Ethische Reflexion der Verantwortungsfähigkeit von Mitarbeitenden in Organisationsformen und Arbeitswelten der Zukunft. Eine literaturbezogene und empirische Analyse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung: Ethische Positionierung in der Arbeitswelt von morgen
1.1 Herauskristallisierung und Stellenwert der Themenstellung
1.2 Identifizierung einer forschungsrelevanten Frage- und Problemstellung
1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Ethik als Regulativ unternehmerischen und mitarbeiterbezogenen Handelns: Ausprägung einer Verantwortungsethik und individueller Verantwortungsfähigkeit
2.1 Grundlagen zur betrieblichen (Verantwortungs-)Ethik
2.1.1 Definition (Verantwortungs-)Ethik im betrieblichen Kontext
2.1.2 Einordnung in das normative Wertegefüge
2.2 Aussagekraft ausgewählter verantwortungsethischer Modelle
2.2.1 Max Weber
2.2.2 Hans Jonas
2.2.3 Karl-Otto Apel
2.3 Die ethische Verantwortungsfähigkeit von Management und Mitarbeitenden
2.3.1 Definition und Ziele der (ethischen) Verantwortungsfähigkeit von Individuen
2.3.2 Ausprägungselemente im Überblick
2.4 Ethik und Zukunft: Verantwortungsvolles Mitarbeiterhandeln
2.4.1 Werte als zeitloses und/oder veränderliches Phänomen?
2.4.2 Begründung und Entwicklung eines zukunftsorientierten Ethikrasters als Reflexionsgrundlage

3 Mitarbeiterbezogene Verantwortungsfähigkeit in Organisationsformen und Arbeitswelten der Zukunft - eine erste ethische Reflexion anhand einer Literaturanalyse
3.1 Generierung eines interdependenten Wirkungsgeflechts als Grundlage
3.1.1 Ethikrelevante Wirk- und Gestaltungsvariablen
3.1.1.1 Zukunftsorientierte Arbeitswelten und Organisationsformen
3.1.1.2 Operationalisierung der Verantwortungsfähigkeit von Mitarbeitenden
3.1.2 Gestaltungshandeln: Determinismus versus gemäßigter Voluntarismus
3.1.3 Modellhafte Abbildung der interdependenten Wirkbeziehungen
3.2 Mitarbeiter-Verantwortungsfähigkeit in betrieblichen Organisationsformen und Arbeitskonzepten der Zukunft und ihre ethische Reflexion
3.2.1 Technologisch geprägte Arbeitswelt: Das Konzept Industrie als Beispiel
3.2.1.1 Konzeptvorstellung
3.2.1.2 Sondierung der Verantwortungsfähigkeit der Mitarbeitenden
3.2.1.3 Ethische Reflexion
3.2.2 Neue Organisationsformen: Netzwerkstrukturen und fluide Arbeitsbeziehungen als Beispiele
3.2.2.1 Konzeptkennzeichnung
3.2.2.2 Verantwortungspositionierung der Mitarbeitenden
3.2.2.3 Ethische Reflexion
3.3 Gesamtbetrachtung und Grenzen der Mitarbeiterverantwortung
3.3.1 Vielfältige Verantwortlichkeiten der Mitarbeitenden in zukünftigen Arbeitsstrukturen
3.3.2 Systembedingte Grenzen der Verantwortungsfähigkeit von Mitarbeitenden

4 Begründung und Methodik des empirischen Untersuchungsansatzes
4.1 Begrenzte Aussagekraft der Literaturanalyse als Ausgangspunkt für eine eigene Untersuchung
4.2 Forschungsmethodische Grundkonzeption: Hypothesenuntersuchung
4.2.1 Systematische Ableitung von Hypothesen bzw. Forschungsfragen
4.2.2 Prüfbarkeit der Hypothesen: Möglichkeiten und Grenzen
4.3 Konkretes Forschungsdesign: Auswahl der Erhebungsmethodik und Fragebogengestaltung
4.3.1 Auswahl der Befragungsobjekte
4.3.2 Begründung der Favorisierung qualitativer Leitfadeninterviews
4.3.3 Hypothesentransformation in Fragen
4.4 Limitationen des gewählten Untersuchungsansatzes

5 Experteninterviews über die Verantwortungsfähigkeit von Mitarbeitenden und der praktischen Bedeutung des Ethikrasters
5.1 Zentrale Ergebnisse der Befragung ausgewählter Unternehmen
5.1.1 Darstellung der Ergebnisse
5.1.1.1 Relevanz neuer Arbeitswelten und Organisationsformen
5.1.1.2 Verantwortungsfähigkeit der Mitarbeitenden im neuen Arbeitskontext
5.1.1.3 Ethische Einschätzung der verantwortungszentrierten Mitarbeiterpositionierung
5.1.2 Ergebnis-Interpretation und Schlussfolgerungen
5.2 Expertenbefragung bei fachaffinen Instituten und Organisationen
5.2.1 Explikation zentraler Ergebnisse
5.2.1.1 Vorstellung von zukünftigen Arbeitswelten und betrieblichen Organisationsformen
5.2.1.2 Verantwortungspositionierung der Mitarbeitenden im veränderten Arbeitskontext
5.2.1.3 Ethische Reflexion der neuen Mitarbeitersicht
5.2.2 Interpretation der Ergebnisse und Schlussfolgerungen
5.3 Vergleich und Gesamtinterpretation der Befragungsergebnisse
5.3.1 Vergleich der beiden Befragungsschienen
5.3.2 Hypothesenprüfung und Gesamtinterpretation

6 Theoretische und praktische Ergebnisimplikationen
6.1 Theoretisches und pragmatisches Wissenschaftsziel der Betriebswirtschaftslehre als Orientierungsbasis
6.2 Theoretisch-forschungsorientierte Perspektive
6.2.1 Erkenntnisse aus einem systematischen Literatur-Praxis-Abgleich: Eröffnung neuer Forschungsperspektiven
6.2.2 Weiterentwicklung der arbeitszentrierten Ethikforschung
6.2.3 Konkretisierung relevanter Forschungsbezüge
6.2.3.1 Ergänzung des entwickelten Wirkmodells
6.2.3.2 Weiterentwicklung und Operationalisierung des Ethikrasters
6.3 Gestaltungsanregungen für Unternehmen: Integrativ-ethische Vorstellung von Verantwortungsfähigkeiten der Mitarbeitenden in zukünftigen Strukturen
6.3.1 Begründung der integrativen Konzeptvorstellung
6.3.2 Normative Ebene: Etablierung eines zukunftsfähigen und - gestaltenden Wertesystems als Grundlage der Verantwortungsfähigkeit
6.3.2.1 Technik, Mensch und Ethik: Austarierung zentraler Elemente
6.3.2.2 Ethikgeprägte Unternehmensphilosophien und -kulturen mit Fokus auf die Verantwortlichkeit der Mitarbeitenden
6.3.3 Strategische Ebene: Schaffung von mitarbeiterbezogenen Verantwortlichkeitsräumen
6.3.3.1 Dezentrale und delegative Organisations- und Führungsprinzipien vor dem Hintergrund des humanistischen Managementparadigmas
6.3.3.2 Potenziale des Mitunternehmer-Konzepts
6.3.4 Operative Ebene: Motivation und Befähigung der Mitarbeitenden zu einer ethisch geprägten Verantwortungsfähigkeit
6.3.4.1 Motivierung: Anreize zur Verantwortungsfähigkeit
6.3.4.2 Qualifizierung: Schulung und Coaching der Mitarbeitenden

7 Fazit und Ausblick
7.1 Ergebnisquintessenz: Zentrale Erkenntnisse der Arbeit
7.2 Ausblick: Zukunftsgestaltung und weiterer Forschungsbedarf

Quellenverzeichnis

Anhangverzeichnis / Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick über die Elemente von individueller Verantwortung

Abbildung 2: Visualisierung des entwickelten Ethikrasters

Abbildung 3: Beispielhafte Handlungsfelder in Arbeitswelten der Zukunft

Abbildung 4: Beispielhafte Darstellung der interdependenten Wirkbeziehungen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen in einem ethischen Kontext

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Leitende Hypothesen für die Untersuchung dieser Arbeit

Tabelle 2: Abgleich der Literatur- und Praxiserkenntnisse des leitenden Themas

Abkürzungsverzeichnis

AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz

Bitkom Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e.V.

CSR Corporate Social Responsibility

evtl. eventuell

i.w.S. im weitesten Sinne

VDMA Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.

ZVEI Zentralverband der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

1 Einführung: Ethische Positionierung in der Arbeitswelt von morgen

1.1 Herauskristallisierung und Stellenwert der Themenstellung

Viele aktuelle Beiträge, Lehrbücher und Diskussionen befassen sich mit den Arbeitswelten von morgen. Zu Recht wird oftmals konstatiert, dass sich gegenwärtig wesentliche Dinge verändern und die Auslöser in einer permanent wachsenden, digitalen Welt zu finden seien, die dieses „Rennen“ immer weiter beschleunige und komplexer werden lasse.¹ Das signifikant gestiegene Arbeitstempo, eine höhere Arbeitsverdichtung und die natürlichen demografischen Wandelzyklen steigern unsere Wahrnehmung davon, diesen Input aus „allen Richtungen“ nicht mehr verstehen und verorten zu können. Die Vernetzung von Mensch und Maschine ist heute nicht mehr nur eine Fiktion, sondern allgegenwärtig im Leben der Menschen angekommen.² Automatisierung von Maschinen, Smartphones, Wearables, das Abtauchen in virtuelle Realitäten, aber auch gegenwärtige und kommende Migrationsflüsse, eine alternde Gesellschaft und weitere demografische Veränderungen beeinflussen und verändern in großem Maße unser gewohntes Bild der „Arbeit“. Für den Fortbestand der Unternehmen wird es damit von zentraler Bedeutung sein, nicht nur genügend attraktive Arbeitsplätze vorzuhalten, sondern eine Diskussion über die Bedeutung von Verantwortung in den Unternehmen zuzulassen und mit denen zu führen, die eine Unternehmenskultur maßgeblich beeinflussen. Ethische Diskussionen müssen Zugang zu den Mitarbeitenden finden und auf einem Level geführt werden, das sie befähigt, Verantwortung neu zu definieren und an die Anforderungen der Zukunft auszurichten. Das (Neu-)Erlernen und Übernehmen von Verantwortung auf der Mikroebene ist Gegenstand der Kontroverse um die Verantwortungsfähigkeit von Unternehmen im Allgemeinen und wird weitestgehend unter dem international bekannten Begriff „Corporate Social Responsibility“ (CSR) geführt und durch die ISO 26000 konkretisiert.³ Dem gegenüber stehen die regelmäßig wiederkehrenden Wirtschaftsskandale, die die Lücken der Verantwortungsübernahme aufzeigen und mit denen CSR zum „Greenwashing“ mutiert.⁴ Die Übernahme von Verantwortung darf keine Einbahnstraße sein, bei der nur die Unternehmen zu einer einseitigen Verpflichtung und Verantwortungsübernahme herangezogen werden, während die Mitarbeitenden ihre eigene Verantwortungsfähigkeit gegenüber ihrem Unternehmen nicht oder nur zum Teil wahrnehmen.⁵

1.2 Identifizierung einer forschungsrelevanten Frage- und Problemstellung

Jedes Unternehmen ist Eigentümer des immateriellen Gutes „Unternehmenskultur“. Viele Unternehmen setzen Programme auf, die die Unternehmenskultur fördern, um für alle verbundenen Stakeholder attraktiv zu bleiben. Der Ethik, die die Werte und Normen in einem Unternehmen definiert und maßgeblich von den Akteuren der „Inwelt“ beeinflusst wird, wird dabei eine eher unsichtbare Rolle zugesprochen.⁶ In diesem Zusammenhang werden integrative Management-Konzepte diskutiert, die dazu beitragen können, dass die Verantwortungsfähigkeit von Mitarbeitenden steigt. Diese Arbeit zeigt grundlegend eine gleiche Verantwortung von Mitarbeitenden und Unternehmen auf, die aus intrinsischen Motiven übernommen werden sollte. Während die Forschung die Meso- und Makroebene durchdrungen hat, wurde die Mikroebene bisher in aller Regel vernachlässigt.⁷ Enderle beschreibt die Mikroebene als individuelles Handeln von Mitarbeitenden, Arbeitgebern, Konsumenten und des Vorstandes, wobei diese Akteure in spezifische Entscheidungs- und Handlungsfreiräume eingebunden werden und dort Bedingungen vorfinden, die das eigene Handeln positiv stärken oder negativ einschränken.⁸

Ethisches Handeln und (Selbst-)Verantwortung schweben als sinnbildliches Dach über der Gesellschaft und liefern uns bis heute einen erheblichen Fundus an Werkzeugen des Handelns und Sinnverstehens. Anstatt diese Werkzeuge zu verstehen, inhaltlich zu durchdringen und in einem verständlichen Duktus zu beschreiben, werden am Fließband neue, nebelhafte Modelle, Konzepte und Methodiken entwickelt, die helfen sollen, die ungewisse Zukunft zu bewältigen. Dies darf nicht in einer zunehmenden Intellektualisierungsspirale enden, sondern muss einem Integrationsgedanken folgen: Es bedarf einer Verflechtung und eines interdisziplinären Austauschs zwischen den Mitarbeitenden und den Unternehmen, um den gestiegenen Bedarf an ethisch verantwortungsvollem Handeln im Alltag der Mikroebene auszumachen.⁹ Vor diesem skizzierten Hintergrund wird eine Hermeneutik vorgeschlagen, die eine Theorie des Verstehens der Verantwortungsfähigkeit von Mitarbeitenden in modernen Arbeitswelten entwickelt. Die handlungsleitende Frage- und Problemstellung dieser Arbeit ist, wie und auf welcher Grundlage Mitarbeitende und Unternehmen die drängende Herausforderung von unternehmerischer und gesellschaftlicher Verantwortungsübernahme in ein gemeinsames Werteverständnis übersetzen können.¹⁰

1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Das Erkenntnisinteresse dieser Arbeit liegt darin, eine Vorstellung davon zu entwickeln, welche Anforderungen in Bezug auf die Verantwortungsfähigkeit an Mitarbeitende in Organisationsformen und Arbeitswelten der Zukunft gestellt und erwartet werden können. Die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, eine Erweiterung der Debatte auf der Mikroebene eines Unternehmens zu ermöglichen. Im Speziellen soll die Arbeit wesentliche Gestaltungsparameter für ein integrativ-ethisches Konzept aufzeigen und Gestaltungsanregungen entwickeln, damit das diffizile Verständnis von Verantwortung zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden auf eine praktikable Seite transformiert und eine gemeinsame Zielausrichtung auf Augenhöhe ermöglicht wird. Der Aufbau dieser Arbeit orientiert sich an dem theoretischen und pragmatischen Wissenschaftsziel der Betriebswirtschaftslehre. Damit das pragmatische Wissenschaftsziel dieser Arbeit in einen realen und konkreten Kontext gebracht werden kann, benötigt es eine enge Verknüpfung mit den Erklärungen und Prognosen von Sachverhalten des theoretischen Wissenschaftsziels.¹¹

Die Kapitel zwei und drei orientieren sich am theoretischen Wissenschaftsziel. Kapitel zwei beginnt mit der Herleitung eines systemtheoretisch-deduktiven Themenzugangs und erörtert zunächst die Grundlagen der betrieblichen (Verantwortungs-)Ethik die in das normative Wertegefüge eines Unternehmens eingeordnet wird. Darauf aufbauend werden in Kapitel drei verschiedene Erklärungsansätze für ethisches, verantwortungsvolles Handeln vor dem Hintergrund einer „neuen Arbeitswelt“ aufgezeigt. Chancen, Risiken und Grenzen, die mit der Verantwortung einhergehen, werden in diesem Kapitel herausgearbeitet. In Kapitel vier dieser Arbeit wird der Untersuchungsansatz methodisch hergeleitet und begründet, woraufhin in Kapitel fünf die Experteninterviews dargelegt und zentrale Erkenntnisse der Befragung vorgestellt werden. Die Kapitel fünf und sechs widmen sich dem pragmatischen Wissenschaftsziel. Diese ersten fünf Kapitel bilden die Basis für Kapitel sechs, welches Gestaltungsanregungen für eine integrativ-ethische Vorstellung von Verantwortungsfähigkeiten der Mitarbeitenden in zukünftigen Strukturen aufzeigt. Die Arbeit schließt mit den zentralen Erkenntnissen sowie einem Forecast auf den weiteren Forschungsbedarf und die mögliche Zukunftsgestaltung ab.

2 Ethik als Regulativ unternehmerischen und mitarbeiterbezogenen Handelns: Ausprägung einer Verantwortungsethik und individueller Verantwortungsfähigkeit

2.1 Grundlagen zur betrieblichen (Verantwortungs-)Ethik

2.1.1 Definition (Verantwortungs-)Ethik im betrieblichen Kontext

„Die Ethik ist nicht ein Park mit planvoll angelegten und gut unterhaltenen Wegen, sondern eine Wildnis, in der sich jeder seinen Pfad suchen und bahnen muss. Fest steht nur die Richtung, in der wir zu gehen haben.“¹² Die Ethik ist eine Wissenschaft, die sich mit dem sittlichen und moralischen Handeln befasst. Die Moral gibt so verstanden deskriptiv an, welches Verhalten real gelebt und welches Verständnis des „guten Handelns“ bei Individuen oder Gruppen vorhanden ist. Entscheidend für die Moral einer Person (oder Gruppe) ist es, ritualisierte Regeln des Verhaltens innerhalb dieser Gesellschaft zu beachten.¹³ Verantwortung gilt seit dem 12. Jahrhundert als wesentlicher Bestandteil der römischen Rechtslehre und sollte der persönlichen Rechtfertigung von Handlungsentscheidungen dienen. Normativ besteht die Moral damit aus Regeln und Vorschriften, die den Individuen aufzeigen, wie gehandelt werden soll. Im Ergebnis ist die Moral somit der praxisrelevante Teil, während die Ethik die Theorie bildet.¹⁴ Einigkeit besteht darüber, dass neben dem Individuum auch Gruppen und Institutionen ethisch verantwortlich sein können.¹⁵ Die Ethik sucht nach Normen und Wertungen, die allgemein gelten können und für die ein unbedingter Anspruch begründbar ist, damit sich das moralische Handeln von Individuen bewerten lässt.¹⁶ Die Ethik sagt dem Individuum nicht, was das „Gute“ allgemein ist, sondern wie der Weg dahin ist, etwas als „gut“ zu beurteilen.¹⁷ Im Ergebnis kann eine ethische Haltung, Einstellung oder Aussage, im wissenschaftliche Sinne, nicht wahr oder falsch sein. Wenn es in der Ethik nicht um wahr oder falsch oder „gut“ und „böse“ geht, kann es bei kritischer Betrachtung durchaus dazu führen, dass die Moral und die Ethik einander widersprechen und kollidieren.¹⁸ So bilden Religionen, Parteien oder sonstige Gruppe (z.B. Unternehmen) eigene Normen und verfügen damit über eine jeweils in Teilen disparate Moral und Ethik.¹⁹

Die betriebliche Ethik²⁰ befasst sich im engeren Sinne mit dem Konflikt zwischen dem betrieblichen Erfolg und den Interessen der In- und Umwelt von Unternehmen.²¹ Nach Ulrich wird die Unternehmensethik wie folgt definiert: „Unternehmensethik ist - wie Ethik überhaupt - weder ein konventioneller Bestand fester Werte, noch eine Sozialtechnik für gute Zwecke. Unternehmensethik ist eine methodisch disziplinierte, auf der Einsicht in die Logik der Zwischenmenschlichkeit beruhende Form des Umgangs mit den Wert- und Interessenkonflikten um unternehmerisches Handeln.“²² Diesem Gedanken folgend leistet die betriebliche Ethik soziale, ökologische und ökonomische freiwillige Beiträge zur Übernahme von Verantwortung, die über die gesetzlichen Bestimmungen eines legitimen und ehrhaften Unternehmens hinausgehen.²³ Dabei betont Ulrich explizit die Integrität von Mitarbeitenden und Führungskräften, die sich durch ihr persönliches Tun oder Lassen maßgeblich für die Gestaltung des Unternehmens verantwortlich zeigen müssen. Damit besteht die Hauptaufgabe darin, die betriebliche Ethik zum einen in das normative Wertegefüge eines Unternehmens zu integrieren, um einen integrativen Bezugsrahmen herzustellen. Zum anderen sind „Werkzeuge“ zur Verfügung zu stellen, mit „denen die Menschen ihre Wertentscheidungen besser treffen können“.²⁴

2.1.2 Einordnung in das normative Wertegefüge

Damit ethische Bekenntnisse und Ziele eines Unternehmens nicht als „realitätsfremd“ betrachtet werden, braucht es die Einordnung der betrieblichen Ethik im Rahmen der normativen Ebene, damit eine reflektierte Bearbeitung im Ergebnis passende Antworten auf der strategischen und operativen Ebene liefert. Vor diesem komplexen Hintergrund verdeutlicht u.a. Bleicher die Notwendigkeit eines integrierten Management-Konzepts, das die normative, strategische und operative Ebene eines Unternehmens in einen kontextuellen Gesamtzusammenhang bringen kann.²⁵ Der philosophische Gedanken hinter Ulrichs systemtheoretischem Ansatz zielt darauf ab, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass die Individuen als Teil eines Systems gesehen und wahrgenommen werden, indem die Bedürfnisse, auch in fremdbestimmten Kontexten, sich aufeinander zubewegen können.²⁶ Das in Kapitel eins akzentuierte Konzept „CSR" kann hierbei idealerweise und sehr präzise unter das St. Galler Management-Modell subsumiert werden.²⁷ Im betrieblichen Kontext ist es zunehmend sachdienlich, diejenigen Werte, die für das Unternehmen und die Gesellschaft relevant sind, in einen unternehmenseigenen Wertekanon zu überführen, der mit den gesellschaftlichen Werten harmoniert und sich in einem Rahmen weiterentwickelt, der eine dauerhafte Wertebildung ermöglicht.²⁸ Zur normativen Dimension des Managements gehören nach Bleicher die drei konstitutiven Tatbestände der Unternehmenspolitik, die Unternehmensverfassung und die Unternehmenskultur, die maßgeblich eine Gesamtentwicklung der Unternehmung ermöglichen und fördern.²⁹

In der normativen Ausprägung der Ethik geht es nicht darum, eine belegbare Analyse der Geltung, Wirkung und Begründung von Normen innerhalb eines Unternehmens zu finden, sondern Kriterien und Ziele von Normen und Werte zu erarbeiten, die allgemeingültiger Konsens innerhalb eines Systems sind.³⁰ In diesem Zusammenhang präferieren Ulrich/Fluri zur Operationalisierung von ethisch verantwortungsvollem Verhalten eine konsensorientierte Unternehmensphilosophie in den Unternehmen zu etablieren.³¹ Das charakteristische Merkmal ist der dialogische Verantwortungsbegriff, der „an die Stelle des monologischen tritt“ und „durch die Leitidee der kommunikativen Ethik abgelöst“³² wird. Die „betriebliche Ethik“ ist demnach als „Teilmodul“ einer integrierten Unternehmensführung anzusehen, die von einer ethisch orientierten Kultur und Philosophie in den Unternehmen orchestriert wird. Die zentrale Aufgabe, die der Ethik dabei zugesprochen wird, ist nach Steinle „das möglicherweise problematische Verhältnis von Unternehmung und Gesellschaft zu erkennen und [...] ein entsprechend „wertehaltiges“ Unternehmungsleitbild zu entwickeln.“³³ Nach Eggers et al. fördert das Metakonzept der integrativen Unternehmensethik das ganzheitliche Denken, denn: „Ganzheitliches Denken und Handeln hört damit an den Unternehmensgrenzen nicht auf, sondern fordert gerade eine verantwortungsvolle Position der Unternehmung im übergeordneten gesellschaftlichen Rahmen ein.“³⁴

2.2 Aussagekraft ausgewählter verantwortungsethischer Modelle

2.2.1 Max Weber

In seinem Vortrag „Politik als Beruf“³⁵ trifft Max Weber die für das Verständnis von Verantwortung bedeutsame Unterscheidung zwischen der Kant’schen Gesinnungsethik und einer Verantwortungsethik.³⁶ Kants Gesinnungsethik beschreibt ein Handeln des Individuums, bei der die wirklichen, reinen Ziele und Absichten des Handelnden wichtiger sind als das Ergebnis dieser Handlung, auch wenn diese im Keim reinen Ziele und Absichten negative Folgen haben könnten. Die Gesinnung steht bei Kant damit meist im Singular für eine sittliche ethische Haltung und ermöglicht damit eine erste hergeleitete Nachhaltigkeitsidee, die das einzelne Individuum auffordert die Verantwortung zu übernehmen.³⁷

Die Verantwortungsethik Webers verankert sich gedanklich in den Folgen³⁸ einer Handlung, bei der nicht nur Chancen und Risiken miteinander verglichen werden und zu einem Ergebnis führen, sondern die sittliche und moralische Bewertung einer Handlung alleine von deren Folgen abhängig ist.³⁹ Hieraus bilden sich nicht nur neue Argumente und Erkenntnisse, sondern es erweitert sich der Horizont für das Erkennen neuer Chancen und Risiken, weil ein komplementäreres Verhältnis von Verantwortung, unter Vorrang einer realen Orientierung, möglich wird. Webers Auffassung nach können verantwortungsethische Urteile der Vergangenheit auch aufgehoben werden, wenn die Individuen für voraussehbare Folgen ihres Handels die Verantwortung übernehmen.⁴⁰ Kritisch sei anzumerken, dass alle verantwortungsethischen Entscheidungen mit einem Unsicherheitsrisiko behaftet sind, da Folgen von zukünftigen Handlungen nicht absehbar sein können. In der Folge begründet das einen bewussten und offenen Umgang mit Risiken in unternehmerischen Systemen, in denen Unsicherheiten, durch beispielsweise die Verankerung und Akzeptanz einer Fehlerkultur, als positives Leitelement Einzug in eine Unternehmenskultur findet und so einer eher realen, anstatt theoretischen, Orientierung Vorrang gewährt. Sofern tatsächliche Folgen eintreten, ist das für den T räger von Verantwortung ein sofortiges „Feedback“, welches ihm kontinuierlich hilft, die Richtigkeit von Normen und seiner getroffenen Entscheidung zu prüfen und ggf. dann zu korrigieren, wenn diese sich als falsch erweisen. Dies hilft dem Träger von Verantwortung bei der Frage, auf welcher Grundlage Entscheidungen gegenwärtig und in Zukunft getroffen werden können.⁴¹

2.2.2 Hans Jonas

Das „Prinzip Verantwortung“ von Hans Jonas dreht sich in erster Linie um eine Ethik des technischen Fortschritts und der Umwelt. Der Ansicht von Jonas nach haben wir nicht mehr nur die Verantwortung zur Nächsten- oder Selbstliebe, sondern tragen insgesamt Verantwortung für die gesamte Welt. Das ethische Verständnis von Jonas definiert sich als Verantwortung allem gegenüber. Der ökologische Imperativ, in Anlehnung an Kant, lautet: „Handle so, dass die Wirkungen deiner Handlungen verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden“.⁴² Jonas formuliert damit als ein ethisches Prinzip, dass wir Verantwortung für insgesamt „alles" tragen und dass das Individuum in der Pflicht ist, alles Erdenkliche zu tun, seinen Fortbestand auch in Zukunft zu sichern.⁴³ Der Bau von Atombomben, die Umweltverschmutzung und alles andere Zerstörerische widerspricht demnach diesem ethischen Prinzip. Jonas versucht die Frage zu beantworten, welche Muster unserer Handlungen benötigen, um Fortschritt überhaupt zu bewerten.⁴⁴ In diesem Kontext bringt Jonas die Heuristik der Furcht ins Spiel. Mit der Heuristik soll, mit begrenztem Wissen und begrenzter Zeit, ein Pareto- Optimum herbeigeführt werden. Ein Beispiel dafür ist „Versuch und Irrtum“: Mit begrenzter Zeit und begrenztem Wissen kommt der Anwender zu einem akzeptablen Ergebnis, mit dem weitergearbeitet werden kann. Die Heuristik der Furcht lehrt weiter, dass der Mensch, bei mehreren möglichen Prognosen, die am wenigsten optimale Prognose heranziehen muss und als gegeben anzunehmen hat, um dann alles dafür zu tun, die Eintrittswahrscheinlichkeit so gering wie möglich zu halten.⁴⁵ Jonas Haltung und Denkweise könnten ihn als Gegner des modernen Fortschritts kenntlich machen, was hier als nicht sachdienlich zu werten ist. Zwar war, zu dem Zeitpunkt der Veröffentlichung, ein Wettrüsten der Atommächte vorherrschend und der wirtschaftliche und technologische Fortschritt bereits in diesen Zeiten sehr hoch, doch drückt das „Prinzip Verantwortung“ dem modernen Verständnis nach aus, dass die Übernahme von Verantwortung auch gegenüber der Zukunft unserer Erde akut notwendig ist und nur dann nachhaltig ihre Wirkung entfaltet, wenn das einzelne Individuum für die Erhaltung Sorge trägt.

2.2.3 Karl-Otto Apel

Apels philosophisch-ethische Ausrichtung gründet auf den von Kant aufgeworfenen Fragen nach den moralischen Verpflichtungen des Einzelnen. Das Erlangen von wahrer Erkenntnis versucht Apel neu zu denken, indem er eine allgemeingültige Moraltheorie verteidigt, aber anders als Kant nicht das Denken des Einzelnen⁴⁶ in den Vordergrund stellt, sondern den Diskurs mit den dazugehörigen moralischen Argumentationsketten, die die Quelle der Überlegungen ist. Habermas nach kennzeichnet diese Handlungsregel, dass alle Betroffenen auch Teilnehmer des praktischen Diskurses sind und somit eine Handlungsentscheidung herbeiführen können, die auf einer gemeinsamen Willensbekundung basiert, deren „Folgen und Nebenfolgen sie zwanglos akzeptieren können“⁴⁷. Um normative Gültigkeit zu erlangen und mit dem praktischen Diskurs ein Ergebnis zu erzielen, benötigt es eine Reihe von Bedingungen. Dazu gehört, dass kein T eilnehmer eines Diskurses alleine wegen des gewählten Themas oder seiner Beiträge ausgeschlossen werden darf. Alle Individuen einer Gruppe sind untereinander als integer und aufrichtig anzusehen, weil nur so die Suche nach einer konsensuellen Lösung Anerkennung und Akzeptanz fördert.⁴⁸ Die Realität zeigt, dass der Konsens um des Konsenses willen nicht in jeder Situation ein guter Berater ist. Der Gegenspieler des Konsenses ist der Kompromiss, der immer dann eintritt, wenn die Interessen aller eher partikularer Natur sind und nicht den „verallgemeinerungsfähigen Interessen“⁴⁹ des einzelnen Individuums weichen muss.

Die Diskursethik und sein regulativer Ansatz, bei der alle Betroffenen die Folgen und Nebenfolgen ansprechen und diskutieren und über die in der Situation richtige Handlung entscheiden können, ist dennoch eine ideale Ergänzung zu den Ausführungen zur ethischen Verantwortungsfähigkeit von Individuen in Kapitel 2.3.1., insbesondere um zu erklären, dass der Diskurs alleine schon deshalb eine normative Gültigkeit besitzt, weil die immer komplexer werdende Welt, die weiter zunehmende Anzahl von Handlungen und die erhöhte Verantwortungsübernahme des Einzelnen kaum absehbare Folgen haben. Diese Unsicherheit könnte das Individuum in seiner Urteilskraft mehr und mehr überfordern, wenn es kein „Werkzeug“ des gemeinsamen Miteinanders gibt, das behilflich ist gute und verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen, die in allererster Linie dem Gemeinwohl dienlich sind.⁵⁰ Das Individuum im Allgemeinen ist somit im Einzelnen dafür verantwortlich, ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass die Hindernisse, die einem befriedigenden Diskurs im Wege stehen, beseitigt werden können, und um akzeptierte Regeln und Handlungsweisen in einem System zu erschaffen, die zu einem redlichen Ergebnis beitragen können.⁵¹

2.3 Die ethische Verantwortungsfähigkeit von Management und Mitarbeitenden

2.3.1 Definition und Ziele der (ethischen) Verantwortungsfähigkeit von Individuen

Das philosophische Verständnis von Verantwortungsfähigkeit soll, so die konzeptionelle Ausrichtung, einen Orientierungsrahmen bilden, der nach Verfürth die „Normvorstellungen mit spezifischen Handlungszusammenhängen verknüpft.“⁵² Systematisch bilden sich daraus die Grundformen von Verantwortung, indem die Voraussetzungen für Verantwortung verdeutlicht und eindeutig auch die Träger von Verantwortung identifiziert und nominiert. Aßländer klassifiziert und versteht das Verantwortungskonzept als einen mehrstelligen Relationsbegriff, der mehrstufig und damit komplex ist.⁵³ Zum einen nominiert der mehrstellige Relationsbegriff eine Primärverantwortung, die jedes Individuum für sich trägt, und zum anderen eine spezifische Handlungsverantwortung „für die Folgen und Nebenfolgen des eigenen Tuns und Lassens.“⁵⁴ Heidbrink definiert die Verantwortung pragmatisch mit den Worten: „Verantwortung [ist] die Fähigkeit, auf pragmatischer Grundlage Sichtweisen für das Unvorhersehbare zu entwickeln, an die sich weitere Handlungen anschließen lassen.“⁵⁵ Nach diesen Ausführungen kann Verantwortung weder delegierbar sein, noch kann ein Individuum de facto verantwortlich sein, sondern wird von einem anderen verantwortlich gemacht.⁵⁶ Im betrieblichen Alltag begleitet die Mitarbeitenden die Begrifflichkeit der „Verantwortung“ oft als negativer „Schatten“: „Wer ist dafür verantwortlich?“ suggeriert dem Angesprochen eine für ihn eher ungünstige Folge, etwa eine Sanktion, oder zumindest eine Rechtfertigungspflicht gegenüber einer höheren Instanz.⁵⁷ Diese negative Wahrnehmung von Verantwortung widerspricht den eigentlichen Zielen von Verantwortungsübernahme und baut Hürden auf. Vielmehr muss Verantwortung am Ort des eigenen Seins beginnen und mit der Frage beantwortet werden, ob ein Individuum aus sich selbst heraus Verantwortung übernehmen will und kann. Als einer der wenigen Autoren subsumiert Bak den Begriff der „Arbeitnehmerethik" unterhalb der Unternehmensethik: „Die Arbeitnehmerethik befasst sich mit der Verantwortung und den Pflichten, die wir als Beschäftigte im Unternehmen besitzen bzw. zu erfüllen haben“.⁵⁸ Der ordnungsgebende Rahmen ist nach Bak der Arbeitsvertrag, mit dem sich der Mitarbeitende zur Erfüllung bestimmter Aufgaben verpflichtet. Dazu zählt u.a. die Verpflichtung zur Loyalität, keine Schäden zu verursachen, das Wissen und Können in die Arbeit einzubringen, nicht gegen das AGG zu verstoßen und der eigenen individualethischen Verantwortung nachzugehen.⁵⁹

Ein Individuum mit einer ethischen Verantwortungsfähigkeit sollte nicht nach Rechtfertigungsgründen einer bestimmten Handlung suchen, sondern fragen, zu welcher Konsequenz die getroffene Entscheidung führt. Der Umgang mit Verantwortung sollte in den Unternehmen mit einer Alltagstauglichkeit untermauert werden, um bei den Mitarbeitenden das negative Branding der Verantwortung aufzulösen und damit schrittweise in ein positiv geprägtes Gesamtbild zu überführen. Aus einer anderen Perspektive betrachtet ist die Summe der Verantwortungsfähigkeit in einem Unternehmen nicht durch reines „Aufsummieren“ von individueller Mitverantwortung der Mitarbeitenden zu rechtfertigen.⁶⁰

2.3.2 Ausprägungselemente im Ü berblick

Eine Analyse der Ausprägungselemente von Verantwortung und deren konzeptionelle Deutung begründen oft weiterführende und vielschichtige Fragestellungen.⁶¹ Mit Rückgriff auf die Literatur offenbart sich eine Fülle von „Ethik-Konzepten“, bei denen der Verantwortungsbegriff eine Schlüsselposition einnimmt.⁶² Wie bereits an anderer Stelle erwähnt, bezieht sich diese Arbeit im engeren Sinne auf das individuelle Handeln des Einzelnen. Damit der Begriff der Verantwortung auf individualethisches Verhalten übertragen werden kann, gilt nachfolgend die Bedingung, dass das moralische und verantwortungsvolle Handeln durch den Menschen selbst begründet wird und aus einer intrinsischen Haltung heraus erfolgt.⁶³ Diesem Gedanken folgend wäre die damit verbundene Konsequenz, dass jeder Mitarbeitende für alles, was in einer Unternehmung geschieht und dessen Folge er absehen kann, verantwortlich ist. Dieses konstruierte Übermaß an Verantwortung kann nicht im Sinne einer ethisch guten Unternehmensführung sein.^{64 65 66} Insofern kann die Rahmenordnung des Unternehmens, als wesentlicher Bestandteil der betrieblichen Ethik, dazu dienen, die Verantwortung der Akteure innerhalb eines Unternehmens spezifisch zu definieren. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Elemente von Verantwortung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick über die Elemente von individueller Verantwortung.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Göbel, E. (2012), S. 107-110

Ethische Verantwortung von Managern und Mitarbeitenden kann sich z.B. in einem (dauerhaft) wertschätzenden Umgang mit der In- und Umwelt zeigen. Verantwortung setzt voraus, dass das Individuum Klarheit darüber hat, was verantwortet wird. Hierfür ist ein innerer Prozess des Nachdenkens über die Richtigkeit der eigenen, aber auch fremden Handlungen unabdingbar.[65] Dabei bildet das „Verantwortungsgefühl“ des Individuums eine untrennbare Einheit mit dem hier definierten Verantwortungsbegriff. Das „Verantwortungsgefühl“ beschreibt dabei eine Emotion und wird maßgeblich durch die Sozialisation des Individuums beeinflusst.[66] Definiert wird die Sozialisation als „das Phänomen der schrittweisen Anpassung des Individuums an seine gesellschaftliche Umwelt durch den Erwerb sozial erwünschter Verhaltensweisen, Fähigkeiten u. Einstellungen.“⁶⁷ Das Verantwortungsgefühl eines Individuums basiert auf der eigenen Prägung (Kindheit, Elternhaus) und wird durch das vermittelte Wertesystem der sozialen Umgebung fortgeführt (Ausbildung, christliche Werte, Unternehmen, Freunde).⁶⁸

2.4 Ethik und Zukunft: Verantwortungsvolles Mitarbeiterhandeln

2.4.1 Werte als zeitloses und/oder veränderliches Phänomen?

Der „Wertebegriff“ ist Gegenstand in vielen gegenwärtigen Diskussionen, weil er relativ ist. Ökonomische oder politische Werte können über religiöse und ethische Werte gestellt werden oder der eine Wertebegriff ist wichtiger als der andere.⁶⁹ Konnotiert wird der „Wertebegriff" mit einem „Allgemeinen Werteverfall“, einem „Wertewandel“ oder dem „Pluralismus der Werte“.⁷⁰ Unter Werten versteht Höffe „die bewußten oder unbewußten Orientierungsstandards u. Leitvorstellungen, von denen sich Individuen u. Gruppen bei ihrer Handlungswahl leiten lassen.“⁷¹ Durch die Nennung einer „Leitvorstellung“ ergibt sich, dass Werte einerseits zeitlos aber inhaltlich veränderlich sind, denn „[u]nsere jeweilige konkrete Situation hat sich aus der Vergangenheit ergeben; unser heutiges Handeln bestimmt mit, was in Zukunft sein wird.“⁷² Aus dieser Sichtweise heraus verstehen sich Werte als Vorräte von gesellschaftlichen und persönlichen Vorstellungen, woraus der eigene Orientierungsfaden gewonnen wird. Gleichzeitig dienen Werte dazu, das eigene Verhalten in konkreten Konflikt- und Entscheidungssituationen zu legitimieren, und sie sollen uns anhalten Vergangenes zu reflektieren.⁷³ Ethische Grundwerte können nur mit unserer heute gültigen Fassung schemenhaft auf das gesellschaftliche Verständnis von morgen überführt werden. Gabor untermauert dies mit der Aussage „Denn der Wertewandel ist ein Prozess, der immer weitergeht. Er bleibt nicht stehen.“⁷⁴ Insofern bleibt für diese Arbeit festzuhalten, dass fundamentale ethische Grundwerte wie z.B. Freiheit, Wahrhaftigkeit, Ehrlichkeit, Frieden, Achtung und Respekt zwar bestehen, aber zu keiner Zeit eine selbstverständliche und dauerhafte Gültigkeit besitzen können. Welt- und gesellschaftsimmanente Veränderungen beeinflussen und prägen diese in entscheidender Weise. Nach Kreß wird durch die Auseinandersetzung mit ethischen Werten denselben „eine Tiefendimension verliehen [...], die ihnen einen größeren Gehalt und ein verstärktes Gewicht zukommen läßt“.⁷⁵ Nach Jung / Morner verschiebt sich der organisationale Wertewandel von der Präferenz einer „stabilen Dimension“ zu „eher [...] postmaterialistischen Werten“.⁷⁶ Die stabile Dimension befriedigt das menschliche Verlangen nach Sicherheit und Überleben, während postmaterialistische Werte den Drang der Selbstverwirklichung eines Individuums fokussieren.⁷⁷ Dieser Drang nach Selbstverwirklichung des Individuums reiht sich damit in den angesprochenen „Wertewandel-Prozess“ ein und führt weg von einfachen, klaren Rahmenbedingungen hin zu einer Vielfalt an Möglichkeiten, sich selbst verwirklichen zu können.⁷⁸ In dieser Vielfalt der Selbstverwirklichung sieht Sommer den Nukleus des Themas der Werteinflation, der sich daraus ergibt, dass gesellschaftlich „eine Verschiebung der kollektiven Präferenzen“ hin zu einer „individuellen Orientierung“ stattfindet und Werte sich deshalb immer weiter diversifizieren und differenzieren lassen.⁷⁹

2.4.2 Begründung und Entwicklung eines zukunftsorientierten Ethikrasters als Reflexionsgrundlage

Es ist festzustellen, dass die Berücksichtigung und Umsetzungsfähigkeit von festgehaltenen, allgemeinen Werteprinzipien und Normen durch die Pluralisierung der Werte in aller Regel die Menschen überfordert. Für Unternehmen könnte das letztendlich zu einer existenzbedrohenden Situation führen, die auf ambivalentes Verhalten zurückzuführen ist.⁸⁰ Ambivalenzen sind eine Kreuzung positiver und negativer Valenzen. Sie sind Gefühle und lassen sich als Ablehnung oder Zustimmung beschreiben.⁸¹ Dieser Hintergrund verdeutlicht die Notwendigkeit einer Ära, die die Verantwortungsfähigkeit und handlungsleitenden Normen konkretisiert und nicht ausklammert.⁸² Ziel ist es, die Lücke zu schließen, indem ein gemeinsames Verständnis von Verantwortungsfähigkeit in den Unternehmen aus- und weiterentwickelt wird, das beide Seiten zum verbindlichen und verantwortlichen Handeln anhält.⁸³ Ethisches Verhalten wird „als die Kunst der Balance“ bezeichnet.⁸⁴ Der von Hemel geforderten Balance soll durch die erwähnten Aspekte der vorangegangenen Abschnitte nun in Form eines visualisierten Ethikrasters Rechnung getragen werden (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Visualisierung des entwickelten Ethikrasters.

Quelle: Eigene Darstellung

Im Kern der Abbildung steht das Ethikraster. Die Knotenpunkte des Rasters stellen Maßnahmen für die Weiterentwicklung von Verantwortungsfähigkeit dar, die zwischen den Mitarbeitenden und den Unternehmen konkret vereinbart werden. Beispielsweise könnte die Maßnahme M2 ein individuelles Coaching zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden im Kontext der Konkretisierung der eigenen Unternehmenswerte sein. Die Maßnahme M3 könnte die Auseinandersetzung und Reflexion mit den eigenen Werten thematisieren, was durch ein externes Coaching begleitet wird. Die illustrierten Freiräume zwischen den Knotenpunkten geben den Mitarbeitenden die Möglichkeit ihr erlerntes Wissen in den Alltag zu integrieren.

Durch die Institutionalisierung und Operationalisierung, anhand von konkreten „Ethik­Maßnahmen“, sollen die sozialen Werte und Normen eines Unternehmens mit den Handlungen der Mitarbeitenden in Einklang gebracht werden, damit die angesprochene Konvergenz zwischen dem Wertekanon der einzelnen Unternehmensmitglieder und den ökonomischen Werten des Unternehmens einem gemeinsamen Sinnverständnis folgen kann. Für beide Seiten kann ein solches Ethikraster einen Gewinn bedeuten. Es könnte einen Beitrag leisten, die Elemente von Verantwortung zu durchdringen und damit eine Reflexionsgrundlage schaffen, um verantwortungsvolles Handeln weiterzuentwickeln.⁸⁵ Das Ethikraster dient auf allen Ebenen zur systematischen Bewertung der Organisationsformen und Arbeitswelten der Zukunft. Auf der Mikroebene könnte das Ethikraster die bestehende Personalentwicklungsplanung ergänzen, indem Führungskräfte und Mitarbeitende entlang des Ethikrasters fort- und weitergebildet werden.

3 Mitarbeiterbezogene Verantwortungsfähigkeit in Organisationsformen und Arbeitswelten der Zukunft - eine erste ethische Reflexion anhand einer Literaturanalyse

3.1 Generierung eines interdependenten Wirkungsgeflechts als Grundlage

3.1.1 Ethikrelevante Wirk- und Gestaltungsvariablen

3.1.1.1 Zukunftsorientierte Arbeitswelten und Organisationsformen

Dieser Abschnitt soll die Architektur neuer Arbeitswelten und Organisationsformen aufzeigen und dann die damit verbundenen T eilelemente „Wissen“ und „Arbeitsmodelle“ näher beleuchten, um ein kontextuelles Verstehen zu erlangen, welche Rolle die Verantwortungsfähigkeit von Mitarbeitenden in modernen Arbeitswelten haben könnte.

Wie genau verändert sich unsere Arbeitswelt in Zukunft und damit auch die uns bekannten Organisationsformen? Diese Frage wird kontrovers diskutiert. Sie ist vielfach die leitende Frage in wissenschaftlichen und politischen Diskursen. Eindeutige und verlässliche Aussagen, wie der Strukturwandel in den nächsten fünf bis zehn Jahren sein könnte, sind zunehmend schwieriger zu treffen. Grund dafür ist die nicht mehr linear verlaufende Entwicklung der Globalisierung einerseits und die immer komplexere Dynamik einer vernetzten digitalen Welt andererseits. Dadurch wird zunehmend auch das Bild, dass das einzelne Individuum und die Gesellschaft auf die Arbeitswelten und Organisationsformen hat verändert.⁸⁶ Unter der „immer komplexeren Dynamik“ verbirgt sich, dass die heutigen Entwicklungen durch den technologischen Fortschritt der vergangenen Jahre exponentiell gegenüber früheren Entwicklungen und Entdeckungen angewachsen sind.⁸⁷ Der heutige Fortschritt beruht u.a. auf folgenden Aspekten: Zum einen ist der Zugang zu „Wissen“ in immer mehr Teilen der Welt möglich, wodurch das Bildungsniveau insgesamt steigt. Zum anderen erfolgt die Weitergabe von Wissen durch das Medium „Internet“ in Sekundenschnelle und ohne begrenzende Faktoren (z.B. Zeit, Ländergrenzen etc.). Wissen zu erlangen und auszubauen ist damit ortsunabhängig und (nahezu) für jedermann verfügbar.⁸⁸ Dem „Wissen“ wird eine besondere Rolle zugeschrieben, weil „Wissen“, heute bereits zu einer „herausragenden Produktionskraft“ geworden ist.⁸⁹ Der Grund dafür ist, dass der Dienstleistungssektor, und damit auch die Zahl der benötigten Wissensarbeiter, Jahr für Jahr wächst. Hochrechnungen ergeben, dass um das Jahr 2020 bereits 8 von 10 Mitarbeitenden zu „Wissensarbeitern“ gehören.⁹⁰ „Wissen“ definiert sich als „[d]ie Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Wissen basiert auf Daten und Informationen, ist [...] aber immer an eine Person gebunden.“⁹¹ Wissen wird benötigt, um die Wachstumstreiber wie „Innovation“, „Effizienz“, „Kreativität“ und „Flexibilität“ zu fördern.⁹² Es zeichnet sich ferner ab, dass im Kontext „Arbeit“ die Grenzen zwischen abhängiger Beschäftigung und selbstständiger Arbeit weiter verschwimmen werden. Die folgende Abbildung 3 gibt einen Überblick über die Themenfelder, die in den Arbeitswelten der Zukunft dem Wandel unterliegen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispielhafte Handlungsfelder in Arbeitswelten der Zukunft.

Quelle: Eigene Darstellung.

Unternehmen mit Netzwerkstrukturen zeichnen sich durch Flexibilität bei gleichzeitiger

Arbeitsverdichtung aus. Die Arbeitsverdichtung beschreibt in diesem Kontext ein tendenziell formalisierendes Verfahren, deren Ausrichtung auf einer wettbewerblich geprägten Organisationsform beruht, und mit denen die Arbeit des Individuums, mitsamt ihren Vorgaben exakt überwacht werden kann, um die Arbeitseffizienz zu steigern.⁹³

Durch mobiles, ortsunabhängiges Arbeiten werden sich nach Zeckra die zukünftigen Arbeitswelten dadurch auszeichnen, dass die Grenzen zwischen abhängiger Beschäftigung und selbstständiger Arbeit weiter verschwimmen, weil sich die „Lebenszeit [...] zu einer Synchronisierung von Arbeitszeit, Freizeit und sozialer Zeit“⁹⁴ wandelt. Bezugnehmend auf die Entgrenzung und Synchronisierung der Zeit des Individuums hat das konkrete Auswirkungen auf die Ausgestaltung von zukünftigen Organisationsformen.⁹⁵ Die Entgrenzung bezieht sich weitestgehend auf die fluiden und netzwerkartigen Organisationsformen, die immer mehr die traditionellen Organisationsformen ablösen.⁹⁶ Diese Veränderung hat konkrete Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung. Durch die genannten Aspekte verlieren z.B. die bekannten Anreiz- und Sanktionierungsmittel ihre Wirkung. An ihre Stelle treten neue „Werkzeuge“, die eher geeignet sind, um Kooperationsbeziehungen zwischen den Individuen lateral und vertikal zu fördern.⁹⁷

3.1.1.2 Operationalisierung der Verantwortungsfähigkeit von Mitarbeitenden

Der im vorherigen Abschnitt dargestellte Hintergrund zeigt auf, dass die Arbeitswelten und Organisationsformen der Zukunft vielfältigen Charakters sind. Die Mitarbeitenden in diesen Netzwerkstrukturen zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich schnell auf neue und unterschiedliche Arbeitssituationen einstellen können.⁹⁸ Dieser Vielfalt muss mit einer geeigneten Operationalisierung dieser Maßnahmen Rechnung getragen werden, bei der die Komponente „Verantwortung übernehmen“ zu einem Kernelement mit positiver Strahlwirkung in einer Organisation wird. Von Operationalisierung wird immer dann gesprochen, wenn etwas zur „praktischen Verwendung“⁹⁹ kommen soll. Bereits heute können wir auf einen Fundus von agilen und modernen Methodiken zurückgreifen, die in ihrer Kernausrichtung die Verantwortungsfähigkeit von Mitarbeitenden erhöhen sollen. Doch wird die Ambivalenz einer eigenen Definition von Verantwortung nicht dadurch erleichtert, dass die Mitarbeitenden Schulungen und Seminare zum Thema „Unternehmensethik“ oder „ethisch richtiges Verhalten“ genießen. Dem interdependenten Verhalten wird dadurch Rechnung getragen, dass Verantwortung über ein unmittelbares Eigeninteresse hinausgehen und ein Perspektivenwechsel ermöglicht werden muss.¹⁰⁰ In der Organisationstheorie, im Kontext einer integrativen Unternehmensführung, wird dann von einem interdependenten Verhalten gesprochen, wenn mehrere Individuen auf ein gemeinsames, übergeordnetes Ziel hinarbeiten.¹⁰¹ Schneidwind / Singer-Brodowski sehen darin die Förderung und Entwicklung der „Erkenntnis- und Empfindungsfähigkeit [...] zu gesellschaftlich verantwortlichen Urteilen“.¹⁰² Pragmatisch soll mit der Interdependenz eine unendliche Menge an Handlungsweisen auf eine endliche Menge verringert werden, die ethisch akzeptabel ist und komplexitätsreduzierend wirkt. Müller / Braun sehen vor diesem Hintergrund die Notwendigkeit, dass die Unternehmen die Selbstführungskompetenz ihrer Mitarbeiter stärken, und appellieren gleichzeitig an die Individuen, die Kernkompetenz „Selbstführung“ zur eigenverantwortlichen Handlungsinitiative zu ernennen und damit das eigene Können und Wollen zu fördern.¹⁰³ Praktische Anwendung könnte die Operationalisierung von Verantwortung darin finden, dass die Mitarbeitenden in die genaue strategische Ausrichtung eingebunden und vielfältige Kooperationsbeziehungen in den Unternehmen zugelassen werden, mit dem Ziel, dass die Mitarbeitenden „über den Tellerrand“ blicken und daraus die intrinsische Motivation bestärkt wird Verantwortung zu übernehmen. Des Weiteren könnten transparente Teamprojekte, bei denen die Teammitglieder nicht nur einen Teil der Aufgaben sehen, dazu beitragen, einen ganzheitlichen Projekteinblick zu erlangen. Das könnte Verantwortungsübernahme fördern, weil sie bspw. auf Projektrisiken frühzeitig hinweisen oder stark belastete Kollegen unterstützen können.

3.1.2 Gestaltungshandeln: Determinismus versus gemäßigter Voluntarismus

„Determinismus“ (lat. determinare, „festlegen“, Grenzen setzen“) ist die Lehre von der kausalen Vorbestimmtheit allen Geschehens.¹⁰⁴ Ethisch ist der Determinismus „die der Willensfreiheit widersprechende Lehre von der Bestimmung des Willens durch innere od. äußere Ursachen“.¹⁰⁵ Vertreter dieser Definition gehen im Determinismus davon aus, dass die Unternehmensentwicklung ausschließlich durch die Umwelt und deren Eigendynamik bestimmt wird und deshalb nicht beeinflussbar ist. Diametral gegenüber steht der „Voluntarismus“¹⁰⁶ (lat. voluntas, „Wille“) als Lehre, die den „Willen“ von Personen als Grundprinzip des Seins ansieht, wobei das organisatorische Verhalten ausschließlich aus den Absichten der Führung resultiert.¹⁰⁷ Diese beiden idealtypischen Ansichten sind Positionen des „Entweder-oder“, zwischen denen aufgrund der Komplexität des verantwortungsvollen Handelns innerhalb eines ethischen Kontextes weder zu Gunsten des einen noch des anderen entschieden werden kann. Watzlawick versteht den Determinismus als das Abspielen des eigenen Lebensfilms und kommt zu dem Ergebnis, dass die freie Wahl des Individuums damit eine Illusion ist. Die reine Besinnung auf Voluntarismus dagegen impliziert für Watzlawick, dass jeder Augenblick eines Menschen diesen mit allen nur erdenklichen Möglichkeiten vor die Wahl stellt, und „dann ist alles möglich und alles wahr, dann gibt es eine Unzahl von Wirklichkeiten - und eine solche Welt ist selbst eine unvorstellbare Wirklichkeit“.¹⁰⁸ Vor dem Hintergrund dieser beiden Extrempositionen plädieren Steinle/Eggers/Ahlers dafür, die Betrachtung von einer „Position des ,gemäßigten Voluntarismus'“ aus zu führen.¹⁰⁹ In einem ethisch­betrieblichen Kontext begegnet der „gemäßigte Voluntarismus“ der begrenzten Wirksamkeit des menschlich induzierten Einflusses auf die organisatorischen Veränderungen und deren zukünftige Entwicklung.¹¹⁰ Im Rahmen der Ethik befördert der „gemäßigte Voluntarismus“ damit das gewünschte Ziel eines „interdependente[n] Verhaltens“ von „n+1 “-Akteuren in die soziale und gesellschaftliche Realität. Interaktionen und Handlungen zwischen „n+1 “-Akteuren beinhalten immer auch den Konflikt zwischen den Kooperationsinteressen und dem natürlichen Eigeninteresse der einzelnen Akteure.¹¹¹ Der „ethische Mittelweg“ des „gemäßigten Voluntarismus“ fordert den Individuen ab, Verantwortung zu übernehmen, um das „Gute“ zu maximieren und zugleich auch den Menschen als indeterminiert zu betrachten und „die mögliche Störung dieses Soll-Pfades durch externe Kräfte“¹¹² anzuerkennen.

3.1.3 Modellhafte Abbildung der interdependenten Wirkbeziehungen

Eine modellhafte Abbildung der interdependenten Wirkbeziehungen zwischen den einzelnen Mitarbeitenden und dem Unternehmen verdeutlicht mögliche Dilemmata- Situationen, die, wenn beide „Bereiche“ eigenständige und interagierende Variablen sind, miteinander verglichen werden können. Die nachstehende Abbildung gibt einen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispielhafte Darstellung der interdependenten Wirkbeziehungen zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen in einem ethischen Kontext.

Quelle: Eigene Darstellung.

Homann et al. bezeichnen die interdependente Wirkbeziehung im Rahmen der Ethik als „Gefangenendilemma“.¹¹³ Wenn n+1 Individuen miteinander agieren, dann ist das im Kern Kommunikation und Interaktion. Ein Dilemma ist pandemisch zu sehen und überall dort zu finden, wo es um die Regelbefolgung/-übertretung einer Gesellschaft geht. Die Interdependenz zwischen den Mitarbeitenden (n=1, Person A) und dem Unternehmen (n=2, als natürliche Person) ist dahingehend zu verstehen, dass beide Akteure in ihrem Dasein aufeinander angewiesen sind. Ein Dilemma entsteht dann, wenn mindestens „zwei oder mehrere wichtige Werte, Rechte oder Verantwortlichkeiten miteinander konkurrieren und Akteure zwischen gleich schlechten Alternativen wählen können.“¹¹⁴ In dieser Situation widersprechen sich die Interessen der Akteure grundlegend und sind reziprok. Der Einzelne versucht nach Homann et al. das jeweils beste Ergebnis zu erzielen und ist auch dann nicht kooperativ, wenn es nachweislich die beste Lösung wäre.¹¹⁵ Kommunikation und Interaktion fördern kooperatives Verhalten und sind notwendige Voraussetzungen in zwischenmenschlichen Beziehungen, die durch interdependente Wirkbeziehungen gegenseitigen und unmittelbaren Einfluss auf das Verhalten haben.¹¹⁶ Die Grundregeln der Kommunikation bestehen aus den konstitutiven Werten Wahrhaftigkeit, Vertrauen und Verlässlichkeit, die sich durch Feedbackschleifen zwischen den Individuen in einem regelmäßigen Fluss befinden.¹¹⁷ Person A muss das, was Person B sagt, als gemeinhin verlässlich einstufen und darauf vertrauen, dass es wahrhaftig ist. Sind diese Bedingungen nicht gegeben oder nur teilweise gestört, dann sind die Interdependenzen in ihrer Komplexität nicht zu bewältigen und prägen sich bestenfalls in einem „Minimalkonsens“ aus.¹¹⁸

3.2 Mitarbeiter-Verantwortungsfähigkeit in betrieblichen Organisationsformen und Arbeitskonzepten der Zukunft und ihre ethische Reflexion.

3.2.1 Technologisch geprägte Arbeitswelt: Das Konzept Industrie 4.0 als Beispiel

3.2.1.1 Konzeptvorstellung

„Industrie 4.0“, „Arbeiten 4.0“ und das „Internet der Dinge“ sind eingängige Wortschöpfungen, die den Prozess der „Technologisierung der Arbeitswelt“ verdeutlichen sollen. Eng mit diesem Thema verbunden ist die Leitfrage, wie der technologische Wandel die Unternehmen und die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine beeinflusst.¹¹⁹ Das Konzept „Industrie 4.0“ versucht in diesem Kontext auf pragmatische Weise diese Leitfrage zu beantworten. In den wesentlichen Zügen weisen diese Begriffe in den meisten Bereichen inhaltliche Überlappungen auf. Deshalb wird im Folgenden „Industrie 4.0“ als Synonym verwendet und schließt „Arbeit 4.0“ und das „Internet der Dinge“ mit ein.¹²⁰ Der Begriff „Industrie 4.0" beschreibt das Zukunftsbild der industriellen Produktion in Deutschland, jedoch ist eine allgemeingültige Definition von „Industrie 4.0“ nicht zu finden.¹²¹ Konsens besteht hingegen über die Mission und Vision der „Industrie 4.0“. Das Ziel der in 2011 gestarteten „Deutschen Initiative“ ist es, die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland zu stärken und damit (weiterhin) in puncto Qualität, Innovationsfähigkeit und Leistung eine federführende Rolle auf dem (Welt-)Markt einzunehmen. Gegründet wurde das Zukunftsprojekt „Industrie 4.0“ federführend von der Akademie der Wissenschaft, den Verbänden VDMA, ZVEI und Bitkom, deutschen Universitäten und namhaften Unternehmen der deutschen Industrie.¹²²

Die „Industrie 4.0“ ist gesamtgesellschaftlich eine besondere Herausforderung, die aber nur bei konsequenter Umsetzung beachtliche Chancen für eine positive und nachhaltige Wertschöpfung der Unternehmen bieten kann.¹²³ Mit Hilfe der „Industrie 4.0“ sollen zukunftsfähige Technologien in digital vernetzte und bereits bestehende hochentwickelte Fertigungsumfelde integriert und migriert werden. Der Begriff „Industrie 4.0“ steht für die vierte industrielle Revolution unserer Zeit und kennzeichnet das Erreichen „einer neuen Stufe der Organisation und Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette über den Lebenszyklus von Produkten“.¹²⁴ Der Lebenszyklus orientiert sich zunehmend an den individuellen Kundenbedürfnissen und Präferenzen, die vom Unternehmen auf den Kunden zugeschnitten werden. „Industrie 4.0“ beginnt bei der Idee und der Entwicklung des Produkts und schließt mit der produktspezifischen Dienstleistung und dem Recycling des Produkts ab. Dazwischen braucht es hochverfügbare, ausfallsichere Systeme, die alle relevanten Informationen in Echtzeit den beteiligten Instanzen des Wertschöpfungsprozesses zur Verfügung stellen.¹²⁵ Da die kundenspezifische und individuelle Entwicklung („Engineer to order“-Prozess) sowohl für das Unternehmen als auch für den Kunden zu teuer ist, muss die Vielzahl an Produktvarianten in den Serienprozess integriert werden.¹²⁶ Mit Hilfe von Simulationen bestimmen Entwickler und Teilehersteller, ob bspw. eine neue, individuelle Konfiguration des Produkts in die Standardkonfiguration integriert werden kann. Im Anschluss können Produktsimulationen einen wesentlichen Aufschluss darüber geben, ob und wie diese Konfiguration in den Fertigungsprozess eingebettet werden kann.¹²⁷ Ziel der Industrie 4.0 ist es, nicht nur eine Verzahnung zwischen disruptiven Technologien und der Fertigungsindustrie von heute zu gewährleisten, sondern vielmehr handelt es sich um eine Verschmelzung von Branchen, die in Teilen schon heute zu beobachten ist.

3.2.1.2 Sondierung der Verantwortungsfähigkeit der Mitarbeitenden

Ein Erfolgskriterium für die Durchsetzung von „Industrie 4.0" ist nicht nur die Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit und Vertraulichkeit von Daten sicherzustellen, sondern diese Punkte auch im Betriebsalltag zu gewährleisten. In der breiten Öffentlichkeit wird mehrheitlich darüber diskutiert, dass die fortschreitende Technologisierung zum Abbau von Arbeitsplätzen führt, weil künstliche Intelligenzen mehr menschliche Tätigkeiten übernehmen.¹²⁸ Insbesondere die Unternehmen zeichnen dagegen ein positiveres Bild. Industrie 4.0 führe nicht zur Erosion von Arbeitsplätzen, sondern im Gegenteil schaffe die eingesetzte Technologie mehr Arbeitsplätze. Was sich jedoch verändert ist die Art der Tätigkeit. Daran gekoppelt sind gestiegene Qualifikationsanforderungen der einzelnen Mitarbeitenden.¹²⁹ Durch die vernetzten Technologien benötigen die Unternehmen mehr hochqualifizierte Fachkräfte, die die Systeme des Technologie­Stacks insgesamt betreuen, warten, weiterentwickeln und steuern können. Diese Änderung trifft besonders niedrig qualifiziertes Personal. In der Folge werden die traditionellen Jobs und Aufgaben durch die Fokussierung auf „Industrie 4.0“ wegrationalisiert.¹³⁰ Auf der Mesoebene des Unternehmens ist es die strategische Herausforderung, die „Industrie 4.0“ in einen „Entwicklungs- und Produktionsverbund einzubringen.“¹³¹ Auf der Mikroebene stehen die Mitarbeitenden vor der expliziten Herausforderung, die Grundlagen der „Industrie 4.0“ zu erlernen. Mit der Verschiebung von der „Handarbeit zur Kopfarbeit“ geht die Annahme einher, dass der einzelne Mitarbeitende einen ortsunabhängigen und von überall steuerbaren „größeren Wirk- und Verantwortungsbereich“ übernehmen wird.¹³² Ein Teilaspekt von Verantwortung, die im Ergebnis auf die Mitarbeitenden zukommt, ist es, aufgeschlossen gegenüber den neuen Technologien zu sein. Die Entwicklung, Pflege und Wartung der „Industrie 4.0“- Technologien gewinnt an Bedeutung. Aufgrund der weitreichenden Effekte durch den Fortschritt der Technologien und der Produktivitätsstandards ergibt sich eine Verantwortung auch aus zahlreichen weiteren Aufgaben innerhalb eines Arbeitsumfeldes „Industrie 4.0“. Zum Beispiel sind geeignete Strategien zur Produktion vorzugeben und die Umsetzung innerhalb der sich selbstorganisierenden Produktionsprozesse ist zu überwachen. Die Verantwortlichkeit und Aufgabe ist primär diese Technologien mit bestehenden und neuen Prozessen zu verknüpfen und auszugestalten. Das schließt ein, dass die Mitarbeitenden für die komplexeren Problemstellungen der „Industrie 4.0“ verantwortlich sind. Benötigt werden für diese komplexeren Problemstellungen kreative und innovative Lösungsfindungen, damit sie auch in Zukunft einen wertvollen Beitrag zum Wertschöpfungsprozess ihres Unternehmens beitragen.¹³³

3.2.1.3 Ethische Reflexion

Mit der Übernahme der vielfältigen Verantwortungsbereiche des Individuums geht die Notwendigkeit einher, „dauerhaftes Lernen“ in den praktischen Alltag zu implementieren und das Wissen stets auf dem aktuellen Wissensstand zu halten. In der Öffentlichkeit wird darüber gesprochen, dass die Menschen zunehmend einem Gefühl der Überforderung unterliegen.¹³⁴ Die steigende Komplexität im betrieblichen Kontext und der Druck, der sich in Bezug auf die Entscheidungsqualität, -vielzahl und -güte erhöht, löst damit ein Gefühl des „orientierungslosen Navigierens“ aus.¹³⁵ Was für die Menschheit heute die Digitalisierung und „Industrie 4.0“ ist, war 1914 der Übergang zur Elektrizität. Auch dieser Wandel war für die Gesellschaft komplex, nicht eindeutig und unvorhersehbar. Die dargestellten Veränderungen des Arbeitsumfeldes und die Kombination aus „Mensch-Technik“ und dem Wettbewerb der Technologien treiben den Fortschritt unaufhaltbar voran. Dabei muss das handlungsleitende Maxim sein, das Beste aus den beiden Welten zu vereinen. Ethisch reflektiert ist diese „Verschmelzung“ nicht als „falsch“ oder „böse“ zu werten, sondern als logische Konsequenz unserer Zeit anzusehen. Insbesondere dem „Prinzip Verantwortung“ von Jonas, der zur Übernahme von Verantwortung gegenüber unserer Zukunft aufruft, wird hierbei Rechnung getragen und kann damit per se nicht unethisch sein.¹³⁶ Mit dem Fortschritt werden den Individuen Chancen eröffnet. Trotz der gesellschaftlichen, sozialen und ökologischen Herausforderungen können nachhaltige Veränderungen in nahezu allen Bereichen unseres Lebens möglich werden. Auf betrieblicher Seite muss den gestiegenen Anforderungen an diesen Wandel und den neuen Technologien durch stärkere Aus- und Weiterbildung Rechnung getragen werden. Insbesondere die in dieser Arbeit geforderte Übernahme von mehr Eigenverantwortung impliziert die Notwendigkeit, dass Mitarbeitende sich die benötigten Fähigkeiten aneignen müssen, die noch nicht oder nur rudimentär ausgebildet sind. Um diesen Herausforderungen in geeigneter Weise zu begegnen, müssen sowohl die Mitarbeitenden als auch die Unternehmen einer gemeinsamen „Ziel-Zweck-Orientierung“ folgen. Eine Schlüsselposition könnte z.B. das in Abschnitt 2.4.2 entwickelte „Ethik-Raster“ einnehmen. Anhand von konkret benannten (ethischen) Ansprüchen, die mit der „Industrie 4.0“ einhergehen, könnten die Elemente der technologiebezogenen Veränderungen in die normative Perspektive des Unternehmens überführt werden, als operationalisierte Maßnahme in die individuelle Weiterentwicklung einfließen und konfligierende Interessen damit eindämmen.¹³⁷

3.2.2 Neue Organisationsformen: Netzwerkstrukturen und fluide Arbeitsbeziehungen als Beispiele

3.2.2.1 Konzeptkennzeichnung

Durch die Expansion der Wissensgesellschaft findet eine Abkehr von zentralistisch­geschlossenen Organisationen hin zu mehrdimensionalen Organisationsstrukturen statt, die der Forderung Bleichers entgegenkommen, dass Unternehmen sich nicht mehr als „Palastorganisationen“ verstehen können, sondern als „flexible Zeltorganisationen“ aufgestellt sein müssen.¹³⁸ Ausgehend von den Modellen der integrativen St. Gallener Systemansätze sind Unternehmen als komplexe Systeme zu verstehen.¹³⁹ Als System wird die Ganzheit von Elementen in einer Unternehmung bezeichnet, die sich durch ihre Grenzen von der Umwelt differenziert betrachten lässt. Den Begriff „Komplex“ definiert Rüegg-Stürm in diesem Kontext als diejenigen Elemente eines Systems, die in „vielfältiger Weise interagieren und zueinander in einer spezifischen dynamischen Beziehung stehen.“¹⁴⁰ Die technische Systemarchitektur von Netzwerken zeichnet sich durch viele interagierende Knotenpunkte aus, die über eine hohe Konnektivitätsdichte im Netzwerk verfügen.¹⁴¹ In der Gesamtbetrachtung sind Netzwerkstrukturen eine „Aneinanderreihung sich immer neu bildender und verschwindender temporärer Systeme beziehungsweise Subsysteme“¹⁴². Im Rahmen von intraorganisationalen Netzwerken und der Zunahme interagierender Knotenpunkte im Umfeld von Organisationen führt die strukturelle Vernetzung zunehmend zur Virtualisierung von fluiden Organisationen, „die sich in offenen, fließenden Übergängen zu einer hoch­dynamischen Umwelt - gleichsam ,amöbenhaft‘ - bewegen“.¹⁴³ Im Kontext von Strategie und Organisation sind intraorganisationale Netzwerke als unternehmensinterne Netzwerke anzusehen. Diese Netzwerke bestehen aus unabhängigen Unternehmen und/oder autonom handelnden Unternehmensteilen, die partnerschaftlich miteinander kooperieren und Synergien erzeugen.¹⁴⁴ Die Merkmale der fluiden Netzwerkstrukturen und Arbeitsbeziehungen sind ihrem Charakter nach offene Koordinations- und Kooperationsbeziehungen, deren Grenzen nicht sichtbar sind. Vor diesem bisher eher technisch geschilderten Hintergrund muss die Ebene hinter den „Knotenpunkten eines Netzwerks“ identifiziert werden. Zwischen diesen Knotenpunkten arbeiten temporäre Teams und damit Individuen, ohne die die strukturelle Vernetzung von Organisationen nur bedingt und nicht in gleicher Dynamik möglich wäre. Fluide Arbeitsbeziehungen zwischen den Individuen entstehen u.a. durch flexibel einsetzbare Projektteams und durch die Zunahme von „selbständiger Arbeit“ außerhalb eines klassischen Angestelltenverhältnisses.¹⁴⁵ Mit „selbständiger Arbeit“ ist die freiberufliche Tätigkeit gemeint, die i.d.R. projektbezogen und temporär ist.¹⁴⁶ Bleicher weist hier auf die Bedeutung des Managements in virtuellen, netzwerkbasierten Organisationsformen hin: „Die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des virtuellen Unternehmungsverbundes wird entweder durch einen bestimmten oder durch wechselnde Partner, die von Fall zu Fall als Systemführer auftreten, erbracht.“¹⁴⁷

3.2.2.2 Verantwortungspositionierung der Mitarbeitenden

Arbeitswelten der Zukunft benötigen Wissen, um Daten und Informationen zu generieren. Je mehr die Vernetzung (Netzwerkbildung) in Systemen fortschreitet, desto mehr Informationen und Daten werden von der „Systemarchitektur der Netzwerke“ in den neuen Arbeitswelten und Organisationsformen der Zukunft insgesamt benötigt.¹⁴⁸ Komplexitätsbewältigung und Dynamiken sind in den globalisierten Zeiten wesentliche Determinanten im Umgang mit den Einflüssen der In- und Umwelt eines Unternehmens.¹⁴⁹ Die Kausalität einer nichtlinearen Systemdynamik ist nicht (mehr) trivial für Mitglieder und erklärt in Ansätzen, dass bei einer zunehmenden Vernetzung die Komplexität für den Einzelnen insgesamt steigt. Insofern kann die Frage, wie sich Mitarbeitende explizit innerhalb dieser Netzwerkorganisation in der Verantwortung positionieren, in dieser Arbeit nur umrisshaft dargestellt werden. Es entsteht eine Vielzahl von neuen und unterschiedlichen Betrachtungsweisen mit unterschiedlichen Wirkungen, denen aber mit klassischen Ansätzen einer Organisation nach Aderhold et al. nicht beizukommen ist.¹⁵⁰ Kritisch äußert sich Bleicher dazu, dass aufgrund ungenügender „Berücksichtigung der Vor- und Rückkoppelungsprozesse“¹⁵¹ die Kenntnisse über Netzwerke in der Managementforschung noch gering sind. Aderhold konstatiert hierzu: „Eine Ahnung von Komplexität und Mächtigkeit des Netzwerkphänomens ist durchaus vorhanden, was aber nicht mit tiefgründige[m] Verständnis verwechselt werden sollte.“¹⁵² Insbesondere die individuelle Meinungsvielfalt, die innerhalb von (kooperativen) Netzwerknoten entsteht, beeinflusst die Erfassung der Wirkprinzipien in entsprechender Weise, weil das Bilden und Auflösen temporärer Teams (Subsysteme) zu rasant ist, um an dieser Stelle von normativer Seite regulierend einwirken zu können. Die Erweiterung von konstruktivistischen Modellen hin zu fluiden Netzwerkorganisationen führt nach Kotter auch zu einer Abkehr der klassischen Mitarbeiter-Führungskraft-Beziehung, weil personale Führung aufgrund der hohen Autonomie weniger wichtig wird.¹⁵³

3.2.2.3 Ethische Reflexion

Netzwerke sind aus einer rein technischen Draufschau weder empathisch noch wird es in Netzwerkstrukturen von Bedeutung sein, welche Biographie, Wünsche, Gesinnung, Alter, Ethnizitäten, Geschlechter oder Werte und Normen hinter einem „Knotenpunkt X“ verbirgt. Den unscharfen Grenzen der fluiden Netzwerkstrukturen und dem schnellen Bilden und Auflösen temporärer Teams ist es geschuldet, dass nur für einen begrenzten Zeitraum ein „Team-Gefühl“ aus menschlicher Interaktion aufkommt, aber eine gemeinsame wachsende Identität nur begrenzt oder gar nicht entstehen kann, da die Kooperationsbeziehungen oberflächlicher, fluider und unverbindlicher werden.¹⁵⁴ Beispielsweise verlieren klassische Führungsmodelle in vernetzten Organisationen an Bedeutung, wodurch die Ausübung von „hierarchischer Macht“ insgesamt auch zurückgeht, da „Macht“ in Netzwerken gänzlich unbekannt ist.¹⁵⁵ Unternehmenskulturen, Wertebilder, Visionen und „gutes“ ethisches Denken und Handeln der einzelnen Individuen müssen den nüchtern anmutenden Netzwerken damit entgegengestellt werden, um eine Balance zu finden. Die resultierende Herausforderung für Unternehmen ist, die Komplexität „aus allen Richtungen" in den Organisationen so auszutarieren, dass dynamische Systeme wie Netzwerkstrukturen und fluide Arbeitsbeziehungen, sich bewusst auf einen ethikdienlichen „fluiden" Wertekanon verständigen können, der in der Konsequenz aber auch nur solange bestehen kann wie der „Knotenpunkt" selbst. Die normative Ebene eines Unternehmens muss dafür eine Unternehmenskultur fördern, die die Vielzahl von Knotenpunkten mit einem eigenen, temporären Wertekanon berücksichtigt und toleriert, aber dem Wertebild der Gesamtorganisation nicht entgegensteht, sondern es einfließen lässt und eine „werteorientierte Haltung des Unternehmens“¹⁵⁶ fördert.

Im Kontext des einzelnen Individuums kann dieser fluide Netzwerkgedanke zu vielfältigen Überforderungssituationen führen, weil die fortschreitende Entgrenzung neue und undefinierte Handlungsspielräume ermöglicht, die eigenverantwortlich, über die aktuell gültigen Grenzen der Zusammenarbeit hinaus, zu schließen sind.¹⁵⁷ Gleichzeitig steigt die Anzahl von situativen Entscheidungen des Einzelnen und damit die Möglichkeit und Notwendigkeit, aus mehreren Alternativen selbstständig wählen zu müssen, um einerseits besser handeln zu können und andererseits Ereignisse zu beeinflussen.¹⁵⁸ Giddens führt dazu aus, dass das eigene Handeln immer Ereignisse beeinflusst, „bei denen ein Individuum Akteur in dem Sinne ist, dass es in jeder Phase einer gegebenen Verhaltenssequenz anders hätte handeln können.“¹⁵⁹ Dafür bedarf es eines hohen Maßes an Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Mitarbeitenden, die u.a. durch eine begleitende und professionelle Personal- und Organisationsentwicklung in den Unternehmen sichergestellt werden kann.¹⁶⁰

3.3 Gesamtbetrachtung und Grenzen der Mitarbeiterverantwortung

3.3.1 Vielfältige Verantwortlichkeiten der Mitarbeitenden in zukünftigen Arbeitsstrukturen

Aus den vorherigen Kapiteln geht hervor, dass die zukünftigen Arbeitsstrukturen vor allem durch Vielfalt, Grenzenlosigkeit und Fluidität gekennzeichnet sind. So oder so ähnlich werden die Unternehmen seit jeher charakterisiert.¹⁶¹ Vor diesem Hintergrund formulierte Ulrich 1984 acht Thesen, deren gegenwärtige und zukünftige Aktualität unbestritten sein dürfte und im weitesten Sinne eine aktuelle Verortung zulässt, wie die vielzähligen Verantwortungen der Mitarbeitenden in zukünftigen Organisationsformen und Arbeitsstrukturen aussehen könnten.¹⁶² Wenn wir unterstellen, dass in Organisationsformen und Arbeitsstrukturen der Zukunft jeder Einzelne mehr oder weniger für Vieles die Verantwortung zu übernehmen hat, dann sind die Thesen von Ulrich nicht nur für das normative Management weg- und richtungsweisend, sondern auch ein Kompass in der Entwicklungsplanung des einzelnen Mitglieds dieser Organisationsformen und Arbeitsstrukturen.¹⁶³ Wie bereits betont, zeichnen sich fluide Organisationsformen und interdisziplinäre Teams u.a. durch eine „Netzwerk-Helix“ aus, die „lernend", „entwicklungsfähig", „leistungsfähig" und „flexibel" auf die In- und Umwelt reagiert.¹⁶⁴ Wie in Abschnitt 2.1.1. beschrieben, werden die unternehmerische sowie individuelle Verantwortung der Mitarbeitenden in Zukunft aufeinander aufbauen und die Grundlage für ein „ganzheitliches Denken und Handeln“ auch unterhalb eines normativen Verständnisses bilden. Malik sieht die Forderung an ein „ganzheitliches Denken und Handeln“ des Individuums als unerfüllbare Wunschvorstellung, weil „der Mensch denkt, so wie er denkt; anders kann er nicht denken“.¹⁶⁵ In Anbetracht der beschriebenen Ambivalenzen und Dilemmata-Situationen kann ein grenzenloses „Abschieben“ der zahlreichen und vielfältigen „Verantwortungen“ nicht zielführend sein. Esfelder fordert in diesem Kontext eine „Theorie des Verhältnisses zwischen dem Normativen und Nicht-Normativen“¹⁶⁶ zu entwickeln, die sich mit der Wechselwirkung des individuell Gewünschten und organisatorisch Gewollten auseinandersetzt und auf kollektives Handeln übertragen lässt. An dieser Stelle wird eine Grenze aufgezeigt: Verantwortlich ist jeder für das eigene Handeln oder Unterlassen. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass das Individuum für unverantwortliches Handeln der Anderen eben nicht primär zur Verantwortung gezogen werden kann.¹⁶⁷ Die eigene Verantwortung und Freiheit liegt dann darin, das unverantwortliche Handeln Dritter bewusst abzulehnen.

3.3.2 Systembedingte Grenzen der Verantwortungsfähigkeit von Mitarbeitenden

Damit die vorgestellte Konzeption der Verantwortungsfähigkeit von Mitarbeitenden eine überzeugende „Konstruktion“ sein und in ein integratives Modell der Unternehmensführung eingebettet werden kann, braucht es die Sensibilisierung für das Wissen über die systembedingten Grenzen von Verantwortungsfähigkeit.¹⁶⁸ Die bisherigen Erkenntnisse dieser Arbeit, unter Anerkennung interdependenter Wirkbeziehungen (siehe Abschnitt 3.1), ermöglichen Ableitungen einer Vielzahl systembedingter Grenzen der Verantwortungsfähigkeit. In einem ethischen Kontext scheint es angemessen zu sein, den Aspekt des „Vertrauens“ als „systembedingte Grenze“ näher zu betrachten, ohne andere „Grenz-Aspekte“ in ihrer Bedeutung ausschließen zu wollen. Der Begriff des Vertrauens bildet eine zentrale Grundlage gegenwärtiger Kooperationen und im Speziellen in Organisationsformen und Arbeitswelten der Zukunft, weil darauf vertraut werden muss, „dass alle Kooperierenden ihren Beitrag zum Gelingen leisten“.¹⁶⁹ Verfürth argumentiert hierzu: „Die Gründe für eine individuelle Mitverantwortung müssen keine kausalen Wirkungen haben, sondern die Gründe erschöpfen sich aus dem Willen, eine kooperative Handlung auszuführen oder nicht.¹⁷⁰ Durch die explizite Betonung eines Kooperationsgedankens stellt sich an dieser Stelle die Frage nach einer Neuvermessung des verantwortlichen Handelns eines Individuums, weil die Notwendigkeit einerseits und der Wille des Individuums andererseits de facto vorhanden sein müssen, um überhaupt kooperieren zu wollen.¹⁷¹ Fehlt das Vertrauen, dass der „Gegenüber“ überhaupt einen Kooperationsbeitrag leisten will, führt das nach Suchanek zwangsläufig zu Dilemmata und steht damit dem Sachziel, dass mit Vertrauen per se wechselseitig vorteilhafte Kooperationen entstehen sollen, im Weg.¹⁷² Durch den Transformationsprozess hin zu virtuellen, netzwerkartigen Strukturen verwandelt sich der Begriff des Vertrauens in institutioneller Hinsicht entscheidend. Nach Ripperger wird durch den Abbau von Hierarchien „die notwendige Zielvorgabe, Kontrolle zumindest dort, wo sie nicht länger oder nur zu prohibitiv hohen Kosten möglich ist, so weit es geht durch Vertrauen ersetzt.“¹⁷³ Vertrauen ist in der Lebenswirklichkeit ein komplexes Gebilde, das teils diffus und schwer fassbar ist, weil die Vertrauensbeziehungen auf Wechselseitigkeit beruhen und zwischen einer Vielzahl von Akteuren bestehen.¹⁷⁴ Weil Vertrauen weder â la longue vorhanden ist, noch in den Unternehmen völliges Misstrauen herrschen darf, braucht es den Einsatz von geeigneten Sicherungsmaßnahmen. Insofern verweist Härle auf die prägende Rolle der Unternehmensleitung und sagt: „Begründete eigene Handlungsentscheidungen sind nicht möglich ohne eine ethische Leitperspektive.“¹⁷⁵ In ihrer Verantwortung liegt es, die systembedingten Grenzen abzustecken und so zu definieren, dass in der Organisation weitestgehend Zielklarheit herrscht. An diese Stelle treten Entscheidungsvorbehalte des Managements, die die Grenzen von Verantwortung in angemessener Weise erweitern oder eingrenzen müssen: „Denn eine maß- und grenzenlose Erweiterung der Handlungsmöglichkeiten führt [...] nicht zur einer Optimierung von Freiheit, sondern zu ihrer Aushöhlung durch Beliebigkeit und Willkür, weil sie sich nicht mehr beherrschen läßt.“¹⁷⁶

[...]

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¹ Vgl. u.a. Bleicher, K. (2011), Vorwort; Göbel, E. (2012), S. 112; Zeckra, C. (2016), S. 231.

² Vgl. Leise, O. (2012), S. 273.

³ Vgl. Europäische Kommission, http://ec.europa.eu/..., abgerufen am 30.03.2017.

⁴ Vgl. Verfürth, N. (2016), S. 31.

⁵ Vgl. Doyé, T. (2016), S. 6.

⁶ Vgl. Suchanek, A. (2015), S. 8ff.

⁷ Vgl. Verfürth, N. (2016), S. 29 f.; Suchanek, A. (2015), S. 321.

⁸ Vgl. Enderle, G. (1987), S. 441.

⁹ Vgl. Bleicher, K. (2011), S. 428 mit einer Darstellung des St. Galler Management-Konzepts.

¹⁰ Vgl. Gabor, S. (2014), S. 11.

¹¹ Vgl. Kosiol, E. (1964), S. 745; Wild, S. (1995), S. 310f.

¹² Schweitzer, A. (o. Jahr), S. 274.

¹³ Bei diesem Verständnis von Moral kann es auch hier keine „richtige“ Moral geben.

¹⁴ Grimm, J./ Grimm, W. (2017), S. 81 f.

¹⁵ Vgl. Dietzfelbinger, D. (2008), S. 70f.; Verfürth, N. (2015), S. 51ff.

¹⁶ Vgl. Göbel, E. (2011), S. 27.

¹⁷ Vgl. Göbel, E. (2011), S. 29; Suchanek, A. (2014), S. 3f.

¹⁸ Vgl. Homann, K. (2014), S. 43f.

¹⁹ Diesen Ausführungen zufolge können moralische und ethische Werte und Normen von kriminellen Vereinigungen, „Unrechtsstaaten“, rechts- oder linksradikalen Parteien nicht als moralisch falsch oder ethisch fragwürdig eingestuft werden.

²⁰ Die betriebliche Ethik wird mehrheitlich unter dem Begriff Unternehmensethik diskutiert.

²¹ Das Problem der Unbestimmbarkeit betrifft alle „Bindestrich-Ethiken“, die zum Zweig der angewandten Ethik gehören.

²² Ulrich, P. / Wieland, J. (1999), S. 134.

²³ Vgl. Göbel, E. (2011), S. 154ff

²⁴ Küpper, H. U. (2011), S. 76.

²⁵ Vgl. Bleicher, K. (2011), S. 65.; Rüegg-Stürm, J. (2003), S. 1ff.; Rüegg-Stürm, J. / Grand, S. (2015), S. 32 f., die in zweiter, dritter und vierter Generation den Systemansatz Ulrichs in ein pragmatisches und praxisdienliches Modell zur Diagnose und Lösung von Managementproblemen überführt haben.

²⁶ Vgl. Ulrich, H. (1984), S. 5ff.

²⁷ Vgl. Suchanek, A. (2011), S. 6ff.; Verfürth, N. (2015), S. 18f.; Aßländer, M.S. (2011), S. 306.

²⁸ Vgl. Suchanek, A. (2011), S. 5.

²⁹ Vgl. Sandig, C. - nach Bleicher, K. (2011), S. 153f.

³⁰ Vgl. Rahn, H.-J. (2011), S. 173f.

³¹ Vgl. Ulrich, P. / Fluri, E. (1995), S. 72.; Steinle, C. (2005), S. 83f.

³² Steinle, C. (2005), S. 84.

³³ Steinle, C. (2005), S. 81.

³⁴ Eggers. B. / Ahlers, F. / Eichenberg, T. (2011), S. 214.

³⁵ Weber, M. (1919), http://www.textlog.de/.../, abgerufen am 01.04.2017.

³⁶ Vgl. Weber, M. (1919), http://www.textlog.de/.../, abgerufen am 01.04.2017.

³⁷ Vgl. Höffe, O. (2008), S. 108.

³⁸ Die Begrifflichkeit „Verantwortungsethik“ wird in vielen Publikationen auch synonym mit „Folgenethik“ oder „Gesinnungsethik“ eingesetzt. Vgl. Göbel, E. (2011), S. 37.

³⁹ Vgl. Göbel, E. (2011), S. 37 f.

⁴⁰ Vgl. Göbel, E. (2011), S. 37. Der Folgenethik nach wäre es bspw. erlaubt, eine Lüge gegenüber jemandem zu äußern, wenn dadurch schlimmere Folgen abwendbar wären. Mit der Folgenethik lässt sich auch der Abschuss eines vollbesetzten Passagierflugzeuges legitimieren, wenn damit mehr Menschen gerettet werden als sich an Bord befinden.

⁴¹ Vgl. Hemel, U. (2007), S. 102f.

⁴² Jonas, H. (1979), S. 36.

⁴³ Vgl. Jonas, H. (1988), S. 67f.

⁴⁴ Vgl. Dietzfelbinger, D. (2008), S. 55.

⁴⁵ Vgl. Dietzfelbinger, D. (2008), S. 56.

⁴⁶ Vgl. Göbel, E. (2012), S. 50. Nach den Ausführungen von Göbel, E. steht der Diskurs der monologischen Ethik diametral entgegen.

⁴⁷ Habermas, J. (1991), S. 156.

⁴⁸ Vgl. Göbel, E. (2011), S. 51.

⁴⁹ Göbel, E. (2011), S. 52.

⁵⁰ Vgl. Ulrich, P. (1988), S. 134.

⁵¹ Vgl. Küpper, H. U. (2011), S. 25.

⁵² Verführt, N. (2016), S. 49.

⁵³ Vgl. Aßländer, M. S. (2011), S. 62f.

⁵⁴ Höffe, O. (2007), S. 336.

⁵⁵ Heidbrink, L. (2007), S. 72.

⁵⁶ Vgl. Hemel, U. (2007), S. 111; Verfürth, N. (2015), S. 169.

⁵⁷ Die Begrifflichkeit der „höheren Instanzen“ wird synonym für das Ablegen von Rechenschaft vor Gott, Gerichten und oder anderen Menschen verwendet. Vgl. hierzu Verfürth, N. (2015), S. xxx.

⁵⁸ Bak, P.M. (2014), S. 50.

⁵⁹ Vgl. Bak, P.M. (2013), S. 51 und S. 70; Clausen, A. (2009), S. 26.

⁶⁰ Vgl. Verfürth, N. (2015), S. 38ff

⁶¹ Eine ausführliche Darstellung des Verantwortungskonzepts, vgl. Verfürth, N. (2015), S. 49 bis 98.

⁶² Vgl. Ach, S.J./ Bayertz, K./ Quante, M. (2016), S. 8ff.

⁶³ Vgl. Weise, P. (2000), S. 9.

⁶⁴ Vgl. Göbel, E. (2012), S. 104.

⁶⁵ Vgl. Homann, K. (2014), S. 136 bis 174.

⁶⁶ Vgl. Seidel, W. (2009), S. 152f.

⁶⁷ Höffe, O. (2007), S. 288.

⁶⁸ Vgl. Seidel, W. (2009), S. 155ff; Bak, P.M. (2014), S. 86f.

⁶⁹ Vgl. Dietzfelbinger, D. (2008), S. 66.

⁷⁰ Vgl. u.a. Höffe, O. (2007), S. 344f.; Oettinger, G.H. (2006), S. 5f.; Sommer, A.U. (2016), S. 55ff.

⁷¹ Höffe, O. (2007), S. 344.

⁷² Suchanek, A. (2011), S. 132f.

⁷³ Vgl. Sommer, A.U. (2016), S. 15ff.

⁷⁴ Gabor, S. (2014), S. 12.

⁷⁵ Kreß, H. (1989), S. 242.

⁷⁶ Jung, C. / Morner, M. (2016), S. 240.

⁷⁷ Vgl. Schöffmann, D. (2016), S. 221; Veken, D. (2015), S. 62 bis 68.

⁷⁸ Vgl. Schmauke, S. (2012), www.frankfurter-hefte.de/..., abgerufen am 27.04.2017.

⁷⁹ Vgl. Sommer, A.U. (2016), S. 55.

⁸⁰ Gemeint sind die Wirtschaftsskandale der letzten Jahre, die durch das Fehlverhalten von Managern enorme Schäden für die In- und Umwelt des Unternehmens einschließlich Vertrauensverluste verursacht haben.

⁸¹ Vgl. Siggelkow, I./ Salzwedel, H. (2015), S. 65.

⁸² Vgl. Schöttl, L. / Ranisch, R. (2016), S. 312f.; Verfürth, N. (2016), S. 31.

⁸³ Vgl. Verfürth, N. (2016), S. 21. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.4.2.

⁸⁴ Hemel, U. (2007), S. 23.

⁸⁵ Siehe hierzu Abschnitt 2.3.2.

⁸⁶ Vgl. Wieland, R. (2000), S. 2ff.; Kotter, J.P. (2014), S. 3f.; Veken, D. (2015), S. 62f.; Kelter, J. (2013), S. 12.

⁸⁷ Vgl. Groth, A. (2013), S. 12 und S. 22.

⁸⁸ Vgl. Kelter, J. (2013), S. 11.

⁸⁹ Vgl. BMAS (2015), S. 55ff.; Kaudelka, K. / Kilger, G. (2010), S. 234; Wieland, R. (2000), S. 17.

⁹⁰ Vgl. hierzu BMAS, (2016), S. 59: Zu den Wissensarbeitern im Dienstleistungsbereich zählen Schul- und Hochschullehrer, Forscher und Entwickler, Unternehmensentwickler, Programmierer, Kreative und Künstler aller Art, Designer, Berater, Manager und Coaches etc.

⁹¹ Gabler Wirtschaftslexikon (2017), http://wirtschaftslexikon.gabler.de, zuletzt aufgerufen am 26.04.2017.

⁹² Vgl. BMAS - Wertewelten (2016), S. 4.

⁹³ Vgl. BMAS - Wertewelten (2016), S. 8ff.

⁹⁴ Zeckra, C. (2016), S. 232.

⁹⁵ Vgl. Meireis, T. (2015), S. 1 und 4f. http://sf-eu.net/.../, abgerufen am 06.05.2017.

⁹⁶ Vgl. BMAS, Weißbuch (2016), S. 22ff.

⁹⁷ Beispielsweise könnte das hier entwickelte Ethikraster zum Einsatz kommen, siehe Abbildung 2.

⁹⁸ Siehe hierzu Abschnitt 3.2.2.

⁹⁹ Gabler Wirtschaftslexikon (2017), http://wirtschaftslexikon.gabler.de, zuletzt aufgerufen am 30.05.2017.

¹⁰⁰ Vgl. Zeckra, C. (2016), S. 234 und S. 239.

¹⁰¹ Vgl. Verfürth, N. (2016), S. 99.

¹⁰² Schneidwind, U. / Singer-Brodowski, M. (2015), S. 11.

¹⁰³ Vgl. Müller, G.F. / Braun, W. (2009), S. 11f.

¹⁰⁴ Vgl. Höffe, O. (2008), S. 49.

¹⁰⁵ Gabler Wirtschaftslexikon (2017), http://wirtschaftslexikon.gabler.de, zuletzt aufgerufen am 31.05.2017.

¹⁰⁶ Vgl. Höffe, O. (2007), S. 176.

¹⁰⁷ Vgl. Dillerup, R. / Stoi, R. (2013), S. 699f.

¹⁰⁸ Watzlawick, P. (2016), S. 223.

¹⁰⁹ Steinle, C. / Eggers, B. / Ahlers, F., (2008), S. 19.

¹¹⁰ Vgl. Homann, K. (2014), S. 136; Steinle, C. / Eggers, B. / Ahlers, F. (2008), S. 19f.

¹¹¹ Vgl. Oelsnitz, D. / Tiberius, V.A. (2007), S. 123f

¹¹² Oelsnitz, D. / Tiberius, V.A. (2007), S. 130.

¹¹³ Vgl. zur ausführlichen Begriffsbeschreibung des „Gefangenen-Dilemmas“ Homann, K. (2014). S. 88 bis 116; Watzlawick, P. (2016), S. 103 bis 108.

¹¹⁴ Verfürth, N. (2016), S. 99.

¹¹⁵ Vgl. Homann, K. (2014), S. 116; Dillerup, R. / Stoi, R. (2013), S. 21f.; Suchanek, A. (2015), S. 119ff.

¹¹⁶ Vgl. Dietzfelbringer, D. (2008), S. 243 und 246f.; Steinle, C. / Eggers, B. / Ahlers, F. (2008), S. 71ff. mit pragmatischer Berücksichtigung und Beleuchtung der Besonderheiten von Kommunikation und Interaktion in Change-Prozessen.

¹¹⁷ Vgl. Watzlawick, P. (2016), S. 28 bis 33.

¹¹⁸ Vgl. Homann, K. (2014), S. 88ff.

¹¹⁹ Vgl. Weissbuch (2016), S. 3ff.

¹²⁰ Vgl. Roth, A. (2016), S. 5f.

¹²¹ Vgl. Roth, A. (2016), S. 6; Stich, V. / Gudergan, G. / Senderek, R. (2015), S. 109.

¹²² Vgl. Pinnow, C. / Schäfer, S. (2016), S. 23.

¹²³ Vgl. Vogel-Heuser, B. (2016), S. 2ff.; Pinnow, C. / Schäfer, S. (2016), S. 9f.; Kaufmann, T. (2015), S. 63.

¹²⁴ Bitkom e.V. (2016), https://www.bitkom.org/..., abgerufen am 13.04.2017.

¹²⁵ Vgl. Pinnow, C. / Schäfer, S. (2016), S. 2.

¹²⁶ Vgl. Kaufmann, T. (2015), S. 19f.

¹²⁷ Vgl. Kaufmann, T. (2015), S. 54ff.

¹²⁸ Vgl. BMAS - Wertewelten (2016), S. 39ff.; Pinnow, C. / Schäfer, S. (2016), S. 2 bis 39.

¹²⁹ Vgl. BMAS - Arbeitswelten (2016), S. 3f. und 71f.; Meireis, T. (2015), S. 1ff., http://sf-eu.net/.../, abgerufen am 23.05.2017.

¹³⁰ Vgl. Meireis, T. (2015), S. 1, http://sf-eu.net/.../, abgerufen am 06.05.2017.

¹³¹ Pinnow, C. / Schäfer, S. (2016), S. 3.

¹³² Vgl. Vogel-Heuser, B. / Bauernhansel, T.T. / Hompel, M. (2014), S. 526.

¹³³ Vgl. Cross, R./ Rebele, R./ Grant, A. (2016), S. 45-51.

¹³⁴ Vgl. BMAS - Arbeitswelten (2016), S. 1ff

¹³⁵ Mithin ist das orientierungslose „Navigieren“ im Kontext von Arbeit und Gesellschaft nicht exklusiv den neuartigen Herausforderungen der Globalisierung und Digitalisierung zuzuschreiben, sondern ist ein ständiger Begleiter einer modernen Gesellschaft. Vgl. Oettinger, G.H. (2006), S. 4f.; Suchanek, A. (2015), S. 3ff

¹³⁶ Vgl. Abschnitt 2.2.2.

¹³⁷ Vgl. Meireis, T. (2015), S.8., http://sf-eu.net/.../, abgerufen am 04.06.2017.

¹³⁸ Vgl. Bleicher, K. (2011), S. 33.

¹³⁹ Vgl. hierzu ausführlich Steinle, C. (2005), S. 3ff.; Bleicher, K. (2011), S. 65ff.; Rüegg-Stürm, J. (2003), S. 1ff.; Rüegg-Stürm, J. / Grand, S. (2015), S. 32 f.

¹⁴⁰ Rüegg-Stürm, J. (2003), S. 17.

¹⁴¹ Vgl. ausführlich Kotter, J.P. (2015), S. 4ff.; Reiss, M. (2013), S. 114; Abschnitt 3.1.1.: Im Folgenden wird die technische Komplexität von Netzwerken nicht weiterverfolgt.

¹⁴² Bleicher, K. (2011), S. 321.

¹⁴³ Bleicher, K. (2011), S. 317.

¹⁴⁴ Vgl. Dillerup, R. / Stoi, R. (2013), S. 489 bis 493; Bleicher, K. (2011), S. 137.

¹⁴⁵ Vgl. Abb. 3, Abschnitt 3.1.1.1 Darstellung von Handlungsfeldern in Arbeitswelten der Zukunft.

¹⁴⁶ Vgl. Bleicher, K. (2011), S. 141.

¹⁴⁷ Bleicher, K. (2011), S. 141.

¹⁴⁸ Siehe hierzu Abschnitt 3.1.1.1

¹⁴⁹ Vgl. Abegglen, C. / Ivancic, R. (2013), S. 125.

¹⁵⁰ Vgl. Aderhold, J. (2004), S. 22., http://www.berliner-bildunqsaqentur.de/.../, zuletzt abgerufen am 07.05.2017.

¹⁵¹ Bleicher, K. (2011), S. 544.

¹⁵² Aderhold, J. (2004), S. 22, http://www.berliner-bildungsagentur.de/.../, zuletzt abgerufen am 07.05.2017.

¹⁵³ Vgl. Kotter, J.P. (2015), S. 10ff.

¹⁵⁴ Vgl. Aderhold, J. (2004), S. 25f., http://www.berliner-bildungsagentur.de/.../, zuletzt abgerufen am 07.05.2017.

¹⁵⁵ Vgl. Kotter, J.P. (2015), S. 33 bis 56; Rosenstiel, L.v.N. / Friedemann W. (2011), S. 366.

¹⁵⁶ Schöttl, L. / Ranisch, R. (2016), S. 313.

¹⁵⁷ Vgl. Verfürth, N. (2015), S. 259ff

¹⁵⁸ In der Literatur wird diese Selektion auch oft als systematische Kontingenz beschrieben, vgl. hierzu ausführlich Hübscher, M. (2003), S. 221f

¹⁵⁹ Giddens, A. (1995), S. 60.

¹⁶⁰ Vgl. Veken, D. (2015), S. 85f. In diesem Kontext könnte das hier entwickelte Ethikraster die Personal- und Organisationsentwicklung begleitend unterstützen; vgl. Abschnitt 2.4.2.

¹⁶¹ Vgl. siehe Abschnitt 3.2.1.

¹⁶² Vgl. ausführlich Ulrich, H. (1984), S. 293ff.

¹⁶³ Als praxisrelevant können beispielhaft folgende Anforderungen genannt werden: Soziale Kompetenz, Integrationsfähigkeit, Flexibilität, Selbstverantwortung, Selbststeuerung (u.v.m).

¹⁶⁴ Vgl. hierzu die Erkenntnisse von Picot, A. / Reichwald, R. / Wigand, R.T. (1996), S. 456-458.

¹⁶⁵ Malik, F. (2006), S. 103.

¹⁶⁶ Esfelder, M. (2002), S. 108.

¹⁶⁷ Vgl. Hemel, U. (2007), S. 108f.

¹⁶⁸ Vgl. Bleicher, K. (2011), S. 413.

¹⁶⁹ Suchanek, A. (2015), S. 67.

¹⁷⁰ Verfürth, N. (2015), S. 92.

¹⁷¹ Vgl. Verfürth, N. (2015), S. 92.

¹⁷² Vgl. Suchanek, A. (2015), S. 67

¹⁷³ Ripperger, T. (1998), S. 4.

¹⁷⁴ Vgl. Ripperger, T. (1998), S. 77.

¹⁷⁵ Härle, W. (2011), S. 37.

¹⁷⁶ Vogt, M. (2003), S. 3, http://www.kaththeol.uni-muenchen.de/.../, zuletzt abgerufen am 05.06.2017.