEForum 2019, 6). Die acht Prinzipien ent­halten sowohl theoretische als auch praktische Bestimmungen zu den Themen Klimarechen­schaftspflicht, Kompetenz, Governance, Management, Offenlegung und Dialog. Sie werden nachfolgend erläutert:

1) Klimaverantwortung in der Leitungsebene (Climate accountability on boards):

Der Aufsichtsrat soll dafür Sorge tragen, dass die langfristige Widerstandsfähigkeit des Unter­nehmens gegenüber Klimarisiken sichergestellt ist. Obwohl die Informationen, die den Auf­sichtsräten und Vorständen zur Verfügung stehen, nicht perfekt seien, bleiben sie dafür ver­antwortlich, potenzielle Risiken und Chancen zu identifizieren und die besten verfügbaren In­formationen zu nutzen, um fundierte Entscheidungen zu treffen, die ihre Unternehmen ange­sichts einer Vielzahl unterschiedlicher politischer und wirtschaftlicher Ergebnisse widerstands­fähig machen (WEForum 2019,11)

2) Vertrautheit mit dem Thema (Command of the subject):

Der Aufsichtsrat sollte angemessen über klimabezogene Risiken und Chancen informiert sein und in der Lage sein, entsprechende Entscheidungen zu treffen. Der Aufsichtsrat sollte sicher­stellen, dass seine Zusammensetzung in Bezug auf Wissen, Fähigkeiten, Erfahrung und Hin­tergrund ausreichend vielfältig ist, um effektiv zu debattieren und Entscheidungen zu treffen, die von einem Bewusstsein und Verständnis für klimabezogene Bedrohungen und Chancen geprägt sind. (WEForum 2019, 12)

3) Aufsichtsratsstruktur (Board sturcture):

Der Aufsichtsrat sollte die richtigen Aufsichtsrats- und Ausschussstrukturen implementieren, um sicherzustellen, dass Klimarisiken und -chancen verstanden, gesteuert und berichtet wer­den. Als Verantwortliche für die langfristige Leistung und Widerstandsfähigkeit sollte der Auf­sichtsrat den effektivsten Weg bestimmen, um Klimaüberlegungen in seine Struktur und Aus­schüsse zu integrieren (WEForum 2019, 13).

4) Bewertung der wesentlichen Risiken und Chancen (Material risk and opportunity assessment):

Das Aufsichtsgremium sollte sicherstellen, dass das Management kurz-, mittel- und langfris­tige klimabezogene Risiken vollständig identifiziert, ihre Wesentlichkeit bewertet und ange­messene Maßnahmen entsprechend der Wesentlichkeit des Risikos ergreift. Diese Wesent­lichkeit sollte das Ausmaß der Maßnahmen und Reaktionen auf den Klimawandel im Unter­nehmen bestimmen. Zudem sollte im Bewertungsprozess der Klimarisiken berücksichtigt wer­den, dass der Klimawandel das Geschäftsumfeld längerfristig beeinflussen wird als die meis­ten typischen Budgetierungs- und Berichtszyklen von Unternehmen (WEForum 2019, 13 f.).

5) Strategische Integration (Strategic integration):

Der Aufsichtsrat sollte sicherstellen, dass die Geschäftsführung wesentliche klimabezogene Risiken und Chancen in die Unternehmensstrategie, Risikomanagementprozesse und Inves­titionsentscheidungen einbezieht (WEForum 2019, 14). Die strategische Integration soll auf zwei Ebenen stattfinden. Zum einen sollte die Integration in die strategischen Entscheidungs­findung erfolgen: In Anbetracht der höchst unsicheren und variablen Natur der Auswirkungen des Klimawandels auf das Geschäftsumfeld über verschiedene Zeiträume hinweg, sollten stra­tegische Entscheidungen durch Szenarioanalysen untermauert werden und die Ergebnisse dieser Szenarien in strategische Planungsentscheidungen integriert werden. Zum anderen sollten Klimaüberlegungen in die gesamte Organisation integriert werden (WEForum 2019, 14).

6) Incentivierung (Incentivization):

Der Aufsichtsrat sollte die Anreize der Unternehmensleitung auf den langfristigen Erfolg des Unternehmens ausrichten und klimabezogene Ziele in die Anreizsysteme für Führungskräfte integrieren (WEForum 2019, 15). In Anbetracht der Tatsache, dass die Unternehmensführung typischerweise für eine Vielzahl von Themen incentiviert wird, sollte der Aufsichtsrat überle­gen, wie die Incentivierung in Bezug auf Klimathemen in die bestehenden Anreize integriert werden kann (Integration). Bei der Einführung von Anreizen, die an Ziele oder Indikatoren ge­knüpft sind, sollten Unternehmen darauf achten, dass diese angemessen, verhältnismäßig und spezifisch fürjedes Unternehmen sind (Bewertung) (WEForum 2019, 15).

7) Berichterstattung und Offenlegung (Reporting and disclosure):

Der Aufsichtsrat sollte sicherstellen, dass das Unternehmen seine wesentlichen klimabezoge­nen Risiken, Chancen und strategischen Entscheidungen gegenüber allen Stakeholdern - ins­besondere Investoren und Aufsichtsbehörden - offenlegt. Diese Offenlegungen sollten in die Finanzberichterstattung aufgenommen werden (WEForum 2019, 16). Bei der Integration von Klimaüberlegungen in die Offenlegung sollten Unternehmen verpflichtende Anforderungen und freiwillige klimabezogene Berichtsrahmen, wie die Empfehlungen des TCFD, einbeziehen. Da Klimarisiken und -chancen in die strategische Entscheidungsfindung integriert werden soll­ten (s. Prinzip 5), sollten diese Klimaüberlegungen ein integraler Bestandteil der Offenlegung sein. Zudem wird dazu geraten, eine integrierte Berichterstattung von finanziellen und nichtfi­nanziellen Informationen zu nutzen, um ein klares und präzises Bild von Risiken und Chancen aus dem Klimawandel für das Unternehmen zu vermitteln (WEForum 2019, 16).

8) Austausch (Exchange):

Der Aufsichtsrat sollte sich durch den Dialog mit Kolleginnen, politischen Entscheidungsträ­gerinnen, Investorinnen und anderen über aktuelle Best Practices im Bereich Klima-Gover- nance informieren. Der Aufsichtsrat sollte einen regelmäßigen Austausch und Dialog mit Fach­kollegen, politischen Entscheidungsträgern, Investoren und anderen Stakeholdern pflegen, um den Austausch von Methoden zu fördern und über die neuesten klimarelevanten Risiken, regulatorischen Anforderungen etc. informiertzu bleiben (WEForum 2019, 17).

Die Prinzipien für gute Klima-Governance des World Economic Forum können zusammenfas­send dazu beitragen, das richtige praktische Verhalten von Aufsichtsräten weltweit in Bezug auf klimabezogene Risiken und Chancen zu charakterisieren, insbesondere für jene Länder, in denen es keine strenge Regulierung gibt, wie z.B. in den USA, und, wie in Europa, für jene Unternehmen, die noch nicht zu einer nichtfinanziellen Berichterstattung verpflichtet sind (Bruno 2020).

2.2.3.4 Fazit

Dieses Jahrzehnt wird ein entscheidendes für den Klimaschutz sein. Die Wissenschaft warnt vor den katastrophalen Auswirkungen eines globalen Temperaturanstiegs von mehr als 1,5 °C (IPCC 2018). In Deutschland würde ein ungebremster Klimawandel auch für die Wirtschaft große Schäden verursachen (UBA 2021). Auch ohne alle Antworten und Systeme zu kennen, müssen Unternehmen jetzt handeln und die klimawandelbezogenen Risiken und Chancen für Ihre Unternehmen identifizieren und eine klimaresiliente Strategie in ihre Geschäftsmodelle einbetten (Climate Governance Initiative 2021). Eine Netto-Null-Zukunft ist nicht nur möglich, sondern eine dringende Priorität (SBTi 2020a, 4). Dies macht die Diskussion über die Grunds­ätze guter Unternehmensführung in Bezug auf den Klimawandel unabdingbar. Es wurde in diesem Kapitel gezeigt, dass eine gute Klima-Governance die Belange von Stakeholdern in­tegriert und sich an dem übergeordneten Ziel des Klimaschutzes als Handlungsmaxime orien­tiert, wobei die Ausgestaltung und Konkretisierung des Zieles unternehmensspezifisch ist (von Werder 2018). Instrumente der Klima-Governance wie das IRGC Risk Governance Frame­work, die Empfehlungen der TCFD und die Prinzipien für gute Klima-Governance für Aufsichts­räte des World Economic Forums, bieten Richtungsweisung und Unterstützung in der Umset­zung. Diese berücksichtigen jedoch nicht die Aufgabenverteilung zwischen Vorstand und Auf­sichtsrat, wie es im deutschen System gebräuchlich ist. Daher wird im nachfolgenden Ab­schnitt die Anwendbarkeit der Theorien und Instrumente für Aufsichtsräte deutscher AGs un­tersucht.

3 Anwendungsmöglichkeiten der internationalen Konzepte auf das deutsche System

Um die oben aufgeführten Modelle und Instrumente der Klima-Governance auf die Anwend­barkeit für Aufsichtsrät*innen deutscher AGs zu überprüfen, wird im ersten Teil dieses Kapitels ein Überblick über den relevanten regulatorischen Rahmen gegeben. Für Corporate Gover­nance in Bezug auf Aufsichtsräte sind die Ebenen a) der Gesetzgebung, insbesondere das Aktiengesetz (AktG) b) die Ebene der untergesetzlichen Governance-Standards (sog. „soft- law“) sowie c) die unternehmensinternen Aufsichtsratssatzungen relevant (vgl. Abschnitt 2.2). Im zweiten Teil werden Anwendungsmöglichkeiten für Aufsichtsrät*innen deutscher AGs auf­gezeigt und untersucht, welchen theoretischen Gestaltungsspielraum diese haben, um Klima- Governance in ihren Unternehmen zu forcieren.

3.1 Funktionen und Aufgaben von Aufsichtsräten deutscher Aktiengesellschaften in Bezug auf die Klima-Governance

Traditionell haben sich ein- und zweistufige Corporate-Governance-Systeme aus dem angel­sächsischen bzw. deutschen Gesellschaftsrecht entwickelt. Während im internationalen Kon­text das einstufige angelsächsisch geprägte System überwiegt, bei dem das Unternehmen von einem einheitlichen Vorstand geleitet wird, der sowohl Management- als auch Aufsichtsfunkti­onen wahrnimmt (monistisches System, one-tier system), sieht das deutsche Rechtssystem eine Aufgabenteilung zwischen Vorstand und Aufsichtsrat vor, welche zudem für große Unter­nehmen eine etablierte Form der Mitbestimmung durch Mitarbeitende vorsieht (dualistisches System, two-tier system) (u.a. Lutter et al. 2020; Szánthó 2012; Hopt 2009).

Der Aufsichtsrat in der heutigen Form agiert als mitunternehmerisches, beratendes und mit­entscheidendes Unternehmensorgan. Er ist gemeinsam mit dem Vorstand mitverantwortlich für die Führung der Gesellschaft und des Konzerns. Dies umfasst retrospektive wie auch zu­kunftsorientierte Aufgaben (Lutter et al. 2020, 58). In rechtlicher Hinsicht ist der Aufsichtsrat neben dem Vorstand und der Hauptversammlung eines von drei gesetzlich notwenigen Orga­nen der Aktiengesellschaft. Für deutsche Aufsichtsräte gelten neben den gesetzlichen Rah­menbedingungen - u.a. Aktiengesetz (AktG), Mitbestimmungsgesetze, EU-Richtlinien und Gleichstellungsgesetz - auch der Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) und die jeweilige Satzung der Gesellschaft und Geschäftsordnung des Aufsichtsrates (Denisova- Schmidt & Firnhaber 2019, 141). Die folgenden Ausführungen begrenzen sich auf Aufsichts­räte von Aktiengesellschaften (AG), welche kraft Gesetzes der Mitbestimmung derArbeitneh- mer im Aufsichtsrat unterliegen. Die Unternehmensmitbestimmung gilt für AGs, die mehr als 500 (§ 1 Abs. 1 Nr. 3 DrittelbG) oder 2000 (§ 1 MitbestG) Arbeitnehmer haben. Da Klimawandel ein zentraler Nachhaltigkeitsaspekt ist (BMBF 2021), wird im Folgenden davon ausgegangen, dass nachfolgende Regelungen, Empfehlungen und Anregungen für Nachhaltigkeit im allge­meinen auch auf Klimaschutz im speziellen anwendbar sind.

3.1.1 Gesetzliche Aufgaben und Kompetenzen des Aufsichtsrats

Die zentrale Aufgabe von Aufsichtsratsgremien ist gemäß § 111 AktG die Überwachung der Geschäftsführung. Hierzu gehört zum einen die Kontrolle des Vorstands, mit dem Ziel Fehler zu verhindern oder aufzudecken. Zum anderen hat der Aufsichtsrat die Möglichkeit und Pflicht zur Beratung der Geschäftsführung bei Entscheidungen über die künftige Unternehmenspoli­tik. Diese Beratungsaufgabe versteht sich hierbei als Teil der allgemeinen Überwachungs­pflicht im Sinne einer in die Zukunft gerichteten und damit präventiven Kontrolle. Daneben steht auch die Personalhoheit des Aufsichtsrats zur Bestellung und Anstellung der Vorstands­mitglieder nach § 84 AktG im Vordergrund. Darüber hinaus überträgt das Aktiengesetz dem Aufsichtsrat noch weitere Aufgaben, z.B. die Feststellung des Jahresabschlusses nach § 172 AktG und die Verwaltungsvorschläge für die Hauptversammlung nach § 124 Abs. 3 AktG. In einigen Angelegenheiten ist der Aufsichtsrat darüber hinaus zu Mitentscheidung berufen, z.B. im Falle der Unternehmensplanung (§ 90 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 AktG). Versagt ist es ihm hinge­gen, selbst die Geschäftsführung der Gesellschaft auszuüben, da kraft Gesetzes die eigen­verantwortliche Leitung der Gesellschaft allein dem Vorstand obliegt (§ 76 Abs.1 AktG). Der Aufsichtsrat ist zudem dazu verpflichtet, einmal jährlich der Hauptversammlung Bericht zu er­statten (§171 Abs. 2 AktG). Abbildung 6 veranschaulicht die Überwachungs- und Beratungs­felder des Aufsichtsrates im Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Überwachungs- und Beratungsfelder des Aufsichtsrates im Überblick (Kompenhans & Splinter 2013, 2)

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Ende der Leseprobe aus 118 Seiten

Details

Titel
Klima-Governance in deutschen Aufsichtsratsgremien
Untertitel
Wie Aufsichtsräte deutscher Aktiengesellschaften eine effektive Klima-Governance ihrer Unternehmen forcieren können
Hochschule
Leuphana Universität Lüneburg  (Centre for Sustainability Management (CSM))
Note
1,1
Autor
Jahr
2021
Seiten
118
Katalognummer
V1169568
ISBN (Buch)
9783346586117
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Diese Masterarbeit hat den Master Thesis-Award, der jährlich vom CSM-Alumni e.V. vergeben wird, gewonnen. Mehr Informationen hierzu unter: https://www.sustainament.de/neuigkeiten/neue-geschichten-erzaehlen-die-home-coming-days-2022/
Schlagworte
Klima-Governance, Aufsichtsrat, Sustainability, Nachhaltigkeit, Climate Governance
Arbeit zitieren
Dipl.-Kffr., MBA Anna Carolina Geier (Autor:in), 2021, Klima-Governance in deutschen Aufsichtsratsgremien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1169568

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