Anwendung von Analyseinstrumenten aus dem strategischen Management beim exemplarischen Unternehmen "Schockolandia"

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Entwicklung und Definitionen des Begriffs „Strategie“
2.2 Das strategische Management
2.3 Analyseinstrumente zur Durchführung der strategischen Analyse
2.3.1 Die Indikatorenanalyse
2.3.2 Die SWOT-Analyse
2.3.3 Quellen von Wettbewerbsvorteilen
2.3.3.1 Der marktorientierte Ansatz (Market-based View)
2.3.3.2 Der ressourcenorientierte Ansatz (Resource-based View)
2.3.3.3 Der evolutionstheoretische Ansatz
2.4 Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen

3 Methodischer Teil
3.1 Vorstellung des exemplarischen Unternehmens Schockolandia
3.2 Anwendung der Indikatorenanalyse für die daraus folgende Strategieentwicklung
3.2.1 Gesamtwirtschaftliche Entwicklungen
3.2.2 Demographische Entwicklungen
3.2.3 Technologische Entwicklungen
3.2.4 Veränderungen im politischen Umfeld
3.2.5 Veränderungen im gesellschaftlichen Umfeld
3.2.6 Zusammenwirken der Indikatoren, Ergebnis und zukünftiger Fokus
3.3 Identifizierung von Wettbewerbsvorteilen zur Sicherstellung bzw. Optimierung der Marktposition
3.4 Anwendung der SWOT-Analyse

4 Kritische Diskussion

5 Zusammenfassung mit Ausblick

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Ein Prozess des strategischen Managements

Abb. 2 Die SWOT-Analyse

Abb. 3 Das Branchenstrukturmodell nach Porter

Abb. 4 Preisbereinigtes Bruttoinlandsprodukt.

Abb. 5 Inflationsrate in Deutschland von 2008 bis 2020 mit einer Prognose bis

Abb. 6 Arbeitslosenzahl in Deutschland im Jahresdurchschnitt von 2005 bis 2021...

Abb. 7 Prognostizierte Bevölkerungsentwicklung in Deutschland nach Altersgruppen in den Jahren von 2013 bis 2060

Abb. 8 Werteorientierung der deutschen Bevölkerung im Geschlechtervergleich im Jahre 2020

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Indikatoren und Entwicklungen der einzelnen Umweltsegmente

Tab. 2 SWOT-Analyse der Kategorie „Markt/Kunden“

Tab. 3 SWOT-Analyse der Kategorie „Organisation/Prozesse“

Tab. 4 SWOT-Analyse der Kategorie „Mitarbeiter/Führung“

Tab. 5 SWOT-Analyse der Kategorie „Finanzen/Risiko“.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen, weil sich v. a. die Unternehmensumwelt, wie z. B. die Märkte und die Gesellschaft, in der heutigen Zeit zunehmend schneller wandelt. Dabei wirken z. B. neue Wettbewerber Druck auf die Unternehmen aus. Auch Kunden¹, die hohe Erwartungen an Produkte haben, sowie der technologische Fortschritt zwingen Unternehmen dazu, sich stetig weiterzuentwickeln, um mit der Konkurrenz mithalten bzw. sich davon abheben zu können. Um diesen Zweck erfüllen zu können, ist es erforderlich, u. a. entsprechend der aktuellen Unternehmensziele, der anzunehmenden zukünftigen Entwicklungen und der Stärken und Schwächen des Unternehmens, geeignete zukunftsorientierte Strategien zu entwickeln. Um den aktuellen bzw. zukünftigen Status ermitteln zu können, kann das strategische Management eines Unternehmens unterschiedliche Analyseinstrumente einsetzen.

1.2 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, das Beispielunternehmen Schockolandia mittels drei unterschiedlichen Analyseinstrumenten zu untersuchen. Auf Grundlage dieser Analysen sollen daraus strategische Maßnahmen entwickelt und vorgeschlagen werden, die zur Aufrechterhaltung bzw. zur Optimierung der aktuellen Marktposition beitragen. Bei der Indikatorenanalyse sollen unter Berücksichtigung externer Einflüsse zukünftige Entwicklungen prognostiziert werden. Die Quellen von Wettbewerbsvorteilen lassen sich ermitteln, indem analysiert wird, woher der Erfolg des Unternehmens stammt, um diesen weiter ausbauen zu können. Mit der SWOT-Analyse soll sowohl das Unternehmen intern, als auch die Unternehmensumwelt untersucht werden. Aus der Kombination zwischen Unternehmens- und Umweltanalyse sollen vielseitige Strategien abgeleitet werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit beginnt mit den theoretischen Grundlagen, in denen zunächst der Begriff der Strategie sowie des strategische Managements detailliert erläutert werden. Anschließend werden die einzelnen Analyseinstrumente, die Indikatorenanalyse, die SWOT-Analyse sowie die Ermittlung der Quellen von Wettbewerbsvorteilen, näher vorgestellt. Nach einer kurzen Zusammenfassung der theoretischen Grundlagen folgt der methodische Teil, in dem einleitend das Unternehmen Schockolandia vorgestellt wird, auf das sich die anschließend folgenden Anwendungen beziehen. Die Anwendung der Indikatorenanalyse zur darauffolgenden Strategieentwicklung bildet den Schwerpunkt der Arbeit, da die Unternehmensumwelt mit dieser Methode sehr umfangreich und vielseitig untersucht werden kann und diese sehr zukunftsorientiert ausgerichtet ist. Anschließend werden die Wettbewerbsvorteile identifiziert und die SWOT-Analyse durchgeführt. Es folgt eine kritische Diskussion zur Durchführung und zu den Ergebnissen. Schlussendlich wird die Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick dazu gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Entwicklung und Definitionen des Begriffs „Strategie“

In der modernen Zeit wird der Begriff „Strategie“ bzw. „strategisch“ sehr häufig und in unterschiedlichen Kontexten verwendet. Eine eindeutige, allgemeingültige Definition lässt sich deshalb nur schwierig präzisieren und es lassen sich in der Literatur daher einige verschiedene Erläuterungen dazu finden. Die Wortherkunft der Strategie stammt aus den beiden altgriechischen Bezeichnungen „stratos“ (= Heer) und „agein“ (= führen), welche die frühere Kunst der Heerführung beschreiben. Die Heeresführer und Feldherren, die zur damaligen Zeit ausschließlich eine militärische Funktion hatten, wurden ab 550 v. Chr. als „strategos“ bezeichnet. Später hatten diese zusätzlich Einfluss auf die Bereiche der Politik und der Verwaltung. Folglich wandelte sich der Begriff der Kunst der Heeresführung zur Kunst der Staatsführung. Carl von Clausewitz deckte im 19. Jahrhundert Ähnlichkeiten zwischen dem Militär und der Wirtschaft auf. Dies war der Anfang davon, den ursprünglich militärischen Begriff in die Ökonomie zu integrieren. Ein weiterer Schritt in diese Richtung machten Oskar Morgenstern und John von Neumann mit der sog. Spieltheorie. Diese setzte sich ab Mitte des 20. Jahrhunderts schrittweise in der Wirtschaftstheorie durch. Die Strategie eines Spielers ist laut der Spieltheorie der Plan, der zeigt, welche Wahl dieser mit den unterschiedlichen Informationen, die vorhanden sind und unter Einhaltung der Spielregeln zu treffen hat. Dadurch wird das Verhalten des Spielers deutlich.^{2 3} Der Erfolg einer Entscheidung ist nicht nur von der eigenen Verhaltensweise abhängig, sondern gleichzeitig auch von der der anderen Spieler.⁴ Durch die Spieltheorie gelang es schließlich, den Strategiebegriff in die Wirtschaft einzuführen. In der Praxis jedoch sind z. B. die Informationen, aus denen eine Entscheidung getroffen werden kann, viel umfangreicher, denn die Unternehmensumwelt ist komplex und es ist unwahrscheinlich, dass ein Zugang zu allen Informationen möglich ist.⁵ Heutzutage ist der militärische Hintergrund in manchen gebräuchlichen betriebswirtschaftlichen Begriffen, wie bspw. der „feindlichen Übernahme“ oder der „Preiskämpfe“ noch immer erkennbar. Auch z. B. der Begriff des „Wettbewerbs“ weist Parallelen zum „Wettkampf“ auf.⁶

Wie zu Beginn dieses Kapitels bereits erwähnt, ist eine allgemeingültige Definition der Strategie sehr schwierig, denn der Begriff wird vielseitig eingesetzt. Ein weiterer Grund dafür ist, dass eine Strategie nicht physisch, sondern eine gedankliche Vorstellung ist.⁷ Eine sehr einflussreiche und anerkannte Definition dafür liefern jedoch die fünf Grundpfeiler der Strategie („5 Ps for Strategy“), die von Henry Mintzberg eingeführt wurden. Diese Grundpfeiler zeigen verschiede Perspektiven der Strategie auf – die Strategie als Plan ( p lan), die Strategie als Muster ( p attern), die Strategie als Position ( p osition), die Strategie als Perspektive ( p erspective) und die Strategie als List ( p loy). Betrachtet man die Strategie als Plan, erfolgt die Ausrichtung auf die Zukunft, d. h. diese ist darauf ausgerichtet, wie bevorstehende Ziele, die vom Unternehmen verfolgt werden, erreicht werden können. Die Strategie als Muster richtet sich hingegen auf die Vergangenheit aus. Dabei sollen sowohl bewusste als auch unbewusste wiederkehrende Verhaltensweisen erkannt werden, wodurch sich eine Strategie entwickelt hat. Die Strategie als Position bestimmt darüber, welche Positionierung, die Produkte und Dienstleistungen auf bestimmten Markt einnehmen. Das Unternehmen richtet sich somit nach außen und entscheidet mit dieser Strategie, wie es sich dort positionieren möchte, um sich von den Wettbewerbern abheben und dadurch erfolgreich sein zu können. Bei der Strategie als Perspektive findet die Ausrichtung hingegen nach innen statt. Der Schwerpunkt liegt daher auf dem eigenen Unternehmen und welche Möglichkeiten dieses mit den bestehenden Umständen hat, sich weiterzuentwickeln. Die Strategie der List zielt darauf ab, andere Akteure, wie v. a. Wettbewerber, mit „Spielzügen“, wie z. B. mittels Drohungen zu überraschen oder zu täuschen.⁸

2.2 Das strategische Management

In den 1980er Jahren hat sich das strategische Management als eigenständiger Bereich in der Betriebswirtschaftslehre etabliert. Zunächst lag der Schwerpunkt lange auf der strategischen Planung. Allerdings umfasst das strategische Management heutzutage alle Funktionen des Managements, denn neben der Planung liegt der Fokus im strategischen Management v. a. auch auf Entscheidungen in Bezug auf die Organisation und das Personal. Diese Funktionen sind zentrale Komponenten des gesamten Strategiebildungsprozesses. Dadurch wird letztendlich die Festlegung einer Strategie beeinflusst. Dem Controlling wird die Aufgabe zugeschrieben, die strategischen Betrachtungen von Beginn an zu reflektieren, um mögliche Fehlsteuerungen vermeiden zu können. Das Management nimmt einen übergreifenden Blickwinkel ein, um dadurch wichtige organisationseinheitenübergreifende Entscheidungen treffen zu können. Das strategische Management erweist sich daher als ein wichtiges Führungsinstrument.

Beim strategischen Management gibt es in der Literatur teilweise Unterschiede in Bezug auf den Inhalt und die Methodiken. Jedoch herrscht Einigkeit darüber, dass das strategische Management dazu dient, den Erfolg des Unternehmens, z. B. durch die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen auf lange Sicht zu gewährleisten. Mit den Entscheidungen, die im Rahmen des strategischen Managements getroffen werden, wird die grundlegende Richtung des Unternehmens festgelegt. Bei Bedarf kann eine Neuausrichtung vorgenommen werden. Die einzelnen Entscheidungen müssen nicht unbedingt langfristig ausgerichtet sein, sofern diese dennoch dazu beitragen, die Handlungsfähigkeit des Unternehmens auf lange Sicht zu wahren. Demgegenüber werden zum Teil auch langfristige Entscheidungen getroffen, bei denen sich jedoch herausstellt, dass diese nicht den Erwartungen entsprechen und somit aus strategischer Sicht nach kürzester Zeit irrelevant sein können.^{9 10}

Ein möglicher Prozess des strategischen Managements ist folgender. Zunächst wird die strategische Analyse durchgeführt. Ziel dabei ist es, eine Strategiealternative auszuwählen. Für diese Entscheidung muss zunächst eine Informationsbasis geschaffen werden. Dafür sollten in erster Linie Informationen zur derzeitigen und zukünftigen Position des Unternehmens in dessen Umfeld, in derselben Branche und im Verhältnis zu dessen Kunden sowie den Wettbewerbern erarbeitet werden. Zur Erlangung dieser Informationen ist sowohl die Durchführung einer internen als auch einer externen Unternehmensanalyse erforderlich. Bei der internen Unternehmensanalyse wird das Unternehmen selbst, bei der externen Unternehmensanalyse wird die Unternehmensumwelt analysiert und prognostiziert. Im nachfolgenden Kapitel 2.3 wird auf drei Analyseinstrumente näher eingegangen.

Im nächsten Schritt, der Strategieformulierung und -auswahl, werden mehrere Strategiealternativen entwickelt, die dazu geeignet sind, das Unternehmen in dessen Umfeldern zu positionieren, sodass dieses langfristig erfolgreich sein kann. Diese unterschiedlichen Strategiealternativen sollten anschließend beurteilt werden. Dabei sollte der Schwerpunkt auf den Zielen des Unternehmens und deren Wirksamkeit liegen. Letztendlich wird die Entscheidung für die Strategiealternative getroffen, die den größten Nutzen im Hinblick auf den Erfolg des Unternehmens mit sich bringt.

Bei der Strategieimplementierung muss die festgelegte Strategie mittels konkreter Handlungen umgesetzt werden. Die Veränderungen müssen v. a. auch von den Mitarbeitern durchgeführt werden. Dazu gehören in erster Linie, die Mitarbeiter zunächst umfassend zu informieren, diese angemessen zu schulen sowie zu motivieren. Schlussendlich ist eine Kontrolle der Strategieumsetzung, der Wirksamkeit der festgelegten Maßnahmen und des gesamten Strategieerfolgs erforderlich.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ein Prozess des strategischen Managements¹²

2.3 Analyseinstrumente zur Durchführung der strategischen Analyse

Für die strategische Analyse, die in Kapitel 2.2 als Ausgangspunkt für die Entwicklung von Strategien beschrieben ist, haben sich eine Vielzahl unterschiedlicher Analyseinstrumenten etabliert. Nachfolgend werden im Rahmen dieser Hausarbeit drei Analyseinstrumente vorgestellt – die Indikatorenanalyse zur Untersuchung der Unternehmensumwelt (externe Analyse), die SWOT-Analyse, die eine Kombination aus der Unternehmens- und der Umweltanalyse (interne und externe Analyse) bietet, sowie die Ermittlung der Quellen von Wettbewerbsvorteilen (sowohl interne als auch externe Analyse).

2.3.1 Die Indikatorenanalyse

Unter Indikatoren, aus dem sich der Begriff der Indikatorenanalyse zusammensetzt, versteht man Vorboten als beobachtbare Größen. Diese geben Hinweise über die zukünftige Entwicklung und können somit für Prognosen eingesetzt werden. Jedoch sind diese Größen meist nur eingeschränkt beobachtbar. Es ist daher entscheidend, dass die Indikatoren gute Frühinformationseigenschaften haben. Das bedeutet, dass diese den Entwicklungen vorausgehen. Dadurch lassen sich mögliche Strukturbrüche rechtzeitig identifizieren.¹³

Da die Indikatorenanalyse zur Untersuchung der externen Unternehmenswelt dient, müssen dafür zunächst externe Einflussgrößen und deren Zusammenhänge ermittelt werden.¹⁴ Die Unternehmensumwelt lässt sich dafür in unterschiedliche Segmente einteilen. Für die Klassifizierung sind mehrere unterschiedliche Möglichkeiten bekannt. Nach Bea/Haas bspw. wird die Umwelt in die Segmente „Gesamtwirtschaft“, „Bevölkerung“, „Technologie“, „Politik“ und „Gesellschaft“ klassifiziert. Die Indikatorenanalyse zielt auf die zukünftige Entwicklung ab. Die Ist-Situation in der Gegenwart ist daher weniger relevant. Dabei stellt sich zum einen die Frage, welche Indikatoren die zukünftige Entwicklung gut abbilden und zum anderen, wie die Veränderung der Indikatoren vorausgesagt werden kann. Zur Ermittlung der Indikatoren sind nicht nur die „harten“ Faktoren entscheidend, wie bspw. das eindeutig messbare Bruttoinlandprodukt, sondern ebenso die „weichen“ Faktoren, wie z. B. die Veränderung des ökologischen Bewusstseins, spielen eine große Rolle.¹⁵

2.3.2 Die SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse findet nicht nur Anwendung in der externen, sondern gleichzeitig in der internen Analyse. Innerhalb der Unternehmensanalyse werden in erster Linie die internen Stärken und Schwächen dargelegt. Dabei werden bspw. die Ressourcen, die Kernfähigkeiten, die Aktivitäten sowie die kulturelle Basis des Unternehmens berücksichtigt.¹⁶ Durch die Kombination aus der Unternehmens- und der Umweltanalyse kann das Unternehmen im Vergleich zu den Wettbewerbern untersucht werden. In der SWOT-Analyse werden die Stärken ( S trenghts) und Schwächen ( W eaknesses) aus der Unternehmensanalyse mit den Chancen ( O pportunities) und Risiken ( T hreats) aus der Umweltanalyse kombiniert. Aus den vier Felder, die aus der Verbindung von jeweils zwei der o. g. Elemente entstehen, können strategische „Stoßrichtungen“ entwickelt werden, die anschließend zu einer Gesamtstrategie gebündelt werden können. Diese vier Kombinationen, die sich innerhalb der SWOT-Analyse ergeben, sind folgende Einzelstrategien, aus denen später Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können.

Die S-O-(Stärken-Chancen-)Strategien sind Offensivstrategien. Diese bilden den Idealfall, denn durch die Stärken im eigenen Unternehmen können die Chancen optimal ausgenutzt werden. In diesem Feld sollte die Position auf dem Markt gegenüber den Wettbewerben ausgebaut werden. Bspw. könnte aus einer Stärke in der Produktionstechnologie und einer Chance eines Marktwachstums in Asien die strategische Stoßrichtung „Expansion in Asien“ entwickelt werden.

Die W-O-(Schwächen-Chancen-)Strategien sind Entwicklungsstrategien. In diesem Fall sollte das Unternehmen interne Schwächen beseitigen oder zumindest reduzieren, sodass Chancen im Bereich der Unternehmensumwelt genutzt werden können. Das Unternehmen sollte aufholen, um zur S-O-Strategie gelangen zu können. Durch die Verwendung von Chancen aus der Umwelt, können die internen Schwächen überwunden werden. Ein Unternehmen mit einer schwachen Produktionstechnologie und der Chance eines hohen Marktwachstums könnte die eigene Schwäche z. B. durch eine Kooperation verringern, um diese in eine Stärke „umwandeln“ zu können.

Die S-T-(Stärken-Risiken-)Strategien sind Präventionsstrategien. Dabei werden die internen Stärken dazu benutzt, externe Risiken abzusichern bzw. auch deren Auswirkungen zu reduzieren. Eine Stärke in der Produktionstechnologie bspw. könnte dazu verwendet werden, um mit neuen Wettbewerbern auf dem Markt, welche ein Risiko darstellen, zusammenzutreffen.

Die W-T-(Schwächen-Risiken-)Strategien sind Defensivstrategien. Diese dienen dazu, existenzbedrohliche Situationen vermeiden zu können. Dabei sollten die internen Schwächen abgebaut werden. Bspw. kann dem externen Risiko von Lieferengpässen von für die Produktion erforderlichen Rohstoffen mit einer Verbesserung der internen Einkaufsprozesse begegnet werden.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die SWOT-Analyse¹⁸

Alle vier Elemente und die daraus resultierenden Einzelstrategien werden in der Praxis üblicherweise aus den vier Perspektiven „Markt/Kunden“, „Organisation/Prozesse“, „Mitarbeiter/Führung“ und „Finanzen/Risiko“ betrachtet. Aus der Perspektive „Markt/Kunde“ geht es darum, wie angemessen sich das Unternehmen gegenüber den Anforderungen auf dem Markt und v. a. der der Kunden verhält, um damit erfolgreich zu sein. Aus Sicht der „Organisation/Prozesse“ sind die die Prozesse im Unternehmen in Bezug auf die Bereiche Zeit, Kosten, Qualität und Individualität zu untersuchen, um festlegen zu können, wie diese möglichst optimal gestaltet werden können. Im Bereich „Mitarbeiter/Führung“ leisten qualifizierte und motivierte Mitarbeiter einen entscheidenden Beitrag für den Erfolg eines Unternehmens. Aus der Perspektive „Finanzen/Risiko“ wird aufgezeigt, wie ein Unternehmen finanziell aufgestellt ist und wie dieses mit potentiellen Verlustphasen umgeht. Dadurch kann sowohl ein größerer Spielraum für Unternehmenswachstum als auch eine Erleichterung der Verhandlungen mit Kreditinstituten geschaffen werden.

Die SWOT-Analyse bietet demnach eine Grundlage zur weiteren strategischen Ausrichtung.¹⁹

[...]

¹ Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden in dieser Hausarbeit durchgehend die männlichen Sprachformen verwendet. Jedoch sind bei allen Personenbezeichnungen die weiblichen Formen immer gleichermaßen mitgemeint.

² Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Behnam (2018), S. 23

³ Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2016), S. 8

⁴ Vgl. Ockenfels (o. J.)

⁵ Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Behnam (2018), S. 23 f.

⁶ Vgl. Scherm/Julmi (2019), S. 25

⁷ Vgl. Kreikebaum/Gilbert/Behnam (2018), S. 24

⁸ Vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel (2012), S. 25 ff.

⁹ Vgl. Scherm/Julmi (2019), S. 19

¹⁰ Vgl. Hungenberg (2014), S. 3 ff.

¹¹ Vgl. Hungenberg (2014), S. 9 f.

¹² Enthalten in: Hungenberg (2014), S. 9

¹³ Vgl. Bea/Haas (2017), S. 300

¹⁴ Vgl. Hermann (2019), S. 26

¹⁵ Vgl. Bea/Haas (2017), S. 115

¹⁶ Vgl. Hermann (2019), S. 35

¹⁷ Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 288 f.

¹⁸ Enthalten in: Dillerup/Stoi (2016), S. 289

¹⁹ Vgl. Hermann (2019), S. 44