Ansätze zur Mitarbeitermotivation


Hausarbeit, 2002

23 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition des Begriffs „Motivation“

3. Motivationstheoretische Ansätze
3.1. Maslows Bedürfnistheorie
3.2. Alderfers ERG-Modell
3.3. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

4. Möglichkeiten der Mitarbeitermotivierungen
4.1 Motivierung durch materielle Anreize
4.1.1 Leistungsgerechte Bezahlung
4.1.2 Mitarbeiterbeteiligung
4.1.3 Cafeteria-System
4.2 Motivierung durch immaterielle Anreize
4.2.1 Offene Kommunikation
a) Innerbetriebliche Information
b) Feedback durch den Vorgesetzten
4.2.2 Mitwirkung und Verantwortung des Mitarbeiters
4.3 Mischform verschiedener Motivationsarten

5. Ergebnis

6. Bibliographie

Mitarbeitermotivation

1. Einleitung

Vor meinem Studium habe ich eine Ausbildung zum Steuerfachangestellten in einem Steuer-beratungsbüro absolviert. Anfangs bin ich mit sehr viel Freude und Begeisterung an meine Aufgaben herangegangen. Bereits nach kurzer Zeit hatte ich meine eigenen Mandanten, für die ich verantwortlich war. Obwohl dies mit viel Streß und sehr vielen Überstunden verbun-den war, hatte ich Spaß an der Arbeit und war auch froh darüber, bereits zu Beginn meiner Ausbildung eine Menge für meine spätere berufliche Tätigkeit lernen zu können

Doch je länger ich in dem Büro arbeitete, umso mehr schwand meine Motivation. Das Be-triebsklima war schlecht, da jeder Mitarbeiter über den anderen lästerte und dessen Fehler im ganzen Büro herumerzählte. Außerdem gab es kaum Teamarbeit, da sich jeder fast nur auf seinen Arbeitsbereich konzentrierte. Auch die Kommunikation mit meinem Chef beschränkte sich nur auf das notwendigste. Von ihm bekam ich nur ganz selten ein Feedback auf meine Arbeit und wußte deshalb nie so richtig, ob er mit meiner Arbeit zufrieden war oder nicht. Während der Ausbildung hatte ich nie das Gefühl, daß meine Arbeit richtig wahrgenommen und anerkannt worden ist

Die Folge war, daß mein Interesse an der Firma zunehmend sank und ich mich kaum noch mit ihr identifizieren konnte. Trotzdem blieb ich auch nach Beendigung meiner Ausbildung noch einige Monate in diesem Büro. Wie alle anderen Mitarbeitern auch, bekam ich eine „leistungsgerechte“ Bezahlung, die sich allein nach dem von mir erzielten Umsatz berechnete. Da ich Mandanten hatte, die nicht viel Umsatz abwarfen, aber viel Arbeit verursachten, fiel mein Gehalt in den ersten Monaten sehr gering aus. Gerade aufgrund der Tatsache, daß ich viel Zeit in Form von Überstunden und Energie in die Arbeit investiert hatte und auch die Qualität meiner Arbeit in Ordnung war, empfand ich dies natürlich als sehr ungerecht. Das schlechte Betriebsklima und die ungerechte Bezahlung veranlaßten mich schließlich zu kün-digen. Ich war einfach nicht mehr motiviert, weiterhin für diese Firma zu arbeiten

Nicht nur aufgrund meiner eigenen Erfahrungen halte ich die Mitarbeitermotivierung für eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskräfte in einem Unternehmen. Nur motivierte Mitarbeiter besitzen die volle Leistungsbereitschaft, die eine Grundvoraussetzung für den Erfolg des Unternehmens darstellt. Je größer die Leistungsbereitschaft ist, umso höher ist auch die Loyalität der Mitarbeiter, die Produktivität und der Absatz. Motiviert ist ein Mitar-beiter dann, wenn er Spaß und Zufriedenheit an seiner Arbeit empfindet. Dies ist nur dann der Fall, wenn neben dem Gehalt auch das Betriebsklima in Ordnung ist. Ziel der Mitarbeiter-motivierung ist es also vor allem, eine angenehme Arbeitsatmosphäre zu gewährleisten und Arbeitsbedingungen zu schaffen, in denen sich der Mitarbeiter wohl fühlt. Nur wenn der Mit-arbeiter gern zur Arbeit geht und sich mit seiner Aufgabe identifizieren kann, ist er in der Lage, optimale Leistungen zu bringen

In meiner Ausarbeitung werde ich untersuchen, welche Möglichkeiten Vorgesetzte haben, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Auf der Basis einiger motivationstheoretischer Ansätze werde ich einen Überblick über die Möglichkeiten der Mitarbeitermotivierung geben und mich kritisch mit ihnen auseinandersetzen

2. Definition des Begriffes „Motivation“

Der Begriff „Motivation“ enthält das Wort „Motiv“. Dieses leitet sich von dem lateinischen Wort „movere“ (= bewegen) ab. Ein Motiv ist also ein Beweggrund menschlichen Verhaltens. Motivation ist die Summe aller Motive, d. h. in der Motivationsforschung wird untersucht, was einen Menschen dazu bewegt, sich in einer ganz bestimmten Art und Weise und nicht anders zu verhalten.[1]

Die Psychologie unterscheidet zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Intrinsische Motivation bedeutet, daß ein Mensch aus eigenem Antrieb und aus einer eigenen Einstellung heraus handelt, ohne dabei von anderen direkt beeinflußt zu werden. Ein extrinsisch motivierter Mensch handelt dagegen aus einen äußeren Antrieb, z.B. dem Zwang, Geld verdienen zu müssen, heraus.[2] In den Unternehmen wird versucht, auf beide Motivationsarten einzuwirken. Die extrinsische Motivation kann z. B. durch eine leistungs-gerechte Bezahlung und die intrinsische Motivation durch die Schaffung eines positiven Be-triebsklimas beeinflußt werden

Der Unternehmensberater Reinhard K. Sprenger unterscheidet zudem zwischen den Begriffen „Motivation“ und „Motivierung“. Unter Motivation versteht er den „Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft des Mitarbeiters“.[3] Damit meint er die persönliche Einstel-lung des Mitarbeiters zu seiner Arbeit. Motivierung definiert er dagegen als „Erzeugen, Er-halten und Steigern der Verhaltensbereitschaft durch den Vorgesetzten bzw. durch Anreize“.[4] D.h. hierunter versteht er ein absichtsvolles Handeln des Vorgesetzten, den Mitarbeiter insoweit zu beeinflussen, daß dieser eine Leistung erbringt, die er allein aus sich heraus nicht bringen will. Für ihn bedeutet Motivieren Manipulation, da der Mitarbeiter mehr oder weniger heimlich in seinem Verhalten beeinflußt wird. Während mit der Motivation ein Zustand, näm-lich die Eigensteuerung des Individuums, bezeichnet wird, ist die Motivierung ein Handeln, also eine Fremdsteuerung durch den Vorgesetzten. Durch Motivierung soll Motivation erst erreicht werden. Diese Unterscheidung hat sich im allgemeinen Sprachgebrauch und in der Managementliteratur zwar nicht durchgesetzt,[5] doch weil ich sie als sehr sinnvoll und notwendig ansehe, werde auch ich sie im folgenden immer anwenden. Trifft man die Unterscheidung nicht, wird davon ausgegangen, daß jede Motivierung des Vorgesetzten auto-matisch zur Motivation des Mitarbeiters führt. Daß dies nicht immer der Fall ist, werde ich u.a. am Beispiel der leistungsgerechten Bezahlung deutlich machen

Spricht man über Mitarbeitermotivation, so ist es von entscheidender Bedeutung klarzustellen, von welchem Menschenbild ausgegangen wird. Bei einem negativen Menschenbild hat der Mensch eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht alles, um sie zu vermeiden. Um ihn zu einer bestimmten Leistung zu bewegen, muß man ihn unter Druck setzen, ihn zur Arbeit zwingen, ständig kontrollieren und Strafen androhen, falls er die von ihm erwartete Leistung nicht bringen sollte. Er muß also durch Fremdsteuerung motiviert werden. Bei einem positiven Menschenbild wird hingegen davon ausgegangen, daß der Mensch von Natur aus motiviert ist und grundsätzlich arbeiten will. Man muß ihm nur die dafür benötigten Voraussetzungen schaffen. In diesem Fall geht es in erster Linie nicht darum, ihn zu motivieren, sondern darum, ihn nicht zu demotivieren.[6]

3. Motivationstheoretische Ansätze

Wie bereits erwähnt, versteht man unter Motivation die Motive, also die Beweggründe, menschlichen Verhaltens. Doch eine einzige, allgemein akzeptierte Theorie, mit der sich er-klären läßt, wie menschliches Verhalten im Betrieb zustandekommt, gibt es nicht. Stattdessen gibt es zum Teil sehr unterschiedliche Versuche, eine Theorie der Motivation zu entwickeln.[7] Ich werde mich im folgenden mit den Inhaltstheorien der Motivation auseinandersetzen. Bei den Inhaltstheorien steht die Frage im Vordergrund, welche Motive es sind, die Menschen zu einem bestimmten Verhalten veranlassen.[8] Es geht also in erster Linie darum, die Bedürfnisse des Menschen herauszufinden. Erst wenn diese Bedürfnisse befriedigt sind, erhält man zufriedene Mitarbeiter, die ihre volle Leistungsbereitschaft entfachen können

3.1 Maslows Bedürfnishierarchie

Die Bedürfnishierarchie des klinischen Psychologen Abraham H. Maslow ist der in der Managementliteratur am weitesten verbreitete motivationstheoretische Ansatz. Er bildet die Basis für eine Vielzahl von Führungsrichtlinien und Management-Konzeptionen. Maslow geht von der grundlegenden These aus, daß ein Bedürfnis nur dann und nur solange das Verhalten eines Menschen bestimmt, wie es nicht vollständig befriedigt ist. Er teilt die einzelnen Bedürfnisse in fünf verschiedene Klassen von unterschiedlicher Wertigkeit ein. Diese bilden die Bedürfnishierarchie, die sich anhand einer Pyramide verdeutlichen läßt. Die unteren vier Bedürfnisklassen sind die sogenannten Mangelbedürfnisse, die oberste umfaßt die Wachstumsbedürfnisse. Hierarchisch von unten nach oben unterscheidet er die folgenden Bedürfnisklassen:

- Physiologische Bedürfnisse: Dieses sind die Grundbedürfnisse des Menschen nach Nah-rung, Schlaf und Witterungsschutz. Diese müssen allein deshalb schon befriedigt werden, damit der Mensch überleben und existieren kann.
- Sicherheits-Bedürfnisse: Der Mensch möchte vor Gefahren geschützt werden, wirtschaft-liche Sicherheit und geordnete beherrschbare Lebensumstände haben.
- Soziale Bedürfnisse: Das sind die Bedürfnisse nach Zuneigung, Freundschaft, Gruppenzu-gehörigkeit und Anerkennung in der Gesellschaft.
- Achtungsbedürfnisse: Hierzu gehören vor allem Selbstvertrauen, Kompetenz, Unabhän-gigkeit, Status, Beachtung und Respekt.
- Selbstverwirklichungs-Bedürfnisse: Diese stehen in der Bedürfnishierarchie von Maslow ganz oben. Sie beinhalten die Nutzung und Entwicklung der eigenen Anlagen, Bestleistungen und eine anspruchsvolle Betätigung

Eine besondere Bedeutung besitzt die von Maslow aufgestellte Rangfolgethese. Diese besagt, daß höhere Bedürfnisse erst dann das Verhalten des Menschen bestimmen, wenn die Bedürf-nisse der niedrigeren Ebene erfüllt sind. Das heißt, daß eine Befriedigung niedriger Bedürfnis-se automatisch eine Steigerung der eigenen Ansprüche zur Folge hat. Sind also z. B. die so-zialen Bedürfnisse des Menschen nach Zuneigung und Freundschaft erfüllt, strebt dieser auto-matisch nach Höherem. Von nun an bestimmen die Achtungsbedürfnisse nach Selbstver-trauen, Kompetenz, Unabhängigkeit etc. sein Verhalten. Maslow schließt jedoch nicht aus, daß sich bestimmte Bedürfnisklassen überschneiden können.[9]

Obwohl die Überlegungen von Maslow auch heute noch eine große Bedeutung in der Managementtheorie besitzen, führt Jürgen Berthel eine Reihe von Kritikpunkten an diesem Modell an:

- Es ist häufig schwierig, die einzelnen Bedürfnisklassen genau voneinander abzugrenzen. So lassen sich die sozialen Bedürfnisse und die Achtungsbedürfnisse nicht immer einwandfrei trennen (z. B. Zuneigung als soziales Bedürfnis und Beachtung als Achtungsbedürfnis).
- Der motivationstheoretische Ansatz von Maslow basiert nicht auf empirischen Untersu-chungen. Weder die Inhalte noch die Abfolge der einzelnen Bedürfnisklassen sind experi-mentell oder aufgrund von Beobachtungen bestätigt. Vor allem die Rangfolgethese muß an-gezweifelt werden, da aufgrund alltäglicher Erfahrungen durchaus vorstellbar ist, daß meh-rere Bedürfnisse gleichzeitig motivierend und damit handlungsleitend sein können.
- Maslow berücksichtigt nicht die Bedingungen, unter denen ein bestimmtes Bedürfnis vorliegt bzw. sich auf das Verhalten des Menschen auswirkt. Gesellschaftliche und situative Faktoren werden somit unzureichend berücksichtigt.
- Die Theorie wurde bereits im Jahre 1954 aufgestellt. Sie spiegelt die damaligen Ideale der amerikanischen Mittelschicht sowie das bürgerlich-humanistische Menschenbild wider. Der Wertewandel in den letzten Jahrzehnten wird damit nicht berücksichtigt

Aufgrund dieser Kritikpunkte ist die Bedürfnistheorie von Maslow sehr umstritten. Dennoch leitet Berthel aus ihr einige Tendenzaussagen ab. Es herrscht unter den Motivationstheoreti-kern weitgehend eine Einigkeit darüber, daß Bedürfnisse höherer Ordnung erst dann verhal-tensdominant werden können, wenn die Grundbedürfnisse (physiologische und z.T. Sicher-heitsbedürfnisse) eines Menschen befriedigt sind. Allerdings lassen sich die höheren Bedürf-nisse nicht in eine bestimmte Reihenfolge oder Priorität bringen, sondern existieren vielfach gleichrangig nebeneinander. Sie sind individuell und situationsspezifisch durchaus unterschiedlich.[10]

3.2 Alderfers ERG-Theorie

Auf der Grundlage der Theorie von Maslow entwickelte Clayton P. Alderfer 1969 die sogenannte ERG-Theorie (E xistence Needs, R elatedness Needs, G rowth Needs). Er reduzierte die fünf Bedürfnisklassen auf insgesamt drei und verzichtete auf die hierarchische Ordnung und die Rangfolgethese. In seinem Ansatz werden Existenz-, Beziehungs- und Wachstumsbedürfnisse unterschieden.[11]

- Die Existenzbedürfnisse (Existence Needs) umfassen die physiologischen Grundbedürf-nisse (Nahrung, Schlaf, Witterungsschutz) und den materiellen Teil der Sicherheitsbedürf-nisse (Bezahlung, Schutz vor Krankheit, Versicherung für Alter und Arbeitslosigkeit, Bedürfnis nach Wohnung).
- Die Beziehungsbedürfnisse (Relatedness Needs) sind vor allem die sozialen Bedürfnisse, das Bedürfnis nach Anerkennung und ein Teil der Sicherheitsbedürfnisse wie z. B. Schutz vor anderen.
- Zu den Wachstumsbedürfnissen (Growth Needs) zählen im wesentlichen die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung, Leistung, Selbständigkeit, Unabhängigkeit und Selbstver-trauen

Anders als Maslow legte Alderfer einen großen Wert auf die empirische Stützung seiner Hy-pothesen. Zudem basiert sein Ansatz auf Annahmen, die der Theorie von Maslow entgegen-stehen:

- Als Regelfall wird angenommen, daß sich die höheren Bedürfnisse verstärken, wenn die niedrigeren Bedürfnisse befriedigt sind. Allerdings kann die Verhinderung der Befriedi-gung höherer Bedürfnisse zu Frustrationen und der Dominanz niedrigerer Bedürfnisse führen.
- Bereits befriedigte Bedürfnisse können sich verhaltensbestimmend auf den Menschen auswirken, wenn andere Bedürfnisse unbefriedigt sind.
- Auch die Nichtbefriedigung von Bedürfnissen durch Mißerfolgserlebnisse kann zur Per-sönlichkeitsentwicklung beitragen und höhere Bedürfnisse aktivieren bzw. zu einem höheren Anspruchsniveau führen

Empirische Überprüfungen deuten darauf hin, daß Alderfers ERG-Theorie eine zumindest geringfügig höhere Erklärungskraft in der Motivationspsychologie besitzt als Maslows Be-dürfnishierarchie. Eine Allgemeingültigkeit der Hypothesen läßt sich daraus jedoch nicht ab-leiten, so daß auch diese Theorie nicht unumstritten ist.[12]

3.3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Die Zwei-Faktoren-Theorie resultiert aus den Ergebnissen der sogenannten Pittsburgh-Studie, die der amerikanische Psychologe Frederick Herzberg 1959 durchführte. Herzberg befragte ca. 200 Techniker und Buchhalter über angenehme und unangenehme Arbeitssituationen. Er fand dabei heraus, daß im Zusammenhang mit besonders angenehmen und besonders unangenehmen Erlebnissen sehr oft unterschiedliche Ursachen bzw. Faktoren von den Mitar-beitern angegeben wurden. Er schloß daraus, daß es zwei Dimensionen der Arbeitszufrie-denheit bei allen Individuen gibt, nämlich die Motivatoren und die Hygienefaktoren

- Mit Hilfe der Motivatoren, die auch Satisfaktoren, Zufriedenmacher oder intrinsische Faktoren genannt werden, kann Arbeitszufriedenheit erreicht werden. Die wichtigsten Motivatoren sind Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, beruf-licher Aufstieg und Möglichkeiten der Selbstentfaltung. Diese Faktoren stehen in einem unmittelbarem Zusammenhang mit der Arbeitsdurchführung, d.h. sie beziehen sich direkt auf den Inhalt der Arbeit. Man kann sie in etwa mit den Wachstumsbedürfnissen Maslows vergleichen.
- Mit Hilfe der Hygienefaktoren, die auch Frustratoren, Dissatisfaktoren, Unzufriedenma-cher oder extrinsische Faktoren genannt werden, läßt sich lediglich Arbeitsunzu-friedenheit verhindern. Sind sie im Unternehmen nicht vorhanden, führen sie zur Unzu-friedenheit beim Mitarbeiter. Ihr Vorhandensein führt jedoch nicht zu einer Zufriedenheit, sondern lediglich zu einem Zustand der Nicht-Unzufriedenheit. Sie stehen in keinem direkten Zusammenhang mit der Arbeit, sondern stellen eher Begleitumstände der Arbeit dar. Die wichtigsten Hygienefaktoren sind Einkommen, persönliche Beziehungen zu Vor-gesetzten, Kollegen und Untergebenen, Status und Ansehen, Unternehmenspolitik und Unternehmensverwaltung, die physischen Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit, der Einfluß der Arbeit auf das Privatleben etc. Sie weisen deutliche Parallelen zu Maslows Mangelbedürfnissen auf.[13]

Die Ergebnisse der Herzberg-Studie wurden zur Begründung für die Einführung von Job-Enrichment-Maßnahmen verwendet und haben die Bemühungen zur Humanisierung der Ar-beit maßgeblich beeinflußt. Berthel äußert aber auch zu diesem motivationstheoretischen An-satz einige Kritikpunkte:

- Ein großer Teil dieser Theorie ist nur sehr vage formuliert, so daß eine empirische Widerlegung von Herzbergs Aussagen nicht möglich ist. Vor allem der Begriff der „Arbeitszufriedenheit“ wird nicht ausdrücklich definiert

[...]


[1] Vgl. Sprenger, Mythos Motivation, 1995, S. 17

[2] Vgl. Bibliographisches Institut Mannheim/Wien/Zürich, Das neue Duden-Lexikon, 1984, S. 1104, S. 1840

[3] Sprenger, Mythos Motivation, 1995, S. 17

[4] Sprenger, Mythos Motivation, 1995, S. 18

[5] Vgl. Sprenger, Mythos Motivation, 1995, S. 17 ff

[6] Vgl. Sprenger, Mythos Motivation, 1995, S. 36 ff

[7] Vgl. Berthel, Personal-Management, 1997, S. 19

[8] Vgl. Berthel, Personal-Management, 1997, S. 27

[9] Vgl. Berthel, Personal-Management, 1997, S. 21f

[10] Vgl. Berthel, Personal-Management, 1997 S. 21 ff

[11] Vgl. Berthel, Personalmanagement, 1997, S. 24

[12] Vgl. Berthel, Personal-Management, 1997, S. 24 ff

[13] Vgl. Berthel, Personal-Management, 1997, S. 25

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Ansätze zur Mitarbeitermotivation
Hochschule
Hochschule Bremen  (FB Wirtschaft)
Veranstaltung
Sozialwissenschaften II
Note
2,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
23
Katalognummer
V11731
ISBN (eBook)
9783638178020
ISBN (Buch)
9783638686808
Dateigröße
525 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ansätze, Mitarbeitermotivation, Sozialwissenschaften
Arbeit zitieren
Diplom-Betriebswirt (FH) Sven Siemers (Autor), 2002, Ansätze zur Mitarbeitermotivation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/11731

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