Change-Management und flexibles Arbeiten. Maßnahmen und Herausforderungen zur erfolgreichen Einführung

Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele dieser Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Change-Management
2.1.1 Begriffsdefinition & Formen des Change-Managements
2.1.2 Erfolgsfaktoren
2.1.3 Theoretische Modelle & möglicher Ablauf eines Change-Projektes
2.2 Flexible Arbeitsformen
2.3 Zusammenfassung

3. Anwendungsteil
3.1 Change-Management Maßnahmen zur Unterstützung der Flexibilisierung des Arbeitens
3.2 Bewertung der Maßnahmen
3.3 Herausforderungen auf der psychologisch-emotionalen Ebene

4. Diskussion

5. Fazit & Ausblick

II. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Flexibilisierung des Arbeitens hat in den letzten Jahren einen großen Stellenwert erlangt. Zu erkennen ist dieser Trend in der Politik, in der über ein Recht auf Homeoffice diskutiert wurde (Alipour, Falck & Schüller, 2020, S. 30) und durch das steigende Angebot der Arbeit im Homeoffice, seitens der Arbeitgeber. Im Jahr 2014 haben 22 % der Unternehmen in Deutschland ihren Mitarbeitern die Arbeit von Zuhause angeboten. Im Jahr 2018 waren es schon 39 % der Unternehmen (Statista, 2019). Besonders zu Zeiten der Verbreitung des Coronavirus SARS-CoV-2, im Folgenden Corona genannt, ist das Thema Homeoffice omnipräsent. Viele Unternehmen mussten ihre Mitarbeiter kurzfristig im Homeoffice arbeiten lassen, um Kurzarbeit zu verhindern und wirtschaftlich zu bleiben. Es bestand die Gefahr von vorübergehender Schließung, wenn ein mit Corona infizierter Mitarbeiter die Arbeitsstätte betreten hätte (Alipour, Falck & Schüller, 2020, S. 34). Während der Corona-Pandemie boten 61 % der deutschen Unternehmen die Arbeit von Zuhause an (Statista, 2020). Dies resultierte wahrscheinlich aus der Verpflichtung der deutschen Unternehmen, die Arbeit im Homeoffice anzubieten, denn nach einer Studie der DAK Krankenkasse, standen viele Vorgesetzte der Arbeit im Homeoffice skeptisch gegenüber. 75 % der Arbeitnehmer sind der Meinung, dass deren Vorgesetzte einen großen Wert auf Anwesenheit legen und 44 % gaben an, dass der Vorgesetzte misstrauisch sei, ob die Mitarbeiter im Homeoffice genauso produktiv seien (DAK-Gesundheit, 2020, S. 13). Dies spiegelt sich auch in der Anwesenheitskultur vieler Betriebe wider, bei denen die Arbeitsleistung primär anhand von Anwesenheit und Engagement und nicht von tatsächlicher Leistung bewertet wird. Folglich fürchten viele Arbeitnehmer Karrierenachteile, wenn sie im Homeoffice arbeiten (Grunau et al., 2019, S. 6). Des Weiteren können einige negative Konsequenzen, wie beispielsweise Beanspruchungssymptome und geringere Leistungen resultieren, wenn die Einführung flexibler Arbeitsformen nicht strukturiert und konsequent umgesetzt wird. Dabei ist es wichtig, dass die Einführung von flexiblen Arbeitsformen innerhalb eines Change­Projektes umgesetzt wird und die Befürwortung bzw. Akzeptanz der flexiblen Arbeitsformen von der Management Ebene kommuniziert wird.

Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, spielt das Thema des flexiblen Arbeitens in der heutigen Gesellschaft eine große Rolle. Besonders eine kurzfristige und ungeplante Umstellung von der Arbeit vor Ort zu der Arbeit im Homeoffice kann negative Auswirkungen auf das Individuum und Unternehmen haben. Es ist eine komplexe Aufgabe für die Unternehmen und Arbeitnehmer mit diesen Herausforderungen, den neuen Arbeitsmodellen, -strukturen und Techniken umzugehen. Es müssen viele Themen, wie beispielsweise das Thema Führung neugestaltet und an die neuen Anforderungen angepasst werden.

Hierbei können mithilfe wissenschaftlicher Erkenntnisse aus der Arbeitspsychologie und Methoden des Change-Managements, Veränderungsprozesse geplant und umgesetzt werden, sodass die negativen Aspekte verringert und die positiven Aspekte gestärkt werden.

1.2 Ziele dieser Arbeit

Diese Arbeit hat das Ziel den aktuellen Wissensstand rund um das Thema Change­Management und der Einführung des flexiblen Arbeitens darzustellen. Es soll ein Überblick über die verschiedenen theoretischen Modelle des Change-Managements, sowie die in der Praxis erprobte Methoden zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen dargestellt werden. Des Weiteren werden aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse, begünstigte Faktoren und positive und negative Konsequenzen im Bereich des flexiblen Arbeitens aufgezeigt. Diese Themen werden zudem in Verbindung gebracht und Herausforderungen und mögliche Maßnahmen zur Einführung flexibler Arbeitsformen vorgestellt.

1.3 Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit ist in fünf Bereiche aufgegliedert. Vorangegangen mit der Einleitung wurde die Problemstellung und Notwendigkeit des Themas, sowie die Ziele dieser Arbeit erläutert. Darauffolgend wird das Kapitel, die Theorie, präsentiert. Hierbei werden die Begriffe und Theorien zu den Themen des Change-Managements aufgezeigt. Des Weiteren werden die Verbreitung und negativen, sowie positiven Effekte der flexiblen Arbeitsformen präsentiert. Abschließend werden die behandelten Themen zusammengefasst. Der dritte Teil der Arbeit umfasst den Anwendungsteil. Es werden drei Fragestellungen, die die Schwierigkeiten und Maßnahmen zur Bewältigung der Herausforderungen bei der Einführung flexibler Arbeitsformen beinhalten, ausgearbeitet. Folgend wird der vierte Teil dieser Arbeit, die Diskussion, dargestellt. In diesem Kapitel werden die Beantwortungen der Fragestellungen kritisch reflektiert und bewertet. Das abschließende Kapitel, das Fazit, beinhaltet eine Zusammenfassung der behandelten Themen, sowie einen Ausblick.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Change-Management

2.1.1 Begriffsdefinition & Formen des Change-Managements

Die gesamte Welt befindet sich kontinuierlich im Veränderungsprozess. Zu erkennen in fast allen Bereichen des Lebens. Sei es in der Gesellschaft, Wirtschaft oder bei der Technologie. Dies führt dazu, dass der Wandel mittlerweile zur Regel geworden ist. Besonders die Globalisierung und Digitalisierung, mit ihren technologischen Fortschritten, begünstigen die Häufigkeit und Schnelligkeit der Veränderungen (Laurer 2019, S. 3-4).

Es gibt viele verschiedene Definitionen für den Begriff Change-Management. Je nach Sichtweise und Fokus wird der Begriff anders ausgelegt. Ein ganzheitlicher Ansatz zur Definition des Begriffes ist wie folgt „Change Management ist die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einem bestimmten Ist­Zustand zu einem erwünschten Soll-Zustand weiter zu entwickeln und so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zu.“ (Vahs & Weiand, 2020, S. 19).

Der Wandel ist abzugrenzen, ob er geplant oder ungeplant, kontinuierlich oder radikal und vom Umfang gering oder erheblich ausfällt. Der geplante Wandel spielt im Bereich der Beratung von Veränderungsprozessen eine übergeordnete Rolle. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Ziele aus den Bereichen der Strategie, Kultur, Organisation und Technologie erfasst und aufeinander abgestimmt werden, um die Effizienz und Effektivität des Unternehmens zu gewährleisten. Die Unterscheidung des Wandels beim zeitlichen Aspekt, kann in kontinuierlich und radikal unterschieden werden. Die kontinuierlichen Veränderungen beinhalten meistens geringere Veränderungen und werden über längere Zeiträume umgesetzt. Die radikalen Veränderungen betreffen häufig viele oder alle Bereiche eines Unternehmens. Ein Beispiel für eine kontinuierliche Veränderung ist die kontinuierliche Evaluierung von Marketingprozessen. Es werden die genutzten Medien und Texte evaluiert und in Verbindung mit den Erfolgsquoten angepasst. Eine radikale Veränderung kann eine Übernahme eines Unternehmens durch ein anderes Unternehmen sein, wobei nicht nur die einzelnen Prozesse, sondern ebenfalls die Strategie, Struktur und Unternehmenskultur einen Wandel erlebt. Ein Wandel der nur geringe Veränderungen mit sich bringt, wird in der Literatur häufig als Anpassung betitelt. Eine Veränderung, die viele Bereiche und große Veränderungen birgt, wird als Transformation benannt (Walker, Armenakis & Bernerth, 2007; zitiert nach Hermann, 2019, S. 22). Ebenso hat Krüger (2009, S. 56-58) einen Wandel mithilfe eines Schichtenmodells in vier Formen und Objekte eingegliedert. Der erste Wandel, mit der geringsten Tiefe und dem häufigsten Vorkommen, ist die Restrukturierung, die lediglich Systeme, Strukturen und Prozesse verändert. Eine tiefere Veränderung beinhaltet die Reorientierung, die die Veränderung der Strategie beinhaltet. In der Praxis ist dies bei der Einführung eines neuen Geschäftsmodells zu erkennen. Einen Schritt weiter geht die Revitalisierung, die das Verhalten und die Fähigkeiten der Mitarbeiter betrifft. Ein Beispiel wäre die Einführung eines neuen Führungsstils. Zu guter Letzt hat die Remodellierung, den größten Umfang und die größte Schwierigkeit bei der Umsetzung, denn hierbei werden die Werte und Überzeugungen der Belegschaft versucht zu verändern. Ein Beispiel wäre die Übernahme eines Unternehmens durch ein anderes Unternehmen, sodass die alte Unternehmenskultur an die neue angepasst werden muss.

2.1.2 Erfolgsfaktoren

Der Erfolg eines Change-Prozesses hängt von vielen Faktoren ab. Besonders bei der Remodellierung sind viele Aspekte zu beachten, damit der Soll-Zustand nachhaltig gelebt wird.

In der Literatur werden viele verschiedene Faktoren genannt, die die Veränderungsvorhaben begünstigen. Häufig wird die Vision als wichtiger Faktor identifiziert. Die Vision muss klar und verständlich sein. Die Mitarbeiter müssen ein Problemverständnis erhalten, sodass der Zweck der Veränderung verstanden und der Optimierungsbedarf erkannt wird. Die Mitarbeiter müssen für die Vision gewonnen werden (Vahs & Weiand, 2020, S. 19). Dies kann Mithilfe von Promotern geschehen, die für die Vision gewonnen werden und innerhalb des Unternehmens diese Vision kommunizieren (Stegmaier, 2016, S. 60). Zusätzlich ist es wichtig, dass die Ziele der Veränderungen klar definiert werden. Es sollte eine Analysephase geben, in der der Ist­Zustand analysiert wird und die Maßnahmen zur Erreichung des Soll-Zustandes definiert werden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die Ziele aus den Bereichen der Strategie, Kultur, Organisation und Technologie klar definiert sind und aufeinander abgestimmt sein müssen. Zusätzlich sollten Teilziele definiert werden, sodass das Erreichen dieser Ziele zügig kommuniziert werden kann und die positive Wirksamkeit der Veränderungen in der Belegschaft erkannt wird. Dies kann zu einer steigenden Motivation führen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Kommunikation und das Einbeziehen der Mitarbeiter. Die Mitarbeiter sollten in den Veränderungsprozess integriert werden und es sollte eine offene Atmosphäre herrschen, in der die Mitarbeiter ihre Sorgen und Bedenken frei äußern können und die Möglichkeit haben, den Wandel mitzugestalten. Dies könnte mithilfe eines Change-Projektteams umgesetzt werden, in dem aus allen Hierarchieebenen Mitarbeiter beitreten können und über die Veränderungen diskutiert werden kann, sowie Vorschläge gemacht werden können. Allein die Äußerung von Vorschlägen und das Zuhören des Managements führt zu einer erhöhten Akzeptanz (Stegmaier, 2016, S. 93-94). Außerdem spielt das Management und die Führungskräfte bei der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsvorhaben eine große Rolle. Die Veränderung ist nur möglich, wenn die Führungskräfte hinter dem Veränderungsprozess stehen, als Vorbilder für die Mitarbeiter agieren und die Mitarbeiter auffangen, Ängste beseitigen und die Vision kommunizieren (Stegmaier, 2016, S. 85-86). Die Führungskräfte sollten für die emotionalen Konsequenzen, die durch Veränderungsvorhaben entstehen, sensibilisiert werden. Im Change-Management erhält das Individuum einen großen Stellenwert, denn nur wenn die Mitarbeiter die Veränderungsprozesse akzeptieren, kann der Wandel vollzogen werden. Andernfalls besteht die Gefahr, dass die Strukturen verändert werden, jedoch die Mitarbeiter den Wandel nicht leben. Hierbei sind das Management und die Führung, die im direkten Kontakt mit den Mitarbeitern stehen, besonders wichtig. Diese können die Wandlungsbereitschaft fördern, Orientierung bieten, Ängste beseitigen und die Mitarbeiter motivieren. Es ist sinnvoll die Belegschaft und Führungskräfte mit ihren Führungsstylen zu analysieren. Das Ziel ist es, die Führungskraft einzusetzen, die den richtigen Führungsstil für das Team besitzt. Nicht jeder Führungsstil ist für jedes Team oder Individuum der Richtige. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass individuell auf die Teams oder Individuen eingegangen wird und die Führungsstile Anwendung finden, die situationsbedingt passend sind. Der transformationale Führungsstil beinhaltet jedoch viele Bestandteile der Führung, die in einem Change-Prozess als erfolgsversprechend deklariert werden (Stegmaier, 2016, S. 32-33). Die Partizipation, Motivation der Mitarbeiter, das Gewinnen der Mitarbeiter mithilfe einer klaren Vision und der Fokus auf den Menschen, kann für einen Change-Prozess hilfreich sein. Jedoch darf nicht vergessen werden, dass ebenfalls eine analytische Herangehensweise, Planung, Evaluation und Belohnungen eine große Bedeutung bei einem erfolgreichen Change­Prozess haben. Somit sollten ebenfalls Elemente der transaktionalen Führung integriert werden. Die Mischung der Führungsstile und die individuelle Anwendung sind hierbei wichtig (Laurer, 2019, S. 92-93).

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