Business Process Management als Wegbereiter der digitalen Transformation mittelständischer Unternehmen


Akademische Arbeit, 2021

16 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Abgrenzungen und Terminologische Bestimmungen
2.1 Abgrenzung Digitalisierung und digitale Transformation
2.2 Business Process Management (Geschäftsprozessmanagement)

3 Digitale BPM Transformation für Mittelständler
3.1 Ansätze von digitaler BPM-Transformation
3.1.1 Prozessdokumentation
3.1.2 Prozessanalyse
3.1.3 Prozesstransformation
3.1.4 Prozesscontrolling
3.1.5 Prozessautomatisierung
3.2 Nutzengenerierung und strategische Ausrichtung von BPM-Digitalisierung
3.2.1 IT-Transformation und Innovationsmigration
3.2.2 Operational & Customer Excellence
3.2.3 Risk & Compliance
3.3 Transformationsstrategien für Mittelständische Unternehmen
3.4 Nutzen der digitalen BPM Transformation für Mittelständische Unternehmen

4. Fazit und Ausblick in die Zukunft

5. Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„Mittelständische Unternehmen sind der Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft“, so beschreibt das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie das Erfolgsmodell Mittelstand, da über 99 Prozent aller Unternehmen in Deutschland als Mittelständler fungieren und mehr als die Hälfte der deutschen Wertschöpfung ausmachen (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, o. D.). Dennoch ist es fraglich, wie das Ganze in Anbetracht der Herausforderung „Digitalisierung“ aussieht? Denn der deutsche Mittelstand mit zahlreichen „Hidden Champions“, also Weltmarktführer in ihrem Segment, befindet sich durch den Megatrend Digitalisierung in einem tiefgreifenden Wandel. Deshalb ist es entscheidend, dass der Mittelstand von der Digitalisierung profitiert und diese zu seinem Vorteil nutzt, um die Weltmarktführerschaft resultierend aus Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit weiterhin zu stärken. Die digitale Transformation von mittelständischer Betriebswirtschaft ist daher schon fast verpflichtend, da die Zukunftsfähigkeit der Organisation davon abhängt und ein enormes zusätzliches Wachstumspotential für die Wertschöpfungskette entsteht. Die Herausforderung ist es also einen solchen dynamischen T ransformationsprozess zu meistern, da er viele Vorteile mit sich bringt. Diese sind nicht nur die schnellere Integration in weiterführende Technologien wie Big Data, Künstliche Intelligenz oder das Internet der Dinge, sondern auch die Überwachung, Automatisierung und Absicherung der eigenen Organisation. Mittelständische Unternehmen, die sich diesen Herausforderungen nicht stellen, setzen ihren wirtschaftlichen Erfolg und damit auch ihre Zukunftsfähigkeit aufs Spiel.

Als Basis für digitale Transformation bei Mittelständlern hat das Business Process Management (BPM) auf deutsch Geschäftsprozessmanagement eine Schlüsselfunktion, da jedes Digitalisierungsprojekt zugleich auch ein Projekt zur Gestaltung und Implementierung von Geschäftsprozessen ist. Deshalb liegt es nahe, Methoden des Geschäftsprozessmanagements einzusetzen und die betreffenden Prozesse in den BPM-Kreislauf einzubeziehen. Auch spielt die Automatisierung und Optimierung von Prozessen im BPM seit langem eine wichtige Rolle, da hier Technologien wie Workflows, Simulationen, Process Mining oder Robotic Process Automation (RPA) eingesetzt werden. Vor diesem Hintergrund wird auf den folgenden Seiten via Literaturanalyse geprüft, welche Rolle das Prozessmanagement in der digitalen Transformation von Mittelständlern spielt und auch in Zukunft spielen kann, und wie bestehende Prozessmanagement-Ansätze genutzt und weiterentwickelt werden müssen, um den Anforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden. Hierzu soll folgende Frage am Ende dieser wissenschaftlichen Arbeit beantwortet werden: Ist das Prozessmanagement eine wesentliche Voraussetzung, um den digitalen Wandel mittelständischer Unternehmen zielgenauer zu gestalten?

2 Abgrenzungen und Terminologische Bestimmungen

Die Begriffe „Digitalisierung“ oder „digitale Transformation“, welche häufig als Synonym verwendet werden, sind der breiten Öffentlichkeit bekannt und deshalb Top-Gesprächsthema in Zeiten der COVID19 Pandemie, da viele Unternehmen und öffentliche Einrichtungen auf digitale Lösungen ausweichen mussten um Ihren operativen Arbeitsalltag weiterhin gestalten zu können. Oftmals werden die beiden Begriffe trotzdem verwechselt, daher wird nun im folgenden Abschnitt 2.1 eine klare Abgrenzung dieser Begriffe charakterisiert. Daraus ableitend wird im Anschluss auf den Begriff Geschäftsprozessmanagement eingegangen und definitorisch beschrieben.

2.1 Abgrenzung Digitalisierung und digitale Transformation

Der Begriff der digitalen Transformation findet sich heutzutage in aller Munde. Damit gemeint ist im Wesentlichen die Neuausrichtung von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Geschäftsmodellen etablierter Unternehmen an den Bedingungen einer zunehmend digitaler werdenden Welt (vgl. Kreutzer et al., 2016, S. 1.). Die digitale Transformation beschreibt daher wie Unternehmen Technologien einsetzen, um Kunden- oder Partnererfahrungen um eine digitale Dimension zu erweitern. Dadurch verändert sich die Arbeitsweise von Mitarbeitern oder neue digitale oder datenbasierte Geschäftsbereiche machen sich auf.

Der Begriff der Digitalisierung wird im gängigen Sprachgebrauch häufig mit dem sogenannten „papierlosen Büro“ verbunden. Hinter Digitalisierung verbirgt sich jedoch weit mehr als diese Äußerung. Grundsätzlich gesprochen bezeichnet der Begriff der Digitalisierung den Wandel von neuartigen, häufig disruptiven Geschäftsmodellen mittels Informations- und Kommunikationstechnik. Analoge Daten werden in digitale umgewandelt, Geschäftsprozesse flexibilisiert und automatisiert, sowie Technik, Informationen, Dinge und Menschen vernetzt. Der Kunde und dessen Bedürfnisse stehen im Mittelpunk und durch Effizienz muss Freiraum für Innovation geschaffen werden (Hanschke, 2018, S. 3.). Beispiele für die Digitalisierung sind das digitale Erfassen und speichern von Daten und Informationen. Was einst mittels Papier (analog) verarbeitet wurde kann in der gleichen Form auch digitalisiert werden. Wenn man über Digitalisierung von mittelständischen Unternehmen redet, dann heißt dies meist ein abbilden der jetzigen Organisation in Unterstützung von digitalen Mitteln. Dabei nimmt man beispielsweise die bestehenden Abläufe inklusive Dokumente, Ressourcen, Verantwortlichkeiten, Kommunikationswege, Notizen sowie weitere Informationen und versucht mit Hilfe von digitalen Mitteln, diese als Prozess abzubilden.

2.2 Business Process Management (Geschäftsprozessmanagement)

Um das Thema Business Process Management (BPM) bzw. Geschäftsprozessmanagement oder einfach Prozessmanagement verstehen zu können, sollte vorerst eine klare Definition verdeutlichen was ein Prozess ist und daraus das Prozessmanagement abgeleitet werden. BPM wird von zahlreichen Autoren und Experten unterschiedlich definiert. Eine Gemeinsamkeit einiger Definitionen beinhaltet die Definition der European Association of BPM (EABPM), die in der deutschen Fassung ihres Referenzwerkes ”BPM Common Body of Knowledge“ schreibt:

Als Prozess wird eine Reihe von festgelegten Tätigkeiten (Aktivitäten, Aufgaben) definiert, die von Menschen oder Maschinen ausgeführt werden, um ein oder mehrere Ziele zu erreichen.

Business Process Management (BPM) ist daher ein systematischer Ansatz, um sowohl automatisierte als auch nicht-automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit nachhaltig die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Ziele zu erreichen. BPM umfasst die bewusste und zunehmend IT-unterstützte Bestimmung, Verbesserung, Innovation und Erhaltung von End-to-end-Prozessen (Freund & Rücker, 2014, S. 1 ff.). Dementsprechend beschäftigt sich das BPM mit der Modellierung, der Ausführung und der Überwachung dieser Geschäftsprozesse. BPM ermöglicht Organisationen die kontinuierliche Kontrolle über wertschöpfende Prozesse und deren Weiterentwicklung, sowie einen Hebel zur Steuerung und Optimierung von Unternehmen (Prilla, 2010, S. 88.).

3 Digitale BPM Transformation für Mittelständler

Bietet das Thema digitale Transformation die Chance, Prozessmanagement in einem ganz neuen Licht zu betrachten? Der Beitrag, den das Prozessmanagement zur Gestaltung des digitalen Wandels leisten kann wird anhand des folgenden praktischen Teils genauer erläutert.

3.1 Ansätze von digitaler BPM-Transformation

Prozessmanagement bietet Organisationen aller Größen und Branchen eine prozessorientierte Managementperspektive auf die eigenen End-to-End-Prozesse. Dabei handelt es sich um verschiedenste Abläufe, wie Order-to-Cash- oder Procure-to-Pay. Gleichzeitig steht der Begriff „Prozessmanagement“ bzw. „BPM“ für verschiedene Technologien und Softwaresysteme, die zur technischen Umsetzung von Geschäftsprozessen eingesetzt werden. Gestützt auf solchen Technologien kann das Prozessmanagement verschiedenste Ansätze verfolgen, welche nun in folgenden Abschnitten dargelegt werden.

3.1.1 Prozessdokumentation

Ein entscheidender Schritt im Rahmen der Prozessdokumentation ist die formale Modellierung der betrachteten betrieblichen Abläufe. Sie bildet die Basis für die anschließende Prozessanalyse und -verbesserung. Dabei werden bestimmte Modellierungsmethoden zugrunde gelegt und mittels geeigneter IT-Werkzeuge umgesetzt (Hippner et al., 2011, S. 1 ff.).

Bereits einfache Unternehmensprozesse umfassen eine Vielzahl von Aufgaben bzw. Aktivitäten, Humanressourcen, Sachmitteln, Informationen und Beziehungen zwischen diesen Objekten. Da diese Komplexität in der Regel das menschliche Erfassungsvermögen übersteigt, bietet es sich an, die Prozesse eines Unternehmens grafisch abzubilden, um so die Komplexität durch Verknüpfungen zu reduzieren, die Verständlichkeit zu erleichtern und die Vergleichbarkeit verschiedener Prozesse zu gewährleisten (vgl. Seel et al. 2000, S. 2). Modellierungswerkzeuge sind demnach Prozesssprachen bzw. Notationen.

Die meist genutzte Notation für Geschäftsprozesse ist die „Business Process Modelling Notation 2.0“ kurz BPMN 2.0. Dieser Standard wird nicht nur zur Prozessdokumentation genutzt, sondern für die Analyse und Verbesserung von Prozessen sowie für die Prozessautomatisierung.

3.1.2 Prozessanalyse

Im Rahmen der Prozessanalyse werden die aktuellen Geschäftsprozesse mittels einer BPM-Software untersucht und in der Form von Prozessmodellen abgebildet („Ist-Modell”). Am Anfang einer jeden Prozessanalyse steht die Dokumentation des Ist-Zustandes. Geschäftsprozesse müssen einschließlich aller Beteiligten dokumentiert und mit Kennzahlen versehen werden. Mit Hilfe von diesen Kennzahlen können Durchlaufzeiten, Ressourcen und Kosten simuliert und minimiert werden sowie Qualitätsstandards eingehalten werden und somit die Wettbewerbsfähigkeit steigern. Daher sollte ein professionelles Business Process Analysis Tool (BPA) einen Schritt über die reine Modellierung hinausgehen, etwa durch Analyse- und Simulationsfunktionen für Prozessmodelle, einen visuellen Modellvergleich für verschiedene Modellversionen und Reporting-Funktionen.

Ein aktuelles Trendthema der Prozessanalyse ist das Process Mining: Dabei werden Datenspuren aus verschiedenen IT-Systemen zusammengeführt, um den Verlauf von Geschäftsprozessen auszuwerten. Das Ergebnis der Prozessanalyse gibt dementsprechend die Prozessmodelle in verschiedenen Detailgraden aus, welche Statistiken oder genau analysierte KPIs und Widgets darstellen. So können Soll-Prozesse mit den Ist- Prozessen gegenübergelegt werden und durch das Business Process Management abgestimmt werden. Abgestimmt im Sinne von, dass sich die verantwortlichen Führungskräfte im Unternehmen zu der Veränderung bekennen und anhand der Prozesse und deren Dokumentation Maßnahmen umsetzten (Signavio GmbH, 2019).

3.1.3 Prozesstransformation

Nun folgt der Ansatz der Prozesstransformation, in der mittels einer BPM-Software die definierten Prozessveränderungen (aus Soll-Ist Abgleich) in die Tat umgesetzt werden. Dies kann entweder rein auf fachlich organisatorischer Ebene oder durch eine geeignete IT-Unterstützung erfolgen. Auf fachlicher Ebene werden Verantwortlichkeiten angepasst, Stellenprofile überarbeitet oder Arbeitsanweisungen für einzelne Schritte verändert. Change Management heißt in diesem Zusammenhang vor allem, die Mitarbeiter auf die „Reise der Veränderung” mitzunehmen und dabei die Sorgen und Bedürfnisse der Prozessbeteiligten aufzugreifen. Dies wird häufig auch als “Prozesstransformation” bezeichnet. Auf der technischen Seite steht neben der Anpassung („Customizing) der Standardsoftware (z. B. ERP, CRM, ECM) eine ganze Reihe von prozessorientierten Plattformen zur Verfügung. Solche “Process Engines” werden durch technische Prozessmodelle (Technical Workflow) angesteuert. Unter Human Workflow versteht man dabei Prozesse, die durch eine Vielzahl von Formularen charakterisiert sind. System Workflows dagegen haben einen eher integrativen Charakter: Hier werden verschiedene Systeme angebunden sogenannte „Enterprise Application Integration“ (Signavio GmbH, 2019).

3.1.4 Prozesscontrolling

Wurden die Prozesse mit einem BPM-Tool aufgenommen und fachlich sowie technisch umgesetzt, steht die Überwachung des Prozesses im Vordergrund. Dabei wird geprüft, ob die bei der Prozessoptimierung angestrebten Ziele auch tatsächlich erreicht werden. Zu diesem Zweck bieten BPM-Tools spezielle Reporting-Funktionen, die alle relevanten Prozesskennzahlen in einer zentralen Übersicht zusammenfassen. Dabei werden entweder Trendentwicklungen in abgeschlossenen Prozessinstanzen oder der aktuelle Status laufender Instanzen untersucht. Letzteres wird meist als Business Activity Monitoring bezeichnet (Signavio GmbH, 2019). Ebenfalls kann das Prozesscontrolling für Themengebiete der Corporate Governance nützlich sein.

3.1.5 Prozessautomatisierung

Sofern Prozesse modelliert, analysiert und von der Organisation verstanden wurden, können sie automatisiert werden. Dabei helfen auch automatisierbare Process-Dis- covery-Tools oder Workflow-Engines. Der aktuellste Trend der Prozessautomatisierung besteht allerdings durch die Möglichkeit Prozesse via programmierte Roboter oder sogar in Verbindung mit Machine Learning und Künstlicher Intelligenz so zu automatisieren, dass sie repetitive Aufgaben bewältigen können, die beispielsweise aufgrund ihrer großen Datenmengen bisher nur von Menschen ausgeführt werden konnten. Im Deutschen spricht man auch von robotergesteuerter Prozessautomatisierung (RPA) (Signavio GmbH, 2019).

RPA umschreibt die automatisierte Bearbeitung von Prozessen durch digitale Roboter. Hierbei handelt es sich nicht um physisch existente Maschinen, wie beispielsweise aus der Fertigungsindustrie, sondern um Software-Anwendungen. RPA-Software-Roboter arbeiten auf der Ebene der grafischen Benutzeroberfläche. Daher sind für ihren Einsatz weder spezialisierte Schnittstellen noch Prozessänderungen notwendig. RPA arbeitet mit den modellierten Prozessen und den dahinter hängenden Daten. Eine weitere Methode die unter RPA fällt ist die Robotic Desktop Automation, welche dazu verwendet wird Benutzeraufgaben am Desktop als Prozess aufzuzeichnen und deren Interaktion als Automatisierung wiederzugeben. Eine solche Nachahmung des Roboters funktioniert ähnlich zur Makro-Aufzeichnung in Excel (Langmann & Turi, 2020, S. 5).

All diese Ansätze (3.1.1 - 3.1.5) lassen sich auch als Lebenszyklus für Prozesse verstehen. Im Rahmen einer Kontinuierlichen Prozessverbesserung (KVP) wird daher angestrebt, diese Ansätze des Geschäftsprozessmanagements regelmäßig zu durchlaufen.

3.2 Nutzengenerierung und strategische Ausrichtung von BPM-Digitali- sierung

Mit Rückblick auf die Ansätze des Prozessmanagements nutzen Unternehmen BPM unterschiedlich je nach Digitalisierungsausrichtungen. Diese Ausrichtungen sowie der daraus entstehende Nutzen werden im folgenden Abschnitt erläutert.

3.2.1 IT-Transformation und Innovationsmigration

Infolge der Digitalisierung stehen Unternehmen aller Branchen und Größen vor der Aufgabe, neue Technologien zu adaptieren und in ihren Unternehmensalltag zu integrieren - ob Cloud-Lösungen, ERP-Transformation, Software-Roboter oder Künstliche Intelligenz. Diese Technologien bieten zahlreiche neue Möglichkeiten und Chancen, doch sie im Unternehmen zu etablieren, ist ein umfassendes Projekt. Schließlich ist eine IT- Transformation mehr als nur ein einfaches Software-Update. Sie verändert nicht nur die Technologien, sondern auch die Prozesse in einer Organisation und damit den Arbeitsalltag von Tausenden von Menschen. Das Verständnis der eigenen Unternehmensprozesse ist daher unerlässlich für eine erfolgreiche IT-Migration bzw. Transformation. Deshalb empfiehlt es sich, mit Blick auf die definierten Projektziele unternehmenseigene Prozesslandschaften systematisch zu untersuchen und die Performance interner Betriebsabläufe in Bezug auf konkrete Daten zu evaluieren. So gelingt es, schneller alltägliche operative Abläufe im Zusammenspiel mit den eingesetzten IT-Systemen zu verstehen und mit neuen Innovationen oder IT-Systemen zu verbinden. Zu den wesentlichen Fähigkeiten digitaler Mittelständler gehört es also auch, bestehende Unternehmenszwecke wie Innovationsinitiativen in Geschäftsmodellen und Prozessen abzubilden, zu kommunizieren, iterativ zu testen und deren wirtschaftlichen Gehalt so zu verifizieren (Kreutzer et al., 2016, S.61).

3.2.2 Operational & Customer Excellence

In Organisationen aller Branchen streben Führungskräfte nach dem Ziel beteiligte Menschen, Prozesse und Technologien harmonisiert zu kombinieren. Sie versprechen sich davon effizientere operative Abläufe, bessere Zusammenarbeit und vor allem eine gelungene Kundenerfahrung. Operational Excellence bedeutet vor allem, die operativen Abläufe eines Unternehmens konstant zu prüfen und weiterzuentwickeln und dementsprechend Steuerungsinformationen in einem kontinuierlichen Prozess zu sammeln, aufzubereiten und zu analysieren. Hierzu werden die Ziele der kontinuierlichen Prozessverbesserung verfolgt, welche sich in den o.g. Ansätzen als Kreislauf wieder spiegeln (Gleich, 2008, S. 360f.).

Allerdings reicht es heutzutage nicht mehr aus nur operative exzellent zu sein, nein, denn grundsätzlich sind die Kunden die ausschlaggebende Faktoren. Daher ist es umso wichtiger, dass die Kundenerfahrungen mehr als zufriedenstellend sind. Im Zeitalter des Kunden-zentrierten-Geschäfts wie von Netflix, Spotify, Ikea und viele mehr, ist die positive Kundenerfahrung eine Grundvoraussetzung für den Unternehmenserfolg. Sie allein genügt jedoch nicht mehr, denn Kunden müssen für eine Marke begeistert werden. Dafür muss über klassische Prozessgrenzen hinausgedacht werden und wirklich kundenzentrierte Abläufe erarbeitet werden. Doch wie gelingt es, die operativen Abläufe im Unternehmen konsequent auf die Kunden auszurichten? Dies erfordert ein genaues Verständnis des Geschäftsmodells der Organisation. Prinzipiell muss die Kunden-begeiste- rung als strategisches Ziel definiert werden und Prozesse im Einklang darauf gestaltet werden, welche dieses Ziel langfristig verfolgen. So können operative Abläufe Kundenfreundlicher gestaltet und digitalisiert werden, was zugleich die Kundenloyalität stärkt. Um solche Initiativen durchführen zu können gibt es strategische BPM-Tools welche nicht nur erlauben Kundenaspekte zu modellieren, sondern auch sogenannte „Customer Journey Maps“ als Prozess und als Dashboard mit KPIs, welche gesondert darstellen wie der Kunde diese operativen Prozesse durchläuft, mit der Organisation interagiert (Touchpoints) und sich in einzelnen Schritten fühlt. Durch solche Funktionen wird die Customer Experience analysiert, nach justiert und operativ optimiert, um eine Operational & Customer Excellence zu stärken (Keller & Ott, 2018, S. 30 ff.).

[...]

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Business Process Management als Wegbereiter der digitalen Transformation mittelständischer Unternehmen
Hochschule
Hochschule Fresenius Frankfurt
Note
1,3
Autor
Jahr
2021
Seiten
16
Katalognummer
V1170422
ISBN (Buch)
9783346597199
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Changemanagement, Digital Leadership, Organisation, BPM, Process Management, Business Transformation, Digital Transformation, Intelligence, Workflow Management, Innovation, Innovationmigration, Mittelstand
Arbeit zitieren
Joshua Nganyadi (Autor:in), 2021, Business Process Management als Wegbereiter der digitalen Transformation mittelständischer Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1170422

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