Im Bereich der Nonprofitorganisationen entstanden die großen Verbände im Umfeld von Industrialisierung und Erstem Weltkrieg bzw. Nachkriegsrezession. Im Vordergrund stand die unmittelbare Hilfeleistung auf der Grundlage christlicher, humanistischer oder politischer Überzeugungen. Seit den frühen 1960er Jahren existiert ein ökonomisch relevanter „Dritter Sektor“ zwischen Staat und Wirtschaft. Zu diesem Zeitpunkt wurde das Subsidiaritätsprinzip, die Verpflichtung der Gemeinschaft zur Hilfeleistung gegenüber ihren Mitgliedern, im Bundessozialhilfegesetz, im Kinder- und Jugendhilfegesetz sowie im Sozialgesetzbuch verankert. Dabei soll der Vorrang der Gewährung der Hilfeleistung der jeweils bürgernächsten Einheit zukommen. Durch diese Gesetzgebung wurde der Staat verpflichtet, mit den Nonprofitorganisationen zu kooperieren sowie ihnen finanzielle Unterstützung zu gewähren. Es entstand ein geschützter Markt, in dem vor allem Nonprofitorganisationen, die den sechs Spitzenverbänden angeschlossen waren, einen privilegierten Status hatten und kommerzielle Anbieter keinen Marktzutritt erhielten. Es erfolgte eine Ökonomisierung vor allem im Gesundheitswesen, bei sozialen Dienstleistungen, im Sport und weiteren Bereichen. Allein im Sozial- und Gesundheitswesen beschäftigen die Nonprofitorganisationen derzeit über eine Million hauptamtliche Mitarbeiter. Diese Ökonomisierung führte zu einer Zunahme wirtschaftlicher Risiken und erfordert eine Differenzierung der betrieblichen Organisation sowie eine Professionalisierung der Leitungsebene von Nonprofitorganisationen. Unterbleiben derartige Anpassungsprozesse, kommt es zu Insolvenzen oder wirtschaftlichen Schieflagen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Symbolverzeichnis
1 Einleitung und Motivation
2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Nonprofitorganisationen
2.1.1 Definition und Abgrenzung
2.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung
2.2 Outsourcing
2.2.1 Definition und Formen
2.2.2 Motive und Risiken des „Outsourcing“ bei Nonprofitorganisationen
2.2.3 „Outsourcing-Felder“ der Nonprofitorganisationen
2.3 Geschäftsmodell
2.3.1 Begriffsbestimmung und Definition
2.3.2 Inhaltliche Schwerpunkte
2.3.3 „Outsourcing“ im Geschäftsmodell
3 Das Beispielunternehmen Rostocker Stadtmission Wirtschaftsdienste GmbH
3.1 Das Unternehmen – Geschichte und vertragliche Grundlagen
3.2 Weitere betriebswirtschaftliche Eckdaten
3.3 Betriebswirtschaftliche Herausforderungen
4 Problemlösungsansätze, Instrumente und Methoden zur Fundierung der Elemente des zu erstellenden Geschäftsmodells
4.1 Herausforderungen während des Umsetzungsprozesses des „Outsourcing“
4.1.1 Betriebsübergang nach § 613a Bürgerliches Gesetzbuch (BGB)
4.1.2 Stammkapitalaufbringung für eine steuerpflichtige Kapitalgesellschaft
4.1.3 Umsatzsteuerliche Organschaft
4.2 Aktuell zu lösende Herausforderungen
4.2.1 Kostenstellenstruktur und verursachungsgerechte Verteilung von Kosten
4.2.2 Entwicklung einer konfliktfreien Managementgebühr
4.2.3 Kalkulation von Essenspreisen
4.2.4 Neue Ansätze der Budgetierung und Festlegung von Kennzahlen
5 Geschäftsmodell der Rostocker Stadtmission Wirtschaftsdienste GmbH
5.1 Externes Rahmenmodell
5.2 Produkt- und Dienstleistungsmodell
5.3 Akteursmodell
5.4 Kapital- und Kontrollmodell
5.5 Strategiemodell
6 Kritische Würdigung
7 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anhangverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gang der Untersuchung
Abbildung 2: Beschäftigungsanteile der Tätigkeitsbereiche im „Nonprofitsektor“ 1995
Abbildung 3: Finanzierungsstruktur des „Nonprofitsektors“ in Deutschland 1995
Abbildung 4: Formen des „Outsourcing“
Abbildung 5: Motive des „Outsourcing“ bei Nonprofitorganisationen
Abbildung 6: Risiken des „Outsourcing“
Abbildung 7: Kern- und Sekundärprozesse der Wertschöpfung einer Pflegeeinrichtung
Abbildung 8: Teilmodelle innerhalb eines Geschäftsmodells
Abbildung 9: Modellveränderungen durch Outsourcing von Verpflegungsleistungen
Abbildung 10: Vertragliche Grundlagen und Abhängigkeiten des Beispielunternehmens
Abbildung 11: Wichtige Leitungsstellen bzw. Organe von Verein und GmbH
Abbildung 12: Einflüsse zu lösender Herausforderungen im Umsetzungsprozess des „Outsourcing“ auf die Teil-Geschäftsmodelle
Abbildung 13: Übergang der Arbeitsverhältnisse gemäß § 613a BGB
Abbildung 14: Kostenstellen und deren Verteilung der GmbH
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Tarifrechtliche Regelungen des Betriebsübergangs nach § 613a BGB
Tabelle 2: Bestimmung der freien Rücklage der Vermögensverwaltung
Tabelle 3: Freie Rücklage nach den sonstigen zeitnah zu verwendenden Mitteln
Tabelle 4: Einfluss der umsatzsteuerlichen Organschaft auf die Steuerbelastung
Tabelle 5: Mögliche Kostenstellenstruktur der Reinigungsleistung der GmbH
Tabelle 6: Mögliche Kostenstellenstruktur der Verpflegungsleistung der GmbH
Tabelle 7: Beispiel für das Umlageverfahren der GmbH
Tabelle 8: Kostenermittlung der Beköstigungstage in der Verpflegung
Tabelle 9: Höhe der Managementvergütung in Abhängigkeit der Kosten der GmbH
Tabelle 10: Managementvergütung in Abhängigkeit der Dienstleistung
Tabelle 10: Berücksichtigung der Wertigkeit von BKT durch Umrechnung
Tabelle 11: Reduktion der Managementgebühr in eine leistungsbezogene Vergütung
Tabelle 12: Beteiligung des externen Managements an einer Kostenersparnis
Tabelle 13: Planung der Beköstigungstage von Küche 1
Tabelle 14: Personalkostenplanung der Küche 1
Tabelle 15: Sachkostenplanung der Küche 1
Tabelle 16: Gesamtkostenkalkulation der Küche 1
Tabelle 17: Kosten eines BKT der von Küche 1 belieferten Einrichtungen
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Symbolverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung und Motivation
Im Bereich der Nonprofitorganisationen entstanden die großen Verbände im Umfeld von Industrialisierung und Erstem Weltkrieg bzw. Nachkriegsrezession.[1] Im Vordergrund stand die unmittelbare Hilfeleistung auf der Grundlage christlicher, humanistischer oder politischer Überzeugungen.[2] Seit den frühen 1960er Jahren existiert ein ökonomisch relevanter „Dritter Sektor“ zwischen Staat und Wirtschaft. Zu diesem Zeitpunkt wurde das Subsidiaritätsprinzip, die Verpflichtung der Gemeinschaft zur Hilfeleistung gegenüber ihren Mitgliedern, im Bundessozialhilfegesetz, im Kinder- und Jugendhilfegesetz sowie im Sozialgesetzbuch verankert.[3] Dabei soll der Vorrang der Gewährung der Hilfeleistung der jeweils bürgernächsten Einheit zukommen. Durch diese Gesetzgebung wurde der Staat verpflichtet, mit den Nonprofitorganisationen zu kooperieren sowie ihnen finanzielle Unterstützung zu gewähren.[4] Es entstand ein geschützter Markt, in dem vor allem Nonprofitorganisationen, die den sechs Spitzenverbänden[5] angeschlossen waren, einen privilegierten Status hatten und kommerzielle Anbieter keinen Marktzutritt erhielten.[6] Es erfolgte eine Ökonomisierung vor allem im Gesundheitswesen, bei sozialen Dienstleistungen, im Sport und weiteren Bereichen. Allein im Sozial- und Gesundheitswesen beschäftigen die Nonprofitorganisationen derzeit über eine Million hauptamtliche Mitarbeiter.[7] Diese Ökonomisierung führte zu einer Zunahme wirtschaftlicher Risiken und erfordert eine Differenzierung der betrieblichen Organisation sowie eine Professionalisierung der Leitungsebene von Nonprofitorganisationen.[8] Unterbleiben derartige Anpassungsprozesse, kommt es zu Insolvenzen oder wirtschaftlichen Schieflagen.
Im aktuellen Tagesgeschehen wird zusätzlicher Kostendruck durch die leeren öffentlichen Kassen und den damit verbundenen Veränderungen der gesetzlichen Rahmenbedingungen ausgelöst.[9] Auch deshalb werden die Unternehmen im Nonprofitbereich gezwungen, über neue Wege zur wirtschaftlichen und zukunftssicheren Betriebsführung nachzudenken.
Besonders im Sozial- und Gesundheitswesen erfolgte über Jahrzehnte eine starke Annährung an den staatlichen Sektor, die sich in Abhängigkeiten von staatlichen Planungs- und Finanzierungsgebaren, aber auch in der Entwicklung komplementärer, behördenähnlicher Strukturen äußerte.[10] Mit den Neuregelungen in der Gesetzgebung, vor allem der Öffnung des Marktes für gewinnorientierte Unternehmen, den demographischen Veränderungen und der daraus folgenden Überlastung der öffentlichen Kassen wird die Notwendigkeit von Effizienzverbesserungen und organisatorischen Veränderungen im Management von Nonprofitorganisationen offenkundig.[11] Als ein wesentliches Instrument wird auch bei Nonprofitorganisationen über die Option zum Outsourcing bestehender Unternehmensteile diskutiert.[12]
Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, die bestehenden betriebswirtschaftlichen Herausforderungen eines „outgesourcten“ Beispielunternehmens aus dem Nonprofitbereich aufzuzeigen und einen Beitrag zur Entwicklung eines tragfähigen Geschäftsmodells zu leisten. Dies schließt Instrumente und Methoden für die Beurteilung konkreter Fragestellungen zur Fundierung des Geschäftsmodells mit ein. Das zu entwickelnde Geschäftsmodell gibt Anregungen für die Optimierung interner Prozesse und Strukturen des Beispielunternehmens, ist aber auch für Externe wie beispielsweise Banken und ihre Kreditvergaben Nutzen stiftend. Des Weiteren wird ein Einblick in bestimmte Problemfelder des „Outsourcing“ und deren Bewältigung bzw. Lösung gegeben. Die Arbeit gibt vor allem Unternehmen im Nonprofitbereich und Unternehmen aus dem öffentlichen Sektor eine Entscheidungshilfe für oder gegen das Outsourcing und soll helfen, Fehler im Umsetzungsprozess zu vermeiden. Durch die Lösung von konkreten betriebswirtschaftlichen Problemen wie der Essenspreiskalkulation, der Kostenstellenstrukturentwicklung oder der verursachungsgerechten Verteilung von Kosten werden jedoch auch Unternehmen aller Branchen und Organisationsformen angesprochen.
Zur Lösung der Zielstellung wird folgende Struktur gewählt. Ausgehend von der Abgrenzung und Definition sowie der Erläuterung der wirtschaftlichen Bedeutung von Nonprofitorganisationen in Kapitel 2.1, erfolgt eine Begriffsbestimmung des Outsourcing sowie ein Überblick über die Formen, Motive, Risiken und Felder bei Nonprofitorganisationen in Kapitel 2.2. Voraussetzungen für das weitere Vorgehen werden mit der Auseinandersetzung des Begriffs Geschäftsmodell und den dazu gehörigen inhaltlichen Schwerpunkten in Kapitel 2.3 geschaffen. In Kapitel 3 folgt eine Vorstellung des Beispielunternehmens Rostocker Stadtmission Wirtschaftsdienste GmbH. Hier werden die zu lösenden Problemfelder und betriebswirtschaftlichen Herausforderungen aufgezeigt. Das Hauptanliegen dieser Arbeit, die Entwicklung des Geschäftsmodells des Beispielunternehmens unter Zuhilfenahme von vorher aufgezeigten Problemlösungsansätzen, Instrumenten und Methoden zur Fundierung dieses Modells, wird in den Kapiteln 4 und 5 aufgearbeitet. Anschließend werden die erarbeiteten Inhalte in Kapitel 6 einer kritischen Würdigung unterzogen. Das Schlusskapitel gibt eine Zusammenfassung und einen Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen und weiterführenden Forschungsbedarf. Eine schematische Darstellung der Vorgehensweise findet sich in Abbildung 1.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Gang der Untersuchung
Quelle: selbst erstellte Abbildung
2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Nonprofitorganisationen
2.1.1 Definition und Abgrenzung
Nonprofitorganisationen[13] sind alle diejenigen Organisationen, die innerhalb des „Nonprofitsektors“ auftreten. Als „Nonprofitsektor“ oder auch „Dritter Sektor“ wird im Allgemeinen in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur und in der politischen Diskussion derjenige Teil der Volkswirtschaft bezeichnet, der weder zum öffentlichen noch zum privaten gewinnorientierten Sektor gehört und der als Anbieter von gemeinwirtschaftlichen Gütern und Dienstleistungen am Markt auftritt.[14] Eine akzeptierte einheitliche und genaue Definition des „Nonprofitsektors“ liegt jedoch nicht vor, so dass die Abgrenzung von den anderen Sektoren und die internationale Vergleichbarkeit häufig mit Problemen verbunden sind.[15]
Zwei unterschiedliche Konzepte des „Nonprofitsektors“ herrschen in der Literatur vor. Auf der einen Seite gibt es das aus den USA stammende und von der John Hopkins University entwickelte Konzept, indem im Rahmen einer international angelegten umfangreichen Erforschung[16] dieses Sektors eine Definition für Nonprofitorganisationen erarbeitet wurde.[17] Es war der erste groß angelegte Zugriff der Wissenschaften auf diesen Sektor. Demnach sind Nonprofitorganisationen Organisationen, die:
- formal-rechtlich begründet und strukturiert sind, einen institutionellen Aufbau haben und in der Öffentlichkeit auftreten;
- privat und damit institutionell und organisatorisch vom Staat unabhängig sind;
- eigenständig verwaltet werden, also selbst die Kontrolle über ihre Geschäfte ausüben;
- nicht primär gewinnorientiert sind im Sinne, dass sie Gewinne an Mitglieder, Eigner und insbesondere Management nicht ausschütten dürfen; sowie
- freiwillig sind, d. h. zu einem gewissen Grad ehrenamtliche Mitarbeiter einsetzen, von freiwilligen Beiträgen und Spenden getragen werden und keine Zwangsverbände darstellen.[18]
Diese einschränkende Definition fokussiert auf den Nonprofitcharakter der Organisationen, hierdurch ist jedoch ein auf die Organisation selbst bezogenes Gewinninteresse nicht ausgeschlossen. Die Überschüsse dürfen lediglich nicht an die Gründer, Eigner, Mitglieder oder Vorstände verteilt werden, die die Organisation kontrollieren, sondern müssen in die Arbeit der Organisation wieder einfließen.[19] Andererseits kann ein wesentlicher Teil ihrer Einnahmen aus staatlichen Zuwendungen bestehen, vorausgesetzt die Organisation kann autonom über deren Verwendung entscheiden. Von der o. g. Definition ausgehend wurden für die deutsche Teilstudie des „John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Projects“ die folgenden Institutionen, Einrichtungen oder Organisationen ermittelt:
- eingetragene und gemeinnützige Vereine, Geselligkeitsvereine;
- Stiftungen;
- Einrichtungen der freien Wohlfahrtspflege, freie Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen;
- Gemeinnützige GmbHs und ähnliche Gesellschaftsformen;
- Wirtschafts- und Berufsverbände, Gewerkschaften;
- Verbraucher- und Selbsthilfeorganisationen;
- Bürgerinitiativen und Umweltschutzgruppen sowie staatsbürgerliche Vereinigungen.[20]
Auf der Ebene der Tätigkeitsbereiche der erfassten Organisationen wurde folgende Einteilung vorgenommen:
- Kultur und Erholung;
- Bildung und Forschung;
- Gesundheitswesen;
- Soziale Dienste;
- Umwelt- und Naturschutz;
- Entwicklung, Wohnungswesen und Beschäftigung;
- Rechtswesen, Bürger- und Verbraucherinteressen, Politik;
- Stiftungs- und Spendenwesen, Ehrenamtlichkeit;
- Internationale Aktivitäten;
- Religion;
- Wirtschafts- und Berufsverbände, Gewerkschaften; sowie
- Sonstige.[21]
Auf der anderen Seite existiert das eher historisch begründete europäische Konzept des „Dritten Systems“ oder der „Sozialwirtschaft“, welches in einigen Punkten enger, in vielerlei Hinsicht jedoch auch weiter gefasst ist.[22] Bei dieser Sichtweise erscheint der Sektor als ein drittes Wirtschaftssystem, dessen konstitutive Elemente wirtschaftliche und von der Rechtsform unabhängige Unternehmen sind. Dieses Konzept legt den Schwerpunkt auf den sozialen und gemeinnützigen Zweck der Tätigkeit und weniger auf den Nonprofitcharakter. Folglich steht die Erwirtschaftung kollektiver oder gemeinwirtschaftlicher Gewinne im Mittelpunkt dieser Organisationen, während private, individuelle Gewinninteressen eingeschränkt sind.[23] Zur „Sozialwirtschaft“ gehören somit Organisationen, die:
- Güter und Dienstleistungen für ihre Mitglieder oder die Gemeinschaft bereitstellen und Sozialkapital produzieren;
- formal-rechtlich begründet und strukturiert sind und demokratisch funktionieren;
- eigenständig verwaltet werden;
- sowohl institutionell und organisatorisch als auch finanziell vom Staat unabhängig sind;
- nicht primär gewinnorientiert sind, ihre Gewinne aber an Mitglieder oder Eigner ausschütten dürfen.[24]
Nach dieser Definition werden beispielsweise Genossenschaften und Organisationen auf Gegenseitigkeit[25] zu den Nonprofitorganisationen gezählt, obwohl sie im Laufe der historischen Entwicklung ihre sozial-ökonomische Orientierung weitestgehend eingebüßt haben.[26] Sie agieren mittlerweile sowohl im Hinblick auf ihre wirtschaftlichen Strategien und Zielsetzungen als auch in Bezug auf ihre Entscheidungsfindungsstrukturen im Wesentlichen wie kommerzielle Unternehmen. Darüber hinaus werden im Unterschied zum John Hopkins Projekt diejenigen Stiftungen oder Vereine ausgeschlossen, die hauptsächlich durch Staatsmittel finanziert werden und somit als quasi-öffentliche Einrichtungen fungieren wie beispielsweise Krankenhäuser.[27]
Neben den Begriffen des „Dritten Sektors“ oder „Nonprofitsektors“, der „Sozialwirtschaft“ und des „Dritten Systems“ stößt man auch auf den des „gemeinnützigen Sektors“, der „Gemeinwesenökonomie“ oder der „sozialen Ökonomie“ und andere. Auf der Ebene der darin verorteten Organisationen bekommt man es außer mit Nonprofitorganisationen, mit „Non-Governmental-Organisationen“, „sozialen Betrieben“, „gemeinnützigen Unternehmen“ oder „Organisationen ohne Erwerbszweck“ zu tun, um nur im deutschen Sprachraum zu bleiben. Dies zeigt die verwirrende Vielfalt und das uneinheitliche Verständnis der Begrifflichkeiten schon innerhalb eines Landes. Demnach sind Definitionen auf internationaler Ebene aufgrund der unterschiedlichen historischen, politischen und kulturellen Voraussetzungen und Gegebenheiten nur schwer erreichbar.
Im Folgenden wird die Definition des zuerst vorgestellten Konzeptes der John Hopkins University aufgrund deren weiter Verbreitung, überwiegenden Akzeptanz und zum Zweck der internationalen Vergleichbarkeit verwendet. Trotz unterschiedlicher Definitionen und Abgrenzungen herrscht Einigkeit über die erhebliche wirtschaftliche Bedeutung dieser Organisationen.
2.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung
In Deutschland existiert keine amtliche Statistik des „Nonprofitsektors“. Alle Veröffentlichungen, auf die mangels Alternative Bezug genommen werden muss, bieten veraltetes Material.
Es bleibt das Verdienst des “John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project”, die weltweite Bedeutung des „Nonprofitsektors“ als beachtlichen Wirtschaftsfaktor empirisch belegt zu haben. Noch immer zehren wissenschaftliche und außerwissenschaftliche Debatten von den Ergebnissen des ersten international vergleichenden Projektes, obwohl diese zum größten Teil bereits bis zur Mitte der 90er Jahre ermittelt wurden. Danach waren im Jahre 1995 knapp 5 % aller Beschäftigten, gleichbedeutend mit 2,1 Millionen Arbeitnehmern, im „Nonprofitsektor“ der Bundesrepublik Deutschland tätig.[28] Das entspricht einer 373 %igen Steigerung gegenüber 1960, während die Beschäftigung innerhalb des Marktsektors seit 1960 stagniert.[29] Der Zuwachs an Arbeitsplätzen wird neben der erhöhten Nachfrage nach Betreuungs- und Pflegeangeboten durch demographischen Wandel auf die Strukturbesonderheiten der Nonprofitorganisationen zurückgeführt. Diese erstellen zu einem hohen Prozentsatz personenbezogene Dienstleistungen, ein Bereich, der nur bedingt rationalisierungsfähig ist. Der Anteil der Ausgaben der Nonprofitorganisationen machte dabei etwa 4 % des deutschen Bruttoinlandsproduktes aus.[30]
Als Arbeitgeber erreichte der „Nonprofitsektor“ mit knapp 5 % im Jahr 1995 dasselbe Beschäftigungsvolumen wie der gesamte Transportsektor und ließ andere Branchen wie die Druck-, Textil- oder chemische Industrie weit hinter sich.[31] Allein die sechs großen Wohlfahrtsverbände beschäftigten mit 1,28 Millionen Personen mehr Menschen als die Maschinenbau- und fast doppelt so viele wie die Kfz-Branche.[32] Und schließlich waren die beiden größten Wohlfahrtsverbände, das Diakonische Werk und der Caritasverband, mit jeweils annähernd 450.000 Beschäftigten gleichzeitig die größten Arbeitgeber Deutschlands, noch vor den beiden deutschen Konzernen Siemens und Daimler Benz AG.[33]
Die Schwerpunkte der Tätigkeit im deutschen Nonprofitsektor lagen 1995 in den Bereichen „Soziale Dienste“[34] und „Gesundheitswesen“,[35] wobei anzunehmen ist, dass diese Tätigkeiten auch aktuell dominierend sind. Mit einem Anteil von 39 % bzw. 31 % an den gesamten bezahlten, hauptamtlich Beschäftigten im „Nonprofitsektor“ lagen diese Bereiche deutlich über dem internationalen (18 % bzw. 20 %) und westeuropäischen (27 % bzw. 22 %) Durchschnitt.[36] Dagegen trugen in Deutschland die Zweige „Bildung und Forschung“ und „Kultur und Erholung“ deutlich weniger als im internationalen Durchschnitt zum Beschäftigungsvolumen des „Gesamt-Nonprofitsektors“ bei. Festgestellt wurde zudem ein höherer Frauenanteil an den Beschäftigungsverhältnissen (ca. zwei Drittel) und ein höherer Anteil an Teilzeitbeschäftigung (25 %) des „Nonprofitsektors“ gegenüber der Gesamtwirtschaft. Die folgende Abbildung 2 zeigt die prozentuale Aufteilung in Tätigkeitsbereiche der bezahlten Beschäftigten innerhalb des deutschen „Nonprofitsektors“ 1995.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Beschäftigungsanteile der Tätigkeitsbereiche im „Nonprofitsektor“ 1995
Quelle: selbst erstellte Abbildung[37]
Die Ergebnisse des John Hopkins Projekts zeigen aber auch die große Staatsnähe des „Nonprofitsektors“ in Deutschland auf. Insgesamt finanzierten sich die Organisationen und Unternehmen dieses Sektors zu 64,3 % aus öffentlichen Mitteln[38] (Durchschnitt international: 40 %, westeuropäisch: 56 %), zu 32,3 % aus selbst erwirtschaften Mitteln (Durchschnitt international: 49 %, westeuropäisch: 37 %) und lediglich zu 3,4 % aus Spenden und Sponsoring (Durchschnitt international: 11 %, westeuropäisch: 7 %).[39] Bezogen auf die Tätigkeitsbereiche der Nonprofitorganisationen ergaben sich jedoch deutliche Unterschiede, was die Finanzierungsquellen betraf. So waren die öffentlichen Mittel in den beschäftigungsintensiven Bereichen „Gesundheitswesen“, „soziale Dienste“ und „Bildung und Forschung“ besonders hoch. Spenden spielten dagegen nur bei den „Internationalen Aktivitäten“ eine wesentliche Rolle. Eine Übersicht über die Anteile der Finanzierungsquellen der einzelnen Tätigkeitsbereiche sowie die Gesamtfinanzierungsstrukur des „Nonprofitsektors“ wird in Abbildung 3 dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Finanzierungsstruktur des „Nonprofitsektors“ in Deutschland 1995
Quelle: selbst erstellte Abbildung[40]
Zuallererst signalisiert das John Hopkins Projekt aber den Bedarf an aktualisierten Daten. Erst eine standardisierte Dauerbeobachtung brächte zuverlässige Ergebnisse über Entwicklungspotentiale und -trends. Erschwert werden solche Datenerhebungs- und Auswertungsprozeduren durch die sozial- und arbeitsmarktpolitischen Umgestaltungen der letzten Jahre, mit deren Tempo die Datenlieferung der Wissenschaft nicht Schritt halten kann. Und schließlich wird die Abgrenzung von Nonprofitorganisationen sowohl zu staatlichen als auch zu herkömmlichen Wirtschaftsunternehmen durch neue Entwicklungen nicht einfacher. Zu diesen Entwicklungen gehören z. B. die zunehmende Privatisierung von öffentlichen Betrieben, der vermehrte Auftritt von gewerblichen Anbietern bei „Sozialen Diensten“, aber auch die Tendenz von Organisationen des „Nonprofitsektors“, Teilbereiche „outzusourcen“, also auszugliedern oder auszulagern.
2.2 Outsourcing
2.2.1 Definition und Formen
Der Begriff „Outsourcing“ ist eine Wortschöpfung aus den englischen Begriffen „outside“ (außerhalb), „resource“ (Mittel) und „using“ (Nutzung).[41] Ins Deutsche übersetzt bedeutet diese Wortzusammensetzung Übertragung von Aufgabenbereichen oder Wertschöpfungsaktivitäten an Drittunternehmen, d. h. es erfolgt eine Nutzung von „Außen-Mitteln“.[42] In der Verwendung implizierte der Begriff „Outsourcing“ ursprünglich immer den Bezug einer Leistung, die einmal innerhalb des Unternehmens erstellt wurde. Beim heutigen Gebrauch trifft dies nicht mehr zwangsläufig zu, so dass eine Leistung ebenso von vornherein im Rahmen eines „Outsourcing“ bezogen werden kann.[43] Auch wurde der Begriff zunächst nur auf die IT-Infrastruktur oder IT-intensive Prozesse angewendet, da er in den 80er Jahren im Zusammenhang mit großen EDV-Auslagerungsverträgen von General Motors und Eastman Kodak bekannt wurde.[44] Seit dieser Zeit steht „Outsourcing“ immer wieder in der Diskussion, da ein zentraler Aspekt der Unternehmensgestaltung, ob Eigenerstellung oder Fremdbezug, tangiert wird. Inzwischen wird der Begriff in Dienstleistungs- und Produktionsfirmen aller Branchen verwendet.
Wesentliches Merkmal von „Outsourcing“ ist, dass an ein rechtlich selbstständiges Unternehmen nicht nur allein eine Aufgabe übertragen wird, sondern es die Verantwortung für eine bestimmte Funktion bzw. einen Prozess übernimmt.[45] Die Aufgabenübertragung kann beispielsweise durch eine Ausgliederung oder eine Auslagerung erfolgen. Die Ausgliederung, der Leistungsbezug innerhalb eines finanziell abhängigen Verbundes rechtlich selbstständiger Unternehmen, wird auch als „internes Outsourcing“ oder „Outsourcing im weiteren Sinne“ bezeichnet.[46] Beispiele hierfür sind die Verlagerung der Aktivitäten auf eine Tochtergesellschaft, eine Beteiligungsgesellschaft oder ein Gemeinschaftsunternehmen. Die Auslagerung dagegen, die Aufgabenübertragung an völlig fremde „Dritte“, wird auch als „externes Outsourcing“ oder „Outsourcing im engeren Sinne“ bezeichnet.[47] Wichtiges Entscheidungskriterium zwischen „internem und externem Outsourcing“ ist aufgrund des Grades der finanziellen Abhängigkeit die Möglichkeit der direkten Einflussnahme auf die Unternehmensentscheidungen des „outgesourcten Bereiches“. Diese Einflussmöglichkeit ist aufgrund der kapitalbezogenen Verflechtungen nur nach einem „internen Outsourcing“ gegeben.
Neben dieser Form der „Outsourcing-Unterscheidung“ nach finanzieller Abhängigkeit gibt es weitere Möglichkeiten. In der Literatur finden sich fast 40 Komposita mit der Silbe „-sourcing“.[48] Vorgestellt werden die Formen, die neben dem „IT-Outsourcing“ vor allem für die „Outsourcing-Felder“ (vgl. Kapitel 2.2.3) von Nonprofitorganisationen anwendbar sind.
Im Hinblick auf die Anzahl der Dienstleister ist zwischen „Single-Sourcing“ und „Multi-Sourcing“ zu differenzieren. Bei einem „Single-Sourcing“ erfolgt die Zusammenarbeit nur mit einem „Outsourcing-Partner“, wohingegen beim „Multi-Sourcing“ die extern vergebenen Leistungen auf mindestens zwei „Outsourcing-Partner“ aufgeteilt werden.[49] Die Dimension des Standorts trägt der Entwicklung Rechnung, dass zunehmend auch Leistungen in andere Länder bzw. andere Kontinente verlagert werden. Während beim „Onshore-Outsourcing“ der Lieferant aus dem Land des Kunden kommt und beim „Nearshore-Outsourcing“ aus einem benachbarten Land, geht es beim „Offshore-Outsourcing“ um eine große geographische Distanz zwischen Kunden und Lieferanten.[50] Der Aspekt des Leistungsumfanges berücksichtigt den Grad des externen Leistungsbezugs. Im Maximalfall erfolgt ein „Totales-Outsourcing“, bei dem nahezu alle Aufgaben eines Bereiches extern vergeben werden.[51] Der andere Extremfall, bei dem fast alle Leistungen intern erbracht werden, wird als „Totales-Insourcing“ bezeichnet. Sofern nur teilweise Leistungen am externen Markt bezogen werden, wird von „Selektivem oder Partiellem Sourcing“ gesprochen.[52] In der Literatur findet sich auch der Begriff „Business Process Outsourcing“, er beschreibt das „Outsourcing“ von kompletten Geschäftsprozessen oder Teilen davon, bezieht sich demzufolge auf ein konkretes „Outsourcing-Objekt“ und kann ebenfalls der Unterteilung nach Leistungsumfang zugeordnet werden.[53] Die vorgestellten Formen des „Outsourcing“ werden in der Abbildung 4 zusammengefasst.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Formen des „Outsourcing“
Quelle: selbst erstellte Abbildung
Die dargestellten Formen sind beliebig kombinierbar und verdeutlichen die vielfältigen Möglichkeiten des „Outsourcing“. Wird eine Leistung nach einem „Outsourcing“ wieder zurück in das Unternehmen geholt, wird von „Backsourcing“ gesprochen.[54] „Insourcing“ bezeichnet dagegen den Aufbau einer internen Leistungserbringung für Leistungen, die zuvor weder intern noch extern erbracht wurden.[55] Wesentliche Entscheidungskriterien über ein „Insourcing“, „Outsourcing“ oder „Backsourcing“ von Unternehmensbereichen stellen die Motive und Risiken des „Outsourcing“ dar.
2.2.2 Motive und Risiken des „Outsourcing“ bei Nonprofitorganisationen
Wirtschaftliche Motive stellen bei Nonprofitorganisationen die Hauptgründe dar, sich für das „Outsourcing“ von Unternehmensfunktionen zu entscheiden. Die Leere der öffentlichen Kassen in Deutschland und die damit verbundene Stagnation bzw. Reduktion der Erlöse bei Nonprofitorganisationen setzten diese unter Druck, nach Kosteneinsparungen zu suchen.[56] Analysen, insbesondere in Bereichen des Nicht-Kerngeschäftes, offenbaren häufig unwirtschaftliches Handeln. Durch „Outsourcing“ lassen sich bisher entstandene eigene Fixkosten in variable, aufwands- und auftragsbezogene und damit auch flexibler steuerbare Fremdkosten umwandeln.[57] Dies ist besonders wirkungsvoll in den Bereichen, die Auslastungsschwankungen unterliegen wie z. B. der Essensversorgung, der Wäschereinigung oder den Fahrdiensten. In diesen so genannten Sekundärbereichen passen häufig die Dienstleistungen nicht zu den Tarifstrukturen der Nonprofitorganisationen und liegen über dem Marktniveau.[58] Die Personalkostenreduzierung durch „Outsourcing“ dieser Bereiche stellt somit auch das größte Einsparpotenzial dar. In dem Moment, wo ein anderes Unternehmen eine Funktion oder eine Dienstleistung übernimmt, lässt sich auch das Risiko, wie z. B. verzögerte Lieferung oder unzureichende Qualität, teilweise oder ganz auf dieses verschieben.[59] Oft haben Nonprofitorganisationen auch keinen Überblick über die tatsächlichen Kosten einer Dienstleistung oder eines Bereiches, hier bietet „Outsourcing“ die Möglichkeit, diese Kosten transparent zu machen.[60]
Als wesentlichstes strategisches Motiv für eine „Outsourcing-Entscheidung“ wird die Konzentration auf das Kerngeschäft gesehen.[61] Das Unternehmen soll strategisch handeln können, ohne sich operativ zu belasten. Begrenzte Managementressourcen werden freigesetzt und können zur Weiterentwicklung des Kerngeschäftes genutzt werden. Diese freigewordenen Ressourcen und vor allem die o. g. wirtschaftlichen Motive können zu einer verbesserten Wettbewerbsposition des Kerngeschäftes beitragen. Es besteht aber auch insbesondere bei der Ausgliederung von Unternehmensfunktionen in eigene Gesellschaften die Möglichkeit der Erschließung neuer Märkte und damit die Nutzung von Kostendegressionseffekten.[62] Denkbar wäre z. B. bei der Ausgliederung des Verpflegungsbereiches die Versorgung benachbarter Einrichtungen oder die Errichtung eines Partyservices.
Neben diesen wirtschaftlichen und strategischen Motiven spielen jedoch auch die qualitativen eine immer wichtigere Rolle. So unterliegen beispielsweise im Pflegebereich die hauswirtschaftlichen Leistungen immer höheren Qualitätsanforderungen. Durch „Outsourcing“ besteht hier die Möglichkeit, an externes Know-how[63] zu gelangen, welches zu Qualitätsverbesserungen beitragen kann. Für einen externen Dienstleister könnte dieser Bereich sein Kerngeschäft sein und er kann dieses Know-how aufgrund der Verteilung auf mehrere Kunden effizienter aufbauen.[64] Aber auch teure Innovationen, wie beispielsweise das Cook-and-Chill[65] im Verpflegungsbereich, lassen sich durch „Outsourcing“ schneller realisieren. Und letztendlich impliziert die Auslagerung oder Ausgliederung von Unternehmensfunktionen auch die Übertragung von Verantwortung und schafft damit einen größeren Spielraum für flexiblere und schnellere Entscheidungen.[66] Die vorgestellten Motive mit ihren Wechselwirkungen werden in der Abbildung 5 zusammenfassend dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Motive des „Outsourcing“ bei Nonprofitorganisationen
Quelle: in Anlehnung an Wolff, P. (2005), S. 12.
Neben den Chancen, die das „Outsourcing“ bietet, müssen auch immer die Risiken gesehen werden. Als Hauptrisiko im Kontext von „Outsourcing“ wird die Abhängigkeit vom „Outsourcing-Partner“ bzw. die Bindung an den ausgewählten Partner angeführt. Bei einem Personalübergang zu diesem Partner entsteht unter Umständen auch ein Verlust an Know-how, was die Abhängigkeit noch verstärkt.[67] Schließlich sind beim „Outsourcing“ außerdem Sicherheitsaspekte zu berücksichtigen, da der Partner zumindest prinzipiell Zugriff auf vertrauliche, unternehmenskritische Daten erhält.[68]
Auch wenn Kostenreduktionen als Chance des „Outsourcing“ gesehen werden und auch das Hauptmotiv für eine „Outsourcing-Entscheidung“ darstellen, besteht das Risiko der Kostensteigerung.[69] Einerseits kann die Ursache hier in der Unterschätzung der Transaktions- und Abstimmungskosten bestehen, die höher sein können als die Einspareffekte. Andererseits können aufgrund mangelnder Kostenerfassung und -verrechnung die eigenen Herstellkosten überschätzt werden, so dass im Vergleich keine Ersparnis realisiert werden kann.[70]
Bei einer Selbsterstellung kann ein Unternehmen wesentlich größeren Einfluss auf die Terminplanung und -einhaltung nehmen, als wenn Leistungen extern bezogen werden. Treten beim externen Partner Fehler wie beispielsweise terminliche Versäumnisse oder eine geringere Qualität auf, so fallen diese auf den „Outsourcer“ zurück, und es kann unter anderem zu einem Imageverlust führen.[71]
Neben den zuvor erwähnten primär technischen und finanziellen Risiken ist vor allem das personelle Risiko zu berücksichtigen. Da „Outsourcing“ in den meisten Fällen mit deutlichen Veränderungen für die betroffenen Mitarbeiter in Form von Veränderung der Arbeitsaufgaben, Arbeitgeberwechsel, Abgabe von Verantwortungsbereichen usw. verbunden ist, besteht hier das Risiko, dass die Mitarbeiter Widerstand gegenüber einem „Outsourcing-Vorhaben“ zeigen, zumal in diesem Zusammenhang häufig auch Angst vor Verlust des Arbeitsplatzes eine Rolle spielt.[72] Neben dem Widerstand können Demotivation und Verunsicherung der betroffenen Mitarbeiter auftreten.
Diese aufgezählten Risiken sollten möglichst schon bei der Vertragsgestaltung mit dem Dienstleister minimiert werden. Dem Risiko der Abhängigkeit könnte dabei mit einer möglichst kurzen Vertragsdauer begegnet werden.[73] Auch könnte im Rahmen des Vertragswerks eine Vereinbarung zur Sicherstellung der Geheimhaltung und Vertraulichkeit getroffen werden, um einen Datenmissbrauch zu vermeiden. Um das Risiko von Kostensteigerungen zu vermindern, sollten in den Verträgen entsprechend flexible Verrechnungsmodelle aufgenommen werden.[74] Risiken möglicher Terminüberschreitungen oder schlechter Qualität könnten mittels Vertragsstrafen an den Dienstleister weitergegeben werden. Dazu müssten ein Leistungsverzeichnis, welches Inhalt und Qualität der Leistungen festschreibt, sowie die Fixierung von Terminen und Fristen im Zusammenhang mit der Leistungserbringung zum Vertragsbestandteil werden.[75] Das personelle Risiko ließe sich durch frühzeitige Einbindung der und Kommunikation mit den Mitarbeitern sowie Betriebsräten verringern.[76] Ziel wäre hierbei, dass die Mitarbeiter auch genügend Chancen im „Outsourcing“ für sich selbst sehen. Eine Zusammenfassung der Risiken und der Risikominderungsmöglichkeiten wird in Abbildung 6 dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Risiken des „Outsourcing“
Quelle: selbst erstellte Abbildung
Anhand der vorgestellten Risiken und Motive lassen sich bestimmte Bereiche bzw. Felder der Nonprofitorganisationen ableiten, die für das „Outsourcing“ besonders geeignet sind.
2.2.3 „Outsourcing-Felder“ der Nonprofitorganisationen
Möglichkeiten zum „Outsourcing“ von Unternehmensfunktionen lassen sich in der gesamten Wertschöpfungskette von Nonprofitorganisationen finden. Geeignet sind Leistungserstellungsprozesse, die hinsichtlich der betrieblichen Leistungserstellung keine grundlegende Bedeutung haben. „Outsourcing“ ist weniger geeignet, wenn das Kerngeschäft vergeben werden soll.[77] Abbildung 7 zeigt beispielhaft eine Pflegeeinrichtung, in der der wertschöpfende Kernprozess durch eine Vielzahl von Sekundärprozessen und -funktionen unterstützt wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7: Kern- und Sekundärprozesse der Wertschöpfung einer Pflegeeinrichtung
Quelle: in Anlehnung an Wolff, P. (2005), S. 17.
Die hier aufgezeigten Bereiche Catering, Wäscherei, Gebäudebewirtschaftung und Reinigung besitzen bei Nonprofitorganisationen Tarifstrukturen der Personalkosten, die nicht dem Marktniveau entsprechen.[78] Hinzu kommt, dass die Tarifverträge sehr unflexibel sind und auf Auslastungsschwankungen wenn überhaupt nur mit großer Zeitverzögerung regiert werden kann. Diese Bereiche lassen sich besonders gut mit dem gewerblichen Sektor vergleichen. Es können beispielsweise bei der Gebäudereinigung um teilweise über 40 Prozent höhere Personalkosten bei Nonprofitorganisationen festgestellt werden. Folglich sind derartige Dienstleistungsprozesse neben der Nutzung von Größenvorteilen, externem Know-how und der Variabilisierung der Fixkosten vor allem aufgrund der direkten Kostenersparnis für das „Outsourcing“ besonders geeignet.
Die Bereiche Personalwirtschaft - hier sind vor allem die Lohn- und Gehaltsabrechnung“ und IT-Dienstleistungen gemeint - stellten in der Vergangenheit die dominierenden „Outsourcing-Felder“ bei Nonprofitorganisationen dar. Diese Abteilungen sind besonders durch ständig nötige Aktualisierungen von Fachwissen und meist eine für diese Bereiche unwirtschaftliche Größenordnung bei Nonprofitorganisationen gekennzeichnet. Zusätzlich ist die Inanspruchnahme von IT-Dienstleistungen sehr schwankend. Aus diesen Gründen sind auch diese Gebiete für das „Outsourcing“ geeignet. Im Finanz- und Rechnungswesen sind Konzepte wie die gemeinsame Buchhaltung verschiedener Nonprofitorganisationen eher unbekannt aber grundsätzlich denkbar.[79]
Je nach Art oder Tätigkeitsbereich von Nonprofitorganisationen kommen zusätzliche Felder für das „Outsourcing“ in Frage.[80] Auch müssen die Bereiche nicht komplett „outgesourct“ werden, sondern nur Teile davon. Denkbar wäre z. B., im Verpflegungsprozess nur die Geschirrreinigung, die Beschaffung und den Einkauf, die Speisenzubereitung, die Lagerhaltung oder die Leitung der Küche fremd zu vergeben. Dass „Outsourcing“ dennoch auch immer eine Gefahr darstellt, zeigt ein Beispiel aus dem August 2006. Hier berichtete die Sendung „Frontal 21“ des Zweiten Deutschen Fernsehens über die Mitgliederwerbung für den Arbeiter-Samariter-Bund in Aachen.[81] Dieser hatte, wie andere große Wohlfahrtsverbände auch, diesen sensiblen Bereich an ein externes Unternehmen vergeben. Mit versteckter Kamera wurden Personen mit sanitäterähnlicher Kleidung und falschen Versprechen bei der Mitgliederwerbung gefilmt. Die Methoden dieser Werber wurden als dubios bezeichnet und mit denen von Drückerkolonnen verglichen. Hinzu kam die Behauptung, dass das für wohltätige Zwecke gedachte Geld zu einem großen Teil in Form von Provisionszahlungen an die Werber in privaten Taschen landete. Imageverlust sowie sinkende Spendenbereitschaft in Form von Mitgliedsbeiträgen war für alle Wohlfahrtsverbände die Folge. Das Beispiel zeigt, dass jede „Outsourcing-Entscheidung“ sorgfältig abgewogen werden sollte. Die Entwicklung eines Geschäftsmodells des „outgesourcten“ Bereiches im Vorfeld kann bei dieser Entscheidung hilfreich sein.
2.3 Geschäftsmodell
2.3.1 Begriffsbestimmung und Definition
Obgleich sich in der wissenschaftlichen Literatur eine rege Diskussion um den Begriff des Geschäftsmodells gebildet hat, mangelt es bisher an einem einheitlichen Verständnis. Der Begriff kam ursprünglich nur im „Electronic Business“ zur Anwendung und war eng mit kommerziellen Aktivitäten im Internet verbunden. Dabei ist das Geschäftsmodell, englisch „Business Model“ oder „Business Design“, eine Fortentwicklung des Strategiekonzeptes[82], das seit etwa 40 Jahren in der Literatur diskutiert wird.[83] Inzwischen wird der Geschäftsmodellbegriff branchenunabhängig verwendet.
Einen Grundstein in der Diskussion um Geschäftsmodelle legte Paul Timmers mit seinem 1998 veröffentlichtem Artikel „Business Models in Electronic Markets“. Er definiert ein Geschäftsmodell als eine Architektur für Produkt-, Service- und Informationsflüsse, einschließlich der Beschreibung der Akteure mit ihren jeweiligen Rollen und der Gewinne/Leistungen für die verschiedenen Akteure und der Einnahmequellen.[84] Bernd W. Wirtz geht in seinem Verständnis eines Geschäftmodells noch weiter und versteht darunter die Abbildung des betrieblichen Produktions- und Leistungssystems einer Unternehmung. Ein Geschäftsmodell soll folglich hiernach in stark aggregierter Form abbilden, welche Ressourcen in die Unternehmung fließen und wie diese durch den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozess in vermarktungsfähige Informationen, Produkte und Dienstleistungen transformiert werden können.[85] Reiner Alt und Hans-Dieter Zimmermann dagegen identifizieren konstituierende Elemente wie Mission, Struktur, Prozesse, Erlöse, rechtliche Rahmenbedingungen und Technologie in ihrer Definition eines Geschäftsmodells.[86] Bei Bernd Heinrich und Susanne Leist soll ein Geschäftsmodell eine Vorstellung davon verkörpern, wie sich das Unternehmen gegenüber sozioökonomischen Systemen verhält, mit denen es in Berührung kommt.[87] Nach ihrer Definition betrachtet ein Geschäftsmodell in erster Linie die Außensicht auf die Unternehmenssituation und erst nachgelagert wird die Innensicht auf die Wertschöpfungsaktivitäten mit den Kernkompetenzen hinzugezogen. Thomas Bieger, Nils Bickhoff und Dodo zu Knyphausen-Aufseß sehen im Geschäftsmodell den Versuch, eine vereinfachte Beschreibung der Strategie eines gewinnorientierten Unternehmens zu erzeugen, die sich dazu eignet, potenziellen Investoren die Sinnhaftigkeit ihres Unternehmens deutlich zu machen.[88] Die Autoren geben hier Unternehmensinhalt und die Form der Gewinnorientierung als den Zweck von Geschäftsmodellen an. Gleichzeitig grenzen sie die Zielgruppe mit der Adressierung von potenziellen Investoren eng ein. Patrick Stähler sieht in einem Geschäftsmodell ein in der Praxis schon angewandtes Geschäftskonzept, welches im Wesentlichen den Nutzen, den Prozess der Nutzenerstellung und die Einnahmen auf Unternehmensseite beschreibt.[89] Eine Kostenbetrachtung unterbleibt hier ebenso wie ein Markt- und Wettbewerbsbetrachtung. Eine Gleichsetzung des Geschäftmodellbegriffs mit dem des Geschäftskonzepts erfolgt bei Hans-Gerd Servatius. Nach seiner Auffassung lässt sich das Geschäftsmodell eines Unternehmens anhand der vier Perspektiven - der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzial-Perspektive - seiner „Balanced Scorecard“[90] beschreiben.[91] Es werden Aspekte herausgegriffen, die als Instrumente im Bereich der Unternehmensführung und -steuerung verankert sind.
Neben diesen Definitionen existieren weitere, die beispielsweise die Schaffung von Werten[92] oder das Ziel der Geschäftsmodellierung[93] in den Vordergrund stellen oder sich sogar nur auf eine vage Nennung des Modellzwecks beschränken.[94] Diese Ausführungen stellen nur einen Bruchteil der in Literatur und Praxis zu findenden Definitionen eines Geschäftsmodells dar und zeigen eindrucksvoll das eingangs erwähnte uneinheitliche Verständnis dieses Begriffes. Um dennoch eine verwertbare Begriffsbestimmung für diese Arbeit zu erhalten, werden im folgenden Kapitel die am häufigsten genannten inhaltlichen Schwerpunkte eines Geschäftsmodells dargestellt und erläutert.
2.3.2 Inhaltliche Schwerpunkte
Nach vorherrschender Meinung sollte ein Geschäftsmodell vor allem eine abstrakte bzw. aggregierte Darstellung der betrieblichen Objektwelt sein. Hier spiegelt sich der Modellcharakter dahingehend wider, dass es sich um eine vereinfachte Darstellung dieser Objektwelt handelt. Das Ergebnis ist eine Sicht auf das Modell eines Geschäftes aus einer „Vogelperspektive“.[95] In der Regel wird dabei ein Unternehmen betrachtet. Jedoch es ist durch genügend hohe Abstraktion auch möglich, beispielsweise ganze Branchen oder Unternehmensentscheidungen wie das „Outsourcing“ in einem Geschäftsmodell abzubilden. Dies erhöht die Flexibilität des Modelleinsatzes, und es kann auf unterschiedliche Bedürfnisse der Betrachtung und Modellierung eingegangen werden.
Die in den Definitionen geforderte Wertschöpfung spiegelt die Leistungserstellung im Sinne einer Produktion einer betrachteten Organisationseinheit wider. Es sollen die Kombinationen von Gütern und Dienstleistungen sowie deren Transformation in Angebotsleistungen abgebildet werden.[96] Durch diesen Transformationsprozess kann ein Zustand erreicht werden, der einen gestiegenen Wert aufweist. Eng damit verbunden ist das Leistungsangebot. Es soll Auskunft darüber geben, welches Leistungsspektrum welchen Nachfrager- bzw. Kundengruppen angeboten werden.
Übereinstimmend sind Akteure oder Rollen als handelnde Subjekte der wichtigste Bestandteil des Geschäftsmodellbegriffes. Diese können einzelne Personen, ganze Organisationseinheiten oder sogar eine Kombination von Organisationseinheiten repräsentieren. Hiermit sind nicht nur die internen Akteure und Rollen gemeint, sondern auch Externe wie z. B. Kunden und Liederanten. Betrachtet werden sollen ebenfalls die Nutzenpositionen[97] dieser externen Akteure, die wichtigsten Interaktionsflüsse und der kontinuierliche Austausch zwischen den einzelnen Akteuren.[98]
Die Abbildung von Finanz- und Umsatzflüssen im Geschäftsmodell ist eine verbreitete Forderung.[99] Neben den Quellen der Finanzierung und der Art und Weise der Erlöserzielung sollen aber auch vereinzelnd Kostenstrukturen, Gewinne, Erfolgsfaktoren und Kontrollmechanismen abgebildet werden.
Neben den bisher vorgestellten Schwerpunkten gilt es, die Einflussfaktoren darzustellen, die die Gestaltung und Entwicklung des Geschäftsmodells extern beeinflussen. Dies sind sowohl rechtliche und technologische Rahmenbedingungen als auch die Wettbewerber und die Marktbedingungen.[100] Aus diesen externen Rahmenbedingungen leitet sich die Strategie ab. Diese wird als Inhalt von Geschäftsmodellen ganz unterschiedlich gefordert. Dabei geht es von Nichtbeachtung bis hin zum bedeutendsten Inhalt von Geschäftsmodellen.
Abbildung 8 fasst die nach Meinung des Autors wichtigsten inhaltlichen Schwerpunkte eines Geschäftsmodells zusammen und ordnet sie 5 Teilmodellen zu.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Teilmodelle innerhalb eines Geschäftsmodells
Quelle: selbst erstellte Abbildung
Zwischen den in der Abbildung dargestellten Teilmodellen sind unmittelbare Zusammenhänge festzustellen. So ist beispielsweise ein Akteur immer auch an der Herstellung oder dem Empfang von Produkten und Dienstleistungen beteiligt und ohne Produkte und Dienstleistungen entstehen keine Erlöse.
Diese Begriffsbestimmung eines Geschäftsmodells über die herausgearbeiteten Teilmodelle und ihre inhaltlichen Schwerpunkte ist Grundlage für die weitere Arbeit.
2.3.3 „Outsourcing“ im Geschäftsmodell
Eine „Outsourcing-Entscheidung“ beeinflusst in Abhängigkeit von der Form viele Teilmodelle eines Geschäftsmodells. Abbildung 9 zeigt am Beispiel des Verpflegungsbereichs, wie sich die Akteure, Umsatzflüsse und Dienstleistungsflüsse beim „Outsourcing“ gegenüber der Eigenregie verändern. Dabei sind die verschiedenen Verträge immer als Austausch von Dienstleistungen, Produkten oder Betriebsmitteln und Erlösen zu sehen. Der Betreiber ist dabei die Institution, in der eine Gruppe von Menschen verpflegt werden soll und der Bewirtschafter die Person oder Firma, welche die Verpflegungsaktivitäten ausführt.[101]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9: Modellveränderungen durch Outsourcing von Verpflegungsleistungen
Quelle: in Anlehnung an Steinel, M./Knappe, A./Schade, A. (2000), S. 34
Bei dem in der Abbildung erwähnten Direktgeschäft besteht ein direktes Vertragsverhältnis zwischen dem Bewirtschafter und dem Gast. Der Bewirtschafter kann bei diesem Geschäft das Unternehmen selbst, oder eine Tochtergesellschaft, aber auch Pächter - soweit er in eigenem Namen und auf eigene Rechnung handelt - sein. Beim Reihengeschäft bekommt der Bewirtschafter sein Entgelt vom Betreiber, der wiederum hat einen Vertrag mit dem Gast. Typisches Beispiel ist hier das Catering als Fremdverpflegung.
Die Entscheidung zum „Outsourcing“ kann außerdem das externe Rahmenmodell innerhalb des Geschäftsmodells beeinflussen. Um bei dem Beispiel der Verpflegungsleistung zu bleiben, könnten sich mit einer Ausgliederung oder Auslagerung dieser Dienstleistungen die Pflicht, der Satz und die Bemessungsgrundlage der Umsatzsteuer ändern. Das setzt sich fort mit den eventuellen personalrechtlichen Folgen eines Betriebsübergangs und mit der Nutzung eines möglichen technologischen Fortschritts einer großen Cateringfirma usw. Diese Rahmenbedingungen haben wiederum direkten Einfluss auf die Kostenstruktur, Erlöse und Kontrollmöglichkeiten und damit auf das Kapital- und Kontrollmodell des Geschäftsmodells. Und letztendlich kann z. B eine neue strategische Ausrichtung eines Unternehmens erst den Auslöser für eine „Outsourcing-Entscheidung“ darstellen. Dadurch ändert sich das Strategiemodell des „outsourcenden“ Unternehmens, z. B. die Konzentration auf das Kerngeschäft; es kann jedoch daneben gleichzeitig die Festlegung einer Strategie des „outgesourcten“ Bereiches sein, denkbar wäre hier beispielsweise die Erschließung neuer Märkte. Dies sind nur einige Beispiele für den Einfluss einer „Outsourcing-Entscheidung“ im Geschäftsmodell, die sich beliebig fortsetzten lassen würden. Im Verlauf der weiteren Arbeit werden bestimmte Einflussmöglichkeiten nochmals aufgegriffen und in Hinsicht auf die Entscheidung für das Beispielunternehmen detaillierter erläutert. Um die Nachvollziehbarkeit dieser Entscheidungen zu ermöglichen, findet im Kapitel 3 eine Vorstellung des in dieser Arbeit gewählten Unternehmens und der zu lösenden Herausforderungen statt.
3 Das Beispielunternehmen Rostocker Stadtmission Wirtschaftsdienste GmbH
3.1 Das Unternehmen – Geschichte und vertragliche Grundlagen
Die Rostocker Stadtmission Wirtschaftsdienste GmbH - im Folgenden aus Vereinfachungsgründen nur noch GmbH genannt - wurde am 01.06.2004 aus dem Diakonieverein des Kirchenkreises Rostock - Rostocker Stadtmission - e. V. - im weiteren Verlauf der Arbeit nur noch Verein genannt - ausgegliedert. Aus diesem Grund erscheint es an dieser Stelle sinnvoll, kurz auf die Geschichte des Vereins einzugehen.
Am 9. Mai 1904 gründete sich der Stadtverein für Innere Mission e. V. Das Ziel dieses Stadtvereins bestand im Zusammenschluss von Geistlichen und Gemeindegliedern in Rostock, um die Zwecke der Inneren Mission daselbst zu fördern. Die Arbeitsfelder beinhalteten die Vermehrung der Wortverkündung in freier Form, die Verbreitung der christlichen Literatur, die Bekämpfung sittlicher Schäden sowie die Armenfürsorge. In diesen Arbeitsinhalten wird noch einmal die in der Einleitung erwähnte, ursprünglich im Vordergrund stehende Hilfeleistung aufgrund christlicher und humanistischer Überzeugungen deutlich. Bis zum Ersten Weltkrieg kamen weitere Tätigkeitsbereiche wie z. B. die Krankenhaus- und Gefängnisseelsorge, die Übernahme von Religions- und Konfirmandenunterricht in Heimen und die gottesdienstliche Versorgung von Taubstummen hinzu. Während des Ersten Weltkrieges wurden Räume für ein Lazarett für Verwundete und Erkrankte bereitgestellt. Nach dem Krieg wurden eine Suppenküche und ein Obdachlosenasyl errichtet. Eine starke Einschränkung und Behinderung der Arbeit, die sich so auswirkte, dass der Stadtverein kaum noch präsent war, erfolgte während der Zeit des Hitlerregimes. Am 20. April 1947 wurde die Rostocker Stadtmission als Fortsetzung des inzwischen liquidierten Stadtvereins für Innere Mission gegründet. Die Arbeitsaufgaben knüpften dabei an die bisherigen des Stadtvereins an. Mit Gründung der Deutschen Demokratischen Republik, in der das Vereinsrecht abgeschafft wurde, stand die Arbeit des Vereins erneut kurz vor dem Aus. Es erfolgte eine Neuordnung der Rostocker Stadtmission. Sie wurde eine Dienststelle des Diakonischen Werkes der Landeskirche. Bis zur Wiedervereinigung der beiden deutschen Staaten waren jetzt die Für- und Seelsorge an Sinnesgeschädigten, körper- und geistig behinderten Menschen und ihren Angehörigen, die Beratungsdienste bei Sucht und in Ehe-, Familien und Erziehungsfragen und die Altenpflege die wichtigsten Betätigungsfelder. Die Finanzierung erfolgte aus Zuschüssen der Landeskirche und Spenden der umliegenden Kirchgemeinden sowie eines entstandenen „Freundeskreises“[102]. Nach der Wiedervereinigung erfolgte die Übernahme neuer Aufgabenfelder unter Berücksichtigung des Subsidiaritätsprinzips[103], im Oktober 1992 die Neugründung des Vereins Rostocker Stadtmission e. V. und im April 1998 die nochmalige Namensänderung in Diakonieverein des Kirchenkreises Rostock - Rostocker Stadtmission - e. V. Inzwischen umfasst die Arbeit des Vereins mit ca. 300 Mitarbeitern folgendes Spektrum:
[...]
[1] Einzelne Einrichtungen haben eine weitaus längere Tradition als die verbandlichen Organisationen, siehe z. B. zur geschichtlichen Entwicklung kirchlicher Organisationen Falterbaum, J. (2000), S. 29 ff.
[2] Vgl. Koch, C./von Holt, T. (2002), S. 315.
[3] Vgl. Kraus, M./Stegarescu, D. (2005), S. 32 f.
[4] Vgl. Klug, W. (1997), S.10 ff.
[5] Deutscher Caritas-Verband, Diakonisches Werk der Evangelischen Kirche Deutschlands, Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Arbeiterwohlfahrt, Deutsches Rotes Kreuz und Zentralwohlfahrtsstelle der Juden in Deutschland.
[6] Vgl. Kraus, M./Stegarescu, D. (2005), S. 33.
[7] Weitere Einzelheiten zur Beschäftigungsentwicklung bei Nonprofitorganisationen in Zimmer, A/Priller, E. (2004), S. 15 ff.
[8] Vgl. Koch, C./von Holt, T. (2002), S. 315.
[9] Vgl. von Holt, T. (1997), S. 4.
[10] Vgl. Koch, C./von Holt, T. (2002), S. 315.
[11] Vgl. Kraus, M./Stegarescu, D. (2005), S. 35.
[12] Vgl. o. V. (http://www.actus-partner.de/dokumente/Fragebogenonline.pdf) (2006), S. 1.
[13] Der Begriff „nonprofit organizations“ stammt aus den USA und bezeichnet alle Organisationen, die nach dem Artikel 501 (c) des Bundessteuergesetzes (Internal Revenue Code) näher klassifiziert sind.
[14] Vgl. Kraus, M./Stegarescu, D. (2005), S. 6.
[15] Vgl. Kraus, M./Stegarescu, D. (2005), S. 6.
[16] Das “John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project” umfasste in der ersten Projektphase von 1990 - 1995 acht Industrie- sowie fünf Entwicklungsländer und konnte in der zweiten Phase von 1995 - 2000 auf 22 Länder erheblich erweitert werden. Es dient der Zielsetzung, weltweit einen wesentlichen Beitrag zur Sichtbarmachung des „Dritten Sektors“ vor allem in quantitativer Hinsicht zu leisten, womit die Diskussion über die Chancen und Potenziale des Sektors auf eine gesicherte empirische Grundlage gestellt werden soll. Das Projekt und die Definition werden ausführlich in Salamon, L.-M./Anheier, H.-K. (1996), S. 10 ff. und Zimmer, A./Priller, E. (2004), S. 29 ff. beschrieben.
[17] Diese Definition lehnt sich an die Definition im „System of National Accounts“ der United Nations an.
[18] Vgl. Salamon, L.-M./Anheier, H.-K. (1992), S. 125 ff.; Salamon, L.-M./Anheier, H.-K. (2001), S. 9; Zimmer, A./Priller, E. (2004), S. 32.
[19] Vgl. Zimmer, A./Priller, E. (2004), S. 33.
[20] Vgl. Zimmer, A./Priller, E. (2004), S. 33.
[21] Vgl. Zimmer, A./Priller, E. (2004), S. 34.
[22] Der europäische Ansatz ist Ergebnis der von der Europäischen Kommission 1997 auferlegten Pilotaktion „Drittes System und Beschäftigung“ und umfasste 81 Projekte mit einer Laufzeit zwischen 6 und 24 Monaten.
[23] Vgl. CIRIEC (2000), S. 102; Die vom “International Center of Research and Information on the Public and Cooperative Economy“ durchgeführte Studie war eine der bedeutendsten innerhalb der Pilotaktion “Drittes System und Beschäftigung” der Europäischen Kommission.
[24] Vgl. CIRIEC (2000), S. 11.
[25] Z. B. Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit im Bereich der privaten Krankenversicherung.
[26] Vgl. CIRIEC (2000), S. 186 ff.
[27] Vgl. Kraus, M./Stegarescu, D. (2005), S. 7.
[28] Vgl. Priller, E./Zimmer, A. (2001), S. 17; Priller, E. et al. (1999), S. 100 f.
[29] Vgl. Zimmer, A./Priller, E. (2004), S. 55 f.; Priller, E. et al. (1999), S. 100 f.
[30] Vgl. Zimmer, A./Priller, E. (2004), S. 54.
[31] Vgl. Priller, E. et al. (1999), S. 102.
[32] Vgl. Zimmer, A./Nährlich, S. (2003), S. 75 f.
[33] Diese hatten zu diesem Zeitpunkt 379.000 bzw. 290.000 Beschäftigte, davon aber jeweils ein großer Teil im Ausland; vgl. Zimmer, A./Nährlich, S. (2003), S. 75 f.
[34] Z. B. Alten- und Jugendwohnheime, Tagesheime, Behindertenhilfe, Kindertagesstätten und Katastrophenschutz.
[35] Z. B. Krankenhäuser, Pflegeheime und sonstige Einrichtungen des Gesundheitswesens.
[36] Vgl. Priller, E./Zimmer, A. (2001), S. 25; Priller, E. et al. (1999), S. 106.
[37] Für das Zahlenmaterial vgl. Priller, E./Zimmer, A. (2001), S. 25; Priller, E. et al. (1999), S. 107 f.
[38] Hierunter werden auch die Zuweisungen und Leistungsentgelte der Sozialversicherungen gefasst.
[39] Vgl. Priller, E./Zimmer, A. (2001), S. 30; Priller, E. et al. (1999), S. 109 ff.
[40] Für das Zahlenmaterial vgl. Priller, E. et al. (1999), S. 112; Zimmer, A./Priller, E. (2004), S. 62.
[41] Vgl. Ebert, C. (2006), S. 1; Steinel, M./Knappe, A./Schade, A. (2000), S. 15.
[42] Vgl. Steinel, M./Knappe, A./Schade, A. (2000), S. 15.
[43] Vgl. Jouanne-Diedrich, H. v. (2004), S. 127.
[44] Vgl. Jouanne-Diedrich, H. v. (2004), S. 125; Franze, F. (1998), S. 3 ff.
[45] Vgl. Wolff, P. (2005), S. 6.
[46] Unter Zugrundelegung von Teilen der Literatur ließe sich unter „Outsourcing im weiteren Sinne“ selbst das Führen von Abteilungen als Profitcenter verstehen. Dieser Auffassung wird hier nicht gefolgt, da eine Verwässerung des Begriffs zu befürchten ist und eine sinnvolle Nutzung kaum noch möglich wäre.
[47] Vgl. Jouanne-Diedrich, H. v. (2004), S. 128.
[48] Vgl. Jouanne-Diedrich, H. v. (2004), S. 127.
[49] Vgl. Söbbing, T. (2002), S. 47 f.
[50] Vgl. Ebert, C. (2006), S. 13.
[51] Vgl. Zahn, E./Barth, T./Hertweck, A. (1999), S. 3 ff.
[52] Vgl. Oecking, C./Westerhoff, T. (2002), S.93; Zahn, E./Barth, T./Hertweck, A. (1999), S. 3 ff.
[53] Vgl. Oecking, C./Westerhoff, T. (2002), S.93; Dittrich, J./Braun, M. (2004), S. 9.
[54] Vgl. Schwarz, G. (2005), S. 15 ff.
[55] Vgl. Schwarz, G. (2005), S. 15 ff.; Söbbing, T. (2002), S. 49.
[56] Vgl. Wolff, P. (2005), S. 13; von Holt, T. (1997), S. 4; Kraus, M./Stegarescu, D. (2005), S. 35.
[57] Vgl. Bruch, H. (1998), S. 32; Schwarze, L./Müller, P.-P. (2005), S. 8; Wolff, P. (2005), S. 13.
[58] Vgl. Wolff, P. (2005), S. 13.
[59] Vgl. Ebert, C. (2006), S. 5; Schwarze, L./Müller, P.-P. (2005), S. 9.
[60] Vgl. Ebert, C. (2006), S. 4 f.; Schwarze, L./Müller, P.-P. (2005), S. 8.
[61] Vgl. Bacher, M. R. (2000), S. 70; Schwarze, L./Müller, P.-P. (2005), S. 9; Bruch, H. (1998), S. 34.
[62] Vgl. Wolff, P. (2005), S. 15.
[63] Unter Know-how sollen hier Kenntnisse und Erfahrungen technischer, kaufmännischer, administrativer, finanzieller und anderer Natur verstanden werden, die im Betrieb eines Unternehmens oder in der Ausübung eines Berufs praktisch anwendbar sind.
[64] Vgl. Schwarze, L./Müller, P.-P. (2005), S. 9; Bruch, H. (1998), S. 34; Theurl, T. (2003), S. 21.
[65] Cook-and-Chill ist ein Verfahren in der Speisenversorgung, bei welchem die Komponenten der Speisen im herkömmlichen Verfahren gegart und unmittelbar nach der Zubereitung einem Schnellkühlprozess unterzogen werden. Damit wird der Garprozess unterbrochen. Anschließend werden die Produkte in Folien verschweißt, verpackt und oberhalb des Gefrierpunktes (bis maximal 4°C) gelagert. Diese Lagerung darf je nach Verfahren bis zu drei Wochen dauern.
[66] Vgl. Wolff, P. (2005), S. 14.
[67] Vgl. Schwarze, L./Müller, P.-P. (2005), S. 10; Bruch, H. (1998), S. 35; Matiaske, W./Mellewigt, T. (2001), S. 53; Zahn, E./Barth, T./Hertweck, A. (1999), S. 27.
[68] Vgl. Theurl, T. (2003), S. 27.
[69] Vgl. Schwarze, L./Müller, P.-P. (2005), S. 11; Matiaske, W./Mellewigt, T. (2001), S. 52.
[70] Vgl. Schwarze, L./Müller, P.-P. (2005), S. 11; Matiaske, W./Mellewigt, T. (2001), S. 52.
[71] Vgl. Bruch, H. (1998), S. 36.
[72] Vgl. Schwarze, L./Müller, P.-P. (2005), S. 11; Bruch, H. (1998), S. 36; Theurl, T. (2003), S. 31 f.
[73] Vgl. Schwarze, L./Müller, P.-P. (2005), S. 10.
[74] Vgl. Theurl, T. (2003), S. 30; Schwarze, L./Müller, P.-P. (2005), S. 11.
[75] Vgl. Theurl, T. (2003), S. 30.
[76] Vgl. Theurl, T. (2003), S. 32; Schwarze, L./Müller, P.-P. (2005), S. 11.
[77] Vgl. Steinel, M./Knappe, A./Schade, A. (2000), S. 15.
[78] Die Tarifverträge von Nonprofitorganisationen wurden oft an den Bundesangestelltentarif (BAT) der staatlichen Einrichtungen angelehnt, da dieser BAT auch die Höchstgrenze für förderfähige Personalkosten darstellte.
[79] Vgl. Wolff, P. (2005), S. 18.
[80] Das sind z. B. bei Krankenhäusern die Pathologie, der Transportdienst, die Apotheke, das Labor, die Dokumentation, den Sicherheitsdienst usw.
[81] Vgl. Halbach, A. (2006), S. 1 ff.
[82] Ein Strategiekonzept ist dabei der Weg, der eingeschlagen werden muss, um die Ziele für die Zukunft zu erreichen. Es ist eine Dokumentation des zielorientierten Vorgehens oder eines langfristigen Plans.
[83] Vgl. zu Knyphausen-Aufseß, D./ Meinhardt, Y. (2002), S. 64.
[84] Vgl. Timmers, P. (1998), S. 4.
[85] Vgl. Wirtz, B. W. (2000), S. 82; Wirtz, B. W./Kleineicken, A. (2000), S. 629.
[86] Vgl. Alt, R./Zimmermann, H.-D. (2001), S. 7.
[87] Vgl. Heinrich, B./Leist, S. (2000), S. 141 f.
[88] Vgl. Bieger, T./Bickhoff, N./ zu Knyphausen-Aufseß, D. (2002), S. 4 f.
[89] Vgl. Stähler, P. (2002), S. 41 f.
[90] Dies ist ein effektives und universelles Instrument für das Management zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen einer Gruppe von Menschen auf ein gemeinsames Ziel. Es soll eine Steuerung der strategisch relevanten Größen erkannt und ermöglicht werden. Für weitere Ausführungen vgl z. B. Wöhe, G. (2002), S. 218 ff.; Freitag, H. R/Schmidt, W. (2002), S. 11 ff.; Horvàth, P. (2003), S. 262 ff.
[91] Vgl. Servatius, H.-G. (2002), S. 437 ff.
[92] Vgl. z. B. Bieger, T./Rüegg-Stürm, J./von Rohr, T. (2002), S. 50 ff.
[93] Vgl. z. B. Lindström, C.-G. (1999), S. 152.
[94] Vgl. z. B. Nilsson, A. G./Tolis, C./Nellborn, C. (1999), S. 1.
[95] Vgl. Scheer, C./Deelmann, T./Loos, P. (2003), S. 21.
[96] Vgl. Wirtz, B. W. (2000), S. 83 f.
[97] Ein Geschäftsmodell kann nur dann erfolgreich sein, wenn es allen beteiligten Akteuren einen individuell messbaren Nutzen stiftet.
[98] Vgl. Leimeister, J. M./Bantleon, A./Krcmar, H. (2002), S. 8 f.
[99] Vgl. Scheer, C./Deelmann, T./Loos, P. (2003), S. 21f.
[100] Vgl. Leimeister, J. M./Bantleon, A./Krcmar, H. (2002), S. 10.
[101] Vgl. Steinel, M./Knappe, A./Schade, A. (2000), S. 16.
[102] Ein „Freundeskreis“ ist eine Art Förderverein, der Aufgaben wie die Mittelgewinnung, die Öffentlichkeitsarbeit, die ehrenamtliche Mitarbeit, die Interessenvertretung usw. wahrnimmt.
[103] Für eine Begriffserklärung siehe Kapitel 1 Einleitung und Motivation.
- Quote paper
- Diplom-Kaufmann Marco Scheffler (Author), 2007, Outsourcing bei NPO - Betriebswirtschaftliche Herausforderungen bei der Entwicklung des Geschäftsmodells, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/117162
