Kollaboratives Prozessmanagement als Treiber der digitalen Business-Transformation

Literaturanalyse und Bewertung


Akademische Arbeit, 2021

25 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Abgrenzungen und terminologische Bestimmungen
2.1 Abgrenzung Digitalisierung und digitale Transformation
2.2 Industrie 4.0
2.3 Business Process Management
2.3.1 Geschäftsprozessmodellierung
2.4 Collaboration Engineering
2.4.1 Kollaboration
2.4.2 DigitaleZusammenarbeit
2.4.3 Kollaborations-Tools

3 Digitale Ansätze und Methoden des Prozessmanagements und der Kollaboration 6
3.1 Ansätze und Methoden von digitalem Prozessmanagement
3.1.1 Prozessdokumentation
3.1.2 Prozessanalyse
3.1.3 Prozesstransformation
3.1.4 Prozesscontrolling
3.1.5 Prozessautomatisierung
3.2 Ansätze und Methoden von kollaborativen Arbeitsweisen
3.2.1 Ansätze der kollaborativen Arbeit
Team-Kollaboration
Community-Kollaboration
Netzwerk-Kollaboration
Cloud Kollaboration
Video Kollaboration
Interne Zusammenarbeit
Externe Zusammenarbeit
Strategische Allianz
3.2.2 Methoden des kollaborativen Arbeitens
Barcamps
Design Thinking
Hackathon
Sprints
Wiki

4 Untersuchung des kollaborativen Prozessmanagement
4.1 Anwendungsszenarien für kollaboratives Prozessmanagement
4.2 Vor- und Nachteile des kollaborativen Prozessmanagement
Vorteile
Nachteile
4.3 Notwendigkeit hinsichtlich digitaler Transformation

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die Digitalisierung ist nicht aufzuhalten, denn sie ist bereits in vollem Gange. Dennoch hat jedes Unternehmen die gleiche Chance sie als Vorteil zu nutzen, denn in jedem Un­ternehmen laufen täglich viele Prozesse ab. Der Beitrag, den das Prozessmanagement hier zur Gestaltung des digitalen Wandels leisten kann, ist daher entscheidend. Ein wich­tiger Erfolgsfaktor für Unternehmen, um im Hinblick auf die Digitalisierung auch in Zu­kunft wettbewerbsfähig zu bleiben, ist daher die effektive Gestaltung von Geschäftspro­zessen. Mit Hilfe von Business Process Management (BPM) können Geschäftsprozesse ganz oder teilweise automatisiert, optimiert und analysiert werden. Gleichzeitig nimmt die Bedeutung einer effektiven Zusammenarbeit (Kollaboration) im Zeitalterder Digitali­sierung zu. Unternehmen müssen daher die Voraussetzungen schaffen, verteiltes Wis­sen effektiv zusammenzuführen und adressatengerecht zu kommunizieren. Die Heraus­forderung besteht darin, einen dynamischen Transformationsprozess zu meistern und kollaboratives Prozessmanagement zu verbessern. Dies dient nicht nur der schnelleren Integration in weiterführende Technologien, wie Künstliche Intelligenz oder das Internet der Dinge, sondern auch der Kommunikation, Überwachung, Automatisierung und Absi­cherung der eigenen Organisation. Besonders die Kommunikation spielt eine wichtige Rolle, denn Prozesswissen muss trotz allen Technologien richtig adressiert und bereit­gestellt werden. Kommunikation über Prozesse ist daher eine wichtige Funktion inner­halb der Organisationen, da sich stetig abgestimmt werden kann, ggf. Optimierungsbe- darfe kollaborativ gefunden werden können und eine zentrale Wissensbasis generiert werden könnte. Unternehmen die sich solchen digitalen Herausforderungen nicht stel­len, setzen ihren wirtschaftlichen Erfolg und damit auch ihre Zukunftsfähigkeit aufs Spiel. In der digitalen Business-Transformation hat das Business Process Management eine Schlüsselfunktion, da jedes Digitalisierungsprojektzugleich auch ein Projekt zur Gestal­tung und Implementierung von Geschäftsprozessen ist. Ebenfalls ist effektive Teamar­beit innerhalb Transformationsprojekten und damit auch in BPM notwendig. Daher liegt es nahe, Methoden des Geschäftsprozessmanagements kollaborativ zu gestalten.

Vor diesem Hintergrund soll in dieser wissenschaftlichen Arbeit via Literaturanalyse ge­prüft werden, welche Rolle Kollaboration innerhalb von Prozessmanagement und damit auch im Zuge der digitalen Business-Transformation spielt und auch in Zukunft spielen kann. Hierzu sollen die Methoden und Ansätze des Prozessmanagements sowie der Kollaboration betrachtet werden, um nach Szenarien zu forschen, in denen kollaborati­ves Prozessmanagement die digitale Transformation von Unternehmen effizienter oder effektiver gestalten kann. Hierzu soll folgende Frage beantwortet werden: Ist kollabora­tives Prozessmanagement eine wesentliche Voraussetzung, um die digitale Business­Transformation zielgenauer bzw. effektiver zu gestalten?

2 Abgrenzungen und terminologische Bestimmungen

Die Begriffe „Digitalisierung“ oder „digitale Transformation“, welche häufig als Synonym verwendet werden, sind der breiten Öffentlichkeit bekannt und auch Top-Gesprächs­thema in Zeiten der COVID19 Pandemie, da viele Unternehmen und öffentliche Einrich­tungen auf digitale Lösungen ausweichen mussten, um Ihren operativen Arbeitsalltag weiterhin gestalten zu können. Oftmals werden die beiden Begriffe trotzdem verwech­selt. Deshalb wird nun im folgenden Abschnitt eine klare Abgrenzung dieser Begriffe charakterisiert. Daraus ableitend wird im Anschluss auf den Begriff „Industrie 4.0“ einge­gangen und definitorisch beschrieben.

2.1 Abgrenzung Digitalisierung und digitale Transformation

Der Begriff derdigitalen Transformationfindet sich heutzutage in aller Munde. Damit gemeint ist im Wesentlichen die Neuausrichtung von Produkten, Dienstleistungen, Pro­zessen und Geschäftsmodellen etablierter Unternehmen, nach den Bedingungen einer zunehmend digitaler werdenden Welt (Kreutzer et al., 2016, S. 1.). Die digitale Transfor­mation beschreibt daher, wie Unternehmen Technologien einsetzen, um Kunden- oder Partnererfahrungen um eine digitale Dimension zu erweitern. Dadurch verändert sich die Arbeitsweise von Mitarbeitern oder neue digitale, als auch datenbasierte Geschäftsbe­reiche machen sich auf.

Der Begriff derDigitalisierungwird im gängigen Sprachgebrauch häufig mit dem soge­nannten „papierlosen Büro“ verbunden. Hinter Digitalisierung verbirgt sich jedoch weit mehr als diese Äußerung. Grundsätzlich gesprochen bezeichnet der Begriff der Digitali­sierung den Wandel von neuartigen, häufig disruptiven Geschäftsmodellen mittels Infor­mations- und Kommunikationstechnik. Analoge Daten werden in digitale umgewandelt, Geschäftsprozesse flexibilisiert und automatisiert, sowie Technik, Informationen, Men­schen und Dinge vernetzt. Der Kunde und dessen Bedürfnisse stehen im Mittelpunkt und durch Effizienz muss Freiraum für Innovation geschaffen werden (Hanschke, 2018, S. 3.). Beispiele für die Digitalisierung sind das digitale Erfassen und Speichern von Da­ten und Informationen. Was einst mittels Papiers (analog) verarbeitet wurde, kann in gleicher Form auch digitalisiert werden. Wenn man über Digitalisierung von mittelstän­dischen Unternehmen redet, dann heißt dies meist ein Abbilden der jetzigen Organisa­tion in Unterstützung von digitalen Mitteln. Dabei nimmt man beispielsweise die beste­henden Abläufe inklusive Dokumente, Ressourcen, Verantwortlichkeiten, Kommunikati­onswege, Notizen sowie weitere Informationen und versucht mit Hilfe von digitalen Mit­teln diese als Prozess abzubilden.

2.2 Industrie 4.0

Die Digitalisierung der Industrie ändert sich dramatisch, wie wir produzieren, wirtschaften und arbeiten. Durch neue Innovationen und Technologien verändert sich die Art und Weise, wie wir Güter produzieren: dies passiert zum einen stetig, aber manchmal auch sehr sprunghaft, was als Revolution bezeichnet wird. Heute stehen wir an der Schwelle zur nächsten, der vierten industriellen Revolution (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, o. D.).

Wenn Bauteile eigenständig mit der Produktionsanlage kommunizieren und bei Bedarf selbst eine Reparatur veranlassen oder Material nachbestellen, wenn sich Menschen, Maschinen und industrielle Prozesse intelligent vernetzen, dann sprechen wir von In­dustrie 4.0. Dies ist eine gedankliche Definition des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (o.D.), da der Begriff „Industrie 4.0“ aufgrund einer Strategie der Bundesre­gierung ins Leben gerufen wurde. Es bedeutet im Grunde die Nutzung intelligenter Fab­riken (Smart Factories) durch digital vernetzte, intelligente Systeme, um eine effiziente und flexible Produktion zu ermöglichen, wie auch die damit verbundenen Produkte maß­geschneidert an den Kunden zu bringen (Sachs, 2020, S. 1f.). Industrie 4.0 betrifft bei Weitem nicht nur klassische Industriebereiche wie den Maschinenbau oder die Elektro­industrie. Überall dort, wo industrielle Prozesse durch digitale Technologien "intelligen­ter" gemacht werden können, wirkt sich Industrie 4.0 aus. Software-Kompetenz und Wis­sen über digitale Technologien entscheiden in den heutigen Zeiten mehr über den Un­ternehmenserfolg als in früheren. Die intelligente Erfassung und Auswertung von Daten, bieten Unternehmen neue Möglichkeiten, auf individuelle Kundenwünsche zugeschnit­tene Produkte anzubieten - dem Start-up ebenso wie kleinen und mittleren Unternehmen oder großen Konzernen. Möglich werden aber auch intelligente Anwendungen, wie etwa neue Produktentwicklungen, die auf Informationen beruhen, welche ein smartes Produkt im Laufe seines Lebens sammelt. Mit der zunehmenden Vernetzung und dem Austausch großer Datenmengen in der Industrie 4.0 steigen auch die Sicherheitsanforderungen. IT- Sicherheit muss von Anfang an mitgedacht werden. Anlagen und Produkte, aber auch Daten und Know-how müssen verlässlich vor unbefugtem Zugriff und Missbrauch ge­schützt werden. Einheitliche Normen und Standards sind daher entscheidend für Indust­rie 4.0. um bspw. Datenschutz, IT-Sicherheit oder Veränderungen der Arbeitsorganisa­tion ordnungsgemäß zu managen (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, o. D.).

2.3 Business Process Management

Um das Thema Business Process Management (BPM) bzw. Geschäftsprozessmanage­ment oder einfach Prozessmanagement verstehen zu können, sollte vorerst eine klare Definition verdeutlichen, was ein Prozess ist und daraus das Prozessmanagement ab­geleitet werden. BPM wird von zahlreichen Autoren und Experten unterschiedlich definiert. Eine Gemeinsamkeit einiger Definitionen beinhaltet die Definition der European Association of BPM (EABPM), die in der deutschen Fassung ihres Referenzwerkes ”BPM Common Body of Knowledge“ schreibt: AlsProzesswird eine Reihe von festge­legten Tätigkeiten (Aktivitäten, Aufgaben) definiert, die von Menschen oder Maschinen ausgeführt werden, um ein oder mehrere Ziele zu erreichen (Freund & Rücker, 2014, S. 1ff.).

Business Process Management (BPM)ist daher ein systematischer Ansatz, um so­wohl automatisierte als auch nicht-automatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu steuern und damit die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Ziele nachhaltig zu erreichen. BPM umfasst die bewusste und zunehmend IT-unterstützte Bestimmung, Verbesserung, In­novation und Erhaltung von End-to-end-Prozessen (Freund & Rücker, 2014, S. 1 ff.). Dementsprechend beschäftigt sich das BPM mit der Modellierung, der Ausführung und der Überwachung dieser Geschäftsprozesse. BPM ermöglicht Organisationen die konti­nuierliche Kontrolle überwertschöpfende Prozesse und deren Weiterentwicklung, sowie einen Hebel zur Steuerung und Optimierung von Unternehmen (Prilla, 2010, S. 88.). Der Kerngedanke des Prozessmanagements ist es, die Gestaltung von Anwendungssyste­men und Organisationen innerhalb eines Unternehmens an dessen Geschäftsprozessen auszurichten. Darunter versteht man die Planung, Steuerung und Kontrolle der internen und externen Prozesse. Im Rahmen des Prozessmanagements liegt der Fokus auf der Steigerung der Effizienz und Qualität der Prozess- und Organisationsstruktur des Unter­nehmens (Becker, 2012).

2.3.1 Geschäftsprozessmodellierung

Ein Geschäftsprozess ist ein spezieller Prozess, der der Erfüllung der obersten Ziele des Unternehmens dient und das zentrale Geschäftsfeld beschreibt. Wesentliche Merkmale eines Geschäftsprozesses sind die Schnittstellen des Prozesses zu den Marktpartnern des Unternehmens. Geschäftsprozessmodelle sind Informationsmodelle, die zur Dar­stellung von Geschäftsprozessen dienen. Die Geschäftsprozessmodellierung umfasst alle Aktivitäten der Erstellung, Anwendung und Pflege von Geschäftsprozessmodellen im Rahmen des Prozessmanagements. Sie hat Berührungspunkte mit der Daten-, Funk- tions- und Organisationsmodellierung. In Geschäftsprozessmodellen ist es notwendig zu spezifizieren, welche Daten für welche Aufgaben benötigt oder manipuliert werden. Au­ßerdem muss festgelegt werden, welcher organisatorische Akteur für welche Aktivität verantwortlich ist. Geschäftsfunktionen werden durch Geschäftsprozessmodelle in eine zeitliche und sachlogische Reihenfolge gebracht. Methoden zur Geschäftsprozessmo­dellierung propagieren eine solche sichtorientierte Modellierung (Becker, 2012).

2.4 Collaboration Engineering

Collaboration Engineering ist ein systematischer Ansatz zur Entwicklung und Umsetzung von Zusammenarbeitsprozessen. Ziel ist insbesondere die Effizienz und Effektivität der an der Zusammenarbeit im Hinblick auf ein gemeinsames Ziel hin. Collaboration Engi­neering ist daher ein Ansatz zur Entwicklung und zur Umsetzung von Kollaborationspro­zessen, die von Practitioners ausgeführt werden können, um hochwertige, wiederkeh­rende Aufgaben zu erfüllen (Leimeister, 2014, S.V f.).

2.4.1 Kollaboration

Kollaboration ist die Arbeit von zwei oder mehreren Individuen, die bewusst geplant wurde, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Um dieses Gruppenziel zu erreichen, sind Kommunikation, Koordination und Kooperation zwischen den beteiligten Akteuren notwendig (Leimeister, 2014, S.8). Kollaboration ist also eine Arbeitspraxis, bei der Indi­viduen für einen gemeinsamen Zweck Zusammenarbeiten, um einen geschäftlichen Nut­zen zu erzielen. Shared Workspaces gehören zu den sichtbarsten Beiträgen im Bereich der Kollaboration. Sie zielen darauf ab, die gemeinsame Nutzung von Does und Apps um Chat- und vielleicht Versionierungs- und andere Auditing-Funktionen zu erweitern. Sie können mehr oder weniger Funktionen haben und entweder als Lizenz oder auf syn­dizierter Basis "in der Cloud" verfügbar sein. Google Does ist ein gutes Beispiel dafür, denn in Google Docs (inkl. Sheets, Slides, Forms und Google Sites) kann man in Echt­zeit an einem Dokument Zusammenarbeiten. Durch das Kommentieren einer Datei wird eine Konversation in den Kontext gestellt, sodass ein zeitraubender E-Mail-Verkehr ver­mieden werden kann. Kollaboration ist daher auch das synchrone Arbeiten an einem Thema. Auf diese Weise können komplexe Themen, die ein "Nacheinander" oder "Ne­beneinander" nicht zulassen, in hoher Geschwindigkeit gelöst werden. Es konstituiert sich ad hoc, interessengetrieben, temporär, selbstorganisiert, selbstverantwortlich, quer zur Hierarchie oder zu Prozessen. Diese mehrdimensionale Form (interdisziplinär, hië­rarchie- und abteilungsübergreifend, bedarfsorientiert, in der jeweils passenden Zusam­mensetzung und Arbeitsform) ermöglicht ein hohes Maß an inhaltlicher, zeitlicher und personeller Flexibilität. Keine langwierige Projektplanung mit zeitraubenden Genehmi­gungsverfahren, sondern ein nahezu sofortiger Start der inhaltlichen Arbeit (Ehmer, 2019).

2.4.2 Digitale Zusammenarbeit

Digitale Zusammenarbeit bedeutet, mithilfe digitaler Lösungen gemeinsam an Projekten mit einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten. Sie ermöglicht Teams unterschiedlicher Größe, das Besprechen von Themen, den Austausch von Ideen und die Verteilung von Aufgaben, ohne dass man sich am selben Ort befindet. Die Hardware gibt allen Team­mitgliedern Zugriff auf Kollaborationswerkzeuge, über die alle Prozesse organisiert werden (Lendis GmbH, o.J.).

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Details

Titel
Kollaboratives Prozessmanagement als Treiber der digitalen Business-Transformation
Untertitel
Literaturanalyse und Bewertung
Hochschule
Hochschule Fresenius Frankfurt
Veranstaltung
Collaboration Engineering
Note
1,3
Autor
Jahr
2021
Seiten
25
Katalognummer
V1170429
ISBN (Buch)
9783346588074
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kollaboratives Prozessmanagement als Treiber der, digitale Business-Transformation, Collaboration, Signavio, SAP, BPM, Prozessmanagement, Industrie 4.0
Arbeit zitieren
M.SC., MBA Joshua Nganyadi (Autor:in), 2021, Kollaboratives Prozessmanagement als Treiber der digitalen Business-Transformation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1170429

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