Ganzheitliche Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung – dargelegt am Beispiel der Bayerischen Landkreise

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Verwaltungsreformprozess als Ausgangslage
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Personalentwicklung und seine Grundlagen
2.1 Begriffliche Eingrenzung
2.1.1 Personalentwicklung als Teilbereich der Personalwirtschaft
2.1.1.1 Personalentwicklung im wissenschaftlichen Kontext
2.1.1.2 Funktionale Gliederung der Personalwirtschaftslehre
2.1.2 Personalentwicklung und seine Ausprägungen
2.1.3 Definition
2.2 Zielsetzung der Personalentwicklung
2.3 Personalentwicklung als ganzheitlicher Ansatz
2.4 Bedarfsermittlung
2.4.1 Personalentwicklungsplanung
2.4.1.1 Anforderungsbezogen
2.4.1.2 Mitarbeiterbezogen
2.4.2 Analysemethoden
2.5 Instrumente der Personalentwicklung
2.5.1 on the job
2.5.1.1 into the job
2.5.1.2 along the job
2.5.1.3 out of the job
2.5.2 near the job
2.5.3 off the job
2.6 Leistungs- und Motivationsanreize
2.6.1 Monetär
2.6.2 nicht-monetär
2.7 PE-Controlling

3. Empirischer Teil
3.1 Forschungshypothesen
3.2 Eingrenzung und Beschreibung der Zielgruppe der Umfrage
3.2.1 Einordnung in die Administrative Gliederung Deutschlands
3.2.2 Verwaltungsstrukturen in Bayern
3.2.3 Adressaten der Umfrage – Die Bayerischen Landkreise
3.3 Beschreibung der Forschungsmethodik
3.3.1 Zielsetzung
3.3.2 Vorgehensweise und Projektplanung
3.3.3 Aufbau und inhaltliche Schwerpunkte des Interviews
3.3.4 Die Durchführung der Befragung
3.3.5 Die Auswertung der empirischen Daten

4. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
4.1 Allgemeine Kennzahlen
4.2 PE und Organisation
4.3 Teilnahme an PE-Maßnahmen
4.4 Inhalte und Maßnahmen der PE
4.5 Erfolgskontrolle
4.6 Motivation der Mitarbeiter
4.7 Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

5. Empfehlungen für die Praxis
5.1 Ansatzpunkte für die Unternehmen
5.2 Ansatzpunkte für die Mitarbeiter
5.3 Ansatzpunkte auf gesellschaftlicher Ebene

Literaturverzeichnis

Anhang

Anhang A.1

Anhang A.2

Anhang A.3

Anhang A.4

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Drei-Säulen-Modell "Moderner Staat – Moderne Verwaltung"

Abbildung 2: PE im wissenschaftlichen Kontext

Abbildung 3: Funktionsbereiche betrieblicher Bildung

Abbildung 4: Inhalte der Personalentwicklung nach Becker

Abbildung 5: Grundlagen der PE nach Mudra

Abbildung 6: Zielrichtung der Personalentwicklung

Abbildung 7: Teilnehmerziele an Weiterbildsmaßnahmen

Abbildung 8: Die Bedingungsvariablen der PE und ihr Bezug

Abbildung 9: Individuelle Entwicklungsplanung

Abbildung 10: Handlungskompetenz

Abbildung 11: Die 4 Treiberfaktoren von Leistung

Abbildung 12: Einfaches Motivationsablaufmodell

Abbildung 13: Instrumente der Personalentwicklung

Abbildung 14: Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg

Abbildung 15: Administrative Gliederung Deutschlands

Abbildung 16: Struktur des Verwaltungsaufbaus in Bayern

Abbildung 17: Aufgabenarten und kommunale Entscheidungsspielräume

Abbildung 18: Anzahl Mitarbeiter der untersuchten Landratsämter

Abbildung 19: geschlechterspezifische Verteilung der Mitarbeiter

Abbildung 20: Mitarbeiter je Beschäftigtengruppe

Abbildung 21: Anzahl und Art der PE-Maßnahmen

Abbildung 22: Verteilungshäufigkeit der PE-Maßnahmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Funktionen der Personalwirtschaft

Tabelle 2: Anlass und Form von Personalveränderung

Tabelle 3: Beschäftigtenkennzahlen

Tabelle 4: PE-Anteil an den Personalkosten

Tabelle 5: Definition der PE in den Landkreisverwaltungen

Tabelle 6: Ziele der PE in den Landratsämtern

Tabelle 7: inhaltliche Schwerpunkte der PE

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Technischer, wirtschaftlicher und sozialer Wandel führt zu immer rascheren Änderungen der Aufgabeninhalte und Arbeitsanforderungen^[1]. Durch zunehmend vergleichbare Leistungsangebote und fortschreitende Liberalisierung der weltweiten Märkte stehen Unternehmen unter dem Druck, sich im Wettbewerb von anderen abzuheben. Mit der Umsetzung neuer Produktions- und Organisationskonzepte geht aber auch immer ein tief greifender Kulturwandel in den Unternehmen einher. Im betrieblichen Alltag sind neben neuem Wissen auch oft völlig neue Denk- und Verhaltensweisen gefordert.^[2] Dies verändert auch die Leistungsvoraussetzungen und -ansprüche an die betroffenen Mitarbeiter, die sich – in jeder Hierarchieebene – einem permanenten Wandlungsdruck ausgesetzt sehen.

Diese für die Privatwirtschaft getroffene Aussage scheint zunächst nicht für den Public Sector^[3] zu gelten. Aber auch der Öffentliche Dienst unterliegt dem Zwang, neue Produkte und Betätigungsfelder durch die Nutzung bestehender, im Unternehmen vorhandener und dort gewachsener Potenziale zu bewältigenden (Modell des Resource-based-view mit Betonung der strategischen Bedeutung der Mitarbeiter und ihrer Fähigkeiten und Kenntnisse^[4] ). Und Potenziale können in Wissen, Fähigkeiten, Erfahrungen, aber auch in Prozessen und Strukturen sowie deren Verknüpfungen untereinander liegen, die im Unternehmen vorhanden sind, aber nicht vollständig genutzt werden. Dieser Zwang zur Veränderung erfordert von allen Mitarbeitern mehr Selbstverantwortung, mehr Mitunternehmertum auf allen Ebenen, gemeinsames strategisches Denken und Vorgehen sowie Besinnung auf strategische Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen.^[5] Der Unterschied zum Privat Sector besteht lediglich darin, dass dieser Veränderungsdruck nicht durch den Wettbewerb untereinander, sondern durch die vom Gesetzgeber veranlassten Veränderungen (i.e. Gesetzesänderungen) entsteht.

Ein weiterer Aspekt ist der zu beobachtende Wandel von Staatsaufgaben (vgl. Abbildung 1). Zum einen durch Privatisierung von Staatsaufgaben, d. h. traditionell staatliche Aufgaben werden in wachsendem Maße von (kommerziell agierenden) Privaten wahrgenommen, zum anderen ist eine 'Autonomisierung' zu konstatieren^[6], d. h. es besteht eine wachsende Bereitschaft der Bürger, die Realisierung ihrer Interessen in die eigene Hand zu nehmen – sei es durch Selbsthilfe oder in Form direkter Partizipation (z.B. im Rahmen des eGovernment mit seinen vielfältigen und tief greifenden Konsequenzen für das Verwaltungshandeln^[7] ). "Das bringt Vorteile für die Einzelnen, aber auch für das staatliche Gemeinwesen insgesamt, denn bei mehr bürgerschaftlichem Engagement kann der Staat seine Kernaufgaben besser wahrnehmen. Unter diesem Leitbild wird der Staat zum Förderer wie auch Forderer."^[8] Das bedeutet, dass das Staatsverständnis einem grundlegenden Wandel unterzogen wird. Der tradierte Anspruch der Allzuständigkeit ist an seine Leistungsgrenze gelangt. Die Begrenztheit der finanziellen Ressourcen und die Grenzen nationalstaatlicher Steuerungsfähigkeit vor dem Hintergrund der Globalisierung und steigender gesellschaftlicher Komplexität sind unverkennbar. Gleichwohl ist der Staat nach wie vor als gesellschaftlicher Problemlöser gefordert und er muss seine Innovationsfähigkeit aktiv wahrnehmen. Vor diesem Hintergrund gilt es, eine Neuorientierung staatlichen Handelns zu finden. Dabei hat die Öffentliche Verwaltung primär Gemeinbelange zu berücksichtigten, wägt also bei ihren Entscheidungen – im Gegensatz zum in erster Linie gewinnorientiert handelnden Privat Sector – politische Ziele mit wirtschaftlichen Kriterien ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Drei-Säulen-Modell "Moderner Staat – Moderne Verwaltung"^[9]

Diese ökonomische Entwicklung der modernen Gesellschaft hat zu einer enorm gestiegenen Bedeutung so genannter immaterieller Ressourcen geführt. Wissen, Können, Leistungsfähigkeit, Reputation, Vertrauen und ähnliche 'weiche' Faktoren werden zunehmend als Hauptquellen des langfristigen Erfolges von Unternehmen und ganzen Gesellschaften angesehen. Dabei sind die Spielräume des Öffentlichen Dienstes durch die tarif- und beamtenrechtlichen Rahmenbedingungen relativ eng. Eine erste vorsichtige Öffnung brachte hier der im Jahr 2005 unter großer medialer Beachtung eingeführte neue Tarifvertrag in der Bundes- und Kommunalverwaltung, der TVöD, der erstmalig eine – wenn auch summenmäßig zunächst geringe – Gehaltsdifferenzierung in Abhängigkeit von der gezeigten Leistung ermöglicht^[10]. Dieser Paradigmenwechsel erstaunt umso mehr, als bis vor kurzem besondere Anstrengungen des Öffentlichen Dienstes hinsichtlich Motivationsanreize und Personalentwicklungsinstrumente unter Bezug auf das besondere Verantwortungsgefühl der Bediensteten, dem so genannten Beamtenethos, nicht für nötig gehalten wurden^[11] und der Öffentliche Dienst damit zu den wenigen Tarifbereichen gehört, wo dies flächendeckend in einem Tarifvertrag vereinbart wurde.^[12]

Angesichts des ständigen Wandels und des enormen Wissenszuwachses in immer kürzeren Zeitintervallen erstaunt es nicht, dass das in der Erstausbildung erworbene Wissen und Können nicht mehr ausreicht, um ein ganzes Berufsleben damit zu bestreiten. Nur eine ständige Qualifikations- und Kompetenzanpassung^[13] schafft die Voraussetzung, den gestiegenen Anforderungen gewachsen zu sein. Denn: "Nicht Kapital und Technik, sondern das Personal im öffentlichen Dienst ist die zentrale Ressource für die Steigerung von Effizienz und Qualität"^[14] und "der Schlüssel zum Erfolg"^[15], die es durch gezielte Investitionen zu entwickeln gilt.^[16] Diese personalwirtschaftlichen Herausforderungen verlangen eine theoretisch, konzeptionell, inhaltlich und methodisch ausgereifte Personalentwicklung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Ebenen und Bereiche. Dazu gehört insbesondere "eine an strategischen Verwaltungszielen orientierte Fortbildungsplanung, eine bedarfsorientierte Auswahl geeigneter Maßnahmen sowie eine systematische Erfolgskontrolle."^[17]

1.1 Verwaltungsreformprozess als Ausgangslage

In der Literatur finden sich umfassende Mängelkataloge, die dem am bürokratischen Verwaltungsmodell ausgerichteten Verwaltungshandeln weit reichende Defizite attestieren^[18] und den festgestellten ineffizienten Umgang mit Ressourcen sowie dysfunktionale bürokratische Strukturen à la Max Weber einer stark reglementierten und standardisierten Verwaltungssteuerung zuschreiben^[19], die im strategischen Bereich deutliche Steuerungsdefizite aufweist.^[20] Aus der Erkenntnis heraus, dass zur Behebung dieses Missstandes weitreichende Maßnahmen notwendig seien, konstatierte Reichard: "Die tradierten Strukturen und Mechanismen der Steuerung [sind] für heutige (und erst recht künftige) administrative Problemlösungsprozesse [...] als veraltet anzusehen. Grundlegende Managementreformen sind daher in der öffentlichen Verwaltung notwendig."^[21]

Der gesellschaftliche Wandel, die zunehmende Globalisierung und die verschärfte Standortdebatte, die eingeschränkte finanzielle Leistungsfähigkeit sowie das schlechte Image des Public Sector führten dazu, dass in Deutschland Anfang der 90er-Jahre eine Diskussion um neue Steuerungsmodelle für Kommunalverwaltungen einsetzte.^[22] Im Vergleich zu anderen OECD-Ländern, wo Verwaltungsreformkonzepte – ausgehend von den angelsächsischen Ländern – im Rahmen des 'New Public Management' (NPM) zum Teil schon seit Anfang der 80er Jahre diskutiert und teilweise implementiert wurden,^[23] bestand in Deutschland diesbezüglich großer Nachholbedarf. NPM kann dabei im weiteren Sinne definiert werden als die Gesamtheit möglicher und international mit unterschiedlichen Schwerpunkten diskutierter Strategien zur Schließung der Modernisierungslücke im öffentlichen Sektor^[24] und greift dazu die Erkenntnisse des Privat Sector auf, um der Zielausrichtung des wirtschaftlichen Verwaltungshandelns entsprechende Instrumentarien zur Seite zu stellen. "Im Kern handelt es sich stets um die Orientierung an Effektivität und Effizienz der Aufgabenwahrnehmung, also um betriebswirtschaftliche Ziele."^[25]

In Deutschland ist das NPM besonders aufgrund des Neuen Steuerungsmodells (NSM) der KGSt bekannt geworden, welches in seiner Grundlogik dem NPM folgt und somit dessen deutsche Variante bildet.^[26] Das NSM "stellt inzwischen das Referenzkonzept und das grundlegende Orientierungsmuster für die zur Zeit stattfindenden Modernisierungsbestrebungen in Deutschland dar"^[27] und soll nach den Vorstellungen der KGSt ein Gesamtkonzept zur Erneuerung und Überlebenssicherung der Kommunen anbieten. Das Oberziel, das mit dem Konzept verfolgt wird, ist der Umbau der Kommunalverwaltung zu einem öffentlichen Dienstleistungsunternehmen, das von Zielorientierung, Wirtschaftlichkeit und Orientierung am Markt, Wettbewerb und Kundenorientierung beherrscht ist.^[28] Dabei stand die Entwicklung von Managementqualifikationen von Beginn an im Zentrum. Aber auch hier lagen die Prioritäten stärker auf betriebswirtschaftlichen Themen und Neuorientierungen als auf der Vermittlung moderner Führungsmethoden.^[29]

Die Förderung der Humanressourcen gehört jedoch weltweit zu den vernachlässigten Themenbereichen der Verwaltungsmodernisierung,^[30] obwohl das Personal immer wieder als die bedeutendste Ressource^[31] beschworen wird. Veränderungen in der Arbeitsorganisation in Folge der Restrukturierung der Prozessketten in öffentlichen Verwaltungen haben oftmals die Ebene der Mitarbeiter nicht erreicht. Generell lässt sich feststellen, dass das Humankapital der operativen Ebene als zentrale Ressource für den Modernisierungsprozess auch in vielen innovativen und in der Verwaltungsmodernisierung weit vorangeschrittenen Kommunen erst in einer sehr späten Phase des jeweiligen Reformprozesses 'entdeckt' wurde. Kühnlein konstatiert diesbezüglich einen offenkundigen Nachholbedarf der Öffentlichen Verwaltung und nennt hierfür insbesondere 3 Gründe: die starren Rahmenbedingungen (Laufbahnsystem, Dienstrecht etc.), die fehlende Einsicht, Motivationsanreize durch Personalentwicklung zu erzielen^[32] sowie die mangelnde Mobilität.^[33]

Das strategische Personalmanagement ist jedoch unverzichtbare Voraussetzung für eine effektive und erfolgreiche Verwaltungsmodernisierung. Die verfügbaren empirischen Daten zeigen allerdings sehr deutlich, dass namentlich die Personalentwicklung große Defizite aufweist.^[34]

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die vorliegende Masterarbeit ist der systemischen Betrachtung der Organisations-, Personal- und Kulturentwicklung verhaftet. Zentrale Grundannahme dabei ist, dass Personal-, Organisations-, Kompetenz- und Kulturentwicklung miteinander verbunden sind und nur durch eine enge Verzahnung voll entwickelt werden können. Organisationen, die sich nur auf einen der Bereiche konzentrieren und die anderen vernachlässigen, werden ihr mögliches Potential nicht ausschöpfen können. Bei dieser Vision einer 'Lernenden Verwaltung'^[35] im Sinne eines dauerhaften Prozesses^[36] muss jedoch immer berücksichtigt werden, dass

"das Lernen der Verwaltungen als Organisation […]in hohem Maße beeinflusst [wird] von der Politik, die die Rahmenbedingungen setzt und damit auch die Steuerungs- sowie Entscheidungsspielräume der Verwaltung. Die öffentliche Verwaltung hat andere Auftraggeber (Politik, Bürger als Kunden und Wähler), sie weist einen anderen Aufgabentypus auf (Wahrnehmung hoheitlicher Aufgaben, Hilfestellung zur Daseinsvorsorge, Bereitstellung von Infrastrukturleistungen), sie verfolgt andere Ziele (Gemeinwohlorientierung) und gehorcht anderen Prinzipien der Aufgabenerfüllung (Rechtsstaatlichkeit), die neben dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit (Effektivität und Effizienz) des Verwaltungshandelns stehen. Zur 'Lernenden Verwaltung' gehört daher auch, dass die Politik in die Lernprozesse einbezogen wird."^[37]

Die vorliegende Masterarbeit gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil, deren Ziel es ist, neben einem theoretischen Überblick über die Thematik eine Umfrage und kritische Reflektion zum Stand der Personalentwicklung und dem Einsatz von Personalentwicklungsinstrumenten innerhalb der bayerischen Landkreisverwaltungen durchzuführen. Damit soll eine Bestandserhebung zum derzeitigen Entwicklungsstand der Personalentwicklung in der jeweiligen Landkreisverwaltung durchgeführt werden, deren Ergebnisse den beteiligten Landkreisen als Benchmark zur Verfügung gestellt wird. Des Weiteren ist diese Arbeit aber auch als Orientierungshilfe für die Praxis gedacht. In Zeiten sehr stark betriebswirtschaftlich ausgerichteter Reformbemühungen in den bayerischen Landkreisverwaltungen unter Begleitung durch deren Dachorganisation^[38] und vor dem Hintergrund zunehmender finanzieller Belastung und Aufgabenintensität der Kommunen erscheint es notwendig, die derzeitige Bedeutung und den Stellenwert des Humankapitals kritisch zu hinterfragen. Denn: die Ausgaben für Bildung im Kommunalbereich werden vielfach als Kosten und nicht als Investitionen in die Zukunft wahrgenommen und führen zu einer Vernachlässigung der PE. Damit wird dem strategisch langfristigen Ansatz der PE, die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter und der Verwaltung auf Dauer zu sichern und zu steigern, zuwenig Bedeutung beigemessen.

Im theoretischen Teil erfolgt in Kapitel 2 zunächst eine begriffliche Eingrenzung der Personalentwicklung (PE). Daran anschließend wird auf deren Zielsetzung eingegangen und das der Arbeit zugrunde liegende Modell einer ganzheitlichen PE skizziert. Abschließend erfolgt ein allgemeiner theoretischer Überblick über weitere Aktionsfelder der Personalentwicklung – die Bedarfsermittlung, Instrumente der Personalentwicklung, Leistungs- und Motivationsanreize und das PE-Controlling. Branchenspezifische sowie regionale Aspekte werden nicht berücksichtigt; ebenso wird auch in diesem Teil der Arbeit nicht nach Konzernen, KMU, sektoralen Bedingungen o.ä. unterschieden.

Kapitel 3 beschäftigt sich sodann mit der im Rahmen dieser Masterarbeit durchgeführten empirischen Umfrage. Ausgehend von den zugrunde gelegten Forschungshypothesen und einer kurzen Vorstellung der Zielgruppe der Umfrage wird sodann die Forschungsmethodik betrachtet und deren Zielsetzung, Methodik, Durchführung sowie Auswertung erläutert.

In Kapitel 4 werden die Ergebnisse der Befragung zusammenfassend vorgestellt, bevor in Kapitel 5 ein Fazit der Arbeit mit Empfehlungen für die Praxis gezogen wird.

2. Personalentwicklung und seine Grundlagen

"Personalentwicklung ist ein Meilenstein auf dem Weg zur Dienstleistungsorientierung, Kosteneffizienz der Verwaltung und Optimierung der Verwaltungsabläufe. Denn zum 'Modernen Staat' gehören motivierte, leistungsorientierte Beschäftige, die ihr Entwicklungspotential kennen und ausschöpfen. Strategische Personalentwicklung ist ein wesentliches Element einer modernen, leistungsfähigen Verwaltung."^[39]

Die Bedeutung der PE innerhalb der Personalwirtschaft zeigt sich bereits daran, dass sich seit 1992 jeder fünfte Artikel in der Zeitschrift 'Personalführung' diesem Themenfeld widmete.^[40] Dies wird bestätigt durch Untersuchungen in der Praxis, bei denen der hohe Stellenwert der PE bestätigt und diese als die wichtigste Personalfunktion der Zukunft angesehen wird.^[41] PE wird dabei zunehmend – auch in der Praxis^[42] – unter strategischen Gesichtspunkten als Aufgabe der oberen Führungsebene betrachtet^[43] und stellt eine "zukunftsgestaltende, antizipatorische und hochgradig innovative Aufgabe der gesamten Führungsmannschaft"^[44] dar. Die Bedeutungszunahme der PE zeigt sich aber auch in der steigenden Anzahl der wissenschaftlichen und praxisorientierten Publikationen^[45], wobei "die herausgehobene Rolle der Personalentwicklung […] in der Literatur weitgehend unbestritten"^[46] ist.

In kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) in Deutschland – hierzu gehören aufgrund ihrer Beschäftigtenanzahl von bis zu 500 Mitarbeitern auch die bayerischen Landkreisverwaltungen - sieht die Realität jedoch anders aus: hier spielt nach einer Studie des Rationalisierungskuratoriums der deutschen Wirtschaft^[47] aus dem Jahr 2002 Personalentwicklung nur in 15% der Firmen eine Rolle.^[48] Zur Situation in der bayerischen Kommunalverwaltung liegen dagegen bis heute keine Angaben vor.

2.1 Begriffliche Eingrenzung

Der Begriff 'Personalentwicklung' taucht Anfang der 70er Jahre in der deutschsprachigen Literatur auf^[49] und wird explizit 1972 bei Hackstein et al. erstmals verwendet, die darunter die Funktionen 'berufliche Aus- und Fortbildung' sowie 'Umschulung' verstehen.^[50] 1975 stellt Kolvenbach erstmals ein Grundmodell der PE vor.^[51] Zusammen mit dem 1972 eingeführten Betriebsverfassungsgesetz und seinen vielfältigen Informations- und Beteiligungsrechten der betriebsverfassungsrechtlichen Gremien^[52] wurde damit nach der 'Bürokratisierung' (Nachkriegsjahre bis ca. 1960) und der 'Institutionalisierung' (ab ca. 1960) die sog. 'Humanisierung' als 3. Entwicklungsstufe (ab ca. 1970) der Personalarbeit vorangetrieben.^[53] Diese Entwicklungsphase des Personalwesens ist gekennzeichnet durch Akkomoderation^[54], Ausbau der Personalfunktionen und einer deutlichen Mitarbeiterorientierung, in deren Folge Personal- und Organisationsentwicklung^[55] eine wichtige Rolle spielen.^[56] Martin/Nienhüser sprechen in diesem Zusammenhang von der "Psychologisierung" der Personalwirtschaftslehre^[57], mit der verhaltenswissenschaftliche Ansätze (hier insbesondere Schanz^[58] ) Eingang in den Themenbereich finden und "sich stärker auf Probleme der Leistungsmotivation, der Arbeitszufriedenheit und Personalführung"^[59] fokussieren. Die zunehmende Bedeutung der Personalwirtschaft wird 1971 durch die erstmalige Gründung eines eigenen Lehrstuhles an der Universität Hamburg verdeutlicht, dem 1972 die Aufnahme des 'Personalwesens' in die betriebswirtschaftliche Prüfungsordnung folgt.^[60]

2.1.1 Personalentwicklung als Teilbereich der Personalwirtschaft

2.1.1.1 Personalentwicklung im wissenschaftlichen Kontext

Personalentwicklung stellt in Theorie und Praxis ein komplexes Phänomen dar und hat sich nach Becker "noch nicht zu einer 'reifen' Forschungsdisziplin entwickelt"^[61], sondern ist vielmehr als interdisziplinärer Wissenschaftsgegenstand einzustufen.^[62] Scherm/Süß sprechen in diesem Zusammenhang von Theoriepluralismus und weisen unter dem Oberbegriff 'Personaltheorie' auf die vielfältigen Wissenschaftsgebiete hin, die sich mit personalwirtschaftlichen Fragestellungen beschäftigen.^[63]

Während Arnold die primäre Zuordnung zur Betriebswirtschaft als unbestritten ansieht und diese als "angestammte Bezugswissenschaft der Personalentwicklung" bezeichnet^[64] und Bröckermann von einem "hoch spezialisierten Bereich im Kontext der anderen personalwirtschaftlichen Bereiche"^[65] spricht, finden sich daneben in der Literatur weitere Bezugsdisziplinen aus dem Bereich der Sozialwissenschaften, so insbesondere^[66] die Psychologie^[67], Pädagogik^[68], Soziologie, Politologie und die Volkswirtschaft. Becker hat dies in Abbildung 2 sehr anschaulich gegliedert und innerhalb der Betriebswirtschaft weiter verfeinert.

Die Sozialwissenschaften (oft auch als Gesellschaftswissenschaften bezeichnet) umfassen jene Wissenschaften, die sich mit dem sozialen Aspekt des menschlichen Lebens beschäftigen und Phänomene des gesellschaftlichen Zusammenlebens untersuchen.^[69] Es werden dabei sowohl die Struktur und Funktion sozialer Verflechtungszusammenhänge im Sinne Norbert Elias’ Zivilisationstheorie (der synonym auch von Figurationen spricht^[70] ) von Institutionen und Systemen als auch deren Wechselwirkung mit den Handlungs- und Verhaltensprozessen der einzelnen Individuen analysiert (Untersuchung gesellschaftlicher Phänomene wie zum Beispiel Politik- und Bildungssysteme).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: PE im wissenschaftlichen Kontext^[71]

2.1.1.2 Funktionale Gliederung der Personalwirtschaftslehre

In Literatur und Praxis finden sich die Begriffe Personalwesen, Personalwirtschaft, Personalmanagement und Human Res(s)ource Management (HRM), die weitgehend synonym verwendet werden^[72] und "mittlerweile gebräuchliche Kennzeichnungen für die Personalfunktion in den Unternehmen"^[73] darstellen.

Während Personalwesen, mit dem sich keine eindeutige theoretische Richtung verbindet^[74], eher "verwaltungstechnische Perspektiven beinhaltet"^[75], stellt die Personalwirtschaft einen Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre dar und betont die organisatorischen Aspekte personalwirtschaftlicher Aufgabenstellungen.^[76] Personalmanagement wiederum beinhaltet die Gestaltung, Implementierung und Weiterentwicklung aller auf die humanen Ressourcen einer Unternehmung gerichteten Aktivitäten und betont die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktionen. Diese Aktivitäten werden in einem integrativen Ansatz unter Berücksichtigung auch instrumenteller und institutioneller Aspekte so koordiniert, dass das geeignete Humanpotential unter Berücksichtigung unternehmensinterner und -externer Faktoren bereitgestellt, geführt und entwickelt werden kann.^[77]

Human Resource Management ist die Weiterentwicklung des Personalwesens mit dem Ziel, 'weiche' Erfolgsfaktoren wie etwa die Qualität der Führung, die Dynamik der Organisation und die Entwicklung talentierter Mitarbeiter zu stärken. Es stellt damit eine spezifische Sichtweise des Personalmanagements dar, die die erfolgskritische Bedeutung des Humankapitals konsequent aufgreift und dieses als einen zentralen Wettbewerbsfaktor definiert. Weitere wichtige Punkte sind die Integration der Personalwirtschaft in ein Gesamtkonzept sowie die Einbindung in die Unternehmensstrategie.^[78]

"Trotz der skizzierten Abgrenzungen werden die Begriffe meist synonym, […] nicht hinreichend differenziert gebraucht. Auch ein Blick in die Lehrbuchliteratur zeigt, dass unter verschiedenen Bezeichnungen gleiche oder zumindest ähnliche Inhalte betrachtet werden […]".^[79]

Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Betrachtung der Funktionen oder Aufgabenfelder der Personalwirtschaft. Diese aus den Zielen der Personalwirtschaft abgeleiteten Teilbereiche lassen in der Literatur recht heterogene Strukturierungsansätze erkennen.^[80] Beispielhaft seien hier lediglich einige Ansätze kurz erwähnt (vgl. Tabelle 1). Während Hentze^[81] die Personalwirtschaft in 6 Teilbereiche differenziert, identifiziert Stopp^[82] 7 Kernfunktionen betrieblicher Personalwirtschaft. Mudra^[83] seinerseits stellt mit 10 Teilfunktionen einen noch breiteren Gliederungsansatz vor. Aufbauend auf den Erkenntnissen von Scholz gliedert die KGSt^[84] in 9 Teilbereiche. Von dieser eher chronologischen Betrachtungsweise weichen Schmeisser/Clermont^[85] ab. Sie fassen den Begriff 'Personalplanung' sehr weit und identifizieren daraus ableitend lediglich 4 Haupt-Funktionsfelder, u.a. die Personalplanung, unter die wiederum z.B. Personalbeschaffung, -einsatz und –entwicklung subsumiert werden. Scherm/Süß^[86] strukturieren ebenfalls nicht nach dem "Lebenszyklus eines Mitarbeiters im Unternehmen"^[87], sondern berücksichtigen darüber hinaus "enge Zusammenhänge zwischen verschiedenen Aufgaben"^[88] bei ihrer Gliederung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Funktionen der Personalwirtschaft^[89]

Unstrittig ist jedoch, dass Personalentwicklung als ein Funktionsfeld der Personalwirtschaft betrachtet wird und innerhalb der Personalwirtschaft eine zentrale Stellung einnimmt^[90] bzw. als zentrale Begrifflichkeit angesehen wird.^[91] Thom/Zaugg bezeichnen sie als Prozessfunktion, die mit anderen Funktionen des Personalmanagements eng verknüpft ist (z. B. mit der Personalbeschaffung oder -erhaltung).^[92]

2.1.2 Personalentwicklung und seine Ausprägungen

Die Personalentwicklung als interdisziplinärer Forschungsgegenstand ist ein Gebiet mit einem vielfältigen Begriffsverständnis und "von großer Heterogenität und Unschärfe gekennzeichnet."^[93] In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionen,^[94] die den jeweiligen Blickwinkel der Betrachtungsweise wiedergeben und sowohl analytisch-deskriptive als auch normative^[95] Aspekte umfassen.^[96] Neuberger sagt hinsichtlich ihrer Unterschiede bzw. Einheitlichkeit:

"Unterschiedlich sind sie, weil sie aus der Gesamtmenge der Definitionsbestandteile jeweils andere Kombinationen zusammenstellen. Übereinstimmend sind sie, weil sie in einigen Aspekten konvergieren: Meist wird die Entwicklung von (Einzel-)Personen oder sogar nur von Qualifikationen hervorgehoben, es werden der systematische, gezielte, absichtliche Gestaltungsprozeß und die Verantwortung des Managements oder der Personalabteilung betont; häufig wird auch auf den Zielkonflikt zwischen organisationalen und individuellen Interessen hingewiesen und die Möglichkeit seiner konstruktiven Lösung behauptet."^[97]

Er definiert anhand seiner Literaturanalyse sechs abgrenzbare Kategorien von PE-Definitionen, die das jeweils zugrunde liegende Konzept verdeutlichen: der kontingenztheoretische Ansatz, der Problemlösungsansatz, der Job-Man-Fit-Ansatz, der Evaluationsansatz, der Ansatz der symbol-orientierten Legitimation der PE und die systemische PE.^[98] Unter systemischer PE wird im Sinne der zugrunde liegenden Systemtheorie^[99] ein "komplexes und dynamisches Netzwerk"^[100] verstanden, deren Aufgabe die Einbindung der Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter in die Handlungen der Organisation ist und dabei berücksichtigt, dass eine steuernde Einwirkung von außen auf das Gesamtsystem nur begrenzt möglich ist. Interventionen, die auf eine Veränderung abzielen, wirken lediglich indirekt, indem das System angeregt wird, den Nutzen von Informationen aus der Umwelt für die Organisation wahrzunehmen, zu beurteilen und zu verarbeiten.^[101]

"Warnke […] kategorisiert – ausgehend von einer breiten Literaturrecherche – die verschiedenen Ansätze der Personalentwicklung in: systematisierende und beschreibende, informationsorientierte, planungsorientierte, methodenorientierte, mitarbeiterorientierte und partizipative sowie strukturorientierte und inhaltsorientierte Konzepte."^[102]

Becker hingegen systematisiert nach Kontext-, Ziel-, Inhalts-, Methoden- und Akteursorientierung der Forschung, weist aber ebenfalls auf die Varianz anhand des gesetzten Fokus hin^[103] und definiert PE inhaltsbezogen wie folgt: "Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden."^[104]

Ausgehend von der Vielfalt an Definitionen zur Personalentwicklung konstatieren sowohl Becker als auch Mudra, dass in der Literatur keine einheitliche Meinung zum Inhalt der PE existiert^[105] ; es kann unterschieden werden zwischen PE im engen und weiten Sinne.

PE im engen Sinne bedeutet Bildung (betriebliche Aus- und Weiterbildung^[106] – vgl. Abbildung 3; primär geregelt im Berufsbildungsgesetz BBiG), wozu im Sinne der Integrationsthese^[107] heutzutage auch die Persönlichkeitsbildung gerechnet wird.^[108] Hiervon abzugrenzen ist jedoch die Allgemeinbildung, die mit der beruflichen Bildung aber in konsekutivem Zusammenhang zu sehen ist.^[109]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Funktionsbereiche betrieblicher Bildung^[110]

PE im erweiterten Sinne umfasst Bildung und Förderung, wobei unter Förderung Aktivitäten zur Aneignung von zusätzlichen bzw. neuen Erfahrungen, Fähigkeiten und Kenntnissen (Qualifikationen und Kompetenzen) im betrieblichen Kontext und einem sich daran anknüpfenden beruflichen Fortkommen (aufgaben- oder stellenbezogen) des Mitarbeiters zu verstehen sind. Zentrale Aspekte hierbei sind der Entwicklungsstand und das Entwicklungspotenzial des Mitarbeiters sowie die zu ergreifenden Fördermaßnahmen.^[111]

PE im weiten Sinne erweitert dies inhaltlich noch um zusätzliche Bereiche, so z.B. die OE^[112] als "apersonaler Aspekt".^[113]

Neuberger definiert PE als "Umformung unter Verwertungsabsicht zusammengefassten Arbeitsvermögens" und vertritt die Auffassung, dass grundsätzlich die Zielsetzung des Unternehmens und nicht die der Mitarbeiter im Vordergrund stehen sollte.^[114] Damit wirkt PE unmittelbar auf die Produktivität ein. Neben diesen unternehmerischen Zielvorstellungen der PE ergeben sich aber auch eigenständige Ziele im Sinne der Mitarbeiter, u.a. durch die Steigerung der Qualifikation, verbunden mit der Möglichkeit der Übernahme qualifizierterer Aufgaben und einer Verbesserung der persönlichen und beruflichen Perspektiven.^[115]

Müller-Vorbrüggen ergänzt in seinem 3-Säulen-Modell Bildung + Förderung mit dem Bereich der Arbeitsstrukturierung und versteht hierunter die inhaltliche Gestaltung, das Arbeitsumfeld und die Bedingungen der Arbeit auf der Ebene des Arbeitssystems. Er konstatiert, dass Menschen entwickelt werden können durch eine Veränderung der Struktur der Arbeit und des Arbeitsplatzes per se und so neue Fertigkeiten und Fähigkeiten erlernen, die nicht nur für den jeweiligen Arbeitsplatz von Bedeutung sein werden.^[116]

Becker ergänzt in seinem Modell (vgl. Abbildung 4) der weiten PE Bildung + Förderung um den Bereich der Organisationsentwicklung (OE). Organisationsentwicklung, ein Ansatz aus der Organisationstheorie, bedeutet nach einer Definition der Deutschen Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE) einen längerfristig angelegten, nachhaltigen Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen. Die Wirkung dieses Prozesses beruht auf dem gemeinsamen Lernen aller beteiligten Personen durch direkte Mitwirkung bei der Bearbeitung und Lösung betrieblicher und unternehmerischer Probleme.^[117]

Nach Richter ist OE ein sozialer Wandelprozess, der das Gesamtsystem mit dem Ziel der Steigerung der Leistungsfähigkeit umfasst und versucht, durch aktive Mitgestaltung der Mitarbeiter deren individuelle Entwicklung und persönliche Bedürfnisse mit den Zielen und Strukturen der Organisation in Einklang zu bringen. Ziel dieses ganzheitlichen Prozesses (in der OE werden Organisationen als offene Systeme betrachtet, in denen Umwelt, Ziele und Strukturen sowie Verhalten und Kommunikation der Organisationsmitglieder voneinander abhängig sind) ist eine Veränderung sowohl der Organisation als auch der Mitarbeiter, da sich zuerst die Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen der Mitarbeiter ändern müssen, bevor sich die Organisation als Ganzes verändern kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Inhalte der Personalentwicklung nach Becker^[118]

Voraussetzung hierfür ist, dass der Prozess bewusst gestaltet, methodisch, planmäßig und gesteuert von statten geht.^[119] Die aktive Mitwirkung der Mitarbeiter erhöht zudem die Wahrscheinlichkeit, dass die Veränderungen von ihnen akzeptiert und umgesetzt werden.^[120] Die PE ist dabei im umfassenden Sinn Teil des integrativen und aufeinander abgestimmten Gestaltungsprozesses und konzentriert sich sowohl auf den Mensch als auch auf das Zusammenspiel von OE und PE. Die Umsetzung des Zusammenwirkens erfolgt unter einer ganzen Reihe von unterschiedlichen Begrifflichkeiten, wie z.B. Organisationsentwicklung, change management, business reengineering oder process optimizing.^[121] Scholz sieht bei dieser weit gefassten Interpretation der PE sogar jede Veränderung von Organisationen als Bestandteil der PE, da "derartige Veränderungen immer Reaktionen aller Systemkomponenten und damit deren Entwicklung bedingen."^[122]

Mudra nimmt in seinem heuristischen Modell einer ganzheitlichen PE^[123] sowohl Bezug auf organisationstheoretische als auch systemtheoretische Ansätze und definiert PE "als Gesamtsystem alle[r] Informationen, Institutionen, Entscheidungen und Maßnahmen in einem Unternehmen, die Bildungs- und Förderprozesse bei den Mitarbeitern bewirken, um diese hierdurch in die Lage zu versetzen und zu motivieren, gegenwärtige und zukünftige berufliche Anforderungen zu erfüllen."^[124] Nach seinem Verständnis hat sich PE auf die Wissens-, Fähigkeits- und Motivstrukturen in der Unternehmung zu beziehen (vgl. Abbildung 5) und erfordert aufgrund der komplexen Aufgaben- und Problemstellung der PE eine Gesamtbetrachtung aller Beziehungen und Abhängigkeiten innerhalb derselben.^[125]

Ebenso wie Mudra bezeichnen Gebert/v. Rosenstiel Personalentwicklung als einen sehr weiten Begriff^[126]. Holling/Liepmann verstehen unter Personalentwicklung „alle planmäßigen personen-, stellen- und arbeitsplatzbezogenen Maßnahmen zur Ausbildung, Erhaltung oder Wiedererlangung der beruflichen Qualifikation“^[127] und betonen den Ausgleich von Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen, um so die Konfliktsituation zwischen Mensch und Organisation – v. Rosenstiel spricht hier von typischer Grundspannung zwischen Individuum und Organisation^[128] – auszugleichen. Auch Schuler spricht von einer 'Ausweitung' des PE-Begriffs, welche die Weiterentwicklung und Förderung aller Arten von Humanresourcen umfasst.^[129]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Grundlagen der PE nach Mudra^[130]

In der Literatur wird aber auch die strategische Dimension der Personalentwicklung, nach Klimecki in Form eines langfristig angelegten Gestaltungskonzeptes zur Unterstützung des Entwicklungsprozesses^[131], erwähnt. Personalentwicklung – als Teil der Unternehmensstrategie^[132] – unterstützt diese durch Humanressourcen und maßgebliche Gestaltung der Unternehmenskultur^[133] und orientiert sich am Potential der im Unternehmen tätigen Personen. Hierbei gilt es jedoch zwischen strategischer, strategieorientierter und strategisch orientierter PE zu unterscheiden.^[134]

Becker sieht die strategische Personalentwicklungsplanung als Komponente der Personalplanung hinsichtlich ihrer zukunftsbezogenen Langfristplanung u.a. bei der Auswahl der Führungskräfte zur Bestimmung der künftigen Ziele, erforderlichen Strategien und der hierfür notwendigen Mittel bzw. Umsetzungen und bezeichnet sie als proaktive Anpassung von Qualitätsstrukturen^[135] (Berthel/Becker sprechen in diesem Zusammenhang von Präventiventwicklung^[136] ). Scholz sieht die Aufgabe des Personalentwicklungsmanagements im Schluss der Deckungslücke zwischen "gruppenspezifischen Fähigkeitsprojektionen und zukünftigen gruppenspezifischen Anforderungsprofilen, die beispielsweise beim Übergang auf andere Produktionsverfahren oder durch demographische Verschiebungen des Personalbestandes entstehen."^[137]

PE als Unterstützungsinstrument bereits formulierter Strategien fokussiert dabei auf Implementierungsaspekte und sieht strategische PE-Aktivitäten auf der Grundlage der Unternehmensstrategie z.B. als Aus- und Weiterbildungsstrategie und in Bezug auf OE.^[138] Strategisch orientierte PE als integraler Bestandteil der Personal- und Unternehmenspolitik unterstützt sowohl präskriptive als auch deskriptive Strategieprozesse^[139] und besitzt als Oberziele u.a. den Erhalt, Förderung und Erweiterung strategisch orientierter Qualifikationen sowie die Motivation der Mitarbeiter.^[140] Berthel/Becker sprechen in diesem Zusammenhang von einer zweiseitigen Beziehung im Rahmen der strategisch orientierten Personalentwicklung: "Zum einen wirft die Umsetzung des strategischen Managements in der Realität Probleme auf, zu deren Bewältigung sich Maßnahmen der Personalentwicklung anbieten (strategische Personalentwicklung). Zum anderen hängen Handlungsspielräume und Realisierbarkeit bei der Formulierung von Strategien vom vorhandenen Personal und dessen Entwicklungsmöglichkeit ab (Personalentwicklung für das strategische Management)".^[141]

Die strategische Ausrichtung der PE ist jedoch nach Sattelberger nur möglich, wenn der Mitarbeiter als das wichtigste Kapital bzw. als Investitionsgröße und nicht nur als Betriebskostenfaktor betrachtet wird. Er begründet die Wichtigkeit der Mitarbeiter damit, dass 'human potential' (Gesamtheit menschlicher Leistungsressourcen), Werte, Kultur und gelebte Unternehmensphilosophie einen hohen Imitationsschutz besitzen und somit einen strategischen Vorteil implizieren können.^[142]

2.1.3 Definition

Auf der Grundlage der bisherigen Ausführungen wird die der Arbeit zugrunde liegende Definition einer ganzheitlichen Personalentwicklung wie folgt beschrieben:

Ganzheitliche Personalentwicklung stellt unter ausgleichender Berücksichtigung individueller wie organisationaler Entwicklungsziele die Gesamtheit aller Maßnahmen und Konzeptionen in der Unternehmung dar, die geeignet sind, Entwicklungsprozesse beim Mitarbeiter zu bewirken und diesen dadurch in die Lage versetzen, gegenwärtige und zukünftige berufliche Herausforderungen motiviert und weitgehend selbstbestimmt zu bewältigen.

2.2 Zielsetzung der Personalentwicklung

Ausgehend von den genannten Aufgabenschwerpunkten der PE wird deutlich, dass es hierbei vor allem um Veränderungs- und Entwicklungsprozesse von Mitarbeitern geht, also darum, "ihre berufsbezogenen Kompetenzen und Fähigkeiten zu entwickeln, ihre Leistungsfähigkeit und -bereitschaft sowie ihre Arbeitszufriedenheit im beruflichen Kontext zu steigern."^[143] Die Zentrale Zielstellung ist also der Erwerb neuen Wissens bzw. die Umstrukturierung oder Neuorganisation bereits vorhandener Wissensbestände sowie die Sicherstellung der hierzu notwendigen Voraussetzungen. Hinsichtlich der Zielrichtung der Personalentwicklung kann – ausgehend von den 'Akteuren' – zwischen verschiedenen Zieldimensionen unterschieden werden. Zum einen die Zielsetzung der Unternehmung bzw. der für das Unternehmen handelnden Personen sowie die davon abweichenden, teilweise auch divergierenden Zielsetzungen der Mitarbeiter.^[144] Diese Zielbestimmung kann auch als Klärung der Erwartungen der Akteure an die PE verstanden werden und was diese zu leisten hat.

Unternehmensbezogene Ziele orientieren sich primär an betriebswirtschaftlichen Aspekten, also dem Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit bzw. der Weiterentwicklung der Unternehmung. Faulstich spricht in diesem Zusammenhang von Gewinnsteigerung, Kostensenkung, Personaleffizienz und –flexibilität, Anpassung an neue Entwicklungen und Mitarbeiterzufriedenheit.^[145] Dazu muss auch die Personalwirtschaft ihren Beitrag liefern.^[146] Es muss also sichergestellt sein, dass in der Unternehmung leistungsfähige und leistungsbereite Mitarbeiter in ausreichender Zahl vorhanden sind, die über die betriebsnotwendigen Qualifikationen verfügen, um den Anforderungen an ihrem Arbeitsplatz gerecht zu werden.^[147] PE ist somit "im umfassenden Sinn Teil des integrativen und aufeinander abgestimmten Gestaltungsprozesses zwischen den drei für die unternehmerische Wertschöpfung bestimmenden Faktoren Mensch, Technik und Organisation."^[148]
Dabei werden Bildungsmaßnahmen nicht mehr breit gestreut (Weiterbildung nach dem Gießkannenprinzip), sondern haben sich an den strategischen Zielen des Unternehmens auszurichten und gegenwärtige sowie zukünftige Anforderungen an die Mitarbeiter zu berücksichtigen (vgl. Abbildung 6) und vermeiden so unnötige Opportunitätskosten.^[149]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Zielrichtung der Personalentwicklung^[150]

Die Konzeption der Lerninhalte erfolgt dabei in enger Zusammenarbeit mit den Organisationseinheiten des Unternehmens, die wiederum die Abstimmung mit dem Mitarbeiter übernehmen, z.B. in Fördergesprächen. Die Rolle der Personalentwicklung wandelt sich vom administrativen Dienstleister (Zusammenstellen des Bildungskataloges) zum strategischen Business Partner (Ableitung der spezifischen Bildungsziele aus den Unternehmenszielen). Gerade in "schwierigen Zeiten" werden Investitionen in die Personalentwicklung jedoch gerne eingespart, obwohl sie als zusätzliche Leistungsanreize für Mitarbeiter unbestritten sind.^[151]

Mitarbeiterbezogene Ziele sollten – zumindest als Nebenbedingung – beachtet werden, da eine erfolgreiche PE die Motivation und Lernbereitschaft der Mitarbeiter voraussetzt. Personalentwicklung zielt somit nicht nur auf Qualifikationsanforderungen einer konkreten Aufgabe ab, sondern nimmt damit auch Einfluss auf Verhalten, generelle Fähigkeiten (z.B. Teamfähigkeit), Einstellungen und Werte. Personalentwicklung ist somit u.a. in den Prozess der Unternehmenskulturgestaltung eingebunden und leistet damit einen Beitrag zur Etablierung einer eigenen Unternehmensidentität als nicht zu vernachlässigendem Alleinstellungsmerkmal (Wettbewerbsvorteil).^[152] Die Unternehmung schafft hierdurch die Rahmenbedingungen für die Befriedigung der materiellen und immateriellen Bedürfnisse der Mitarbeiter (z.B. berufliches Weiterkommen, persönliche und berufliche Selbstentfaltung, Reputation, Realisierung des individuellen Entwicklungspotenzials, Beschäftigungs- und Einkommenssicherung – vgl. Abbildung 7) und befähigt diese zur Bewältigung der stets komplexer werdenden Berufs- und Arbeitswelt.^[153]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Teilnehmerziele an Weiterbildsmaßnahmen^[154]

Herzig konstatiert, dass mit "zunehmender Entfachlichung der Arbeitsprozesse bei ganzheitlicher Arbeitsorganisation einerseits und wachsender Bedeutung personaler Fähigkeiten andererseits […] die kognitiven (Kenntnisse) und psychomotorischen (Fertigkeiten) Dimensionen in besonderem Maße um affektive (Verhalten, Einstellungen) Aspekte erweitert"^[155] werden und führt in diesem Zusammenhang das Konzept der extrafunktionalen Qualifizierung (die Lernzwecke sind vorrangig auf extrafunktionale Qualifikationen gerichtet, die nicht in direktem Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz oder der betrieblichen Verwendung stehen) an,^[156] mit dem der Begriff der Handlungskompetenz verstärkt in den Vordergrund der PE gerückt wird.^[157] Nach Ott und seinem Ansatz einer 'ganzheitlichen Berufsbildung' gehört neben der Vermittlung beruflicher Kompetenzen explizit auch die Persönlichkeitsentwicklung der Bildungsteilnehmer dazu, was nach seiner Auffassung einen breiten Lernansatz erfordert.^[158] Ausgehend von der Unvorhersehbarkeit bzw. Nichtprognostizierbarkeit künftiger Entwicklungen spricht Mertens in seinem Konzept der Schlüsselqualifikation von 'ganzheitlicher Handlungsfähigkeit' durch berufsspezifische und berufsübergreifende (extrafunktionale) Qualifikationen, die sich zur Bewältigung zukünftiger Anforderungen eignen und nennt dabei u.a. die Fähigkeit zu logisch-analytisch-strukturierendem Denken bzw. der Gewinnung und Verarbeitung von Wissen.

Inwieweit sich die unternehmens- bzw. mitarbeiterbezogenen Zielrichtungen im Sinne einer Zielharmonisierung vereinbaren lassen bzw. ob es Aufgabe der PE ist, einen Ausgleich herbeizuführen, ist in der Literatur umstritten.^[159] Ein Ansatz für den Ausgleich dieser widerstreitenden Interessen könnte die OE – nach Becker ein Teilgebiet der PE,^[160] auf die an dieser Stelle jedoch nicht näher eingegangen werden soll – darstellen, deren Anliegen es ist, die Ziele des Unternehmens mit den Interessen und Bedürfnissen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen und deren Methoden sich sowohl auf Veränderungen des Verhaltens der Organisationsmitglieder als auch auf Veränderungen der Organisationsstruktur beziehen. Grundgedanke dabei ist, dass die Mitglieder einer Organisation gemeinsam deren Kultur so beeinflussen können, dass einerseits Ziele der Organisation erreicht und andererseits die einzelnen Mitglieder gefördert werden. Diesem Ansatz liegt die Annahme zugrunde, dass organisatorische Strukturen und menschliches Verhalten in einer engen Wechselbeziehung stehen und nicht isoliert, sondern nur gemeinsam verändert werden können. "Das gemeinsame Ziel von Personal- und Organisationsentwicklung […] besteht in der Effizienzsteigerung und Humanisierung ganzer Organisationseinheiten"^[161], bei dem die Neugestaltung und Verbesserung von Arbeitsabläufen im Mittelpunkt steht und davon Betroffene durch einen permanenten Lernprozess on the job zu unmittelbar Beteiligten werden.^[162]

Weitere Ansätze zur Überwindung der Divergenzen können die von Drumm postulierte 'institutionelle Verstetigung des Lernens' darstellen, von deren ganzheitlicher Betrachtungsweise sowohl das individuenbezogene Erfordernis des 'lebenslangen Lernen' als auch die 'lernende Organisation' abgeleitet werden können^[163] sowie systemische Ansätze, "die unter Absehung von konkreten Personen betriebliche Strukturen, Kommunikations- und Handlungsmuster analysieren […und] von einem innerbetrieblichen Potential reflexiv denkender, selbstkontrollierter und im Rahmen betrieblicher Möglichkeiten nach Selbstverwirklichung strebender Beschäftigter ausgehen."^[164]

Ergänzend hierzu lassen sich auch gesellschaftsbezogene Zielsetzungen im Kontext der PE identifizieren, denen in der Literatur jedoch nur nachrangige Bedeutung beigemessen wird.^[165] Neben der Berufsfähigkeit sowie der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen im internationalen Vergleich durch erhöhte Produktivität^[166] stellen auch Werteorientierung und die gesellschaftliche Verantwortung Ergebnisse der Kompetenzentwicklung dar.^[167] Faulstich begründet das 'öffentliche Interesse' an der PE mit den Aspekten Wirtschaftswachstum, Arbeitsmarktstabilität, Einkommensausgleich und sozialer Friede.^[168] In diesem Kontext wird an die derzeit vorherrschende Praxis der Freisetzung von Mitarbeitern vor Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit erinnert, mit dem quasi ein betriebswirtschaftliches Problem auf eine volkswirtschaftliche Ebene verschoben wird. Die einzelne Unternehmung scheint damit ein Problem los zu sein - es ist nun ein Problem der Arbeitslosenversicherung - übersieht aber, dass es sozusagen durch die Hintertür, etwa durch steigende Abgaben zur Finanzierung der Arbeitslosigkeit, wieder eine Rolle spielt.^[169]

2.3 Personalentwicklung als ganzheitlicher Ansatz

Ganzheitlichkeit – allgemein ausgedrückt die Betrachtung eines Themas oder Problems aus möglichst vielen Blickwinkeln, bis sich ein stimmiges Bild ergibt – bezieht sich in der Pädagogik auf integrative, handlungsorientierte Aus- und Weiterbildungskonzepte und lässt sich auf Pestalozzis Idee der Elementarbildung, dem Lernen mit 'Kopf, Herz und Hand' zurückführen. Neben den kognitiv-intellektuellen bzw. körperlichen Aspekten werden dabei auch außerfachliche Komponenten mit einbezogen.

Bezogen auf die PE bedeutet dies, dass das Ziel von Personalentwicklungsmaßnahmen die gesamte Persönlichkeit des in einer Unternehmung tätigen Menschen ist.^[170] Soziale und personale Kompetenz, aber auch ein vernetztes, ganzheitliches und perspektivisches Denken werden zunehmend wichtiger.^[171] Dies kann jedoch nur innerhalb eines Korridors, der die ökonomischen Ziele des Unternehmens berücksichtigt, verwirklicht werden (zur Zieldivergenz vgl. Kapitel 2.2), da Personalentwicklung als betriebliche Funktion einen signifikanten Beitrag zur Unternehmensentwicklung beizusteuern hat. Neuberger beschreibt dies folgendermaßen: "Das Produkt des Personalwesens ist Personal und nicht Persönlichkeit".^[172] Die Frage, inwieweit Persönlichkeitsentwicklung und die damit verbundene Kompetenzerweiterung einen ökonomischen Beitrag für die Unternehmung leistet, wäre im Rahmen der PE-Evaluierung zu klären.

Die Bedingungsvariablen der PE sind somit die Anforderungen der Unternehmung an die Personalstruktur, die Charakteristika der Mitarbeiter sowie das Umfeld in der Unternehmung – zur Annäherung an das komplexe System dargestellt als heuristisches Modell (vgl. Abbildung 8) mit ihren Einflussfaktoren sowie deren Abhängigkeiten und Wechselwirkungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die Bedingungsvariablen der PE und ihr Bezug^[173]

In dessen Mittelpunkt steht das PE-Konzept, das – um erfolgreich zu sein – folgende Anforderungen erfüllen sollte:

- Personalentwicklung ist nur dann nachhaltig wirksam, wenn sie kontinuierlich und systematisch ist, d.h. klar definierten Zielgruppen in regelmäßigen Abständen und in einer systematischen Abfolge angeboten wird. Eine zufällige oder einmalige Personalentwicklung (z.B. zur Belohnung oder nach dem Gießkannenprinzip) ist wenig wirksam.
- Der Bezug zwischen Theorie und Praxis muss sichergestellt sein, d.h. die Personalentwicklung muss sich an der Aufgabenstellung und den Problemen der Unternehmung orientieren.
- Methodenvielfalt (angemessener Transfer von Lerninhalten für eine fest definierte Lerngruppe und die hierzu eingesetzten Mittel^[174] ), da eine einseitige methodische Gestaltung keine ganzheitlichen Wirkungen hervorruft.
- Von entscheidender Bedeutung ist ein einheitlicher Bezugsrahmen, d.h. Personalentwicklung muss auf den Vorgaben der Unternehmenspolitik und unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur aufgebaut sein

Inhaltlich sollte es mindestens Aussagen zu folgenden vier Fragestellungen treffen:

- Wie sehen die Ziele der PE aus?
- Wie können diese erreicht werden?
- Welche Zielgruppen werden mit welchen Maßnahmen angesprochen?
- Wie kann der Erfolg gemessen werden?

Das Umfeld in der Unternehmung spielt eine entscheidende Rolle, da eine gute PE-Konzeption allein nicht ausreicht, um den Erfolg (Transfer) sicherzustellen. Sowohl die Unternehmenspolitik als auch die Kultur in der Unternehmung müssen den PE-Verantwortlichen bekannt sein und den PE-Prozess unterstützen, damit das Bildungsangebot den Bedürfnissen der Unternehmung Rechnung tragen und entsprechende Leistungsbeiträge erbringen kann. Ebenso muss bei den beteiligten Institutionen (Funktionseinheiten in der Unternehmung, z.B. Unternehmensleitung, Führungskräfte, Betrieb-/Personalrat und PE-Verantwortliche, die sich aufgrund ihrer Aufgabenstellung mit der PE zu befassen haben und diese mit unterschiedlichen Einfluss- und Beteiligungsmöglichkeiten mit gestalten^[175] ) innerhalb der Unternehmung die Bereitschaft für Veränderungen vorhanden sein. Eine bedeutende Rolle spielt in diesem Zusammenhang auch die Verhaltensweise der Führungskräfte, die – aufgrund ihrer direkten Personalverantwortung – entscheidend zum Gelingen beiträgt.^[176]

Bei den Charakteristika der Mitarbeiter sind neben den anforderungsbezogenen Aspekten (Qualifikation und Kompetenzen sowie etwaig vorhandenes Potenzial für deren Weiterentwicklung) insbesondere deren Persönlichkeitsaspekte von Bedeutung. Damit die Bereitschaft zur Weiterentwicklung nicht beeinträchtigt wird, ist es entscheidend, dass die Motivation, die Lernfähigkeit, die Einstellungen und Erwartungen sowie die Bedürfnisse und Ängste der Mitarbeiter mit berücksichtigt werden, da sie für das Gelingen von großer Bedeutung sind.

Hinsichtlich der durchzuführenden Transfer- und Lernprozesse in der Unternehmung sind diese durch eine Reihe von Transfer sichernde Maßnahmen zu begünstigen, die vor, während und nach einer PE-Maßnahme den qualitativen und quantitativen Transfererfolg sicherstellen sollen.^[177] Diese Maßnahmen zur Sicherstellung und Förderung des Transfers sind von hoher Wichtigkeit, da dieser nicht einfach vorausgesetzt werden kann. Unter Transfererfolg versteht man dabei den Übertragungsgrad des in der PE-Maßnahme Gelernten in das Funktionsfeld des Mitarbeiters unter gleichzeitiger Generierung eines Lernerfolges beim Mitarbeiter.^[178] Nach Becker ist der Transfererfolg umso höher, je besser die organisatorischen Voraussetzungen (z.B. Aufbau- und Ablauforganisation, innovationsfreundliches Umfeld) an die Anforderungen des Mitarbeiters angepasst sind.^[179] In der Praxis ist jedoch häufig festzustellen, dass die gesetzten Ziele der PE-Maßnahmen und die Anwendung des Erlernten im alltäglichen Arbeitskontext nicht in dem gewünschten Ausmaß vonstatten gehen. Es zeigt sich hier die sog. 'Transferlücke', da es oftmals nicht gelingt, die in der PE-Maßnahme erworbenen Kenntnisse nach deren Ende auf dem Niveau der Lernphase zu halten und in der Praxis umzusetzen.^[180]

Das Organisatorische Lernen^[181] als dauerhafter Veränderungsprozess^[182] soll durch rasches und kollektives Lernen im Unternehmensalltag realisiert werden. Die Verbesserung bei der täglichen Arbeit und die Veränderungen in der ganzen Unternehmung bilden nach Dubs die Endziele des Prozesses, die mittels gezielter Transfermaßnahmen und dem institutionellen Lernen erreicht werden sollen. Die initiierten Veränderungen und die durch diese bewirkte Erhöhung der Leistung in der Unternehmung wirken sich wiederum auf das Wissen und Können sowie die Lernfähigkeit, die Motivation, die Bedürfnisse und Einstellungen sowie die Ängste und Bedürfnisse der Mitarbeiter aus. Erfolge bei diesem Prozess bewirken zudem eine größere Veränderungsbereitschaft der Unternehmensleitung und beeinflussen die Einstellung und das Verhalten der beteiligten Institutionen.^[183]

Personalentwicklung nimmt also eine Qualifizierungsfunktion durch die Vermittlung fachlicher, methodischer, sozialer und persönlicher Kompetenzen wahr und befähigt die Mitarbeiter durch diese z.T. extrafunktionalen Kompetenzen (z.B. Mitwirkungs- und Selbstlernkompetenzen), betriebliche Zusammenhänge zu erkennen, ihre Arbeitssituation laufend zu hinterfragen, mit neuen Situationen umzugehen, flexibel zu handeln und ständig weiterzulernen und so permanent zur Verbesserung der Unternehmensentwicklung beizutragen. Durch kompetenzorientierte Gestaltung können Lernprozesse so konzipiert werden, dass die Lernenden dabei Selbstlernkompetenzen entwickeln. Dieses Konzept einer ganzheitlichen Personalentwicklung entfaltet seine Wirkung in der gesamten Organisation und trägt so zur Herausbildung einer auf Innovation gerichteten Lernkultur bei.^[184] "Inhaltliches Wissen und die Fähigkeit zur Wissensanwendung lassen sich [jedoch] nicht isoliert vermitteln; gleiches gilt für den Erwerb sozialer und personaler Kompetenzen. Sie können nur im Zusammenhang miteinander erworben werden. Diese Kompetenzen werden [dabei] nicht nur in den klassischen Bildungseinrichtungen, sondern in starkem Maße [vor allem] in der Lebens- und Arbeitswelt erworben."^[185]

Personalentwicklung kann aber auch zum Mitgestalter von Veränderungsprozessen werden, wenn durch sie Raum geschaffen wird, bestehende und gewünschte Strukturen zu hinterfragen und neue Strukturen zu definieren. Grundlegende Voraussetzung ist dabei die Abstimmung von Strategie, Kultur und Struktur. Im Mittelpunkt steht jedoch das Humanpotential mit der Gesamtheit seiner Leistungsressourcen, die in ungenutzter bzw. nicht entwickelter Form im Unternehmen vorhanden sind. Ganzheitliche PE umfasst in einem permanenten und dynamischen Prozess alle Mitarbeiter und berücksichtigt dabei sowohl deren individuelle Ziele als auch die ökonomischen Ziele des Unternehmens, wobei die Verantwortung für die Art und den Umfang zukünftiger Qualifizierungsmaßnahmen im Idealfall bei den Mitarbeitern liegt.

2.4 Bedarfsermittlung

Als Bedarf versteht man per definitionem eine "Soll-Ist-Differenz als Abweichung eines tatsächlichen (Ist-)Zustandes von einem gewünschten (Soll-)Zustand."^[186]
Ausgehend von den Anforderungen der Unternehmung an das Humankapital in Form der 'Personalstruktur'^[187] zur Erfüllung der betriebsnotwendigen Aufgaben bedarf es also einer Aussage hinsichtlich Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter, Zeit und Ort des Bedarfs, evtl. ergänzt um zusätzlich notwendige Angaben über Geschlecht, Alter und ggf. Status oder Position. Die Anforderungen an die Personalstruktur werden dabei bestimmt durch äußere (z.B. technologischer Wandel, Entwicklung der Gesamtwirtschaft bzw. der Branche, politische Rahmenbedingungen) und innere (z.B. Unternehmenspläne und –strategien, Prognose zukünftiger Tätigkeitsfelder, Aufgaben und Arbeitsbedingungen, organisatorische und technische Gegebenheiten, Fluktuation) Einflussfaktoren.
Diese Bestimmung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen – "eine[r] der beiden zentralen Ausgangspunkte [… der] Personalentwicklung im Unternehmen"^[188] – ist Gegenstand der Personalplanung.

Der Begriff Personalplanung^[189] – eine Teilfunktion der Personalwirtschaft (vgl. Kapitel 2.1.1.2) – wird in Literatur und Praxis unterschiedlich weit gefasst. In enger Auslegung wird er mit Personalbedarfsplanung gleichgesetzt, weite Auslegungen subsumieren darunter alle Planungsaktivitäten in den Funktionsfeldern der Personalwirtschaft (Metafunktion).^[190] Kernstück der Personalplanung ist dabei nach Scherm/ Süß^[191] die Personalbedarfsermittlung^[192] als Ausgangspunkt aller betrieblichen Personalplanungsmaßnahmen.^[193] Als Ergebnis der Personalbedarfsermittlung liegt die Feststellung über den gegenwärtigen und zukünftigen Personalbedarf in quantitativer und qualitativer Hinsicht, ggf. ergänzt durch zeitliche und räumliche Aspekte, vor.^[194] Der qualitative Personalbedarf ist die Summe der Kenntnisse und Fähigkeiten, über die die Mitarbeiter verfügen sollten und "spiegelt die Anforderungsprofile der gegenwärtig und zukünftig vorhandenen Stellen wider,"^[195] der quantitative Bedarf ist die Anzahl der zu einem bestimmten Zeitpunkt für die Erreichung der Unternehmensziele notwendigen Mitarbeiter (Bruttobedarf als Summe von Einsatzbedarf (=ständig verfügbare Mitarbeiter) und Reservebedarf (Kompensation von Ausfällen wegen Fehlzeiten)^[196] ).

Dieser Prozess mit einer Vielzahl von Methoden^[197] – auf den hier nicht näher eingegangen werden soll – liefert als Ergebnis den ermittelten Personalbedarf.^[198]

Diesem kann nun der vorhandene Personalbestand – analog der Bedarfsanalyse – gegenüber gestellt werden. Aussagen hierüber liefert eine Personalbestandsanalyse, die sich mit einer "detaillierten Evaluierung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbestands in quantitativer und qualitativer Hinsicht"^[199] befasst, auf die hier ebenfalls nicht näher eingegangen werden soll. Aus dem Abgleich der ermittelten Datenbestände lässt sich nunmehr bestimmen, inwieweit Personalbestand und Personalbedarf in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht voneinander abweichen. Aus diesem Abgleich (Saldo aus Bruttobedarf und Personalbestand) zur Feststellung des Nettobedarfs (positiver Saldo) bzw. eines Personalüberhangs (Negativsaldo) lassen sich sodann Folgerungen über evtl. notwendige Veränderungsmaßnahmen treffen.^[200] Mögliche Alternativen hierfür sind:

- Personalbeschaffung (externe Personalrekrutierung)
- Personalentwicklung (interne Personalrekrutierung als Verminderung qualitativer Diskrepanzen seitens der Mitarbeiter bzw. als Steuerungsprozess betrieblicher Ausbildung)
- Personalfreisetzung zur Reduktion von Personalüberhängen^[201]

Die Personalentwicklung knüpft somit unmittelbar an die Ergebnisse des genannten Abgleichungsprozesses an und kommt dann zum Tragen, wenn aufgrund einer strategischen Entscheidung der Unternehmung der ermittelte qualitative und quantitative Personalbedarf durch die Weiterentwicklung vorhandenen Personals abgedeckt werden soll. Für diese Entscheidung ist der Aspekt, ob innerhalb eines akzeptablen Zeitraums entwickelbare Mitarbeiter vorhanden sind, von entscheidender Bedeutung,^[202] wobei nach Mudra gewichtige Gründe "für eine grundsätzliche Vorrangstellung der Personalentwicklung gegenüber der Rekrutierung neuer Mitarbeiter im Kontext der Deckung des qualitativen Personalbedarfs sprechen".^[203]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Anlass und Form von Personalveränderung^[204]

[...]

---

^[1] Vgl. Deutscher Bundestag, 11. Wahlperiode, Drucksache 11/7820 vom 05.09.1990, Schlussbericht der Enquete-Kommission „Zukünftige Bildungspolitik – Bildung 2000“, S. 19 ff.

^[2] vgl. Pressemitteilung der IAT, Gelsenkirchen, vom 29.1.1999, zur Abschlusskonferenz zum Projekt RAMONA (einem vom Bundesforschungsministerium geförderten Modellprojekt zum Thema 'Rahmenbedingungen und Modellierung neuer Arbeitsstrukturen')

^[3] vgl. beck-aktuell: Ausgehend von der klassischen Definition bezeichnet der Begriff „public sector“ („Öffentliche Hand“) alle öffentlichen Institutionen, also alle Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung, die den Gebietskörperschaften angehören.

^[4] Im Gegensatz zur marktorientierten Sichtweise wird beim Modell des Resource-based-view der Bedarf an Resourcen nicht mehr von der Positionierung im Markt abgeleitet, sondern es werden Resourcen (Kompetenzen) aufgebaut, von denen man sich eine wettbewerbsfähige Positionierung im Markt erwartet. Für die PE bedeutet dies, dass das Personal der Unternehmung als Resourcenpool ein wichtiger immaterieller Wettbewerbsfaktor darstellt, den es proaktiv zu erhalten und zu fördern gilt (vgl. Rühli, S. 94 ff.; Becker (2002), S. 29 ff.).

^[5] Ueberschaer, S. 10

^[6] vgl. www.aktivierender-staat.de

^[7] zur Bedeutung von eGovernment vgl. u.a. Kommune21, S. 12 f.; Bundesinnenminister Wolfgang Schäuble in seiner Eröffnungsrede auf der internationalen Konferenz Advancing E-Government in Berlin am 1. März 2007 zur Notwendigkeit eines umfassenden Umbaus der öffentlichen Verwaltung in Deutschland; Viviane Reding, EU-Kommissarin für Informationsgesellschaft und Medien zum Stichwort Open Government, also die einfache Interaktion der Behörden mit ihren Kunden, a.a.O.; European Conference on e-Government in Den Haag, Niederlande am 21./22.06.2007

^[8] BMI (2004), S. 2

^[9] BMI (2004), S. 3

^[10] § 18 TVöD/VKA; daneben § 16 zum Stufenaufstieg

^[11] vgl. Kühnlein/Wohlfart (1996), S. 7

^[12] vgl. Hans-Böckler-Stiftung, Böckler Impuls, S. 4

^[13] Die Begriffe Fähigkeit, Qualifikation, Kompetenz und Schlüsselqualifikation sind in der Literatur nicht einheitlich definiert und werden oftmals synonym verwendet (vgl. Mudra, S. 32 ff., S. 362; Werner, S. 185). In Anlehnung an Mudra, S. 363, soll Kompetenz in dieser Arbeit in einer breiten Betrachtung "als Fähigkeit verstanden werden, in einer typischen […] Situation die Anforderungen mittels Handeln zu erfüllen."

^[14] Raffelsiefen, S. 26

^[15] Bonorden, S. 42

^[16] vgl. Streich, S. 12

^[17] KGSt (2000b), S. 5

^[18] vgl. KGSt (1993), S. 9 ff.; Klages, S. 205 f.; die Systematisierungen bei Naschold; Budäus, S. 11 ff.

^[19] vgl. Budäus/Grüning, S. 4

^[20] vgl. Reichard (1992), S. 2; Janning, S. 239

^[21] Reichard (1992), S. 4

^[22] vgl. Bull, S. 26; KGSt (1993), S. 7

^[23] vgl. Damkowski/Precht, S.7

^[24] vgl. Bull, S. 24

^[25] Bull, S. 24

^[26] vgl. Reichard 1997, S. 49

^[27] Reichard (1997), S. 49

^[28] vgl. KGSt (1993), S. 7 ff.

^[29] vgl. Wegener, S. 57

^[30] vgl. Wegener, S. 57

^[31] vgl. Streich, S. 9

^[32] vgl. Kühnlein/Wohlfart (1996), S. 7

^[33] vgl. Kühnlein/Wohlfart (1996), S. 45 f.

^[34] vgl. Pitschas, S. 172 f.

^[35] vgl. KGSt (1994), S. 8 und (2000b), S. 37f.; Becker (2002), S. 33 u. 42 f.; Klimecki (1998a), S. 3ff.; Klimecki (1998b), S. 12 ff.; Kühnlein/Wohlfart (1995), S. 27 f.

^[36] vgl. Schreyögg, S. 552 ff.

^[37] KGSt (2000b), S. 38

^[38] Unter dem Namen "Bayerischer Innovationsring" haben sich zu Beginn des Jahres 1997 15 Landkreise, inzwischen sind es deren 21, zusammengeschlossen, um im Rahmen des Pilotprojekts "Verwaltungsreform" unter dem Dach des Bayerischen Landkreistags Handlungsempfehlungen für die Modernisierung der Kreisverwaltungen zu erarbeiten.
(vgl. BayLKT, URL: http://www.bay-landkreistag.de/landkreistag-bayinnovationsring-frame.htm, recherchiert 17.08.2008, Projektergebnisse abgedruckt im Anhang A.1)

^[39] BMBF (2007)

^[40] vgl. Scherm, S. 35

^[41] vgl. Gaugler, S. 91; Meckl, S. 67

^[42] vgl. Siemens, S. 15

^[43] vgl. Böhme, S. 5; Schindler/Brunn, S. 6; KGSt (1994), S. 12

^[44] Herzig, S. 80

^[45] vgl. Becker (2002), S. 2

^[46] Mudra, S. 2

^[47] RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V.

^[48] http://www.rkw.de/02_loesung/publikationen/Personal/index.html, recherchiert 10.09.2006

^[49] vgl. Kossbiel, S. 5

^[50] vgl. Mudra, S. 5

^[51] Mudra, S. 5

^[52] vgl. Schmeisser/Clermont, S. 15 ff.

^[53] vgl. Wunderer/Kuhn, S. 16

^[54] Anpassung der Organisation an die Bedürfnisse der Mitarbeiter

^[55] Organisationsentwicklung ist nach Thom (Sp. 1478) ein Konzept zur Planung, Initiierung und Durchführung von Änderungsprozessen in Organisationen, das sich auf der Basis der Werte und Erkenntnisse der Human-Relations-Bewegung entwickelte.

^[56] vgl. Mudra, S. 119

^[57] vgl. Martin/Nienhüser, S. 12

^[58] vgl. Scherm/Süß, S. 11

^[59] Mudra, S. 108

^[60] vgl. Scholz, Ch. (2000), S. 56; Mudra, S. 108

^[61] Becker (2002), S. 12

^[62] vgl. Mudra, S. 11; Faulstich, S. 7

^[63] vgl. Scherm/Süß, S. 8 ff.

^[64] vgl. Arnold, S. 50

^[65] Bröckermann, S. 5

^[66] vgl. Mudra, S. 102 ff.; Becker (2002), S. 16 ff.

^[67] u.a. Schuler (S. 4), der betont, es gebe für die angewandte Psychologie kaum ein vielfältigeres und aussichtsreicheres Gebiet wie die PE

^[68] u.a. Kettgen mit seinem Konzept einer berufspädagogischen Personalentwicklung

^[69] vgl. Fremdwörterduden

^[70] Unter Figuration versteht Elias ein Bild menschlicher Gesellschaften, das die Einseitigkeit von „Teil“ oder „Ganzem“ vermeidet, indem es die Verbindung zwischen Individuum und Gesellschaft abbildet, d. h. eine gegenseitige Abhängigkeit auf verschiedenen Ebenen der Gesellschaft. Die von Menschen als Beziehungen wechselseitiger funktionaler Abhängigkeiten miteinander gebildeten hochkomplexen Figurationen bzw. Figurationsprozesse charakterisiert Elias als „ein fluktuierendes Spannungsgleichgewicht, das Hin und Her einer Machtbalance“ (Elias, S. 143)

^[71] Becker (2002), S. 18

^[72] vgl. Müller-Vorbrüggen, S. 6; Schmeisser/Clermont, S. 1; Mudra, S.117; Scherm/Süß, S. 2

^[73] Mudra, S. 117

^[74] vgl. Scherm/Süß, S. 1; Schmeisser/Clermont, S. 1

^[75] Mudra, S. 117

^[76] vgl. Mudra, S. 105 ff.; Schmeisser/Clermont, S. 1; Scherm/Süß, S. 1

^[77] vgl. Schmidt, S. 24; Mudra, S. 117; KGSt (1999), S. 6 ff.; Schmeisser/Clermont, S. 2; Scherm/Süß, S. 2; Hentze, S. 20

^[78] vgl. Mudra, S. 5 ff., 117; Scherm/Süß, S. 1 f.

^[79] Scherm/Süß, S. 2

^[80] vgl. Wunderer/Kuhn, S. 104; Scherm/Süß, S. 4

^[81] vgl. Hentze (1992)

^[82] vgl. Stopp, S. 20

^[83] vgl. Mudra, S. 115

^[84] vgl. KGSt (1999), S. 6-14; Scholz, Ch. (2000), S. 83 ff.

^[85] vgl. Schmeisser/Clermont, S. 5 ff.

^[86] vgl. Scherm/Süß, S. 4 f und S. 23 ff.

^[87] Scherm/Süß, S. 4

^[88] Scherm/Süß, S. 4

^[89] eigene Darstellung

^[90] vgl. Scholz, Ch. (2000), S. 406

^[91] vgl. Hentze (1994), S. 31 f.

^[92] vgl. Thom/Zaugg, S. 4 f.

^[93] Becker (2002), S. 2

^[94] Eine Zusammenstellung verschiedener Definitionen findet sich in Neuberger, S. 4 f. sowie Mudra, S. 137 ff.

^[95] Deskriptiv bezeichnet das wissenschaftliche Vorgehen der Beschreibung und Erläuterung ohne Bewertung oder Ableitung von Handlungsempfehlungen oder Normen; deskriptive Aussagen sind Sätze über die Realität und können somit überprüft und gegebenenfalls auch widerlegt werden (Falsifikation). Normativ ist das Gegenstück zu deskriptiv (beschreibend) als Beschreibung für Theorien und Begriffe; normative Sätze geben vor, wie etwas sein soll, also wie etwas zu bewerten ist, ob es gut oder böse ist oder welche Handlungen moralisch geboten sind.

Erst im 18. Jahrhundert wies David Hume darauf hin, dass es diesen logischen Unterschied zwischen wertenden und beschreibenden Sätzen gibt (Humes Gesetz). (Quelle: wikipedia (URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Normativ#Sozialwissenschaften , Stand: 02.01.2008)

^[96] vgl. Münch, S. 14

^[97] Neuberger, S. 3

^[98] Neuberger, S. 56 ff.; zusammenfassend vgl. hierzu Mudra, S. 142-144

^[99] Der Begriff Systemtheorie bzw. Systemlehre stammt von Ludwig von Bertalanffy; Bertalanffy spricht von offenen Systemen und entwickelte den Begriff der organisierten Komplexität, der den dynamischen Austausch mit der Umwelt beschreiben soll. Offene Systeme, die im Austausch mit ihrer Umwelt Dynamik entfalten, ohne dabei ihre Systemstrukturen vollständig ändern zu müssen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht kausal von außen beeinflusst werden, sondern ihre interne Organisation bei Umweltveränderungen selbst umstellen ("Black Box"-Theorem). Dies wird als Selbstorganisation bezeichnet und kann als Paradigma organisierter Komplexität gelten. Systemdenken ist in Anlehnung an Willke (S. 220-227) gekennzeichnet durch ein Denken in Zusammenhängen, ein Denken versus klare Ursache-Wirkungsbeziehungen, Komplexitätsreduzierung durch Konzentration auf notwendige Variablen und organisierte Komplexität.

^[100] Mudra, S. 144

^[101] vgl. Becker (2002), S. 31 ff.

^[102] Warnke, D. (1996), zitiert nach Mudra, S. 144

^[103] vgl. Becker (2002), S. 2 f.

^[104] Becker (2002), S. 4

^[105] vgl. Becker (2002), S. 4; Mudra, S. 142

^[106] Der Begriff 'Weiterbildung' ist nicht einheitlich definiert; die Literatur unterscheidet teilweise zwischen Fortbildung und Weiterbildung (z.B. Rosenstiel), teilweise werden die Bezeichnungen synonym verwendet – vgl. Becker (2002), S. 151 f.; Mudra, S. 31 f.

Nach einer Definition des Deutschen Bildungsrates von 1970 (S. 197) bedeutet Weiterbildung die "Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase bestimmt. Das Ende der ersten Bildungsphase und damit der Beginn möglicher Weiterbildung ist in der Regel durch den Eintritt in die volle Erwerbstätigkeit gekennzeichnet. […] Das kurzfristige Anlernen oder Einarbeiten am Arbeitsplatz gehört nicht in den Rahmen der Weiterbildung." Berufliche Weiterbildung schließt damit Fortbildung und Umschulung ein.

Auf die Definition des deutschen Bildungsrats wurde zurückgegriffen, da es keine neuere offizielle Definition gibt. Die Definition wird bildungspolitisch jedoch seit mehreren Jahren kritisch diskutiert, da sie nicht mehr der gängigen Praxis entspricht, die immer mehr durch eine zunehmende Überschneidung von beruflicher und allgemeiner Bildung gekennzeichnet ist (vgl. BMBF, S. 9 f.).

^[107] Im Kontext der Berufspädagogik wird davon ausgegangen, dass auch zweckorientiertes Lernen die Persönlichkeit entwickeln kann, wenn dieses Lernen in Selbstorganisation und "lebendigen" Lernformen geschieht. Abgeleitet von der Integrationsthese besteht in Deutschland das bildungspolitische Ziel, die Gleichstellung von Berufs- und Allgemeinbildung zu gewährleisten. – vgl. Mudra, S. 21 f.

^[108] vgl. Arnold, S. 16; in der amerikanischen Literatur wird hierzu unterschieden zwischen personal development und personnel development

^[109] vgl. Becker (2002), S. 123

^[110] Becker (2002), S. 123

^[111] vgl. Mudra, S. 303 f.; Becker (2002), S. 247; Schmeisser, S. 10 f.; Stopp, S. 246 ff.

^[112] vgl. Becker (2002), S. 4

^[113] Scholz, Ch. (2000), S. 410

^[114] Neuberger, S. 3

^[115] vgl. Frank, S. 240

^[116] vgl. Müller-Vorbrüggen, S. 8

^[117] GOE 2007 (URL: http://www.goe.org/ueber_uns_allgemein.htm ), recherchiert 28.12.2007

^[118] Becker (2002), S. 6

^[119] vgl. Richter, S. 20 ff.

^[120] vgl. Thom/Zaugg, S. 16.

^[121] vgl. Frank, S. 244

^[122] Scholz, Ch. (2000), S. 410

^[123] vgl. Mudra, S. 152

^[124] vgl. Mudra, S. 145

^[125] vgl. Mudra, S. 146 f.

^[126] Gebert/v. Rosenstiel, S. 236

^[127] Holling/Liepmann, S. 286

^[128] vgl. v. Rosenstiel, S. 63

^[129] Schuler, S. 213

^[130] Mudra, S. 146

^[131] vgl. Klimecki (1998b), S. 56

^[132] vgl. u.a. Scholz, Ch. (2000), S. 90; Herzig, S. 78 ff.

^[133] vgl. Thom/Zaugg, S. 9; Müller-Vorbrüggen, S. 15; Mudra, S. 225 ff.

^[134] vgl. Berthel/Becker, S. 544 f.; Becker (2002), S. 84 f.

^[135] vgl. Becker (2002), S. 84

^[136] vgl. Berthel/Becker, S. 545

^[137] Scholz, Ch. (2000), S. 91

^[138] vgl. Becker (2002), S. 83

^[139] vgl. Mudra, S. 248

^[140] vgl. Berthel/Becker, S. 546

^[141] Berthel/Becker, S. 545

^[142] vgl. Sattelberger, S. 19 ff.

^[143] Lewalter, S. 45

^[144] vgl. Mudra, S. 130

^[145] vgl. Faulstich, S. 107

^[146] vgl. Neuberger, S. 9

^[147] vgl. Becker (2002), S. 156 f., 248

^[148] Frank, S. 240

^[149] vgl. Scherm/Süß, S. 104

^[150] eigene Abbildung in Anlehnung an Detecon, S. 30

^[151] vgl. Hanft, S. 143 f.

^[152] vgl. Scherm/Süß, S. 103 f.

^[153] vgl. Faulstich, S. 107; Mudra, S. 130 f.; Becker (2002), S. 247 f.; Stopp, S. 244 ff.

^[154] Pütz, Folie 14, recherchiert 10.06.2007

^[155] Herzig, S. 84

^[156] vgl. Herzig, S. 84 f.; Schmidt-Lauff, S. 125

^[157] vgl. Münch, S. 112, Müller-Vorbrüggen, S. 569

^[158] vgl. Mudra, S. 34

^[159] vgl. Mudra, S. 133 f.

^[160] vgl. Becker (2002), S. 411 ff.

^[161] Herzig, S. 86

^[162] vgl. Herzig, S. 87

^[163] vgl. Drumm (1992), S. 292 – zitiert nach Mudra, S. 135; Wunderer, S. 393

^[164] Struck, S. 108

^[165] vgl. Mudra, S. 131

^[166] vgl. Frank, S. 240

^[167] vgl. BLK, S.27

^[168] vgl. Faulstich, S. 107

^[169] vgl. Becker (2002), S. 248

^[170] vgl. Sonntag (1999), S.18

^[171] vgl. Hehl, S. 84

^[172] Neuberger, S. 9

^[173] eigene Abbildung in Anlehnung an Dubbs, S. 20 und Mudra, S. 153

^[174] vgl. Mudra, S. 371

^[175] vgl. Mudra, S. 202 f.

^[176] vgl. Mudra, S. 207

^[177] vgl. Becker (2005), S. 263 ff.

^[178] vgl. Mudra, S. 397

^[179] vgl. Becker (2005), S. 273

^[180] vgl. KGSt (1999), S. 3-51

^[181] Das Konzept der 'Lernenden Organisation' kann nach Faulstich (zitiert nach Mudra, S. 431) aus berufspädagogischer Sicht als eine der weitest reichenden Strategien der Weiterbildung angesehen werden, da hier das 'Lernen' vom Individuum auf die Organisation übertragen wird. Durch den damit verbundenen Prozess der 'Verselbständigung des Wissens' und dessen Übertragung vom einzelnen Mitarbeiter auf die Organisation entsteht dort eine eigenständige Wissensgrundlage sowie eine Organisation, die zum ständigen individuellen und somit letztendlich kollektiven Lernen anregt und sich dadurch selbst transformiert und damit ständig verändert (vgl. Gessler, S. 197 ff.; Hanft, S. 47 ff.; Pedler et al., S. 60).

^[182] vgl. Mudra, S. 483

^[183] vgl. Dubs, S. 21 ff.

^[184] vgl. Berufsbildungsbericht 2005, S. 208

^[185] Arbeitsstab Forum Bildung, S. 3

^[186] Becker (2005), S. 32

^[187] nach Mudra (S. 161) die innere Anordnung der Belegschaft im Sinne eines Gesamtgefüges

^[188] Mudra, S. 161

^[189] Weber (zitiert nach Mudra, S. 161) versteht darunter jenes System komplexer Entscheidungen, mit dem künftiges betriebliches Geschehen im Personalbereich systematisch durchdacht und in den Grundzügen festgelegt wird.

^[190] vgl. Schmeisser/Clermont, S. 5 ff.; Scherm/Süß, S. 23 ff.; Mudra, S. 162; Becker (2002), S. 84

^[191] vgl. Scherm/Süß, S. 23

^[192] Scholz spricht hier statt dessen von Personalbedarfsbestimmung (Scholz, Ch. (2000), S. 251), Schmeisser/Clermont von Personalbedarfsplanung (S. 8)

^[193] vgl. Schmeisser/Clermont, S. 8

^[194] vgl. Mudra, S. 162 f.

^[195] Scherm/Süß, S. 24

^[196] Scherm/Süß, S. 26 f.

^[197] Näheres hierzu findet sich bei Mudra, S. 167 ff.; Scherm/Süß, S. 24 ff.

^[198] Anmerkung: Der Frage, wie zukünftiger Bedarf an Qualifikation in den Unternehmen möglichst frühzeitig ermittelt oder vorhergesagt werden kann, sind das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB/Bonn) und das Institut Arbeit und Technik (IAT /Gelsenkirchen) in einer Untersuchung nachgegangen, deren Ergebnisse in der Schriftenreihe des BIBB (Dietzen, A./Latniak, E./Selle, B. (Hrsg.), 2005: Beraterwissen und Qualifikationsentwicklung: zur Konstitution von Kompetenzanforderungen und Qualifikationen in Betrieben. Bielefeld: Bertelsmann. Schriftenreihe des Bundesinstituts für Berufsbildung Bonn.) erschienen sind. Fazit: die Personalpolitik der Unternehmen bleibt meist pragmatisch und eher kurzfristig ausgerichtet, welche Kompetenzanforderungen die Zukunft bringt, ist überwiegend nicht bekannt. In deutschen Unternehmen gibt es neben der etablierten Praxis der Berufsausbildung und der Anpassungsqualifizierung an technische Änderungen nur in wenigen Fällen - und dann meist in großen Unternehmen - eine langfristige, aktive Ausrichtung der betrieblichen Personalpolitik. Realität ist in vielen Betrieben offensichtlich, dass knappe finanzielle wie personelle Ressourcen und betriebsinterne Ad-hoc-Lösungen die Weiterentwicklungsperspektiven des Personals bestimmen. Qualifikations- und Personalentwicklung haben meist nur eine reaktive, kurzfristige Perspektive. http://www.uni-protokolle.de/nachrichten/id/98906/, recherchiert 12.08.2007

^[199] Scholz, Ch. (2000), S. 329

^[200] vgl. Scherm/Süß, S. 24 und 30

^[201] vgl. Scholz, Ch. (2000), S. 383 f.

^[202] vgl. Mudra, S. 165

^[203] Mudra, S. 165

^[204] Scholz, Ch. (2000), S. 383