Kundenzufriedenheit im Sport: Drop-Out und Bindung in Fitness-Studios


Diplomarbeit, 2008
252 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung und Problemstellung
1.1 Einleitung und Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Definition und Abgrenzung der Begrifflichkeiten
2.1.1 Kundenzufriedenheit
2.1.2 Kundenloyalität
2.1.3 Kundenbindung
2.1.4 Kundenorientierung
2.1.5 Kundennähe
2.1.6 Kundennutzen
2.1.7 Customer Relationship Management
2.2 Theoretische Bezugspunkte
2.2.1 Theorie der kognitiven Dissonanz
2.2.2 Lerntheorie
2.2.3 Risikotheorie
2.3 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität

3 Kundenzufriedenheit messen und managen
3.1 Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit
3.2 Bedeutung der Kundenzufriedenheit
3.3 Bedeutung der Qualität für die Kundenzufriedenheit
3.4 Notwendigkeit der Kundenzufriedenheitsmessung
3.5 Ziele der Kundenzufriedenheitsmessung
3.6 Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität
3.6.1 Objektive und subjektive Verfahren
3.6.2 Ereignis- und merkmalsorientierte Verfahren
3.6.3 Implizite und explizite Verfahren
3.6.4 Ein- und mehrdimensionale Verfahren
3.6.5 Ex ante-/ ex post und ex post Verfahren
3.7 Phasen der Kundenzufriedenheitsmessung
3.7.1 Konzeptionelle Phase
3.7.2 Durchführungsphase
3.7.3 Analysephase
3.7.4 Ableitung von Handlungsempfehlungen
3.8 Befragungsmethoden
3.9 Frageformen
3.9.1 Offene Fragen
3.9.2 Geschlossene Fragen
3.10 Grenzen der Kundenzufriedenheit

4 Die Drop-Out Problematik
4.1 Problematik der Definition von Schlüsselbegriffen und der Theorienbildung
4.2 Modelle zur Beschreibung der Drop-Out Problematik
4.2.1 Das transtheoretische Modell
4.2.2 Modelle zur Strukturierung der Merkmale des Bindungsprozesses
4.3 Merkmale des Bindungsprozesses
4.3.1 Merkmale des Abbruchs sportlicher Aktivität
4.3.2 Physische Merkmale
4.3.3 Psychische Merkmale
4.3.4 Merkmale des Lebensstils
4.3.5 Merkmale der Trainingsvorbereitung
4.3.6 Merkmale der Trainingsdurchführung
4.3.7 Merkmale des sozialen Kontexts
4.3.8 Merkmale des professionellen Kontexts

5 Datenerhebung für die Kundenzufriedenheitsanalyse
5.1 Ziele der Untersuchung
5.2 Darstellung der untersuchten Fitness-Studios
5.2.1 Fitnessstudio A
5.2.2 Fitnessstudio B
5.2.3 Fitnessstudio C
5.3 Der Fragebogen
5.3.1 Aufbau des Fragebogens
5.3.2 Formulierung und Skalierung der Fragen
5.4 Festlegung der Stichprobe
5.4.1 Stichprobe der Fitnessstudios
5.4.2 Stichprobe der befragten Mitglieder
5.5 Durchführung der Messung der Kundenzufriedenheit bei den Fitnessstudios

6 Analyse der Ergebnisse
6.1 Umgang mit den Ergebnissen
6.2 Auswertung und Darstellung der Daten
6.2.1 Abbruch der sportlichen Tätigkeit
6.2.2 Physische Merkmale
6.2.3 Psychische Merkmale
6.2.4 Merkmale des Lebensstils und der Lebensgewohnheiten
6.2.5 Merkmale der Trainingsdurchführung
6.2.6 Merkmale des sozialen Kontexts
6.2.7 Merkmale des professionellen Kontexts
6.2.8 Besondere Ergebnisse
6.3 Ableitung allgemeiner Handlungsempfehlungen zur Stabilisierung und Steigerung der Kundenzufriedenheit anhand der Ergebnisse
6.3.1 Studio A
6.3.2 Studio B
6.3.3 Studio C

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhang
Anhang 1
Anhang 2
Anhang 3
Anhang 4
Anhang 5

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 5: Wahrgenommene Leistung und Erwartung

Quelle: Meister/Meister, 2003, S. 10

Abbildung 8: Fehlerarten in der Frequenz-Relevanz-Analyse

Quelle: Siebrecht, 2004, S. 38

Abbildung 9: Beispiel für eine implizite Ermittlung der Kundenzufriedenheit mittels Beschwerdeanalyse (Automobilzulieferer)

Quelle: Beutin, 2001, S. 93

Abbildung 10: Ökonomisches und behavioristisches Modell des Beschwerdeverhaltens

Quelle: Siebrecht, 2004, S. 45 in Anlehnung an Günter, 2001, S. 263

Abbildung 11: Ex ante- / ex post-Messung

Quelle: Beutin, 2001, S. 95

Abbildung 12: Übersicht über die Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität

Quelle: Homburg/Fassnacht/Werner, 2000, S. 512

Abbildung 13: Kunin-Skala, 6-Punkte-Skala, Konstantsummen-Skala Quelle: Siebrecht, 2004, S. 71

Abbildung 14: "Ampelskala" der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität Quelle: Siebrecht, 2004, S. 76 in Anlehnung an Beutin, 2001, S. 110

Abbildung 15: KZI-Wichtigkeitsprofil

Quelle: in Anlehnung an Homburg/Werner, 1998, S. 91

Abbildung 16: Kosteneffizienz der Maßnahmen zur Zufriedenheitssteigerung Quelle: Fischer/Herrmann/Huber, 2000, S. 89

Abbildung 17: Modell des Bindungsprozesses

Quelle: Rampf, 1999, S. 60

Abbildung 18: Qualifikationsprofil von Studio A

Abbildung 19: Qualifikationsprofil von Studio B

Abbildung 20: Qualifikationsprofil von Studio C

Abbildung 21: A: Wie lange sind Sie bereits Mitglied? - Unterteilung nach Geschlechtern

Abbildung 22: Wie lange sind Sie bereits Mitglied? - Unterteilung nach Geschlechtern

Abbildung 23: Wie lange sind Sie bereits Mitglied? - Unterteilung nach Geschlechtern

Abbildung 24: physische Gründe für den Beginn des Fitnesstrainings der Gesamtstichprobe der Männer

Abbildung 25: physische Gründe für den Beginn des Fitnesstrainings der Gesamtstichprobe der Frauen

Abbildung 26: psychische Gründe für den Beginn des Fitnesstrainings der Gesamtstichprobe der Männer

Abbildung 27: psychische Gründe für den Beginn des Fitnesstrainings der Gesamtstichprobe der Frauen

Abbildung 28: Trainingshäufigkeit pro Woche der Gesamtstichprobe

Abbildung 29: Trainingshäufigkeit pro Woche der Männer der Gesamtstichprobe

Abbildung 30: Trainingshäufigkeit pro Woche der Frauen der Gesamtstichprobe

Abbildung 31: Trainingszeiten der Befragten in Studio A

Abbildung 32: Trainingszeiten der Befragten in Studio B

Abbildung 33: Trainingszeiten der Befragten in Studio C

Abbildung 34: Trainingszeiten der Gesamtstichprobe getrennt nach Geschlechtern

Abbildung 35: Wurde ein Trainingsplan erstellt - Männer

Abbildung 36: Wurde ein Trainingsplan erstellt – Frauen

Abbildung 37: Wurde ein Trainingsplan erstellt – Männer

Abbildung 38: Wurde ein Trainingsplan erstellt – Frauen

Abbildung 39: Wurde ein Trainingsplan erstellt – Frauen und Männer

Abbildung 40: Nutzung der Studioangebote der Gesamtstichprobe für die Männer

Abbildung 41: Nutzung der Studioangebote der Gesamtstichprobe für die Frauen

Abbildung 42: Mit wem trainieren Sie? Studio A

Abbildung 43: Mit wem trainieren Sie? Studio B

Abbildung 44: Mit wem trainieren Sie? Studio C

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Beispiele für Leistungsparameter und Leistungskriterien (Mietwagenunternehmen) Quelle: in Anlehnung an Beutin, 2001, S. 104

Tabelle 2: Vor- und Nachteile unterschiedlicher quantitativer Befragungsmethoden Quelle: Homburg/Krohmer, 2008, S. 29

Tabelle 3: Geschlecht - Stichprobe IST im Vergleich zu Stichprobe GG

Tabelle 4: A: Wie lange sind Sie bereits Mitglied im Studio? (N=147)

Tabelle 5: B: Wie lange sind Sie bereits Mitglied im Studio? (N=59)

Tabelle 6: C: Wie lange sind Sie bereits Mitglied im Studio? (N=27)

Tabelle 7: A: physische Gründe für den Beginn des Fitnesstrainings (N=147)

Tabelle 8: B: physische Gründe für den Beginn des Fitnesstrainings (N=60)

Tabelle 9: C: physische Gründe für den Beginn des Fitnesstrainings (N=27)

Tabelle 10: A: psychische Gründe für den Trainingsbeginn

Tabelle 11: B: psychische Gründe für den Trainingsbeginn

Tabelle 12: C: psychische Gründe für den Trainingsbeginn

Tabelle 13: A: Waren Sie bereits Mitglied in einem anderen Studio? (N=147)

Tabelle 14: B: Waren Sie bereits Mitglied in einem anderen Studio? (N=60)

Tabelle 15: C: Waren Sie bereits Mitglied in einem anderen Studio? (N=27)

Tabelle 16: Wurde ein Trainingsplan erstellt – Gesamtstichprobe nach Geschlechtern getrennt

Tabelle 17: A: Welches Angebot nutzen Sie? (N=143)

Tabelle 18: B: Welches Angebot nutzen Sie? (N=60)

Tabelle 19: C: Welches Angebot nutzen Sie? (N=24)

Tabelle 20: A: Umgang der Trainer mit den Studiomitgliedern – getrennt nach Geschlechtern

Tabelle 21: B: Umgang der Trainer mit den Studiomitgliedern – getrennt nach Geschlechtern

Tabelle 22: C: Umgang der Trainer mit den Studiomitgliedern – getrennt nach Geschlechtern

Tabelle 23: A: Bewertung der Merkmale des professionellen Kontexts – getrennt nach Geschlechtern

Tabelle 24: B: Bewertung der Merkmale des professionellen Kontexts – getrennt nach Geschlechtern

Tabelle 25: C: Bewertung der Merkmale des professionellen Kontexts – getrennt nach Geschlechtern

Tabelle 26: Gründe für den Wechsel zu Studio A: Preis

Tabelle 27: Gründe für den Wechsel zu Studio A: bessere Kraftgeräte

Tabelle 28: Gründe für den Wechsel zu Studio A: bessere Cardiogeräte

Tabelle 29: Gründe für den Wechsel zu Studio A: bessere Trainer

Tabelle 30: Gründe für den 7Wechsel zu Studio A: Öffnungszeiten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung und Problemstellung

Kapitel 1 soll eine Hinführung zur Thematik der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität darstellen und dabei auf die Probleme hinweisen, mit der die Fitnessbranche zu kämpfen hat. Des Weiteren wird in Abschnitt 1.2 der Aufbau der Arbeit erläutert und die empirische Methode vorgestellt, mit der die Kundenzufriedenheitsmessung durchgeführt werden soll.

1.1 Einleitung und Problemstellung

Seit 2002 geht die Zahl der Fitnessstudios erstmals seit langer Zeit des Wachstums zurück. Deshalb ist die Kundenzufriedenheit und Bindung der Kunden an das Unternehmen wichtiger denn je. Um einen langfristigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten, ist die Orientierung an den Bedürfnissen des Kunden von großer Bedeutung.

Aus der ökonomischen Perspektive rückt aufgrund der Marktsättigung die Kundenbindung gegenüber der Neukundengewinnung in den Vordergrund. Unternehmenskonzepte wie Kostensenkung und Produktdifferenzierung reichen längst nicht mehr aus, um in der Fitnessbranche zu bestehen. Zumal sich das Angebots- und Leistungsspektrum gerade der Fitnessketten und größeren Fitnessstudios immer mehr ähnelt. Hier kann man sich durch besonderen Service, Kundennähe und Kundenorientierung Wettbewerbs-vorteile sichern und ausbauen. Dadurch kann eine differenzierte Marktposition erreicht und die Ertragsposition gesichert werden.

Ziel dieser Arbeit ist, die gerade geschilderten Chancen und Potentiale am Beispiel der Fitnessbranche zu konkretisieren. Zu Beginn werden die aktuelle Situation, sowie die zukünftigen Tendenzen erläutert, um zu zeigen, daß sich hier auch in den kommenden Jahren eine sehr positive Ertragsposition der Branche einstellen wird.

Die Fitnessbranche zeichnet sich seit 2003 durch eine nahezu stagnierende Anzahl an Fitnessanlagen und durch jährliche Schwankungen in der Gesamtanzahl der Mitglieder in Fitnessstudios von 280.000 bis 470.000 aus (Deutscher Sportstudio Verband e.V.). Aufgrund dieser Aussichten haben viele Fitnessanlagen mit Problemen wie beispielsweise hoher Kundenfluktuation zu kämpfen. Laut dem DSSV stellen die hohen Kundenfluktuationsraten sogar das Hauptproblem der Fitnessbranche dar.

Hier stellt sich nun die Frage: Wie können Kunden langfristig an ein Fitnessstudio gebunden werden?

Zur Beantwortung dieser Frage muss die Kundenzufriedenheit näher betrachtet und herausgestellt werden. Viele empirische Studien belegen den direkten Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und der Unternehmensbindung bzw. Unternehmenstreue.

Um diese These zu bestätigen bietet sich eine Kundenzufriedenheits- messung in der Fitnessbranche an. Deshalb soll in dieser Arbeit eine Messung der Kundenzufriedenheit mittels eines Fragebogens in drei verschiedenen Fitnessstudios in Konstanz durchgeführt werden.

Fitness ist eine Dienstleistung, bei der die Kundenbetreuung das Kernprodukt der Fitnessanlage darstellt. Das Kundenbetreuungskonzept des Fitnessstudios entscheidet dabei über die Qualität des Kundenkontakts und damit über den Grad der Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung.

Die Mitarbeiter einer Fitnessanlage stellen das Kontaktpotential dar und sind somit die Basis der Kundenorientierung und der Weg zu Kunden-zufriedenheit. Besonders im Dienstleistungsbereich „Gesundheit und Fitness“ stellt das Vermitteln von Fitness und Wohlbefinden einen fundamentalen Faktor dar. Den Kunden ist es wichtig, sich gut aufgehoben und umsorgt zu fühlen.

Kundenorientierung bedeutet, dass die Befriedigung von Kunden-bedürfnissen in den Mittelpunkt rückt. „Bei einem kundenorientierten Unternehmen orientieren sich alle Entscheidungen an den Bedürfnissen der Kunden. Kundenorientierte Handlungsprozesse sind so strukturiert, dass der für den Kunden größtmögliche Nutzen produziert wird und ihre (Nutzen-) Erwartung befriedigt wird.“ (Staminski, 1998, S.48)

Eine Konzentration auf die Dienstleistungs- und Servicequalität ist somit notwendig, um den Kunden zufrieden zu stellen. Die im Fitnessstudio erbrachte Dienstleistung muss diesen Vorstellungen angepasst werden.

Eine erfolgreiche und langfristige Geschäftsbeziehung bzw. Bindung basiert auf der Zufriedenheit des Kunden. Für Fitnessunternehmen ist es deshalb von großer Bedeutung, auf die „Stimme des Kunden“ zu hören und diese in die Unternehmenstätigkeit aufzunehmen. Denn es ist nicht entscheidend, wie gut ein Unternehmen zu sein glaubt, sondern wie gut die Kunden es einschätzen!

Der Erfolg der Dienstleistung wird letztendlich im Kopf des Kunden entschieden. Deshalb kommt es besonders darauf an, die Wahrnehmung und Einstellung von Kunden und Nichtkunden zu analysieren. Erst mit diesem Wissen kann es gelingen mit Produkt, Dienstleistung und Marketing die richtigen Schwerpunkte zu setzen. Darum ist es generell wichtig, regelmäßig die Meinungen der Kunden zu erfassen.

Aufgrund der oben erwähnten Situation der Fitnessbranche ist es wichtig, ja wahrscheinlich überlebensnotwendig, die Zufriedenheit der Kunden und deren Wünsche in regelmäßigen Abständen detailliert zu erfragen.

Es ist kaum noch möglich mit aggressiven Strategien Neukunden zu gewinnen. Es ist wichtiger die Altkunden zu halten und einen stabilen Kundenstamm aufzubauen, da die Akquirierung von Neukunden um ein Vielfaches teurer ist. Man darf auch nicht dem Irrtum verfallen, dass Kunden, die sich nicht beschweren, zufriedene Kunden sind. Nur 4-15% der unzufriedenen Kunden beschweren sich. Dem soll eine Kundenbefragung entgegen wirken.

In Anbetracht dessen, dass sich die Fitnessbranche durch einen stagnierenden Charakter auszeichnet, ist es unausweichlich, neue Konzepte und Strategien zu suchen, die aufgrund der zunehmenden Konkurrenz-situation den wirtschaftlichen Erfolg von kommerziellen Fitnessanlagen auch in Zukunft sicherstellen.

Die kundenzufriedenheitsorientierte Unternehmensführung bietet hier die Möglichkeit, auch in Zukunft konkurrenzfähig zu bleiben.

1.2 Aufbau der Arbeit

Zuerst werden in Kapitel 2 die Begrifflichkeiten des Feldes Kunden-zufriedenheit und Kundenloyalität geklärt und zu ähnlichen Konstrukten abgegrenzt. Anschließend werden die theoretischen Grundlagen und die psychologischen Theorien auf denen die Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität beruhen, erläutert, und somit auch die psychologische Seite der Kundenzufriedenheit beleuchtet. Zum Abschluss des zweiten Kapitels wird der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität dargestellt.

In Kapitel 3 wird die ökonomische Seite der Kundenzufriedenheit betrachtet. Hierbei wird zum einen auf die Kundenzufriedenheit als Erfolgsfaktor für ein Unternehmen hingewiesen, und zum anderen die Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens herausgestellt. Zusätzlich wird in Abschnitt 3.3 erläutert, welche Rolle die Qualität für die Zufriedenheit der Kunden dabei spielt. Anschließend wird auf die Notwendigkeit und die Ziele einer Kundenzufriedenheitsmessung näher eingegangen, und warum es für einen Anbieter sinnvoll ist, so eine Messung durchzuführen. In Abschnitt 3.6 werden die verschiedenen Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität aufgeführt, zwischen denen sich ein Unternehmen entscheiden kann. Der Anbieter muss sich vorher Gedanken über die Kosten und den Zeitaufwand machen, die er für die Messung einplanen möchte und welche Ziele er mit dieser Messung verfolgt, um eine Wahl treffen zu können. Um eine Messung zu planen, durchzuführen und auszuwerten, müssen verschiedene Phasen, die aufeinander aufbauen, durchlaufen werden. Damit beschäftigt sich Abschnitt 3.7 und erklärt den Aufbau einer Kundenzufriedenheitsmessung. Die Abschnitte 3.8 und 3.9 beschäftigen sich mit den Befragungsmethoden und Frageformen zwischen denen gewählt werden kann, die aber auch kombiniert werden können. Den Abschluss von Kapitel 3 bilden die Grenzen der Kundenzufriedenheit. Hierbei werden die Kosten von Kunden-zufriedenheitsmaßnahmen und das Sättigungsniveau der Zufriedenheit ins Auge gefasst.

In Kapitel 4 geht es um die in der Einleitung bereits besprochene Drop-out-Problematik von der die Fitness Branche betroffen ist. Kapitel 4 bildet somit den Übergang zwischen den theoretischen, betriebswirtschaftlichen Aspekten der Kundenzufriedenheit, hin zur konkreten Problematik der Fitness Branche. In Abschnitt 4.1 werden deshalb Modelle zur Beschreibung der Drop-Out-Problematik wie das transtheoretische Modell und Modelle zur Strukturierung der Merkmale des Bindungsprozesses, vorgestellt. Abschnitt 4.2 beschäftigt sich mit den Merkmalen des Bindungsprozesses und in welcher Form diese Einfluss auf die Bindung zu sportlicher Aktivität haben.

In Kapitel 5 werden dann die betriebswirtschaftlichen Grundlagen auf die Fitness Branche übertragen und dort empirisch im Sinne einer Umfrage zur Kundenzufriedenheit in drei verschiedenen Fitness-Studios angewandt. Anhand eines subjektiven, merkmalsorientierten Verfahrens wird über eine ex post Messung mittels eines standardisierten Fragebogens in drei verschiedenen Fitnessstudios in Konstanz die Kundenzufriedenheit der Mitglieder ermittelt. Es handelt sich bei dieser Befragung somit um ein explizites, mehrdimensionales Verfahren. Des Weiteren werden in diesem Kapitel die befragten Fitnessstudios vorgestellt und deren Leistungsspektrum beschrieben. Anschließend wird die Vorgehensweise der Umfrage, von der Festlegung der Zielgruppe über die Entwicklung und Skalierung des Fragebogens bis hin zur Durchführung der Kundenzufriedenheitsmessung in den Fitnessstudios, dargestellt.

In Kapitel 6 folgt die Auswertung und Analyse der Datenerhebung, durchgeführt mit dem Programm SPSS. Anhand der Ergebnisse der Umfrage werden anschließend Handlungsempfehlungen zur Steigerung und Stabilisierung der Kundenzufriedenheit für die Fitnessstudios abgeleitet. Hierbei werden die Service- und Dienstleistungsqualität, die angebotenen Produkte, die Ausrichtung des Personals auf den Kunden und die Einrichtung eines Beschwerdemanagements zur Verbesserung einer dauerhaften Kundenbeziehung angesprochen.

Die Schlussbetrachtung (Kapitel 7) bildet den Abschluss dieser Arbeit und gibt einen Ausblick für zukünftige Ansatzpunkte in der Kundenzufriedenheits-forschung.

2 Theoretische Grundlagen

Durch geringe Wachstumsraten, zunehmenden Wettbewerb und Marktsättigung wird es für Fitnessanlagen immer schwerer und kostspieliger durch offensive Marktstrategien zu wachsen und neue Kunden zu gewinnen. Die Neukundenakquirierung ist um ein vielfaches teurer, als bestehende Kundenbeziehungen zu pflegen und aufrecht zu erhalten. Aufgrund dieser Voraussetzungen ist es für Unternehmen lebensnotwendig geworden, sich mit Kundenzufriedenheit und Kundenbindung auseinander zu setzen, um langfristige Kunden- und Geschäftsbeziehungen aufzubauen.

Kapitel 2 dieser Arbeit befasst sich deshalb mit den theoretischen Grundlagen der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. Zunächst werden die Begrifflichkeiten Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität geklärt und zu verwandten Konzepten abgegrenzt, um ein umfassendes Begriffsverständnis zu entwickeln (Abschnitt 2.1).

Anschließend wird auf die theoretischen Bezugspunkte aus der Verhaltensforschung, die Auswirkungen auf die Konstrukte Kunden-zufriedenheit und Kundenloyalität haben, eingegangen. Die Theorien der Verhaltensforschung sollen dem Leser das Verhalten der Kunden erklären, und wodurch Zufriedenheit entsteht. Hierbei wird die Theorie der kognitiven Dissonanz (Abschnitt 2.2.1), die Lerntheorie (Abschnitt 2.2.2) und die Risikotheorie (Abschnitt 2.2.3) und deren Effekte auf die Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität näher beleuchtet. Alle betrachteten Theorien sind empirisch erforscht worden und liefern Erklärungen für das Verhalten von Kunden und die Entstehung von Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. Am Ende jeder Theorieeinheit werden Beispiele zur Verdeutlichung der Theorien angeführt. Die angeführten Theorien sind natürlich Modelle, die nur eine vereinfachte Darstellung und keine genaue Abbildung der Realität darstellen können (vgl. Busch/Dögl/Unger 2001, S.41)

Im letzten Abschnitt vom Kapitel 2 wird der Zusammenhang behandelt zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, und in welcher Form sie sich gegenseitig beeinflussen können.

2.1 Definition und Abgrenzung der Begrifflichkeiten

In diesem Abschnitt sollen verschiedene Begrifflichkeiten, die im Bereich der Kundenzufriedenheit anzutreffen sind und sich teilweise sehr ähneln, definiert und voneinander abgegrenzt werden.

2.1.1 Kundenzufriedenheit

Mit dem Phänomen der Zufriedenheit werden im deutschen Sprachgebrauch positive psychische Zustände wie Wohlbefinden, Glück, Freude oder Befriedigung verbunden. Allerdings besteht bezüglich der Kaufverhaltens-theorie keine einheitliche Meinung darüber, welche Merkmale dem Konzept der Zufriedenheit zugeschrieben werden können. Einigkeit besteht lediglich darin, dass das individuelle Kundenzufriedenheitsurteil durch das komplexe Zusammenwirken kognitiver Vorgänge und aktivierender Teilprozesse entsteht (vgl. Müller, 2004, S. 3).

Seit Anfang der 70er Jahre kann im amerikanischen Raum eine Vielzahl von Forschungsarbeiten bezüglich der Kundenzufriedenheit verzeichnet werden. „Allein in den USA erschienen im Zeitraum von 1975 bis 1990 weit über 700 Veröffentlichungen zum Thema ´Kundenzufriedenheit´“ (Homburg/Rudolph 1998, S. 35, Wilkie, 1994, S. 541). Seither sind viele weitere wissenschaftliche Veröffentlichungen entstanden, die sich mit dem Thema der Kundenzufriedenheit beschäftigen. Dadurch entstand eine Fülle an Definitionen, die sich sowohl im Umfang als auch in der Art der zugrundeliegenden Komponenten unterscheiden:

- „Satisfaction is defined as the buyer`s cognitive state of being adequately ore inadequately rewarded for the sacrifices he has undergone” (Howard/Sheth 1969, S. 145).
- “Kundenzufriedenheit ist ein komplexes emotionales, kognitives und intentionales Konstrukt [...]“ (Stauss/Neuhaus 1995, S. 464).
- „[Zufriedenheit ist] ein Gefühl, das ein Konsument im Zusammenhang mit der Nutzung einer Unternehmensleistung empfindet“ (Riemer 1986, S.18).
- „Satisfaction is a person´s feeling of pleasure or disappointment resulting from comparing a product`s perceived performance (or outcome) in relation to his or her expectations” (Kotler, 2000, S. 36).

Es besteht in den Veröffentlichungen also Einigkeit über die kognitiven und affektiven Komponenten des Konstrukts der Kundenzufriedenheit und dass es sich hierbei um einen komplexen psychischen Vorgang handelt. Dieser Vorgang ist in der Regel durch einen Vergleichsprozess geprägt, der durch handlungsauslösende Komponenten wie Wiederkaufsabsicht, Zusatzkaufs-absicht und Weiterempfehlung beschrieben werden kann. „Die größte Verbreitung in der Zufriedenheitsforschung hat auf konzeptioneller Ebene das Confirmation/Disconfirmation (C/D)-Paradigma erfahren“ (Bauer, 2000, S. 19). „Ausgangspunkt des C/D-Paradigmas ist der Vergleich der tatsächlichen Erfahrung bei der Produktnutzung (Ist-Leistung) mit einem bestimmten Vergleichsstandard der Kunden (Soll-Leistung). Entspricht die wahrgenommene Leistung dem zugrundeliegenden Vergleichsmaßstab, so spricht man von Konfirmation (Bestätigung), woraus dann Zufriedenheit des Kunden entsteht. Übertrifft die Ist-Leistung die Soll-Leistung (positive Diskonfirmation), resultiert ebenfalls Zufriedenheit“ (Homburg/Giering/ Hentschel, 2000, S. 84). Ist die Ist-Leistung schlechter als die erwartete Soll-Leistung wird von negativer Diskonfirmation gesprochen, was wiederum zu Unzufriedenheit führt.

In Abbildung 1 wird der Zusammenhang des C/D-Paradigmas verdeutlicht. (vgl. Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 84f; Stauss 1999, S. 6). Bei dem C/D-Paradigma ist hervorzuheben, dass in der Literatur Einigkeit darüber besteht, dass es sich bei dem Vergleichsprozess um keinen objektiven Vorgang handelt, sondern vielmehr um eine vom Kunden subjektiv wahrgenommene Leistung (vgl. Churchill/Suprenant, 1982, S. 492; Tse/Wilton, 1988, S. 204).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Confirmation/Disconfirmation (C/D)-Paradigma

Quelle: aus Siebrecht, 2004, S. 5 in Anlehnung an Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 85

Hier stellt sich nun die Frage, ob das Verhalten eines Kunden durch die Zufriedenheit mit einer einzelnen Transaktion determiniert wird oder ob nicht vielmehr ein stabiles Kundenzufriedenheitsurteil anhand wiederholter Erfahrungen eine größere Auswirkung auf dessen Verhalten hat (vgl. Siebrecht, 2004, S.6).

Kundenzufriedenheit allein bedeutet noch keinen Gewinn, sondern stellt lediglich die Grundvoraussetzungen für eine loyalitätsbasierende Geschäftsbeziehung dar. Laut Homburg, Giering und Hentschel (2000, S. 85) haben im Industriemarketing die einzelnen Transaktionen eher eine nachrangige Bedeutung. Vielmehr treten bei der Beurteilung der Geschäftsbeziehungen alle Facetten (z.B. Qualität des Produkts, Lieferung, Service, etc.) der Zusammenarbeit mit dem Unternehmen in den Vordergrund.

Anhand der Vielzahl der möglichen Definitionen für Kundenzufriedenheit soll im folgenden diese Definition verwendet werden:

„Kundenzufriedenheit ist die kognitive und affektive Evaluierung der gesamten Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten“ (Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 86).

2.1.2 Kundenloyalität

Ab Mitte der 90er Jahre erkannte man, dass „Kundenzufriedenheit per se noch nicht zum wirtschaftlichen Erfolg für das Unternehmen führt.“ (Homburg/Sieben, 2000, S.6). Sie gewinnt erst dann Einfluss auf die Profitabilität, wenn sie loyales Verhalten der Kunden nach sich zieht. Deshalb beschäftigte man sich nicht mehr nur mit der Messung und Abbildung von Kundenzufriedenheit, sondern auch mit der Beziehung und Bindung zum Kunden (vgl. Homburg/Bruhn, 1999, S.7ff).

Beim Konstrukt der Kundenbindung handelt es sich um eine Geschäftsbeziehung zwischen einem Kunden und einem Anbieter, die durch eine Folge nicht zufälliger Markttransaktionen gekennzeichnet ist (vgl. Diller, 1996, S. 81ff). Somit sind zwei verschiedene Perspektiven zur Betrachtung dieses Konstruktes möglich: “die anbieterorientierte Perspektive, bei der Kundenbindung einen eher instrumentellen Charakter hat, und die nachfragerorientierte Perspektive, in deren Rahmen Kundenorientierung eher verhaltensorientiert interpretiert wird.“ (Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 88).

Im Rahmen dieser Arbeit soll das Augenmerk auf die nachfragerorientierte Perspektive von Kundenbindung gelegt werden, weil diese das freiwillige Verhalten eines Kunden, den Produkten eines bestimmten Anbieters treu zu bleiben, beschreibt. Obwohl in der Literatur Kundenloyalität und Kundenbindung oft synonym verwendet werden und manche Erklärungs-ansätze Kundenloyalität als Teilbereich der Kundenbindung interpretieren, soll in dieser Arbeit eine Abgrenzung zwischen diesen beiden Begriffen gemacht werden.

In den 60er Jahren wurde in der Literatur ein Kunde als loyal bezeichnet, wenn er ein Produkt wiederholt nachfragt (vgl. Weinberg, 1977, S. 12). Jedoch wird hier nur das tatsächliche Kaufverhalten betrachtet und die Verhaltensursachen für den Kauf außer Acht gelassen. Die Beobachtung des tatsächlichen Kaufverhaltens lässt jedoch keine Rückschlüsse auf die Verhaltensursachen zu (vgl. Monroe/Guiltinan, 1975, S. 19ff.). Liegt das Augenmerk ausschließlich auf den Wiederverkaufsraten eines Produktes, kann nicht zwischen „wirklicher Loyalität“ und „unechter Loyalität“, die auf zufälligen oder situativen Faktoren beruht, unterschieden werden (vgl. Day, 1969, S. 29ff). So kann ein Käufer nicht als markentreu bezeichnet werden, wenn dieser eine bestimmte Marke wegen eines andauernden Sonderangebotes von einem Händler wiederholt nachfragt, aber bei Beendigung des Sonderangebots sofort zu einem Markenwechsel bereit ist (vgl. Kalyanaram/Little, 1994, S. 408ff.)

Deshalb herrscht in der Literatur Einigkeit darüber, dass es bei der Messung von Kundenloyalität nicht darum geht zufällige Wiederholungskäufe zu erfassen, sondern eine Kunde erst dann als loyal angesehen werden kann, wenn er aus seiner eigenen Überzeugung heraus ein Produkt des gleichen Herstellers bewusst wiederkauft und auch in Zukunft beabsichtigt nachzufragen (vgl. Jacoby, 1971, S. 665f.). Aus diesem Grund ist es wichtig neben dem loyalen Verhalten auch die positive Einstellung eines Kunden gegenüber den Produkten eines Anbieters zu erfassen. Kundenloyalität weist somit eine Einstellungs- als auch eine Verhaltenskomponente auf (vgl. Diller, 1996, S. 82f.; Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 88f.).

Wie bereits erwähnt zeichnet sich das loyale Verhalten durch den Wiederkauf eines Produktes bei einem bestimmten Anbieter aus. Um sicher zu gehen, dass es sich hierbei nicht um einen unbewussten oder zufälligen Wiederkauf handelt, werden häufig die Weiterempfehlungen in der Vergangenheit und die Weiterempfehlungsabsichten gegenüber Bekannten und Verwandten (vgl. Dick/Basu, 1994, S. 99ff.) sowie Zusatzkäufe beim betreffenden Anbieter (vgl. Bruhn/Murmann, 1998, S. 37) als weitere Bestandteile von Kundenloyalität angesehen. Durch dieses Verhalten des Kunden wird die positive Einstellung gegenüber dem Anbieter indirekt abgebildet. Betreibt ein Kunde Mund-zu-Mund Propaganda für seinen aktuellen Anbieter oder intensiviert er seine Geschäftsbeziehung mit dem Anbieter durch Zusatzkäufe (Cross-Selling), so kann man davon ausgehen, dass der Kunde tatsächlich loyal ist und nicht lediglich durch Zufallseinflüsse an einem Anbieterwechsel gehindert wird (vgl. Riley/Ehrenberg/Castleberry/Barwise/Barnard, 1997, S. 437).

2.1.3 Kundenbindung

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten“ (Bruhn/Homburg, 1998, S. 8).

Die Geschäftsbeziehung ist das Bezugsobjekt der Kundenbindung und lässt zwei grundlegende Sichtweisen zu, die anbieterorientierte und die nachfragerorientierte Perspektive (vgl. Homburg/Bruhn, 2000, S. 8). Kundenbindung aus Anbietersicht umfasst „sämtliche Maßnahmen, die auf die Herstellung oder Intensivierung der Bindung aktueller Kunden gerichtet sind“ (vgl. Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S.88) und „somit geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zum Kunden enger zu gestalten“ (Diller, 1996, S. 82). Diese können auch Maßnahmen unfreiwilliger Bindung sein, beispielsweise durch den Aufbau von Wechselbarrieren. Kundenloyalität hingegen wird aus Nachfragersicht betrachtet und basiert auf freiwilligen Handlungen und der Einstellung des Käufers ohne das Dazutun des Anbieters (vgl. Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 88).

Für diese Arbeit ist vor allem die nachfragerorientierte Perspektive interessant, da sich hier die Kundenbindung auf bisheriges Verhalten (ex post Betrachtung) und auf zukünftige Verhaltensabsichten (ex ante Betrachtung) bezieht.

Kundenbindung besteht somit aus zwei Dimensionen: dem tatsächlichen Verhalten und der Verhaltensabsicht.

Das tatsächliche Verhalten umfasst das Kaufverhalten und die Weiterempfehlung des Kunden. Die zukünftige Verhaltensabsicht beinhaltet die Wiederkaufs-, Weiterempfehlungs- und Cross-Buying-Absichten des Kunden. Abbildung 2 verdeutlicht hierbei die Bestandteile des Konstruktes Kundenbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Konzeptionalisierung des Konstrukts Kundenbindung

Quelle: aus Bruhn/Homburg, 1998, S. 9

2.1.4 Kundenorientierung

In der Literatur werden verschiedene Definitionen von Kundenorientierung und kundenorientiertem Verhalten aufgezeigt. Allen gemein scheint die Ausrichtung des Unternehmens und der Mitarbeiter auf den Kunden und seine Erwartungen zu sein. Witte definiert Kundenorientierung folgendermaßen: „Kundenorientierung ist [...] der Versuch einer Organisation

die Erwartungen zu erfüllen, die Gefühle zu befriedigen und die Ziele zu erreichen, die Kunden bzgl. des Produktes und einer Verkaufsinteraktion mitbringen, sowie der Herstellung einer längerfristigen Bindung zu dieser Organisation, wobei der Interaktionspartner des Verkäufers nicht vernachlässigt werden darf“ (Witte, 2000, S. 4).

Auch Staminski (1998, S. 48) rückt bei seiner Definition die Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden in den Mittelpunkt: „Bei kundenorientierten Unternehmen orientieren sich alle Entscheidungen an den Bedürfnissen der Kunden. Kundenorientierte Handlungsprozesse sind so strukturiert, dass der für den Kunden grösstmögliche Nutzen produziert wird und ihre (Nutzen-) Erwartung befriedigt wird“.

Unternehmen müssen also die Vielschichtigkeit ihrer Kunden, deren Wünsche und Erwartungen erfassen und ihre Organisationsstrukturen daran ausrichten.

Durch den steigenden Wettbewerb müssen die Unternehmen anhand geeigneter Maßnahmen ihre Kundenorientierung erhöhen, um ihre Kundenbeziehungen zu stärken und zu stabilisieren. Bei der Steigerung der Kundenorientierung sollten nicht nur die Organisations- und Prozessstrukturen berücksichtigt und angepasst werden, sondern auch die Einstellung der Mitarbeiter und deren Verhalten kundenorientiert ausgerichtet werden (vgl. Christianus, 1999, S. 1; Schütz/Herzwurm, 1998, S. 9).

In dieser Arbeit wird nicht näher auf die Maßnahmen zur Veränderung der Organisations- und Prozessstrukturen eingegangen, da dies den Rahmen der Arbeit sprengen würde. Jedoch wird in Kapitel 6.3.3 auf die Kundenorientierung der Mitarbeiter näher eingegangen.

2.1.5 Kundennähe

Kundennähe stellt die „Ausrichtung der Unternehmenseinheiten auf die Erfüllung der Kundenwünsche“ (Bruhn/Homburg, 2001, S. 354) dar. Es handelt sich somit um ein anbieterbezogenes Verhalten gegenüber dem Kunden und ähnelt den Maßnahmen der Kundenbindung. Kundennähe umfasst zwei Dimensionen, die Kundennähe des Leistungsangebotes, also die Produkt- und Dienstleistungsqualität und die Qualität der kundenbezogenen Prozesse und Flexibilität der Mitarbeiter im Umgang mit den Kunden sowie die Kundennähe des Interaktionsverhaltens, also die Qualität der Beratung, Offenheit im Informationsverhalten gegenüber den Kunden und gegenüber ihren Anregungen im Geschäftsverkehr (Kundenintegration) (vgl. ebenda, S. 354). Grenzt man Kundennähe zum Konstrukt der Kundenloyalität ab, ist anzumerken, dass es sich bei Kundennähe um ein anbieterbezogenes Verhalten handelt, Kundenloyalität hingegen entsteht auf Seiten des Nachfragers.

Kundenzufriedenheit stellt eine Einstellung des Nachfragers dar und kann ebenfalls vom anbieterbezogenen Verhalten Kundennähe abgegrenzt werden.

2.1.6 Kundennutzen

Kundennutzen wird teilweise synonym zu den Begriffen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität verwendet, da durch Zufriedenheit und Loyalität ein Nutzen sowohl auf der Seite des Nachfragers wie auch seitens des Anbieters entsteht. Diese Sichtweise ist nicht völlig abzulehnen, jedoch sind die Begriffe getrennt voneinander zu betrachten. Zeithaml (1988, S. 14) definiert den Kundennutzen als „the customer´s overall assessment of the utility of a product based on perceptions of what is received and what is given“. Hier wird der Unterschied zwischen den Konstrukten Kundennutzen und Kundenloyalität ersichtlich. Während der Kundennutzen als Ergebnis eines Vergleichsprozesses betrachtet werden kann bei dem der Nutzen eines Produktes oder einer Dienstleistung größer ist als der Verlust anderer Freiheitsgrade, stellt Kundenloyalität ein nachfragerbezogenes Verhalten dar. Kundenzufriedenheit ist eine Einstellung des Nachfragers, die auf dem Vergleich von Kognitionen beruht. Ein weiterer Unterschied zwischen den drei Konstrukten ist, dass man den Nutzen einer Alternative durchaus in monetären Einheiten messen und ausdrücken kann, dies aber bei den Konstrukten Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität nicht möglich ist (vgl. Siebrecht, 2004, S.12).

2.1.7 Customer Relationship Management

Mit dem Begriff Customer Relationship Management (CRM) lassen sich verschiedene konzeptionelle Vorstellungen verbinden, die sich grob den Ansatzpunkten „Kontaktoptimierung“ und „Beziehungsentwicklung“ zuordnen lassen. Kontaktoptimierung bedeutet eine am Kundenwert orientierte Optimierung und Integration aller kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb und Service. Sie basiert auf der Zusammenführung und Nutzung einer Datenbank, in der alle Kundendaten und -kontakte erfasst und verwaltet werden.

CRM als Instrument der Beziehungsentwicklung (Kundenbeziehungs-management) kann sich ebenfalls der Technologie einer Datenbank bedienen, diese steht jedoch nicht im Vordergrund. Bezeichnend ist eher das Bemühen eine Kundenbeziehung aufzubauen, da dies für viele Kunden wichtig zu sein scheint. Es wird ein Vertrauensverhältnis zwischen Anbieter und Kunde angestrebt, das zu einer Bindung und loyalem Verhalten führen soll. Vertrauen und Loyalität lassen sich aber nicht erzwingen und müssen über positive Erfahrungen des Kunden mit dem Unternehmen aufgebaut werden. Erst wenn der Kunde in verschiedenen Situationen der Geschäftsbeziehung erfahren hat, dass das Unternehmen sich kundenorientiert verhält und das investierte Vertrauen verdient hat, ist damit zu rechnen, dass der Kunde von sich aus an der Geschäftsbeziehung festhält. Mit der Schwerpunktsetzung auf die Kundenbeziehung ist auch eine bewusste Abkehr von der traditionellen Sichtweise des Marketings verbunden, dass primär auf die Akquisition von Neukunden und isolierte Einzeltransaktionen mit Kunden ausgerichtet ist. Wesentliche Grundlage für diese Hinwendung zur Beziehungsorientierung ist die Erkenntnis, dass auf reifen bzw. gesättigten Märkten mit geringer Wachstumsrate die Gewinnung neuer Kunden mit sehr hohen Kosten verbunden ist, und um ein Vielfaches teurer ist, als das Halten der bisherigen Kunden. Zudem schwächt der Verlust von Kunden das eigene Unternehmen und stärkt die Wettbewerber. Deshalb kommt es darauf an, den Kunden nicht nur in der Vorkaufsphase zu umwerben, sondern ihn in allen Phasen von der Kauf- bis zur Nutzungsphase zu begleiten und ihn - durch auf seine Bedürfnisse abgestimmte Angebote und Problemlösungen - langfristig zu binden (vgl. Stauss/Seidel, 2007, S. 24).

In neuesten Marketingansätzen wird CRM als Ablöser von Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität gewertet (vgl. Homburg/Sieben, 2000, S. 5ff.). Hier soll nicht die Relevanz von CRM in Geschäfts-beziehungen in Frage gestellt werden, jedoch ist festzuhalten, dass CRM nicht nur eine Frage der richtigen Technologie darstellt, sondern die beiden Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität beinhaltet (vgl. Siebrecht, 2004, S. 12). Die Konzentration auf systematisches CRM ersetzt somit nicht die Auseinandersetzung mit der Kundenzufriedenheit, die eine Voraussetzung für dauerhafte stabile Geschäftsbeziehungen darstellt (vgl. Homburg/Sieben, 2000, S. 7ff.). Insofern sind die beiden Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität von dem Konzept des CRM abzugrenzen aber auch darin wiederzufinden und enthalten.

2.2 Theoretische Bezugspunkte

Die folgenden Verhaltenstheorien gehen auf das Verhalten der Kunden ein und erklären, wie dieses zu Stande kommt. In den folgenden Abschnitten wird beschrieben wodurch beim Kunden Zufriedenheit entsteht, wie der Kunde versucht während oder nach einer Konsumentscheidung Zweifel auszuräumen und wie durch Kundenzufriedenheit Kundenloyalität entstehen kann.

Im letzten Abschnitt dieses Kapitels wird der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität geklärt.

2.2.1 Theorie der kognitiven Dissonanz

Die Theorie der kognitiven Dissonanz wurde 1957 von Festinger entworfen und geht von der Annahme aus, dass Individuen ein dauerhaftes Gleichgewicht ihres kognitiven Systems anstreben (vgl. Homburg/Giering/Hentschel, 1999, S.179). Zum kognitiven System zählen alle Wissensinhalte (Wissen, Erfahrungen, Meinungen) und deren Beziehungen zueinander. Stehen zwei oder mehrere Elemente des kognitiven Systems in Widerspruch zueinander wird dies als unangenehm bzw. als psychische Spannung empfunden. Festinger (1957, S. 26f.) nennt hierfür verschiedene Ursachen:

- Dissonanz kann durch logische Inkonsistenz entstehen. Glaubt eine Person beispielsweise der Mensch könne in naher Zukunft den Mond erreichen, zweifelt er aber andererseits daran, dass der Mensch jemals in der Lage sein wird, ein entsprechendes Gerät dafür zu bauen, so sind diese beiden Kognitionen dissonant zueinander. Die Dissonanz beruht also auf einer logischen Schlussfolgerung. An dieser Stelle soll erwähnt werden, dass Festingers Beispiel aus einer Zeit stammt, wo an eine Reise zum Mond noch nicht zu denken war. Heute würde das keine kognitive Dissonanz mehr auslösen.
- Ein anderer Grund für kognitive Dissonanz können kulturelle Gebräuche sein. Benutzt eine Person ihre Hände bei einem Festessen, um einen Hühnerknochen zu lösen, ist das Wissen um ihr Handeln dissonant zu dem Wissen um die formalen Tischsitten dieser Kultur. Die Dissonanz besteht hier zwischen der von der Kultur als unüblich oder üblich definierten Tischsitten und dem Zuwiderhandeln der Person. In anderen Kulturkreisen können diese beiden Kognitionen gegebenenfalls nicht dissonant zueinander sein.
- Dissonanzen können auch durch Kognitionsverknüpfungen entstehen. Schließt eine bestimmte Meinung per Definition eine andere Meinung mit ein, so kann es sein, dass eine Person Anhänger der Partei A ist, jedoch bei einer Bundestagswahl den Kandidaten der Partei B bevorzugt. Dissonanz entsteht hier dadurch, dass normalerweise „Anhängerschaft der Partei A“ das Bevorzugen des Kandidaten der Partei A impliziert, er tatsächlich aber den Kandidaten der Partei B bevorzugt.
- Anhand gewonnener Erfahrungen können ebenfalls Dissonanzen entstehen. Steht eine Person im Regen, kann aber keine Anzeichen wahrnehmen, dass sie nass wird, so wären diese Kognitionen dissonant zueinander, da die Person aus ihrer bisherigen Erfahrung weiß, dass „nass werden“ aus „im Regen stehen“ folgt. Hätte diese Person bisher nie Erfahrungen mit Regen gemacht, wären diese Kognitionen wahrscheinlich nicht dissonant zueinander (vgl. Siebrecht, 2004, S. 14f).

In sämtlichen Entscheidungssituationen, in denen Individuen zwischen Alternativen auswählen können, können kognitive Dissonanzen entstehen. Das bedeutet, dass auch Kunden sowohl in der Vor- als auch in der Nachkaufsphase kognitiven Dissonanzen ausgesetzt sein können (vgl. Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 179). Das Ausmaß der Dissonanzen hängt von verschiedenen Parametern ab. Es ist umso größer,

- je endgültiger eine Entscheidung ist,
- je höher der Anreiz der nicht gewählten Alternative ist,
- je größer die Anzahl der Alternativen ist,
- je verschiedener die Alternativen sind,
- je wichtiger die Entscheidung ist und
- je weniger Entscheidungsdruck besteht (vgl. Giering, 2000, S.55, Siebrecht, 2004, S. 15).

Besonders nach der Kaufentscheidung kommt es durch die Bewertung der Alternativen zu kognitiven Dissonanzen. Der Kunde bekommt nach dem Kauf Zweifel daran, ob er sich für die richtige Alternative entscheiden hat (vgl. Giering, 2000, S. 55). „Sobald die Dissonanz eine individuelle Toleranzschwelle überschreitet, wird sie verhaltenswirksam, d.h. das Individuum ist bemüht, durch sein Verhalten sein kognitives Gleichgewicht wieder herzustellen“ (Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 180). Nach Kroeber-Riel und Weinberg (1999, S. 185) wird der Konsument die Werbung des Herstellers über das gekaufte Produkt bewusster wahrnehmen und sich die positiven Eigenschaften des Produktes, die in der Werbung erwähnt werden, bewusster vor Augen halten und negative Informationen, die ihm die Dissonanzreduktion erschweren, meiden. Deshalb wird er der Werbung über Konkurrenzprodukte, die er in Betracht gezogen hat, aus dem Weg gehen, da diese ihm die Vorteile der von ihm ausgeschlagenen Produkte verdeutlicht. Eine weitere Möglichkeit Nachkaufsdissonanzen zu reduzieren, ist das Produkt umzutauschen. Anbieter erleichtern es den Kunden ihre Nachkaufsdissonanzen bereits im Vorfeld zu reduzieren, indem sie ihnen die Möglichkeit der Kaufrückabwicklung geben. Als besonders augenfälliges Beispiel soll hier das Möbelhaus Ikea genannt werden, dort wird den Kunden ein dreimonatiges Rückgaberecht eingeräumt (vgl. Siebrecht, 2004, S. 15f.).

Giering (2000, S. 55) beschreibt in seinem Buch folgende Beziehung zwischen Dissonanzen, Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität: „Je höher die Zufriedenheit eines Kunden mit seiner Kauferfahrung ist, desto geringer ist die Dissonanz seiner Kognitionen. Bei hoher Zufriedenheit sind die Erwartungen des Kunden erfüllt worden, und der Kunde ist davon überzeugt, die richtige Alternative gewählt zu haben“ (ebenda, S. 55). Hohe Zufriedenheit lässt somit auf ein psychisches Gleichgewicht schließen, welches wiederum dazu führt, dass der Kunde keinen Anlass zur Verhaltensänderung sieht. Im Gegenteil, er ist bemüht dieses kognitive Gleichgewicht zu erhalten, indem er auch in Zukunft dieses Produkt bei dem entsprechenden Anbieter kauft (vgl. ebenda, S. 55).

Dies lässt auf folgenden Zusammenhang schließen: Je zufriedener ein Kunde mit einem Produkt oder den Leistungen eines Anbieters ist, desto größer ist die potenzielle Loyalität zu diesem Anbieter, da der Kunde danach strebt sein kognitives Gleichgewicht zu erhalten (vgl. ebenda, S. 55).

Nun möchte ich ein Beispiel konstruieren, das uns während der Einführung in die theoretischen Grundlagen der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, und auch in Kapitel 3 begleiten wird, um an diesem Beispiel die konstatierten Aussagen zu verdeutlichen.

Es handelt sich um eine Person, die einen Mietwagen mieten möchte. Sie hat im Umkreis die Wahl zwischen verschiedenen Unternehmen, die Mietwagen zur Verfügung stellen und sammelt Informationen über die einzelnen Anbieter. In den vergangenen Monaten war die Person bereits Kunde bei einem Unternehmen ihrer Wahl und war sehr zufrieden mit der Leistung. Aufgrund der positiven Erfahrung mit diesem Anbieter X hat die Person eine latente Präferenz für dieses Unternehmen, möchte sich jedoch vergewissern, dass sie die richtige Wahl getroffen hat.

Während die Person Informationen über die Anbieter einholt, fallen ihr ein paar Leistungen auf, die dafür sprechen, dass ein anderer Mietwagenanbieter unter Umständen besser ist. Der Anbieter Y hat beispielsweise ähnliche oder gleiche Autos wie Anbieter X, allerdings haben dessen Autos eine gehobenere Ausstattung, z.B. Ledersitze und ein Navigationssystem. Anbieter X weist jedoch in seiner Werbung extra darauf hin, dass sie auf eine Lederausstattung und Navigationssysteme verzichten, weil dies unnötige Kosten verursacht. Der Person leuchtet das ein und bewertet dies als hilfreich für ihre Entscheidungsfindung. Auch wenn die Werbung von Anbieter Y „Sitzen Sie wie ein König auf unseren Ledersitzen!“ lauten würde, so würde die Person diese Information als weniger wichtig werten, weil diese Information ihr kognitives Gleichgewicht ins Wanken bringen könnte. Müsste die Person heute eine Entscheidung treffen (eine unwiderrufliche Entscheidung und somit dissonanzfördernd) ohne den Einfluss anderer Personen (ebenfalls dissonanzfördernd aufgrund des geringen Entscheidungsdrucks), würde sie die Alternative wählen, die am wenigsten ihr kognitives Gleichgewicht beeinträchtigt. Sie mietet ein Auto bei ihrem präferierten Anbieter X.

2.2.2 Lerntheorie

Zimbardo (1992) definiert Lernen als einen Prozess, „der zu relativ stabilen Veränderungen im Verhalten oder im Verhaltenspotential führt und auf Erfahrung aufbaut" (Zimbardo, 1992, S. 227). In einer sehr weiten Definition kann man Lernen auch als einen Prozess ansehen, bei dem durch Erfahrungen eine Änderung des Wissens, des Verhaltens und der Einstellung bewirkt werden (vgl. Giering, 2000, S. 55).

Es gibt verschiedene Ansätze in der Psychologie, die versuchen, das Lernverhalten des Menschen zu erklären. Man kann grob zwei Ausrichtungen hierbei unterscheiden: den Kognitivismus und den Behaviorismus.

Der Kognitivismus geht davon aus, dass Lernen durch eine Veränderung im Wissen des Individuums zu beschreiben ist. Die innerpsychischen Vorgänge werden als Informationsverarbeitungsprozesse betrachtet, mit denen sich Vorgänge wie Lernen, Planung, Einsicht und Entscheidungen erklären lassen. Diese Theorien versuchen zu verstehen wie der Mensch lernt und dabei Informationen verarbeitet, d.h. die kognitivistischen Ansätze beleuchten den Organismus des Individuums und werden deshalb auch S-O-R-Modelle genannt (Stimulus-Organism-Response-Modelle, vgl. Raab/Unger, 2001, S. 202f.).

Der Behaviorismus hingegen beschäftigt sich nicht mit dem Organismus und wie dieser Informationen verarbeitet, sondern betrachtet lediglich das wahrnehmbare Verhalten eines Individuums. Lernen wird durch Verhaltensänderungen aufgrund von Assoziationen von Verhalten mit einzelnen Stimuli verstanden. Die dem beobachtbaren Verhalten zugrunde liegenden physiologischen Vorgänge sind für den Behavioristen uninteressant. Deshalb werden diese Modelle als S-R-Modelle (Stimulus-Response-Modelle) oder Black-Box-Modelle bezeichnet. Der Mensch wird als schwarzer Kasten gesehen, der die Reize aus der Umwelt irgendwie verarbeitet und auf diese Reize dann mit einer bestimmten Reaktion antwortet (vgl. Giering, 2000, S. 56).

Die beiden bekanntesten Lerntheorien, die zwar nicht mit Behaviorismus gleichzusetzen sind, deren Gesetze aber von Behavioristen entdeckt wurden, sind die klassische und instrumentelle Konditionierung.

Bei der klassischen Konditionierung treffen ein unkonditionierter Reiz und ein konditionierter Reiz zusammen. Der unkonditionierte Reiz seinerseits hat eine unkonditionierte Reaktion zur Folge. Bietet man nun vor dem unkonditionierten Reiz mehrfach einen bislang neutralen Reiz dar, so wird letzterer zum konditionierten Reiz. Der konditionierte Reiz löst dann eine gleiche Reaktion aus wie der unkonditionierte Reiz. Ein bekanntes Beispiel für die klassische Konditionierung ist das Hundeexperiment von Iwan Petrowitsch Pawlow. Auf die Darbietung von Futter (unkonditionierter Reiz) reagierte der Hund mit Speichelfluss (unkonditionierte Reaktion). Bei der Futtergabe wurde nun dem unkonditionierten Reiz ein Glockenton (konditionierter Reiz) hinzugefügt. Nach mehreren Wiederholungen war bereits auf den Glockenton ein erhöhter Speichelfluss zu beobachten, d.h. auf den konditionierten Reiz folgte eine konditionierte Reaktion (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 1999, S. 329). Auf diesem recht einfachen Prinzip beruhen heute viele Werbebotschaften. Jedoch wird deren Anwendung bei steigender Erfahrung mit einem Produkt und einer manifestierten Meinung über dieses Produkt immer schwieriger (vgl. Giering, 2000, S. 56, Assael, 1995, S. 67).

Für den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität ist die instrumentelle Konditionierung von größerem Interesse. Bei der instrumentellen Konditionierung kann ein ursprünglich unbedeutendes, nicht angeborenes Verhalten durch Belohnung oder Bestrafung gefördert oder vermieden werden. Die Häufigkeit des Auftretens eines Verhaltens kann also nachhaltig beeinflusst werden. Dies ist der erste Unterschied zur klassischen Konditionierung. (vgl. Assael, 1995, S. 71). Der zweite Unterschied liegt darin, dass sich die instrumentelle Konditionierung mit den Auslösern und Reizen beschäftigt, die durch Umweltreaktionen auf das Verhalten eines Individuums wirken (vgl. Giering, 2000, S. 57).

Überträgt man nun die Erkenntnisse der Lerntheorien auf den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, so scheint es, dass wenn ein Kunde mit einem bestimmten Anbieter zufrieden ist, diese Zufriedenheit als positive Verstärkung auf sein Verhalten wirkt und somit die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde erneut bei diesem Anbieter kauft, erhöht wird (vgl. ebenda, S. 57). Auch Assael beschreibt 1995 diesen Zusammenhang in seinem Buch: „Continuous reinforcement (repeated satisfaction) resulting from product usage increases the probability, that the same brand will be purchased. Initially, a decision process takes place, but with continuous reinforcement the probability of buying the same brand increases, until habit is established” (Assael, 1995, S. 72). Hier wird ersichtlich, dass, je kontinuierlicher ein Kunde positive Erfahrungen mit einem Anbieter macht, also je häufiger er Zufriedenheit als positive Verstärkung mit diesem Anbieter erfährt, desto höher die potentielle Loyalität des Kunden gegenüber dem Anbieter ist. Das bedeutet, dass Kundenloyalität unter anderem von Kundenzufriedenheit abhängig ist. Hierauf wird noch genauer in Abschnitt 2.3 eingegangen.

Nun kann man einen Bezug zu unserer vorherigen Beispiels-Person, die einen Mietwagen buchen möchte, herstellen: Die Person hat mittlerweile mehrere Male einen Mietwagen beim Anbieter X gebucht und hat jedes Mal gute Erfahrungen damit gemacht. Die fehlende Lederausstattung und das Navigationssystem nimmt sie nicht mehr wahr, da sie fortwährend gut und sicher ankam und im Allgemeinen sehr zufrieden war. Vereinzelt probierte sie Mietwagen von anderen Anbietern aus der gleichen Stadt aus, was jedoch eher unerfreulich ausfiel und hohe Unzufriedenheit bei der Person auslöste. Die mehrmaligen, positiven Erfahrungen mit Anbieter X haben die Person im Laufe der Zeit zu einem treuen Kunden von Anbieter X gemacht.

2.2.3 Risikotheorie

Die Risikotheorie geht davon aus, dass das Kaufverhalten eines Kunden davon bestimmt wird, wie er versucht, sein subjektiv wahrgenommenes Risiko zu minimieren. Das Ausmaß des subjektiv wahrgenommenen Risikos lässt sich über die zwei Komponenten „Wahrscheinlichkeit“ und „negative Auswirkung bei Auftritt“ kennzeichnen. „When consumers see potential risk in a purchase, they may be uncertain about the outcome of the decision […] or may be concerned about the consequences of the decision […]” (Assael, 1995, S. 182).

Es lassen sich sechs verschiedene Arten von Risiko unterscheiden, die ein Kunde während einer Kaufentscheidung wahrnehmen kann (vgl. Assael, 1995, S. 182f.; Kroeber-Riel/Weinberg, 1999, S. 386f.; Hoyer/MacInnis, 1997, S. 46f.):

- Funktionelles Risiko (performance risk): Das Risiko, dass das Produkt aufgrund von fehlerhafter Verarbeitung oder aufgrund nicht vorhandener Produkteigenschaften nicht wie erwartet funktioniert.
- Finanzielles Risiko (financial risk): Das Risiko eine höhere Ausgabe zu tätigen, die sich „nicht lohnt“ und nicht rückgängig gemacht werden kann.
- Physisches Risiko (physical risk): Das Risiko, dass die körperliche Sicherheit bedroht wird.
- Soziales Risiko (social risk): Das Risiko, dass das Produkt ein negatives Image hat und dieses auf den Kunden überträgt, was wiederum von anderen Personen als negativ bewertet wird und dadurch der sozialen Stellung des Kunden schadet.
- Physiologisches Risiko (physiological risk): Das Risiko, dass das Produkt nicht mit der eigenen Selbsteinschätzung und Meinung übereinstimmt.
- Zeitrisiko (time risk): Das Risiko freie Zeit aufzugeben, z.B. wenn ein neues Produkt für einen Kunden ein Zeitrisiko darstellt, weil ein umständlicher und zeitintensiver Kaufvertrag notwendig ist, die Verwendung erst das Lesen einer Gebrauchsanweisung erfordert oder durch den Kauf ein langfristiger, möglicherweise zeitintensiver Vertrag eingegangen wird (2-Jahres-Mitgliedschaft im Fitness-Studio).

Anhand der sechs verschiedenen Risikotypen wird deutlich, dass das wahrgenommene Kaufrisiko personen-, situations- und produktabhängig sein kann. Das finanzielle Risiko beispielsweise definiert sich über das Produkt selbst, dieses Risiko tritt vorwiegend bei teuren Produkten auf. Das soziale und psychologische Risiko hängen mit der Persönlichkeit des Individuums zusammen und variieren dementsprechend personenabhängig. Bei der Situationsabhängigkeit geht es darum, dass bestimmte Situationen, unabhängig von Produkt und Kunde, bestimmte Risiken verstärken (vgl. Siebrecht, 2004, S. 21). Bei einem Beispiel von Loudon und Della Bitta bezüglich des sozialen Risikos wird verdeutlicht, dass sogar ein Produkt wie Schinken aus der Dose Einfluss auf die Möglichkeit einer Person hat, bei einer Dinner Party (besondere Situation), bei der der Chef zu Gast ist, Eindruck zu machen (1993, S. 511).

Die Faktoren Produkt, Situation und Person können in einem Konstrukt, dem Involvement zusammengefasst werden. Kroeber-Riel und Weinberg (1999, S. 338) definieren in ihrem Buch Involvement als „Ich-Beteiligung bzw. gedankliches Engagement und die damit verbundene Aktivierung, mit der sich jemand einem Sachverhalt oder einer Aktivität zuwendet“. Bezeichnet man einen Sachverhalt nun als ein Zusammentreffen einer Person und eines Produktes, über das die Person in einer bestimmten Situation zu entscheiden hat, dann sind in der Definition von Kroeber-Riel und Weinberg alle drei Faktoren enthalten. Es ist anzumerken, dass ein involvierter Kunde ein höheres Kaufrisiko wahrnimmt.

Die Erkenntnisse der Risikotheorie spielen bei der Kundenloyalität eine zentrale Rolle. Übersteigt das wahrgenommene Risiko eines Kunden einen individuellen Schwellenwert, versucht der Kunde dieses Risiko durch geeignete Maßnahmen zu verringern. Sammelt ein Kunde in diesem „risikobehafteten“ Zustand mehr Informationen über ein Produkt, so versucht er dadurch die Ungewissheit über das Eintreten eines Schadens zu ergründen. Des Weiteren versucht eine Kunde den Schaden aber auch dadurch zu reduzieren, indem er ein bekanntes Produkt wiederholt nachfragt (vgl. Hoyer/MacInnis, 1997, S. 47). Kroeber-Riel und Weinberg (1999, S. 396) formulieren ebenfalls einen Zusammenhang zwischen Risiko und Kundenloyalität: Je höher das wahrgenommene Kaufrisiko ist, desto stärker ist die Markentreue eines Kunden. Die Konsumenten vermeiden dann anhand des Leitsatzes „keine Experimente“ das Risiko und sind markentreu.

Es lassen sich aus der Literatur zwei zentrale Aussagen bezüglich des Zusammenhangs zwischen der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität und der Risikotheorie herausdestillieren:

1. Je größer die Zufriedenheit eines Kunden mit dem Produkt eines Anbieters, desto größer ist dessen Loyalität zu dem Anbieter, da er versuchen wird den Zustand der Zufriedenheit aufrecht zu erhalten und ihn nicht durch ein risikobehaftetes Wechseln des Anbieters zu gefährden.
2. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität ist umso größer, je höher die Risikowahrnehmung der produkt-, situations- und personenabhängigen Faktoren ist. Je höher das Involvement des Kunden dabei ist, desto ausgeprägter ist dieser Zusammenhang (vgl. Homburg/Giering/Hentschel, 2000, S. 59, Giering, 2000, S. 92).

Zu unserem Beispiel der Person, die einen Mietwagen bucht: Die Person sei risikoavers was Mietwagen angeht. Sie hat z.B. Angst, dass der Mietwagen vorher nicht ausreichend gewartet wurde und sie eine Autopanne haben könnte und deshalb zu spät zu ihrem Geschäftstermin kommt. Dies stellt ein funktionelles Risiko dar, da der Mietwagen seine Basisanforderungen von A nach B zu kommen, nicht erfüllt. Außerdem befürchtet die Person, dass ein anderes, nicht renommiertes Mietwagenunternehmen zu einem Ansehens-verlust bei ihren Geschäftspartnern führen könnte, was ein soziales Risiko darstellt. Das funktionelle Risiko ist personenspezifisch, weil andere Personen die Befürchtung eine Autopanne zu haben, nicht in dem Maße haben. Das soziale Risiko stellt eine situationsspezifisches Risiko dar, da die Person in ihrer Freizeit nicht unter „Beobachtung“ ihrer Geschäftspartner stehen würde.

Um die beiden Risiken zu minimieren wird die Person Informationen über das Mietwagenunternehmen sammeln, um zu erfahren, ob das Unternehmen ein angemessenes Ansehen in ihren Geschäftskreisen hat und ob bei diesem Unternehmen Reklamationen und Autopannen häufiger vorkommen. Zudem wird sie ihrem ursprünglich präferierten Anbieter X tendenziell loyal bleiben, um die beiden Risiken bei einem Anbieterwechsel zu senken.

2.3 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität

Während in dem Abschnitt 2.1 die Begriffe Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität definiert und zu verwandten Begriffen in diesem Feld abgegrenzt wurden, ist das Ziel dieses Abschnittes, den Zusammenhang zwischen diesen beiden Konstrukten näher zu beleuchten.

Kundenloyalität beschreibt das Verhalten eines Kunden, das durch wiederholtes Kaufen und Konsumieren gekennzeichnet ist. Kunden-zufriedenheit hingegen beschreibt die Einstellung eines Kunden, die meistens auf vorangegangenen Erfahrungen beruht. Die Einstellung selbst bedeutet jedoch noch keinen wirtschaftlichen Erfolg im Sinne von weiteren verkauften Einheiten eines Produkten oder einer Dienstleistung. Deshalb ist Kundenloyalität das eigentliche Unternehmensziel, und Kundenzufriedenheit nur Mittel zum Zweck, um dieses Ziel zu erreichen (vgl. Siebrecht, 2004, S. 23).

Neuere Studien untersuchen den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität im Vergleich zu früheren Forschungsarbeiten nicht nur bezüglich seines Vorzeichens, sondern auch im Hinblick auf die Art des Zusammenhangs (vgl. Siebrecht, 2004, S. 24). Dieser Zusammenhang lässt sich in Form von Funktionsverläufen, die jedoch teilweise sehr unterschiedlich in der Literatur diskutiert werden, darstellen (vgl. Abbildung 4). Henning-Thurau und Klee (1997) sind die Vertreter eines linearen Zusammenhangs. Dies scheint allerdings unter Betrachtung der Gesetze vom abnehmenden Grenznutzen, ähnlich wie in der Mikroökonomie, nicht der Realität zu entsprechen. Daher ist es sinnvoll sich den nicht-linearen Ansätzen zuzuwenden. Hierbei konzentriert sich die theoretische Diskussion im Wesentlichen auf zwei Modelle: Den progressiven Funktionsverlauf zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität wie ihn Heskett, Jones, Loveman, Sasser und Schlesinger (1994) und Narayandas (1998) beobachten konnten, sowie ein sattelförmiger Funktionsverlauf wie ihn Finkelmann und Goland (1990), Müller (1990), und Müller und Riesenbeck (1991) propagieren (vgl. Giering, 2000, S. 30).

Beim progressiven Verlauf wird davon ausgegangen, dass ab einem bestimmten Maß Kundenzufriedenheit zu Begeisterung führt und daraus ein überproportionaler Loyalitätsanstieg resultiert (vgl. ebenda, S. 30).

Beim sattelförmigen Verlauf wird ein Indifferenzbereich bei mittlerem Zufriedenheitsniveau unterstellt, in dem Leistungsunterschiede weniger ersichtlich sind. Außerhalb dieses Indifferenzbereiches wirkt sich fallende bzw. steigende Kundenzufriedenheit hingegen umso stärker auf die Kundenloyalität aus.

Neben dem progressiven und dem sattelförmigen Verlauf sind in der Marketingliteratur noch weitere Ansätze zu finden, wie der s-förmige und der konkave Verlauf des Funktionszusammenhangs zwischen den beiden Konstrukten. Komplexe Zusammenhänge werden anhand weniger nicht-linearer Gleichungen in einem Modell der Katastrophentheorie von Olivia, Oliver und MacMillan 1992 erläutert. Diese Studie bringt hervor, dass der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität am besten durch einen s-förmigen Verlauf abgebildet werden kann (vgl. Giering, 2000, S. 30f.). Burmann (1991, S. 249ff.) und Johnson (1997, S. 141ff.) weisen ebenfalls mittels ihrer Studien im Automobilsektor bzw. durch die Analyse der Daten des American Customer Satisfaction Index diesen

s-förmigen Verlauf nach.

Wie wir sehen herrscht eine Heterogenität bei den identifizierten Funktionsverläufen. Homburg und Bucerius (2001, S. 57) vermuten, dass unterschiedliche Marktgegebenheiten, Leistungsmerkmale und Kunden-charakteristika die Ursache für diese Heterogenität sind. Jones und Sasser (1995) glauben, dass die Wettbewerbssituation innerhalb des jeweiligen Marktes starken Einfluss auf den Zusammenhang zwischen Kunden-zufriedenheit und Kundenloyalität hat. In ihren Studien von Märkten örtlicher Telefonanbieter, Fluggesellschaften, Krankenhäuser, Heimcomputer und Automobilien stellen sie einen konkaven Funktionsverlauf bei Märkten mit geringem Wettbewerb und einen konvexen Verlauf bei Märkten mit hohem Wettbewerb fest (vgl. Jones/Sasser, 1995, S. 91f.). Die von den Autoren beschriebene Abhängigkeit des Verlaufs von der Wettbewerbsintensität wird in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität in Abhängigkeit der

Wettbewerbsintensität

Quelle: Jones/Sasser, 1995, S. 91

Die Studien von Jones und Sasser (1995) weisen auf die Wichtigkeit der Kundenzufriedenheit für die Kundenloyalität hin und stellen diese in Relation zur Wettbewerbssituation innerhalb des jeweiligen Marktes: „Of the five markets, local Telefone service, with nearly no control over customers, was the only one for which the relationship between satisfaction and loyalty turned out exactly as one would expect. Customers remained loyal no matter how dissatisfied they were” (Jones/Sasser, 1995, S. 92). Für die anderen vier Märkte gilt, vollkommen zufriedene Kunden sind erheblich loyaler als zufriedene Kunden (vgl. ebenda, S. 82). In Abbildung 4 werden die verschiedenen Verlauftypen des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Funktionsverläufe von Kundenzufriedenheit/Kundenloyalität

Quelle: Giering, 2000, S. 31

Der Irrglaube, dass zufriedene Kunden ihrem Anbieter loyal gegenüber sind, weil diese doch keinen Grund haben den Anbieter zu wechseln, ist in der Praxis weit verbreitet. Dies trifft jedoch nicht immer zu, wie Reichheld (1993a) in seiner Studie festgestellt hat. Er konnte beobachten, dass 65% bis 85% der abwandernden Kunden zufrieden bzw. sehr zufrieden mit ihren Anbietern waren. In einer anderen Studie konnte er feststellen, dass 85% bis 95% der Kunden zufrieden mit ihrem Anbieter waren, jedoch die Wiederkaufsraten, die auf die Loyalität von Kunden hinweisen, nur bei rund 40% lagen (vgl. Reichheld, 1993a, S. 71). Noch weitere Studien weisen auf einen ähnlichen Tatbestand hin: Venohr und Zinke konstatierten in ihrer Untersuchung in der Automobilindustrie: „60-80% der Kunden, die im Laufe eines Jahres die (Auto)Marke gewechselt haben, [gaben in entsprechenden Umfragen an,] [...] zufrieden oder sogar sehr zufrieden mit ihrem Hersteller zu sein.“ (Venohr/Zinke, 2000, S. 156). Kotler (1999) schreibt in seinem Buch, dass Xerox, ein Hersteller von Kopiergeräten, festgestellt hat, dass „die Wahrscheinlichkeit, in den nächsten 18 Monaten wieder Xerox-Produkte zu kaufen, bei vollständig zufriedenen Kunden um das Sechsfache höher ist als bei zufriedenen Kunden“ (Kotler, 1999, S. 166).

Hier sei noch mal darauf hingewiesen, dass Kundenzufriedenheit eine momentane Einstellun g ist, während Kundenloyalität ein momentanes und ein zukünftiges Verhalten abbildet. Von zentraler Bedeutung sind hier die Messverfahren selbst, die Häufigkeit des Messens, sowie die Beachtung der Faktoren, die eine Auswirkung auf die Kundenloyalität und dadurch auch auf die Profitabilität eines Unternehmens haben. Deshalb werden wir uns im dritten Kapitel dieser Arbeit mit der Bedeutung und den Erfolgsfaktoren der Kundenzufriedenheit und dem Messen der Kundenzufriedenheit auseinandersetzen.

3 Kundenzufriedenheit messen und managen

Der ökonomische Erfolg steht am Ende einer Kette, die mit der Orientierung an den Wünschen der Kunden beginnt. Hierauf haben sich alle Bereiche eines Unternehmens auszurichten. Alle Bereiche, d.h. Marketing, Vertrieb, Forschung, Entwicklung, Fertigung usw. müssen auf die sich ändernden Kundenwünsche rasch und flexibel reagieren. Nur wenn Kundenwünschen mit hervorragender Leistungsqualität begegnet wird, kann Zufriedenheit entstehen. Sie ist wiederum die Voraussetzung dafür, dass Kunden wiederkommen, Leistungen und Produkte dauerhaft nachfragen, Cross-Selling betreiben und ihrem Anbieter loyal gegenüber sind.

In Kapitel 3 geht es darum, die ökonomische Seite der Kundenzufriedenheit zu betrachten und was sie für ein Unternehmen und dessen wirtschaftlichen Erfolg bedeutet. Die Abschnitte 3.1 bis 3.5 bilden hierbei die theoretische Basis für eine Kundenzufriedenheitsmessung. Hier wird dargestellt wie Kundenzufriedenheit zum wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beitragen kann und welche Bedeutung sie hat. Des Weiteren werden die Notwendigkeit einer Kundenzufriedenheitsmessung und die Ziele, die damit verfolgt werden, herausgestellt.

Anschließend werden in Abschnitt 3.6 die verschiedenen Methoden der Kundenzufriedenheitsmessung erläutert, zwischen denen ein Anbieter wählen kann. Je nachdem welches Ziel ein Anbieter mit der Messung erreichen will, was für Ergebnisse (qualitative oder quantitative) er haben möchte und wieviel Zeitaufwand und Geld er dafür einplanen kann, entscheidet er sich dann für das passende Verfahren.

Nach den Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit folgen in Abschnitt 3.7 die Vorgehensweise, Phasen bei der Planung, Durchführung und Auswertung einer Kundenzufriedenheitsmessung.

Anschließend werden die möglichen Befragungsarten (Abschnitt 3.8) und Frageformen (Abschnitt 3.9), zwischen denen der Anbieter wählen kann, erläutert. Auch eine Kombination derer ist möglich. Den Schluss von

Kapitel 3 bilden dann die Grenzen der Kundenzufriedenheit (Abschnitt 3.10).

3.1 Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit sagt aus, welchen Grad an Kundenorientierung ein Anbieter erreicht hat, d.h. inwieweit er den Bedürfnissen und Wünschen seiner Kunden gerecht wird. Wie in Abschnitt 2.2 bereits ausführlich beschrieben spiegelt Zufriedenheit die Beurteilung des Kunden im Hinblick auf seine bereits gemachten Kauf- und Konsumentenerfahrungen wieder. Der Grad der Zufriedenheit hängt davon ab inwieweit die wahrgenommenen Leistungen mit den Erwartungen übereinstimmen. Abbildung 5 verdeutlicht diesen Zusammenhang und ähnelt dabei dem C-D-Paradigma aus

Abschnitt 2.1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wahrgenommene Leistung und Erwartung

Quelle: Meister/Meister, 2003, S. 10

Diese subjektiven Erwartungen ergeben sich bei den Kunden durch

- deren individuelles Anspruchsniveau,
- früher gemachte Erfahrungen,
- das Image des Anbieters,
- das Leistungsversprechen des Anbieters und
- das Wissen um alternative Angebote.

Werden Erwartungen lediglich erfüllt, löst das eine neutrale Zufriedenheit aus, weil der Kunde bekommen hat, was er erwartet hat und darin nichts Besonderes sieht. Schließlich bezahlt der Kunde für die Erfüllung eines Leistungsversprechens. Übersteigt die erbrachte Leistung des Anbieters die Erwartung des Kunden, so wird der Kunde zufriedener sein und in Richtung Begeisterung tendieren. Im Falle der Untererfüllung wird es zu Unzufriedenheit beim Kunden kommen. Dieser kognitive Vergleichsprozess wird sogleich emotional bewertet, wobei hier auch affektive Aspekte, wie beispielsweise die momentane Stimmung des Kunden oder die Gefühle während des Konsums, eine Rolle spielen.

„Begeisterte Kunden sind der Schlüssel zum Erfolg. Sie empfehlen einen Anbieter durchschnittlich zwei- bis dreimal ihren Freunden und Bekannten weiter.“ (Meister/Meister, 2002, S. 11). Gute Leistungen kosten gutes Geld, jedoch stehen diesen Kosten steigende Erträge gegenüber, wenn durch die hervorragenden Leistungen die Kunden den Anbieter weiterempfehlen und weniger Anlass dazu haben, Wettbewerber zu beachten und den Anbieter zu wechseln.

Zufriedenheit ist im Allgemeinen stumm und fällt erst dann auf, wenn sie fehlt. Kunden nehmen eher Unzufriedenheit und Misserfolg wahr als das Gegenteil. Das bedeutet für den Anbieter, dass er seine Kunden begeistern muss! Dazu muss er zunächst in Erfahrung bringen,

- Was seine Kunden von dem Anbieter und Produkt erwarten,
- Was ihnen hierbei besonders wichtig erscheint und
- Inwieweit die Leistungen den Erwartungen der Kunden entsprechen.

Der Anbieter kann anhand dieser Komponenten erkennen wo er bei den Kunden steht und ob er seine Leistungen modifizieren oder verbessern muss.

Kundenzufriedenheit darf nicht transaktionsspezifisch als das Ergebnis eines einmaligen Kaufs oder Konsumerlebnisses betrachtet werden. Vielmehr sollte es kumulativ als Ausdruck aller bisherigen Kauf- und Konsum-erfahrungen gesehen werden. Hier muss bei der Leistungserstellung angesetzt werden und dafür gesorgt werden, dass Zufriedenheit im Laufe der Zeit steigen kann (vgl. ebenda, S. 11f.).

Zufriedene Kunden kommen und kaufen wieder. Das bedeutet, dass bei allen Aktivitäten zur Kundenorientierung die Kundenzufriedenheit einen zentralen Maßstab und ein festes strategisches Ziel darstellt. Kundenzufriedenheit bildet somit einen wichtigen Pfeiler des langfristigen ökonomischen Erfolges eines Unternehmens und ist die Grundvoraussetzung für die Kundenbindung.

Kurzfristig geht es zwar darum einen Verkaufserfolg zu erzielen, langfristiges Ziel ist es jedoch, Kunden zum Wiederkauf zu bewegen und ihn als Kunden zu halten. Ist der Kunde zufrieden, kauft er erneut Produkte bei dem Anbieter und wird ein Stammkunde. Stammkunden sind vor allem mit zunehmender Dauer relativ kostenextensiv, weil Vertrauen zum Anbieter und seinen Produkten besteht, somit keine kostenintensiven Marketingmaßnahmen zur Akquisition und Aktivierung mehr nötig sind und der Verwaltungsaufwand für das Unternehmen sinkt. Außerdem bewegt der Kunde durch positive

Mund-zu-Mund Propaganda andere Verbraucher zum Kauf des Produktes bei diesem Anbieter. Das Unternehmen spart dadurch Kosten und Aufwand zur Akquisition von Neukunden (vgl. Dahlhaus, 2002, S. 55ff.).

Ist der Kunde unzufrieden verliert das Unternehmen voraussichtlich den Kunden und er wechselt zur Konkurrenz. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird der verärgerte Kunde anderen Verbrauchern von seinen negativen Erfahrungen berichten, wodurch diese ebenfalls Abstand zum Produkt nehmen könnten. Somit bestimmt die Kundenzufriedenheit über die beiden Alternativen „Erfolg“ oder „Misserfolg“ (vgl. ebenda, S. 55ff.).

Die Bausteine der Kundenzufriedenheit sind die einzelnen Leistungen in den verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette. Jede dieser Stufen, von der Marktforschung über die Beschaffung der Materialien und Produktion bis hin zum Verkauf und der Nachkaufsphase, trägt zur Kundenzufriedenheit bei. Die Beiträge der Wertschöpfungsstufen unterscheiden sich nur in ihrer Direktheit und Wahrnehmbarkeit, in der sie zur Kundenzufriedenheit beitragen.

Man unterscheidet hierbei nach der Interaktion, d.h. nach dem „Wie“, und nach der Leistung, d.h. nach dem „Was“. „Beide Dimensionen sind für die Kundenzufriedenheit bedeutsam, sie werden aber unterschiedlich von den Wertschöpfungsketten beeinflusst.“ (Simon/Homburg, 1995, S. 20). Die Interaktionsdimension wird von den Funktionen mit direktem Kundenkontakt beeinflusst, während Funktionen ohne direkten Kundenkontakt primär Einfluss auf das Produkt selbst haben und somit zur Leistungsdimension beitragen (vgl. Dahlhaus, 2002, S. 57). Wie aus einem Satz von Simon und Homburg (1995) ersichtlich wird, muss Kundenzufriedenheit in beiden Dimensionen sichergestellt werden: „Nur, wenn der Kunde sowohl mit dem „Was“ als auch mit dem „Wie“ der Transaktion zufrieden ist, wird seine Gesamtzufriedenheit ein hohes Niveau erreichen.“ (Simon/Homburg, 1995, S. 20) .

3.2 Bedeutung der Kundenzufriedenheit

Die Konsumentenforschung setzt sich noch nicht so lange mit der Kundenzufriedenheit auseinander, vielmehr beschäftigte sie sich bislang primär mit den Faktoren, die vor dem Erwerb eines Produktes oder Inanspruchnahme einer Dienstleistung standen, wie beispielsweise dem Prozess der Kaufentscheidung oder der Wirkung von Marketingmaßnahmen (vgl. Hänsel, 2005, S. 343). Die Konsumentenforschung betrachtet die Kundenzufriedenheit als ein Resultat eines erfolgreichen Kaufes eines Produkts oder einer Inanspruchnahme einer Dienstleistung. Was in der Nachkaufsphase passiert und welche psychischen Reaktionen in der Nachkaufsphase auftreten, wurde erst später interessant. Unter dem Begriff der Kundennähe entwickelte sich das Konstrukt der Kundenzufriedenheit als Nachkaufsphänomen zu einer Ziel- und Kontrollgröße des Marketings. Um auf einem Markt zu bestehen muss sich das Unternehmen einen dauerhaften und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil sichern. Angesichts technologischer Pattsituationen lassen sich Wettbewerbsvorteile meist nur noch durch das Erhalten, Pflegen und Ausweiten bestehender Kundenbeziehungen erzielen. Kundenbindung wird durch höhere Kundenzufriedenheit erreicht (Homburg/Rudolph, 1995).

Eine höhere Kundenzufriedenheit hat verschiedene Auswirkungen und

führt ...

- Zu einer höheren Kundenloyalität

Bestehende Kunden können langfristig mehr gebunden werden und somit kann ein fester Kundenstamm aufgebaut werden. Aufgrund des wirtschaftlichen Wandels, verstärkten Wettbewerbs und übersättigten Märkten wird es für Unternehmen immer schwieriger zu wachsen, hohe Renditen zu erzielen und langfristig am Markt zu bestehen. Es gibt eine viel größere Auswahl an Produkten und Dienstleistungen und eine höhere Anzahl an Anbietern, sodass Unternehmen ihre Umsätze und Gewinne nicht durch kostspielige, offensive Strategien absichern sollten, sondern auf defensive Strategien umschwenken sollten, um die bestehenden Kunden zu erhalten. Es ist im Durchschnitt fünfmal teurer einen Neukunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden zu halten, d.h. allein schon aus Kostengründen ist der Erhalt des Kundenstammes wichtig. Griffin, Gleason, Preiss und Shevenaugh (1995) verdeutlichen diese Tatsachen anhand dessen, dass „im Allgemeinen auf Wiederholungskäufe nahezu 70 Prozent des Umsatzes entfallen“ (Griffin/Gleason/Preiss/Shevenaugh,1995, S. 65, zitiert nach Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 16).

Es kommt nur dann zu einem Wiederkauf eines Produktes oder Inanspruchnahme einer Dienstleistung bei gegebenen Ausweichmöglichkeiten, wenn sich die Erwartungen des Kunden erfüllt haben. Ansonsten kommt es bei Unzufriedenheit zur Abwanderung des Kunden zur Konkurrenz (vgl. Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 16).

- Zu einer gesteigerten Rate der positiven Weiterempfehlungen von Kunden

Unternehmen können auf dem Wettbewerbsmarkt nur bestehen, wenn sie die Probleme der Kunden besser lösen als die Konkurrenz. Dies bedeutet eine Suche nach komparativen Wettbewerbsvorteilen und deren Realisierung. Das Unternehmen muss sich an den Bedürfnissen und Ansprüchen der Kunden orientieren, um diese Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erlangen. Diese Orientierung zielt auf eine geplante Erreichung eines bestimmten Zufriedenheitsniveaus bei den Kunden ab (vgl. Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 16).

In diesem Zusammenhang lässt sich die TARP – Studie (Technical Assistance Research Program) der siebziger Jahre im Auftrag der US – amerikanischen Regierung erwähnen. Diese Studie bestätigt, dass zufriedene Kunden ihre Erfahrungen durchschnittlich an drei weitere Personen mitteilen (TARP-Studie 1979 aus Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 16).

Durch diese positive Mund-zu-Mund Propaganda der bestehenden Kunden erhält das Unternehmen quasi kostenlose Werbung und gewinnt Neukunden ohne nennenswerten Akquisitionsaufwand (vgl. Homburg/Rudolph, 1995, S. 2).

Mund-zu-Mund Propaganda ist eine der effektivsten und günstigsten Formen der Werbung, weil

- sie konkrete Informationen basierend auf tatsächlichen Erfahrungen beinhaltet,
- sie von Freunden oder Bekannten kommt, denen man vertraut und ist somit
- glaubwürdiger als jede andere Form der Marketing – Kommunikation (vgl. Hinterhuber, 1997, S. 22).
- zu einer geringeren Rate negativer Empfehlungen an Dritte (z.B. Beschwerden an potentielle oder bestehende Kunden).

Dieser Punkt ist deshalb sehr wichtig, da laut Marr und Crosby (1993) negative Empfehlungen doppelt so vielen Personen mitgeteilt werden wie positive (Marr/Crosby, 1993 in Homburg/Rudolph, 1995, S. 3). In einer anderen Studien wird sogar von neun bis zehn negativen Weiterempfehlungen pro unzufriedenem Kunden geredet (TARP-Studie 1979 aus Scharnbacher/Kiefer, 1996, S. 16).

Durch die negative Mund-zu-Mund Propaganda kann dem Unternehmen Schaden zugefügt werden und stellt somit ein Gefahrenpotenzial dar. Deshalb ist es für ein Unternehmen wichtig sich mit unzufriedenen Kunden auseinander zu setzen und sich um ein effektives Beschwerdemanagement zu bemühen. Darauf wird später in Abschnitt 6.3.4 noch näher eingegangen.

- zu einer Senkung der Preissensitivität der Kunden

Die wenigsten Kunden, die zufrieden mit ihrem Anbieter sind, werden wegen eines Preisunterschiedes von fünf Prozent eine langjährige Geschäftsbeziehung lösen und zur Konkurrenz wechseln (vgl. Homburg/Rudolph, 1995, S. 2).

3.3 Bedeutung der Qualität für die Kundenzufriedenheit

Während die Qualität eines Produktes auch ohne Inanspruchnahme einer Leistung beurteilt werden kann, setzt die Kundenzufriedenheit konkrete Erfahrungen damit voraus. Wenn auch Kundenzufriedenheitsurteile für die Messung und das Zufriedenheitsmanagement in der Praxis schwierig zu differenzieren sind, so sind sie aber immer noch konkreter und spezifischer als Qualitätsurteile. Letztere orientieren sich an einer Idealvorstellung, Kundenzufriedenheitsurteile basieren hingegen auf einem Vergleich der Leistung mit dem individuellen Anspruchsniveau, das nicht mit der Idealvorstellung übereinstimmen muss (vgl. Meister/Meister, 2002, S. 18f.)

Qualitätsurteile beziehen sich mehr auf die Hauptleistung, während Kundenzufriedenheit das komplette Leistungsbündel bewertet. Wird beispielsweise die Qualität der Wartungs- und Reparaturleistungen samt persönlicher Kundenbetreuung in einem Autohaus als sehr gut bewertet, können eine enge Einfahrt und Parkplatzmangel zu einem niedrigeren Kundenzufriedenheitsurteil führen. Zufriedenheitsurteile beruhen auf dem Kosten-Nutzen-Vergleich des Angebots in all seinen Bestandteilen und beziehen dabei den Preis explizit mit in die Bewertung ein. Bei einer Gegenüberstellung von Marken und Handelsmarken wird dies ersichtlich. Für viele Kunden wird das Bedürfnis nach einem günstigen Preis-Leistungs-Verhältnis von Handelsmarken besser befriedigt als von einem teuren Markenartikel.

Deshalb sollte „die“ Kundenzufriedenheit nicht undifferenziert betrachtet werden, denn ein Angebot besteht nicht nur aus „der“ Leistung oder „der“ Qualität, sondern setzt sich aus einem ganzen Bündel an Leistungen zusammen. Somit kommt eine ganze Reihe an Teilqualitäten in Frage, die Kunden hinsichtlich ihrer Nutzenstiftung bewerten und für die Zufriedenheit wichtig und entscheidend sein können. Jede Teilleistung ist wichtig! Zum Beispiel wird ein Kurierdienst primär wegen seiner Schnelligkeit der Zustellung beauftragt und nicht wegen dem Auftreten seiner Mitarbeiter. Trotzdem kann eine unfreundliche Auftragsannahme oder die Abholung der Sendung durch einen schmuddeligen, mürrischen Kurier als Nebenleistungen die Gesamtqualität der Leistung herabsetzen.

Die Hauptleistung ist dabei die Komponente im Leistungsbündel, die das höchste akquisitorische Potenzial besitzt und die Grundvoraussetzung für den Aufbau einer Kundenbeziehung darstellt (vgl. ebenda, S. 19f.).

Die Unterteilung in Haupt- und Nebenleistung ist schwierig, wo beginnt und endet sie und wo bringt sie für die kundenorientierte Qualität an sich wenig. Den Kunden ist es gleichgültig, um welche der beiden Leistungstypen es sich handelt. Sie wünschen sich von jeder Teilleistung die beste Qualität.

Qualität produziert zufriedene Kunden. Dieser Leitsatz ist bei allen Teilleistungen eines Angebots zu beachten. Denn auch mit Nebenleistungen kann man sich vom Markt abheben! Jeder Teil eines Leistungsbündels kann eine akquisitorische Funktion im Rahmen des Cross-Selling haben und Präferenzen beim Kunden schaffen. Dies wird vor allem im Rahmen sich immer ähnlicher werdender (sachbezogener) Leistungen relevant, die sich in ihren wesentlichen Merkmalen häufig nur noch wenig voneinander unterscheiden. Werden die objektiven Unterschiede der Hauptleistungen immer kleiner, wird eine Kauf- oder Konsum-Entscheidung vermehrt auf die Nebenleistungen abgestellt, da die Kunden dort Unterschiede feststellen (vgl. ebenda, S. 20-22).

3.4 Notwendigkeit der Kundenzufriedenheitsmessung

Die intern in Unternehmen erzeugten Leistungen sind auf die externen Qualitätsansprüche und Erwartungen der Kunden auszurichten. Qualität bedeutet hierbei nicht das, was der Anbieter definiert, sondern das, was die Kunden dafür halten. Dementsprechend gilt: Die interne Qualität folgt der externen. Den Zusammenhang zwischen Qualität und Kundenzufriedenheit und die Rollen der Anbieter und Kunden verdeutlicht Abbildung 6.

Abbildung 6: Qualität und Kundenzufriedenheit

Quelle: Meister/Meister, 2002, S. 22

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um die Leistung eines Unternehmens an den Erwartungen und Ansprüchen der Kunden auszurichten und ihren Wünschen mit der kundenadäquaten Qualität zu entsprechen, muss der Anbieter folglich genau wissen, was die Kunden wollen. Deshalb ist eine genaue Betrachtung und Messung der Kundenzufriedenheit notwendig, um die Wünsche, Erwartungen und Ansprüche der Kunden zu identifizieren und Wettbewerbspotentiale zu entdecken und auszubauen.

Es ist nicht zwangsläufig ein maximales Leistungsniveau erforderlich, auch ein abgespecktes Leistungsbündel kann bei entsprechend niedrigen Kosten zu hoher Kundenzufriedenheit führen. Ein Schnellimbiss hat zwar eine geringere Speisenauswahl als ein Gourmetrestaurant, aber der Schnellimbiss hat die Qualität seiner einzelnen Leistungsteile auf ebenso hohem Niveau zu erbringen wie das Gourmetrestaurant. Wichtig ist vor allem, dass die Unternehmen halten, was sie den Kunden versprechen, und was diese folglich vom Anbieter erwarten.

Um zu erfahren, ob die Kunden die vom Unternehmen erwartete Qualität und die daran anschließende Zufriedenheit primär an dem Ergebnis eines (Herstellungs-) Prozesses festmachen und/oder inwieweit sie am Leistungsprozess interessiert sind, müssen die einzelnen Teile des jeweiligen Leistungsbündels herausgearbeitet werden. Somit wird es erforderlich, die möglichen Teile von Leistungsbündeln zu untersuchen (vgl. ebenda, S. 22f.).

Im Ergebnis einer Kundenzufriedenheitsmessung liegt nicht allein der Rohstoff vor, der zur Messung der Kundenzufriedenheit weiterverarbeitet werden kann, sondern darüber hinaus geht daraus hervor, wo man anzusetzen hat und Maßnahmen definieren muss, um die Kundenzufriedenheit zu verbessern (vgl. ebenda, S. 61).

3.5 Ziele der Kundenzufriedenheitsmessung

Die systematische Erfassung der Kundenzufriedenheit kann aus verschiedenen Motiven heraus geschehen. Beispielsweise kann die Kundenzufriedenheitsmessung Bestandteil einer qualitätsorientierten Unternehmensstrategie (TQM) sein, oder sich ein Unternehmen durch die Teilnahme an Qualitätsprogrammen (EFQM) dazu verpflichtet fühlen. Tatsächlich ist eine detailreiche und regelmäßige Kundenzufrieden-heitsmessung das beste Mittel, um die Prozessqualität zu verbessern, die der Kunde dann auch sieht und dankt. Schon das Bemühen um Feedback und Qualitätsverbesserung für den Kunden schafft Zufriedenheit und Loyalität (vgl. http://consatis.com/d_2_1.htm).

Kundenzufriedenheit zu erheben birgt aber auch Risiken in sich. Kunden wissen es zu schätzen, wenn sie nach ihrer Meinung und Wahrnehmung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens gefragt werden, aber die Befragung weckt auch die Hoffnung auf Verbesserung. Wird der Dialog mit den Kunden nicht fortgeführt und die Hinweise ignoriert, ist der Schaden größer als der Nutzen. Kundenzufriedenheit sollte ein Unternehmen nur dann messen, wenn es ihm ernst ist mit der Kundenorientierung und bereit ist Verbesserungsmaßnahmen umzusetzen.

Mit der Kundenzufriedenheitsmessung können drei Ziele verfolgt werden:

1. Qualitätsverbesserung für Produkte und Prozesse

Das originärste Ziel der Kundenzufriedenheitsmessung ist die Qualitätsverbesserung. Hierbei geraten alle Prozesse, vom Vertrieb über die Lieferung bis hin zur Nachkaufsbetreuung, die Mitarbeiter, die im Vertrieb, Service oder an einer Hotline arbeiten und natürlich die Produkte oder Dienstleistung selbst, auf den Prüfstand.

2. Orientierung

Ein weiteres Ziel ist die Orientierung. Die Werte wie Gesamtzufriedenheit, Weiterempfehlungsbereitschaft, Wiederkaufs-bereitschaft, Zufriedenheit mit dem Produkt, der Dienstleistung, dem Service&Support – sind alles Größen, die über Zeitreihen und fortlaufende Trackings beobachtet und dem Management vorgelegt werden sollten. Je nach Größe des Unternehmens lassen sich diese Werte in Vertriebsgebiete, Produktgruppen, usw. herunterbrechen. Hierbei wird deutlich, wo intern bereits „best-practice“ praktiziert wird und wo noch Verbesserungspotential besteht.

Noch besser als eine Zeitreihenbeobachtung ist der Benchmark – d.h. der Vergleich mit den Wettbewerbern und die Orientierung am „best-in-class“. Es können zwei Formen des benchmark unterschieden werden, „soft benchmark“ und „hard benchmark“.

Beim „soft benchmark“ werden die Kunden gefragt, wer ihrer Meinung nach der beste Wettbewerber ist und wie sie ihn beurteilen würden.

Beim hard benchmark werden sogenannte Fremdkunden oder „lost sales“ befragt, also Kunden des Wettbewerbs. Diese Art von benchmark ist wertvoller, da sie objektiver und unpolitischer ist.

3. Kundenzufriedenheitsmessung als Haupttreiber von Veränderung und Innovation

Kundenzufriedenheitsmessungen dienen oft der Initialisierung von internen Projekten und sind unter anderem die Haupttreiber von Veränderungen und Innovation auf Produkt- und Prozessebene. Die Zufriedenheit der Kunden mit einem Anbieter, dessen Produkten oder Dienstleistungen und dessen Position im Wettbewerb, sind unbestechliche, objektive Größen, die von außen kommen. Die Kunden sind diejenigen, die den Handlungsbedarf aufzeigen, ihn dimensionieren und nach der Dringlichkeit priorisieren. Anhand der Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsmessung erhält der Anbieter Anhaltspunkte zur Verbesserung seiner Prozesse und zur Steigerung seines Unternehmenserfolges (vgl. http://consatis.com/d_2_1.htm).

Der Wert einer Kundenzufriedenheitsmessung hängt stark von ihrer Umsetzbarkeit und der Bereitschaft eines Unternehmens anhand der Ergebnisse Verbesserungsmaßnahmen zu treffen und umzusetzen, ab.

Sie wird in der Regel als langjähriges und regelmäßiges Programm mit hohem Budgeteinsatz aufgesetzt.

3.6 Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität

In den letzten zehn Jahren kristallisierten sich in der Wissenschaft und Praxis eine Reihe von Messverfahren für die Kundenzufriedenheit von unterschiedlicher Komplexität und Informationsqualität heraus. Es kann jedoch nicht die „richtige“ Messmethode herausgestellt werden, da sich die Methoden in ihrer Anwendungsfähigkeit unterscheiden und es auf die situative Komponente der zu messenden Konstellationen ankommt.

Nachdem in den bisherigen Abschnitten von Kapitel 3 die Bedeutung der Kundenzufriedenheit und die Notwendigkeit und Ziele der Kunden-zufriedenheitsmessung herausgestellt wurden, werden sich die kommenden Abschnitte mit der Vielfalt der verschiedenen Methoden zur Messung der Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität auseinander setzen.

Hieraus kann sich ein Unternehmen je nach geplantem Zeitaufwand, Kosten und den verfolgten Zielen für die Messung, ein geeignetes Verfahren aussuchen.

3.6.1 Objektive und subjektive Verfahren

Kundenzufriedenheitsmessverfahren können in objektive und subjektive Verfahren unterschieden werden (vgl. Beutin, 2001, S. 90).

Objektive Verfahren erfassen die Kundenzufriedenheit anhand beobachtbarer Größen, die nicht durch die persönliche, subjektive Wahrnehmung beeinflusst werden und objektiv zu beobachten sind. Es handelt sich um zahlenmäßig erfassbare Kenngrößen von denen auf den Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit geschlossen wird. Zu den objektiven Indikatoren zählt beispielsweise die Wiederkaufsrate. Sie zeigt die Höhe der Kundentreue an und steht für einen absoluten Zustand, der ebenso einfach zu ermitteln ist wie die anderen monetären Zielgrößen Umsatz, Marktanteil oder Deckungsbeitrag (vgl. Meister/Meister, 2002, S. 36f.; Beutin, 2001, S. 90). Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und diesen objektiven Größen konnte in zahlreichen Untersuchungen nachgewiesen werden (vgl. Homburg/Bucerius, 2001, S. 55ff.): Steigt z.B. der Marktanteil eines Unternehmens, so ist dies zum einen auf eine erhöhte Kaufaktivität der Kunden zurückzuführen, was wiederum Zufriedenheit unterstellt. Andererseits gibt es auch die Möglichkeit eines sich nicht ändernden Absatzes bei einem insgesamt schrumpfenden Markt. Auch hier kommt es zu einem Anstieg des Marktanteils durch das loyale Verhalten der Kunden. Problematisch ist jedoch, dass die objektiven Indikatoren neben der Kundenzufriedenheit auch noch von anderen Faktoren (z.B. Konjunktur, Wettbewerbsfähigkeit) beeinflusst werden (vgl. Beutin, 2001, S. 90).

Zwar soll eine Steigerung der Kundenzufriedenheit zu einer Erhöhung dieser globalen Größen führen. Jedoch lässt sich kein Umkehrschluss von der Wirkung auf die Ursache in diesem Fall ziehen. Umsatzwachstum oder steigender Marktanteil allein liefern noch keinen Hinweis auf gesteigerte Kundenzufriedenheit, wenn eine aggressive Preispolitik vorausgegangen ist. Die Leistungen können auch trotz anhaltender Verdrossenheit nachgefragt werden. Demnach genügen objektive Werte nicht für eine vollständige Erfassung der subjektiven Kundenzufriedenheit. Man benötigt subjektive Indikatoren, die zwar nicht direkt zahlenmäßig ausgedrückt werden, aber dafür qualitative Aussagen liefern (vgl. Meister/Meister, 2002, S. 37).

Subjektive Messverfahren stellen vom Kunden subjektiv empfundene Zufriedenheit in den Mittelpunkt (vgl. Beutin, 2001, S. 90). Es werden die individuellen Empfindungen und Wahrnehmungen dargestellt. Dadurch werden die eigentlich interessanten Kundeneinstellungen gemessen.

Die erwähnten abträglichen Einflüsse von anderen externen und internen Faktoren bei den objektiven Verfahren rücken diese in der Praxis in den Hintergrund, da sie oft ungeeignet sind, um valide (gültige) und reliable (zuverlässige) Messungen zu gewährleisten (vgl. ebenda, S. 91). Deshalb werden diese im Folgenden nicht näher betrachtet.

3.6.2 Ereignis- und merkmalsorientierte Verfahren

Des Weiteren kann eine Unterteilung der Messverfahren nach der Orientierung des Messinhaltes stattfinden. Es werden hierbei die ereignisorientierten Verfahren von den merkmalsorientierten Verfahren unterschieden (vgl. Beutin, 2001, S. 91; Homburg/Werner, 1998, S. 61).

Laut Homburg und Werner (1998) können die merkmalsorientierten Ansätze auch als kumulative Ansätze bezeichnet werden, weil sie die Geschäftsbeziehung zum Kunden betrachten. „Hierbei geht man davon aus, dass sich der Kunde bezüglich einzelner Service- und Interaktionsmerkmale im Laufe der Zeit eine Meinung bildet, die dann abgefragt werden kann.“ (Homburg/Werner, 1998, S. 61). Die merkmalsorientierten Verfahren gehen von der Anbietersicht aus, indem sie die Teilqualitäten, die ein Angebot bestimmen, vorgeben und die Kunden mit geschlossenen, standardisierten Fragen nach ihrem subjektiven Empfinden fragen, inwiefern diese Teile ihre Erwartungen erfüllt haben. Am häufigsten werden multiattributive Verfahren mit Fragebögen verwendet. Sie setzen an mehreren (multi-) Kennzeichen an, die vom Anbieter definiert und als zufriedenheitsrelevant eingestuft werden. Aus ihnen soll die Gesamtzufriedenheit zusammengesetzt werden. Multiattributive Verfahren kann man in einstellungs- und zufriedenheits-orientierte Varianten aufgliedern, welche wiederum in direkte und indirekte Messungen zu unterscheiden sind (vgl. Meister/Meister, 2002, S. 43ff.).

Ein Vorteil der multiattributiven Verfahren ist, dass sie schnell und kostengünstig Informationen liefern, wenn man standardisierte, geschlossene Fragen verwendet.

[...]

Ende der Leseprobe aus 252 Seiten

Details

Titel
Kundenzufriedenheit im Sport: Drop-Out und Bindung in Fitness-Studios
Hochschule
Universität Konstanz
Note
1,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
252
Katalognummer
V117908
ISBN (eBook)
9783640213160
ISBN (Buch)
9783640213054
Dateigröße
7096 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kundenzufriedenheit, Sport, Drop-Out, Bindung, Fitness-Studio
Arbeit zitieren
Tanja Gesierich (Autor), 2008, Kundenzufriedenheit im Sport: Drop-Out und Bindung in Fitness-Studios, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/117908

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