Das Ziel dieser Arbeit ist, anhand der Literaturrecherche und Experteninterviews die Kernkompetenzen und die allgemeinen Kompetenzen von Top Performern im Fitnessbereich zu ermitteln. Zudem sollen Einflussfaktoren für die Entwicklung der Top Performer erforscht werden. Dabei wird im ersten Schritt die vorhandene Literatur wiedergegeben. Im zweiten Schritt erfolgen fünf Experteninterviews zu der Thematik. In der Diskussion werden dann die Ergebnisse der beiden Schritte gegenübergestellt und Gemeinsamkeiten und Unterscheide erkennbar gemacht.
Laut dem EY Mittelstandsbarometer 2020 sind der Fachkräftemangel und der zunehmende Wettbewerb in der Risiko-Rangliste für mittelständische deutsche Unternehmen die höchstplatziertesten Risiken. Auch der Demographischer Wandel und der Generationenkonflikt sind in aller Munde. Der Fachkräftemangel und die Alterung der Belegschaften prägen die moderne Arbeitswelt. Unternehmen dürfen es nicht riskieren, ihre Leistungsträger vom Top Performer zum Low Performer zu entwickeln oder gar zu verlieren. Dabei gilt es in der Personalarbeit auf die erlebte Gesamtzufriedenheit der Mitarbeiter zu achten, denn diese steht im direkten Zusammenhand mit dem Unternehmenserfolg. Auch das Mitarbeiterengagement steht in direkter Korrelation zum Unternehmenserfolg. Die Arbeitgeber müssen es schaffen einen „Great Place to Work“ zu kreieren, um Mitarbeiter zu Top Performern zu entwickeln und so konkurrenzfähig zu bleiben.
Auch die Mitarbeiter sind gefordert, denn die Situation am Arbeitsmarkt hat sich verändert. Unternehmen brauchen Top Performer. Warum dann nicht von Low Performer langfristig trennen? Die Sicherheit beim Arbeitsplatz nicht durch eine bessere Alternative verdrängt zu werden besteht nicht immer. Mitarbeiter müssen sich mit ihren Kompetenzen, ihrer persönlichen Einstellung und ihrer Entwicklung ausgiebig beschäftigen. Es gilt sich zu einem Leistungsträger zu entwickeln und somit auch die Chancen zu erhöhen, den nächsten Schritt im beruflichen Werdegang zu gehen. Damit einher gehen auch bessere Verhandlungsfähigkeiten beim Arbeitgeber bezüglich des Honorars und der Sicherheit beim Unternehmen zu bleiben. Das Engagement des Mitarbeiters zu seiner persönlichen Entwicklung und damit auch seinem persönlichen Erfolg, stehen im direkten Zusammenhang zu dem Erfolg des Unternehmens.
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG
2 ZIELSETZUNG
3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND
3.1 Kompetenz
3.1.1 Definition von Kompetenz im Kontext
3.1.2 Modelle der Kompetenzförderung
3.1.3 Kompetenzanalysen und -entwicklung
3.2 Great Place to Work
3.2.1 Definition
3.2.2 Anforderungen an Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter
3.3 Top Performer
3.3.1 Definition von Top-, Middle- und Low Performer
3.3.2 Relevanz im Unternehmen aus Unternehmersicht
3.3.3 Verteilung in Unternehmen
3.3.4 Relevanz für Mitarbeiter zu Top Performer zu werden
4 METHODIK
4.1 Beschreibung des Messinstrumentes
4.2 Auswahl der Experten
4.3 Auswertung der erhobenen Daten
5 ERGEBNISSE
5.1 Ergebnisse aus der Literaturrecherche
5.1.1 Kompetenz
5.1.2 Great Place to Work
5.1.3 Top Performer
5.2 Ergebnisse aus den Experteninterviews
5.2.1 Kompetenz
5.2.2 Great Place to Work
5.2.3 Top Performer
5.2.4 Abschluss
6 DISKUSSION
6.1 Betrachtung der Ergebnisse
6.2 Grenzen des Messinstrumentes und der eigenen Studie
7 ZUSAMMENFASSUNG
Zielsetzung & Forschungsthemen
Ziel dieser Arbeit ist die Ermittlung der Kern- und allgemeinen Kompetenzen von Top Performern sowie der Einflussfaktoren für deren Entwicklung in der Dienstleistungsbranche. Mittels Literaturanalyse und fünf Experteninterviews werden Erfolgsfaktoren identifiziert, gegenübergestellt und analysiert.
- Analyse der notwendigen Kompetenzen für Top Performer
- Untersuchung des Konzepts "Great Place to Work" zur Mitarbeiterbindung
- Abgrenzung von Top, Middle und Low Performern
- Identifikation von Treibern für Mitarbeiter-Engagement
- Ableitung von Strategien zur individuellen Kompetenzentwicklung
Auszug aus dem Buch
3.3.1 Definition von Top-, Middle- und Low Performer
Das Kategorisieren von Mitarbeitern in drei Bewertungen wird in der Literatur bereits von Jack Welch, Jörg Knoblauch und der Gallup Organization verwendet. Welch verwendet die drei Begriffe „20%“, „70%“ und „10%“. Knoblauch nennt die drei Mitarbeiterkategorien „A“, „B“ und „C“. Von der Gallup Organization gehen die Gruppierungen in „Herz, Hand und Verstand“, „Dienst nach Vorschrift“ und „Innerlich gekündigt“ hervor. Alle Begriffe können in dieser Reihenfolge als Synonyme für Top-, Middle- und Low Performer verstanden werden (Knoblauch & Kuttler, 2016, S. 46).
Welch (2014) beschreibt die Integrität, die Intelligenz, die Entschlusskraft, die Ergebnisorientierung und die Leidenschaft als wichtige Faktoren, wonach potenzielle Bewerber beurteilt (S. 94 – 100). Top Performer sind Authentisch und Glaubwürdig. Sie stehen hinter ihren Überzeugungen und schaffen es durch ihre Natürlichkeit die Menschen in ihrem Umfeld auf einer emotionalen Ebene zu erreichen. Sie sind sich ihrer Werte und ihrer Persönlichkeit bewusst und können dadurch auch klare Entscheidungen treffen. Führungskräfte die als Top Performer gelten, haben die Fähigkeiten unter harten Wettbewerbsbedingungen ein Gefühl für Veränderung zu besitzen. Sie besitzen eine Vision. Zudem umgeben sich leistungsstarke Mitarbeiter mit Menschen, die schlauer und besser als sie selbst sind (Welch & Welch, 2014, S. 101f).
Ähnliche Definitionen eines Top Performers finden sich in den Aussagen von Knoblauch & Kurz (2013) wieder. A-Mitarbeiter zeichnen sich aus, indem sie mitziehen und alles geben anspruchsvolle Ziele zu erreichen. Sie sind guter Laune, selbst wenn sie beschwerliche Wege auf sich nehmen. Zudem finden sie die Arbeit mit gleichgesinnten Performern am besten (Knoblauch & Kurz, 2013, S.35f).
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG: Die Einleitung beleuchtet den Fachkräftemangel und die Notwendigkeit, Mitarbeiter zu Top Performern zu entwickeln, um als Unternehmen wettbewerbsfähig zu bleiben.
2 ZIELSETZUNG: Hier wird das Ziel definiert, durch Literaturrecherche und Experteninterviews Kernkompetenzen von Top Performern und deren Entwicklungsmöglichkeiten zu erforschen.
3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND: Dieses Kapitel bietet theoretische Grundlagen zu Kompetenzmodellen, dem "Great Place to Work"-Konzept und den Charakteristika verschiedener Performance-Kategorien.
4 METHODIK: Beschreibt das Vorgehen mittels qualitativer Interviews, die Auswahl der Experten aus der Branche und die angewandte qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring.
5 ERGEBNISSE: Präsentiert die gewonnenen Erkenntnisse aus der Literatur sowie die Zusammenfassung der Experteninterviews zu Kompetenz, Arbeitskultur und Performertypen.
6 DISKUSSION: Reflektiert die Ergebnisse kritisch, vergleicht Theorie mit Praxis und benennt die Grenzen des gewählten Messinstrumentes sowie der Studie selbst.
7 ZUSAMMENFASSUNG: Fasst die zentralen Erkenntnisse zusammen, dass für Top Performer Visionen, Zielstrebigkeit und die Bereitschaft zur Selbstentwicklung entscheidend sind.
Schlüsselwörter
Top Performer, Kompetenzmanagement, Great Place to Work, Mitarbeiterengagement, Personalentwicklung, Leistungsfähigkeit, Dienstleistungsbranche, Führungskompetenz, 360-Grad-Feedback, Arbeitskultur, Mitarbeiterkategorien, Potenzialentfaltung, Motivation, Experteninterviews, Unternehmenserfolg.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Bachelor-Thesis grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert die Kernkompetenzen von Top Performern in der Dienstleistungsbranche und untersucht, wie Unternehmen diese Talente identifizieren, fördern und durch eine positive Arbeitskultur an sich binden können.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Die zentralen Themen sind das Kompetenzmanagement, das "Great Place to Work"-Modell zur Gestaltung eines positiven Arbeitsumfeldes sowie die Differenzierung von Mitarbeitern in Top, Middle und Low Performer.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, die spezifischen Eigenschaften und Fähigkeiten zu ermitteln, die einen Top Performer ausmachen, und Einflussfaktoren für deren berufliche Entwicklung zu erforschen.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Es wurde ein zweistufiger Ansatz gewählt: Zunächst eine theoretische Aufarbeitung durch Literaturrecherche, gefolgt von einer empirischen Untersuchung durch fünf qualitative Experteninterviews.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in den theoretischen Kenntnisstand, die Methodik der Interviewführung sowie die detaillierte Ergebnisdarstellung aus Literatur und Praxis.
Welche Schlüsselbegriffe charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind Kompetenzmanagement, Mitarbeiterengagement, Top Performer und Unternehmenskultur.
Wie unterscheiden sich Top von Low Performern laut der Arbeit?
Top Performer zeichnen sich durch hohe Eigenmotivation, Zielorientierung und Authentizität aus, während Low Performer oft ein geringes Interesse an der Unternehmenskultur zeigen und destruktive Einstellungen bei Veränderungen aufweisen.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur?
Die Arbeit unterstreicht, dass eine Unternehmenskultur, die auf Vertrauen, Wertschätzung und Entwicklungsmöglichkeiten basiert (Great Place to Work), essenziell ist, um Top Performer zu gewinnen und langfristig zu binden.
- Quote paper
- Thomas Schmidt (Author), 2021, Top Performer im Fitnessbereich. Analyse der Kompetenzen der Leistungsträger mithilfe von Literaturanalysen und Experteninterviews, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1169580
