Fragebogen zur Messung der Agilität der Unternehmenskultur auf der Grundlage des TRAFO-Modells (HR Pioneers, 2017) und des Kulturebenen-Modells (Schein, 2005). Entwicklung und Validierung

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Untersuchung

2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Grundlagen der Agilität
2.1.1 Definition und Herkunft des Begriffs
2.1.2 Das Agile Manifest
2.2 Unternehmenskultur
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Organisationskulturmodelle
2.3 Erfolgsfaktor Agilität als Teil der Unternehmenskultur
2.4 Überführung in die Praxis
2.4.1 Agile Organisation
2.4.2 Transformation zum agilen Unternehmen
2.5 Integration
2.5.1 Zusammenfassung
2.5.2 Modellwahl
2.5.3 Formulierung der Hypothesen und Forschungsfragen

3 Empirischer Teil
3.1 Methodenwahl
3.2 Berechnung der Stichprobe
3.3 Zugang zum Untersuchungsfeld
3.4 Entwicklung des Fragebogens
3.4.1 Skalen
3.4.2 Operationalisierung
3.4.3 Fragenreihenfolge
3.4.4 Layout und Instruktion
3.5 Pretests inklusive Änderungen am Messinstrument
3.5.1 Kognitiver Pretest
3.5.2 Standard-Pretest
3.6 Durchführung
3.7 Auswertungshinweise

4 Evaluation des Fragebogens
4.1 Reliabilität des Messinstruments
4.2 Deskriptive Statistik
4.3 Faktorenanalytische Überprüfung der Dimensionen
4.4 Zusammenhänge der UV und AV
4.4.1 Attribution der Agilität durch die Organisationsmitglieder
4.4.2 Arbeitszufriedenheit
4.4.3 Arbeitsmotivation

5 Diskussion
5.1 Interpretation der Ergebnisse
5.2 Qualität des eigenen Vorgehens
5.3 Fazit und Ausblick

Anhang A: Teile des Fragebogens
A.1 Strukturbaum
A.2 Instruktion Umfrage
A.3 Instruktion Pretester
A.4 Unipark Fragebogen
A.5 finale Fragebogenversion

Anhang B: SPSS Berechnungen
B.1 Bereinigung des Fragebogens
B.2 Globalwerte
B.3 Häufigkeiten
B.3 a Mediane und Mittelwerte
B.3 b Histogramme
B.5 CFA alle UV
B.6 Regressionsanalysen der Faktoren/AV
B.7 Inter-Item-Korrelation

Anhang C: offene Angaben zur Optimierung

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abstract

In immer mehr Unternehmen wird von Agilität gesprochen und agile Arbeitsweisen wer­den eingeführt. Doch eine agile Transformation des gesamten Unternehmens ist komplex. Ziel dieser Arbeit ist es, ein Messinstrument zu entwickeln, dass zuverlässig ein Agili­tätsprofil des Unternehmens erstellt. Das erstellte Profil kann zur IST-Analyse dienen und die Entwicklung des Unternehmens während einer agilen Transformation begleiten. Au­ßerdem sollen Maßnahmen zur Steigerung der Agilität im Unternehmen abgeleitet wer­den können.

Das Instrument wurde auf der Grundlage des HR Pioneers Trafo-ModellsTM, einem Mo­dell zur agilen Transformation von Unternehmen,¹ und des Kulturebenen-Modells, wel­ches die Sichtbarkeit von Unternehmenskultur in drei Ebenen unterteilt,² entwickelt. Da das TRAFO-Modell bisher nicht empirisch überprüft wurde lautete die Haupthypothese: „Die im TRAFO-Modell genannten sechs Dimensionen organisationaler Agilität lassen sich empirisch bestätigen.“

Die Haupthypothese wurde durch die Auswertung der erhobenen Daten widerlegt. Eine 2-Faktoren-Lösung konnte identifiziert werden, denen sich die sechs Dimensionen zu­ordnen lassen. Durch den Vergleich mit einem Transformationsmodell der Organisati- onskultur³ kann die Agilität, die durch das Messinstrument gemessen wird, als Teil der Unternehmenskultur beschrieben werden.

Keywords:

Agilität, agile Transformation, TRAFO-Modell, Unternehmenskultur, DOCS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zwiebelschalenmodell

Abbildung 2: Kulturebenen nach Schein

Abbildung 3: Das Denison Organisationsmodell

Abbildung 4: Veränderung des Weltbilds hin zur Kundenzentrierung

Abbildung 5: Die Agile Zwiebel

Abbildung 6: Agile Transformation der HR Pioneers

Abbildung 7: Forschungsablauf

Abbildung 8: Erster Ausschnitt des Feldberichts

Abbildung 9: Likert-Skala

Abbildung 10: Item Betriebszugehörigkeit

Abbildung 11: Item Tätigkeitsbereich

Abbildung 12: Kommentarfeld

Abbildung 13: Laptop-Layout

Abbildung 14: Hinweis bei fehlender Eingabe

Abbildung 15: Umformulierung eines Beispielitems

Abbildung 16: Beispielitem mit beschreibender Definition

Abbildung 17: Cronbachs Alpha Grenzen

Abbildung 18: Cronbachs Alpha aller UV

Abbildung 19: Beispiel eines negativen Cronbachs Alpha für Kommunikation

Abbildung 20: Reliabilität nach Bereinigung

Abbildung 21: Phasenmodell für die Durchführung und Auswertung psychologischer Testungen mit zugehörigen Standards

Abbildung 22: Feldbericht der Onlineumfrage

Abbildung 23: Beispiel für Reliabilitätserhöhung

Abbildung 24: Cronbachs Alpha für gesamten Fragebogen und Dimensionen

Abbildung 25: Zweiter Ausschnitt des Feldberichts

Abbildung 26: Betriebszugehörigkeit

Abbildung 27: Tätigkeitsbereich

Abbildung 28: Mediane

Abbildung 29: Zwei Beispielitems

Abbildung 30: Häufigkeitsverteilung von Hierarchie G

Abbildung 31: Häufigkeitsverteilung Kundenzufriedenheit A

Abbildung 32: Auswahlmöglichkeiten der Faktorenanalyse in SPSS

Abbildung 33: Screeplot Faktorenanalyse

Abbildung 34: Erklärte Gesamtvarianz der 2-Faktoren-Lösung

Abbildung 35: Güte der 2-Faktoren-Lösung

Abbildung 36: Rotierte Faktorenmatrix der EFA

Abbildung 37: EFA, Kommunalitäten

Abbildung 38: Regressionsanalyse für Agilität

Abbildung 39: Beta-Werte der Agilität

Abbildung 40: Beta-Werte für Agilität/Faktoren

Abbildung 41: Regressionsanalyse für Zufriedenheit

Abbildung 42: Beta-Werte der Zufriedenheit

Abbildung 43: Beta-Werte für Zufriedenheit/Faktoren

Abbildung 44: Regressionsanalyse für Motivation

Abbildung 45: Beta-Werte der Motivation

Abbildung 46: Weitere Beta-Werte der Motivation

Abbildung 47: Agilitätsprofil

Abbildung 48: Beispiel Agilitätsprofil in nicht agile Unternehmen

Abbildung 49: Beispiel Agilitätsprofil in agilen Unternehmen

Abbildung 50: Globalwerte der 2-Faktoren-Lösung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Prinzipien des agilen Manifests

Tabelle 2: Veränderungsmodell der Unternehmenskultur © Excellence Institute

Tabelle 3: Phasenablauf

Tabelle 4: Reihenfolge der Dimensionen nach Einschätzung des Schwierigkeitsgrads

Tabelle 5: Abänderung der Reihenfolge der Dimensionen

Tabelle 6: Inferenzstatistische Methoden

Tabelle 7: Regeln für die Ergebnisinterpretation

Tabelle 8: Vergleich der 2-Faktoren-Lösung zu Dimensionen des DOCS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vorwort

Zu Beginn der Themenfindung für die vorliegende Bachelorthesis war die Rede davon, dass im Idealfall durch diese Arbeit ein Instrument zur Organisationsdiagnostik im agilen Umfeld entwickelt wird. Dies war mein Ansporn. Vielen Dank an meinen betreuenden Professor Herrn Prof. Dr. Manfred Mühlfelder. Er hat die Arbeit mit Interesse und Enga­gement betreut und mir stets mit Rat und Motivation zur Seite gestanden.

Für die tatkräftige und arbeitsintensive Unterstützung bei der Durchsicht des Manu­skripts, verbunden mit wertvollen Vorschlägen und Hinweisen, bin ich Frau Anja Bo- husch sehr verbunden. Ihre positive Art mir mit viel Enthusiasmus beizustehen, selbst in kritischen Phasen, hat wesentlich zum Gelingen der Arbeit beigetragen.

Sehr danken möchte ich auch allen Pretest-Teilnehmern, die mir ehrlich, offen und hilfs­bereit meine vielen Fragen beantwortet haben. Durch deren kritischen Blick und die kon­struktiven Anregungen, konnte die erste Testversion überarbeitet und für die Stichprobe freigegeben werden.

Mein besonderer Dank geht an meine Eltern, Maria und Dieter Barth die mich zu jederzeit unterstützt haben, sei es mit aufbauenden Worten oder der Kinderbetreuung während des Studiums. Ohne sie wäre es nie bis zur Bachelorthesis gekommen.

Den größten Dank schulde ich jedoch meinem Ehemann Daniel Jung, der unermüdlich für mich und unsere Kinder während des Verfassens dieser Arbeit gesorgt hat. Liebevoll und mit viel Geduld hat er mir den Rücken freigehalten und war immer für mich da, selbst als die Corona-Krise alles veränderte. Durch die Krise wuchs mein persönlicher Anspruch mit dieser Arbeit einen wertvollen Beitrag für Forschung und Praxis zu liefern, da ich davon überzeugt bin, dass Agilität auf unterschiedliche Weise zum Erfolg eines jeden Unternehmens - selbst im Chaos - beitragen kann.

Abschließend möchte ich meinen beiden Kindern Felix und Leonie danken, die, ohne zu verstehen, was „Studieren“ bedeutet, auf ihre Mama verzichtet haben und mir dennoch jedes Mal ein Lächeln schenkten, wenn ich mein Tagespensum erreicht hatte.

Anke Jung

1 Einleitung

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit durchgängig das generische Maskulinum verwendet, so dass auch vom Autor gesprochen wird, obwohl es sich um eine Autorin handelt. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden aus­drücklich mitgemeint.

1.1 Problemstellung

Die zunehmende Dynamik des Wandels in der Unternehmensumwelt fordert die Unter­nehmen stark heraus.⁴ Der Erfolg des Smartphones und die Verdrängung herkömmlicher Mobiltelefone sei hier als Beispiel aufgeführt, um die Schnelligkeit und Härte des Wett­bewerbs widerzuspiegeln. Dazu kommen unvorhersehbare Krisen, wie z.B. im Extremfall durch das Corona-Virus, die ein Abweichen von den gewohnten Wegen und ein Umden­ken praktisch unumgänglich machen, damit das Unternehmen weiter bestehen kann. Um dem gerecht zu werden und um effektiv und effizient auf Veränderungen der Unterneh­mensumwelt reagieren zu können sowie innovative Fortschritte zu erzielen, bedarf es an­deren Vorgehensweisen. Manchen Unternehmen gelingt eine Anpassung im Chaos besser als anderen. Doch woran liegt das? Agile Unternehmen bestechen durch ihre Anpassungs­fähigkeit, Selbstbestimmung und Kundenzentrierung, welche der Schlüssel zum Erfolg sein sollen. Dies macht jedoch eine Transformation traditioneller Unternehmen notwen- dig.⁵ Um Schritt halten zu können, versuchen viele Firmen seit längerem agile Arbeits­weisen, wie sie im Silicon-Valley vorherrschen, im gesamten Unternehmen zu implemen- tieren.⁶ Dazu gehört jedoch nicht nur, wie fälschlicherweise angenommen wird, die Ar­beit mit agilen Methoden, sondern im Besonderen die Verankerung einer agilen Denk­weise in den Köpfen jedes einzelnen Organisationsmitglieds.⁷ Denn ein rasches agieren und reagieren in unsicheren Zeiten gelingt nicht allein durch Methodenkenntnisse, auch die eigene Einstellung sowie günstige Denkmuster sind entscheidend. Kurz gesagt, die Unternehmenskultur sollte sich für eine erfolgreiche Implementierung der Agilität verän­dern. Denn die unternehmenseigene Kultur ist in allen Unternehmensbereichen beim

Denken, Fühlen und Erleben spürbar. Ist sie nicht „bereit“ für Agilität, dann hindert das die Entwicklung der agilen Transformation.⁸ Die Unternehmenskultur ist also nicht nur förderlich, sondern kann auch hinderlich für das Vorankommen eines Unternehmens sein.⁹ Außerdem ist bekannt, dass bei Veränderungen im Sinne des Change Management sehr häufig Hindernisse und Widerstände auftreten, da alte Gewohnheiten, neuen Vorge­hens- und Denkweisen weichen sollen. Gerade bei einer agilen Transformation werden ursprüngliche Arbeitsweisen über Bord geworfen und Hierarchien aufgebrochen.¹⁰ Die Notwendigkeit für eine solch gravierende Veränderung sollte von allen Mitarbeitern und dem Management gesehen und die Vorteile anerkannt, akzeptiert und gelebt werden.¹¹ Es ist zu bedenken, dass gelebte Werte und Normen nicht abrupt geändert werden können, da sie tief im Unternehmen und in den Köpfen der Mitarbeiter verankert sind.¹² Nach Schein ist nur die Spitze des Eisbergs einer Unternehmenskultur offensichtlich.¹³ Dadurch stellt sich die Frage: Ist die Agilität bereits ein Teil der Unternehmenskultur und wo befindet sich das Unternehmen auf seinem Weg zur agilen Organisation?

1.2 Zielsetzung

Mit dieser Arbeit soll für Unternehmen ein Instrument entwickelt werden, dass Ihnen mit wenig Zeitaufwand ermöglicht, festzustellen, ob und in wie fern Agilitä t bereits Teil ihrer eigenen Unternehmenskultur ist. Die gewonnenen Ergebnisse sollen dabei anschaulich präsentiert werden können. Dies soll den Unternehmen dazu dienen, Ansatzpunkte zu erhalten, wo weitere Maßnahmen sinnvoll sind, um Agilität zu steigern, da die agile Transformation sich im Allgemeinen als komplex und undurchsichtig abzeichnet. Zudem soll mit dieser Arbeit das zugrunde gelegte Modell von Häusling empirisch überprüft werden.

Des Weiteren sollen Rückschlüsse auf die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation im Unternehmen möglich sein. Als Grundlage für fundierte Entscheidungen, soll dieses komplexitätsreduzierende Instrument folglich die Handlungsfähigkeit in der Unterneh­mensumwelt erhöhen.

1.3 Gang der Untersuchung

In dieser Arbeit wird der Entwicklungsprozess eines Messinstruments zur Ermittlung von Agilität als Teil der Unternehmenskultur dargestellt. Nachdem eine umfangreiche Litera­turrecherche betrieben wurde, werden zunächst Definitionen zu den Begriffen der Agilität und mit dieser unabdingbar verknüpft eine Definition der Unternehmenskultur¹⁴ gegeben. Zudem wird anschließend versucht, ein agiles Unternehmen zu definieren und es werden theoretische Modelle zu den Definitionen vorgestellt. Somit wird die notwendige Grund­lage für die anschließende Untersuchung geschaffen. Aus den Modellen wird eine be­gründete Auswahl getroffen sowie Hypothesen und Forschungsfragen, die zu untersuchen sind, abgeleitet. Die Empirie bezieht sich auf die Testdurchführung. Dabei wird zunächst auf das Forschungsdesign eingegangen bevor die Phasen der Fragenbogenentwicklung durchlaufen werden. Der erste Entwurf des Fragebogens wird anhand von Pretests geprüft und anschließend angepasst, bevor die eigentliche Testdurchführung stattfindet. Danach folgt die Testauswertung. Diese besteht aus der Evaluation des Fragebogens mit Hilfe einer Reliabilitätsprüfung, einer statistischen Validierung und einer Regressionsanalyse. Die errechneten Kennzahlen und Werte werden im Anschluss visualisiert und interpretiert sowie Empfehlungen zur Erhöhung der Handlungsfähigkeit im Unternehmensumfeld ge­geben und eine finale Version des Messinstruments zur Verfügung gestellt. Das Vorge­hen der Entwicklung wird auf Güte geprüft und ein Ausblick gegeben.

2 Theoretischer Hintergrund

In diesem Kapitel wird eine Annäherung an die theoretischen Grundlagen des For­schungsthemas vorgenommen. Dies bildet die Basis für die Ableitung der Hypothesen, mit anschließender Entwicklung des Messinstruments und empirischer Analyse.

2.1 Grundlagen der Agilität

„Die Vorstellungen, was sich hinter [Agilität] genau verbirgt, gehen weit auseinander.“¹⁵ Übertragen auf Organisationen gibt es bislang noch keine wissenschaftlich einheitlich festgelegte Definition, so dass Förster und Wendler 24 verschiedene Definitionen zwi­schen 1982 und 2011 zusammentragen konnten, deren Schwerpunkte und verwendeten Begrifflichkeiten variieren.¹⁶ Dies zeigt, wie schwer es ist, zu definieren, was sich hinter Agilität oder agilen Unternehmen genau verbirgt. Im Folgenden wird daher versucht, sich dem anzunähern, was es für diese Arbeit bedeutet.

2.1.1 Definition und Herkunft des Begriffs

Das Wort „Agilität“ stammt laut Duden vom französischen „agilité“ und dem lateinischen „agilitas“ ab. Synonyme sind „Gewandtheit“, „Vitalität“ und „Wendigkeit“. Das Verb „agil“ bringt zum Ausdruck, dass etwas von großer Beweglichkeit zeugt, regsam und wendig ist. Dieser Begriff beschreibt ursprünglich den Menschen.¹⁷

Seit den 1950er Jahren gibt es Theorien und Konzepte zur Agilität in Unternehmen. Als erstes durch Talcott Parsons, einen amerikanischen Soziologen, der das AGIL-Schema¹⁸ entworfen hat. Allerdings intensivierte sich die Beschäftigung mit dem Thema erst Mitte der 1990er Jahre. Im Jahr 2001 wurde das agile Manifest, entwickelt das vielen, so auch dieser Arbeit, als Grundlage für Agilität dient (siehe Kapitel 2.1.2).

In der Praxis werden, laut einer Studie des Instituts für Personalforschung aus 2016, „un­ter Agilität vier zentrale Aspekte verstanden: Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung.“¹⁹ Ein Beispiel für diese Punkte ist beim iPhone zu se­hen. Applechef Steve Jobs hatte bei dessen Einführung die Haltung „Wir werden heute Geschichte schreiben“, was er im Nachhinein betrachtet tatsächlich tat. Außerdem hatte er den Kunden im Fokus bei der Entwicklung des ersten Smartphones, denn die Handha­bung soll für jeden einfach, intuitiv und mit Spaßfaktor erfolgen können und noch immer orientiert sich Apple an den Wünschen und Bedürfnissen potenzieller Kunden. In immer kürzer werdenden Intervallen gibt es neue, verbesserte iPhones. Die Entwicklungsge­schwindigkeit ist enorm. Der damalige Marktführer Nokia verschwand vom Markt, da keine rasche Anpassung auf die neuen Gegebenheiten erfolgte.²⁰ In dieser Arbeit wird Agilität daher wie folgt definiert:

Agilität ist die Fertigkeit von Organisationen schnell und situationsbezogen in chaoti­schen, dynamischen und komplexen Situationen proaktiv, antizipativ und initiativ zu agie­ren, so dass „eine Balance zwischen Strukturierung und Flexibilität geschaffen wird, um daraus einen [kontinuierlichen] Nutzen für den Kunden und sich selbst zu generieren“.²¹ Was Agilität im Konkreten für Unternehmen bedeuten kann, wird durch das a gile Mani­fest in Kapitel 2.1.2 dargestellt und in Kapitel 2.3 wird der Erfolg von Unternehmen, die mit Agilität arbeiten, durch Studien belegt.

2.1.2 Das Agile Manifest

Im Jahr 2001 trafen sich 17 Softwareentwickler, die sich selbst „ The Agile Alliance “ nannten. Gemeinsam legten sie vier Werte und zwölf Prinzipien fest, die Unternehmen dabei helfen sollen agiler zu arbeiten und damit erfolgreicher zu werden. Sie unterzeich­neten gemeinsam das „Manifesto for Agile Software Development“, welches hier als Agi­les Manifest bezeichnet wird.²²

Die zwölf Prinzipien, denen die vier Werte zugrunde liegen beziehen sich auf eine neue Art der Zusammenarbeit im Unternehmen und mit den Kunden.²³ Scheller (2019) hat in Anlehnung an das agile Manifest die IT-spezifischen Begriffe durch den Platzhalter {Leistung} ersetzt, um die Werte und Prinzipien aus dem IT-Bezug zu lösen. Dies wurde für diese Arbeit so übernommen.

2.1.2.1 Vier agile Werte

Im Allgemeinen beschreiben Werte eine innere Haltung, wie z.B. Höflichkeit, die durch Normen, wie in etwa „wir nehmen den Kunden die Jacke ab und bieten ihnen etwas zu trinken und einen Platz an“, ausgedrückt werden. Ein Wert ist somit das Ziel hinter den Normen. Im Unternehmenskontext stellen diese das Idealverhalten dar, das von Kollegen, Vorgesetzten etc. auch ohne Anweisung erwartet wird und somit das Verhalten innerhalb der Organisation regulieren.²⁴

Im Folgenden werden die vier Werte für Agilität, die die Agile Alliance für erstrebenswert erachtet und niedergeschrieben hat, aufgeführt. Dabei stehen auf der rechten Seite die Werte, die sie für wichtig erachten (graue Schrift). Als bedeutender werden die Werte auf der linken Seite eingestuft, allerdings unter der Voraussetzung, dass die rechten Werte gleichzeitig erfüllt werden.²⁵

a. „Individuen und Interaktion mehr als Prozesse und Werkzeuge“
b. „Funktionierende {Leistung} mehr als umfassende Dokumentation“
c. „Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlungen“
d. „Reagieren auf Veränderungen mehr als das Befolgen eines Plans“

2.1.2.2 Zwölf agile Prinzipien

Um die vier agilen Werte zu präzisieren und besser verständlich zu machen, haben sich die Vertreter der Agile Alliance auf die zwölf agilen Prinzipien in Tabelle 1 geeinigt. Diese stellen dabei Grundsätze dar, die aus der eigenen Überzeugung zur Agilität entstan­den sind. Die Schlagwörter²⁶ wurden als Hilfestellung für die spätere Entwicklung des Messinstruments durch den Autor ergänzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Prinzipien des agilen Manifests27

2.2 Unternehmenskultur

Um die Basis für die Organisationsdiagnostik mit kulturellem Hintergrund zu bilden, wird nun die Unternehmenskultur und die agile Organisation mit entsprechenden Mo-dellen dargestellt.²⁷

2.2.1 Begriffsbestimmung

Zur Zeit der Römer erschien erstmals der Kulturbegriff und entwickelt sich seitdem wei- ter.²⁸ Damals wurde durch die lateinischen Wörter colere und cultura die Landschafts­pflege und -bebauung bezeichnet. Auf diese ist das Wort Kultur zurückzuführen.²⁹ Auch heute wird in der Landwirtschaft von kultivieren gesprochen und es wird damit, wie im Mittelalter, das Eingreifen des Menschen in die Natur zum Erfüllen seiner Bedürfnisse gemeint. Seit dem 20. Jahrhundert bezeichnet Kultur ein spezifisches, soziales System, das zum Weiterbestehen der modernen Gesellschaft bestimmte funktionale Leistungen erbringt. Wobei Kultur und kulturelle Inhalte nicht bewusst erlernt werden (können), son­dern vielmehr durch Sozialisationsprozesse erlernt werden.³⁰ Die Kultur ist nach Sag­meister (2016) dafür verantwortlich, wie Menschen wahrnehmen, denken, fühlen und an­schließend handeln.³¹

Im betriebswirtschaftlichen Bereich wurde der Kulturbegriff dann auf Unternehmen über­tragen. Synonyme Begriffe für Unternehmen sind: Betrieb, Firma, Geschäft, Konzern, Unternehmung und Werk.³² Bei Unternehmen handelt es sich um soziale Organisationen, weshalb in der Literatur, wie auch hier, die Begriffe Organisationskultur und Unterneh­menskultur synonym verwendet werden.³³

Wie bereits für die Agilität legt Parsons mit seinem AGIL-Schema auch einen Grundstein für die Unternehmenskultur. Als Soziologe betrachtete er das Thema „Kultur“ im Kontext von Organisationen. Mit seiner Organisationstheorie führt er aus, dass alle sozialen Prak­tiken auf dem handlungskonstitutiven Hintergrund der Organisationskultur basiert und gibt dem Begriff dadurch eine funktional orientierte Richtung.³⁴ Reisyan (2013) merkt dabei an, dass es kein einheitliches Verständnis gibt, sondern das je nach Problemstellung eine andere Perspektive dominiert. Also auch, dass je nach Organisationsmodell oder - theorie eine andere Definition herangezogen bzw. abgeleitet wird.³⁵ Häufige Definitionen von Unternehmenskulturen sprechen von den „heimlichen Spielregeln“, also der Art und Weise, wie die Menschen im Betrieb miteinander umgehen sowie die vielen Regeln, an die sich jeder im Betrieb hält, die aber nirgendwo aufgeschrieben sind. Sozusagen der „Stil des Hauses“ - die Dinge, die für alle Menschen im Betrieb selbstverständlich sind. Oder auch wie Deal und Kennedy es in ihrem Buch „Corporate Culture“³⁶ beschrieben: „...the way we do things around here“.³⁷ Manche Unternehmenskulturen machen Regula­rien sowie den Einsatz formeller, niedergeschriebener und detaillierter Anweisungen weitgehend überflüssig.³⁸ So ist bspw. der Erfolg von Amazon dem in der Unternehmens­kultur verankerten Prinzip „Zuerst kommt der Kunde.“ zu verdanken, welches „von al­lein“ wirkt, da jedes Organisationsmitglied danach lebt.³⁹ Die Unternehmenskultur stellt somit das kollektive Gedächtnis des Unternehmens dar, mit dessen Hilfe Informationen enkodiert, gespeichert und abgerufen werden.⁴⁰ Edgar Schein, einer der renommiertesten Vertreter der Unternehmenskulturforschung definierte Kultur im Jahr 2018 folgenderma­ßen:

„Die Kultur einer Gruppe kann als Ansammlung gemeinsamen Lernens dieser Gruppe definiert werden, die Probleme der externen Anpassung und der internen Integration; das, was gut funktioniert hat, um gültig zu sein, wird neuen Gruppenmitgliedern gelehrt, was richtig ist, und was sie in Bezug aufsolche Probleme wahrnehmen, denken undfühlen sollen. Diese Summe von Gelerntem stellt ein Muster oder System von Überzeugungen dar, von Werten und Verhaltensregeln, die als so grundlegend empfunden werden, dass sie schließlich aus der Bewusstheit verschwinden.“ ⁴¹

2.2.2 Organisationskulturmodelle

Im Rahmen der Relevanz für diese Arbeit werden nun zwei Modelle zur Erklärung von Unternehmenskultur vorgestellt.

2.2.2.1 Das Zwiebelschalenmodell nach Hofstede

Geert Hofstede vergleicht 1980, ein Unternehmen mit einem Computer und die Unter­nehmenskultur ist dabei das Betriebssystem. Er ist einer der ersten, die ein Modell konkret für das Thema „Kultur in Unternehmen“ entwirft.⁴² Die Manifestation der Kultur stellt er dabei in einem Zwiebelmodell aus vier Schalen dar, um zu erklären was unter einer Or­ganisationskultur zu verstehen ist und durch was sie sich zeigt (siehe Abb.1). Im Innersten befinden sich die Werte, anschließend die Rituale, dann die Helden und zum Schluss die Symbole. Wichtig ist ihm dabei im Gegensatz zu Scheins Model (siehe Kapitel 2.2.2.2), dass sich diese auf zwei unterschiedlichen Ebenen befinden. Einmal im sichtbaren Teil, den Praktiken, und zum andern im Unbewussten, den zugrundeliegenden unsichtbaren Werten.^{43 44}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zwiebelschalenmodell44

Beim Zwiebelschalenmodell wird grundlegend davon ausgegangen, dass durch die Werte die Praktiken gesteuert und umprogrammiert werden können. Dies könnte wie bei einem Computer erfolgen, da eine Steuerung durch Strukturierung und Anleitung angenommen wird. Durch selbstverständliche, oft unbewusste Annahmen der Organisationsmitglieder ist dies jedoch oft nicht der Fall. Edgar Schein beschreibt diese Grundannahmen mit sei­nem Kulturebenen-Modell, auf das in Kapitel 2.2.2.2 eingegangen wird.⁴⁵

2.2.2.2 Das Kulturebenen-Modell nach Schein

Das 1985 von Edgar Schein entwickelte Modell wird in der gängigen Literatur auch gerne als Eisbergmodell bezeichnet, da die unterschiedlichen Ebenen nur zu einem geringen Teil sichtbar sind. Wie in Abb. 2 erkennbar, liegt der Großteil wie bei einem Eisberg „unter der Oberfläche“ und ist nicht sichtbar.^{46 47}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In dieser Arbeit wird es dennoch als Kulturebenen-Modell bezeichnet, um eine Ver­wechslung mit anderen „Eisberg“-Metaphern zu vermeiden. Zudem verwendet Schein in neuerer Literatur gern die Metapher des Seerosenteichs.⁴⁸ Schein unterscheidet in seinem Kulturebenen-Modell drei Ebenen nach dem Grad der Sichtbarkeit von Kultur im Unter- nehmen.⁴⁹ Diese sollen dabei helfen ein tieferes Verständnis für die Wirkmechanismen der Ist-Kultur zu bekommen.⁵⁰ Die erste Ebene der Artefakte (A) beschreibt sicht- und spürbare Phänomene, diese tragen u.a. zur Wiedererkennung bei oder stellen das Mar­kenzeichen dar. Schein geht davon aus, dass die Artefakte Manifestationen der Grundan­nahmen zeigen. Beispielsweise haben sowohl die Ägypter als auch die Mayas Pyramiden gebaut, für die einen waren es lediglich Grabstätten, für die anderen neben Grabstätten auch noch Tempel. Dies zeigt, dass diese Ebene zwar leicht zu beobachten ist, aber schwer zu interpretieren. Bei jeder Interpretation ist zu bedenken, dass der eigene kultu­relle Hintergrund mitschwingt.⁵¹

Die darunterliegende Ebene beinhaltet die gewählten Überzeugungen und Werte (W), die teils sichtbar und teils unbewusst sind. Diese entstehen durch gemeinsam Erlebtes und Erlerntes. Bspw. zu sehen bei Vorgehensweisen, die zu Beginn diskutiert werden und nach mehreren erfolgreich verlaufenden Durchführungen als verlässlich gelten. Die Art des Vorgehens spiegelt dabei den kulturellen Hintergrund wider. In manchen Unterneh­men werden z.B. hierarchische Entscheidungsprozesse vorgezogen und in anderen gelten Entscheidungen nur dann als tragbar, wenn diese durch Beteiligung der Organisations­mitglieder erfolgten.⁵²

Die letzte Ebene stellen die selbstverständlichen, grundlegenden Annahmen (G) dar. Diese sind unsichtbar und in der Regel unbewusst, wie das eigene Denken und Fühlen.⁵³ Ein anschauliches Beispiel dazu liefert McGregor, der mit der Theory X und Theory Y zwei verschiedene Menschenbilder und ihre Einstellung zur Arbeit untersuchte. Während bei der Theory X davon ausgegangen wird, dass Menschen eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hat Vermeidungsstrategien entwickelt, wird in der Theory Y dem Menschen ein Interesse an Arbeit unterstellt und keine Abneigung. Je nach zutreffender Grundan­nahme, werden die anderen beiden Ebenen innerhalb des Unternehmens regulierter oder offener gestaltet werden.⁵⁴

Dies zeigt bereits den Zusammenhang und die Wirkmechanismen aller Ebenen unterei­nander. Edgar Schein hat als einer der wenigen im Bereich der Unternehmenskulturfor­schung sein Modell empirisch überprüft.⁵⁵

2.3 Erfolgsfaktor Agilität als Teil der Unternehmenskultur

Die Begriffe der Agilität und Unternehmenskultur wurden in den vorangegangenen Ka­piteln definiert. In diesem Kapitel wird der Grund für eine agile Transformation erläutert. In der Literatur wird der Zusammenhang zwischen der Organisationskultur und dem Er­folg einer Organisation kaum bestritten.⁵⁶ Viele Modelle betrachten die Unternehmens­kultur als wichtigen Faktor eines erfolgreichen Unternehmens und Unternehmen wollen erfolgreich sein.⁵⁷

Einen passenden Aphorismus bietet der amerikanische Topökonom Peter Ferdinand Dru­cker (1909-2005), der sagte:

„Culture eats strategy for breakfast.“⁵⁸

Denn bereits in den 60er Jahren wurde erkannt, dass im Bereich des Change Manage- ment⁵⁹ das Thema Unternehmenskultur und damit der Kulturwandel für eine nachhaltige Veränderung zu beachten ist. Erst wenn z.B. eine neue Strategie auch in der Unterneh­menskultur verankert ist, kann die Veränderung auch langfristig erfolgreich sein.⁶⁰ In mehreren Studien konnte gezeigt werden, dass sowohl die Unternehmenskultur als auch agile Methoden erfolgsentscheidend sind.^{61 62} Hier wird zunächst die Unternehmenskultur durch die Studie von Denison und anschließend die Agilität durch den Annual State of Agile ReportTM62 und den StatusQuoAgile 2016/2017⁶³ als mögliche Erfolgsfaktoren skiz­ziert.

Denison erklärt den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmens­erfolg damit, dass mit klar definierten Organisationszielen und der Anpassungsfähigkeit der Arbeitsweise auf sich schnell ändernde Aufgabenstellungen eine erfolgsverspre­chende Arbeitsorganisation gegeben ist. Diese Reaktionsfähigkeit führt dazu, dass mit externen Schocks, Chaos und Veränderungen besser umgegangen werden kann. Auch die stärkere Einbindung von Organisationsmitgliedern in Entscheidungsprozesse führe zu besseren Entscheidungen durch mehr Akzeptanz und Nachvollziehbarkeit. Das Verant­wortungs-gefühl des Einzelnen für sich sowie die ganze Organisation wird dadurch ge­stärkt und Probleme im Kollektiv gelöst. Dies sind nach Denison die Erfolgsfaktoren von partizipativen Unternehmenskulturen. Er weist allerdings auch darauf hin, dass die Da­tenbasis für belastbare Aussagen noch ausbaufähig ist und je nach Unternehmensumfeld die Bedeutung einer partizipativen Unternehmenskultur variieren kann. Je stärker die Schwankungen des Umfelds, desto höher sollte die externe Anpassungsfähigkeit, also die partizipative Kultur sein. Denisons dazugehöriges Organisationskulturmodell basiert auf den oben dargestellten Ergebnissen des Denison Organisation Culture Survey aus dem Jahr 1984 (DOCS). Das DOCS ist ein standardisierter Fragebogen bestehend aus 125 Items,⁶⁴ die Denison zu 22 Indizes zusammengefasst hat. Diese Indizes bilden dabei Teil­aspekte der Unternehmenskultur.^{65 66}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Denison Organisationsmodell66

Sein Modell aus dem Jahr 2006 unterscheidet vier Kulturdimensionen, die als Erfolgs­faktoren für ein Unternehmen empirisch überprüft wurden. Jede Dimension wird dabei in drei Indizes unterteilt (siehe Abb. 3). Nach der Befragung werden für die Indizes Werte berechnet und grafisch aufgearbeitet. Dabei gelten hohe Werte als optimal für den Unter­nehmenserfolg in einem schnelllebigen Umfeld.⁶⁷ Somit wurde die Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor dargestellt. Im Folgenden wird gezeigt, dass auch Agilität zum Unter­nehmenserfolg beitragen kann.

Mit dem Annual State of Agile Report wird in regelmäßigen Abständen geprüft, wie der Stand von Agilität in Unternehmen ist. Danach setzen 97% der Unternehmen agile Me­thoden ein, meist zur Beschleunigung der Ergebnislieferung, gefolgt von der Optimierung zum besseren Umgang mit sich verändernden Prioritäten und zur Steigerung der Produk­tivität. 98% der Befragten, bestätigten, dass der Erfolg des Projekts an der agilen Arbeits­weise lag.⁶⁸ Beim StatusQuoAgile 2016/2017 wurden ähnliche Ergebnisse erzielt. Dem­nach bewerten 28% der agilen Anwender die Erfolgsquote von agilen Methoden mit 90­100%. Fast doppelt so viele, wie hybride und selektive agile Anwender dies für ihre Ar­beitsweise tun. Und auch sind verschiedene Optimierungsgründe um erfolgreicher zu werden die Hauptfaktoren für die Einführung agiler Methoden.⁶⁹

Doch eine Veränderung funktioniert nicht von heute auf morgen (siehe Tabelle 2 in Ka­pitel 2.4.1.1) und es gibt auch Hindernisse. Typische Hindernisse bei Veränderungspro­zessen sind auch bei einer agilen Transformation zu beachten, um eine erfolgreiche Im­plementierung zu gewährleisten. Schein weist darauf hin, dass Altes verlernt und neues gelernt werden muss, dies aber zu Ängsten führt und zu Widerständen gegen die Verän- derung.⁷⁰ Um den Rahmen der Arbeit einzuhalten, wird nicht näher darauf eingegangen. Für diese Arbeit ist lediglich wichtig zu wissen, dass alle Mitarbeiter sowie das Manage­ment einbezogen, die Änderungen verstanden und akzeptiert sowie später auch gelebt werden sollten.⁷¹

2.4 Überführung in die Praxis

Auf Basis der Betrachtung der einzelnen Aspekte in den vorangegangenen Kapiteln, sol­len diese nun in die Praxis überführt werden. In diesem Kapitel wird gezeigt, was unter einem agilen Unternehmen zu verstehen ist und es werden für diese Arbeit relevante Transformationsmodelle vorgestellt.

2.4.1 Agile Organisation

Das Weltbild in Unternehmen hat sich verändert (siehe Abb. 4). Stand vor einigen Jahren noch die Organisation und deren belange im Mittelpunkt, ist nun der Kunde in den Fokus gerückt und alles dreht sich um ihn.^{72 73} Dies ist eines der zentralen Merkmale für Agilität in einer Organisation (siehe Kapitel 2.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eine einheitliche Definition für ein agiles Unternehmen ist bisher nicht verfügbar. Meis­tens wird eine Definition von Agilität (siehe Kapitel 2.1.1) herangezogen und einem Un­ternehmen übergestülpt. Nowotny beschreibt eine agile Organisation daher treffend:

„Ein Unternehmen ist agil, wenn es agile Ansätze verfolgt und gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern umsetzt.“⁷⁴

Im Gabler Wirtschaftslexikon ist zu lesen: „In Unternehmen ist man oft auf festgelegte Prozesse und im Detail geplante Projekte fokussiert. Agilität kann hier bedeuten, dass Prozesse unterbrochen und angepasst sowie Projekte wiederholt neu aufgesetzt werden, etwa mit Blick auf veränderte Kundenwünsche und Marktanforderungen. Sie kann zudem beinhalten, Prozesse und Projekte in gewisser Weise abzuschaffen. Agile Unternehmen bevorzugen ein iteratives⁷⁵ Vorgehen und eine inkrementelle Lieferung.“⁷⁶

Für jedes Unternehmen ist zudem ein anderer Grad an Agilität der richtige, denn jedes Unternehmen hat seine ganz individuelle Umwelt. Werden zum Beispiel der Immobili­enmarkt und die Telekommunikationsbranche miteinander verglichen, besteht allein bei den Produktlebenszyklen ein großer Unterschied. Daher gibt es für agile Organisationen unterschiedliche Reifegradmodelle, die verschiedene Dimensionen, Levels, Reifeprinzi­pien und Beurteilungsinstrumente verwenden. Denn neben der Einführung von agilen Methoden und Vorgehensweise ist insbesondere ein Umdenken der Mitarbeiter und Vor­gesetzten nötig. „Agiles Arbeiten stellt die Sichtbarmachung und Transparenz von Ar­beitsprozessen und -ergebnissen dar, damit diese beobachtet und ihre Ergebnisse konti­nuierlich sowie iterativ inspiziert und angepasst werden können.“⁷⁷ Effektives und effizi­entes agiles Arbeiten funktioniert nur, wenn alle Mitarbeiter die Hintergründe und Denk­weisen verstehen, akzeptieren und umsetzen.⁷⁸ Dabei können die in 2001 erarbeiteten Werte und Prinzipien aus Kapitel 2.1.2 helfen.

2.4.2 Transformation zum agilen Unternehmen

Viele Unternehmen haben über einzelne agile Projekte bereits positive Erfahrungen mit Agilität gemacht und wollen den Erfolg auf das ganze Unternehmen übertragen. Dies bringt tiefgreifende Veränderungen und Herausforderungen mit sich.⁷⁹ Im Folgenden werden Modelle zur agilen Transformation vorgestellt.

2.4.2.1 Agile Zwiebel / Veränderungsmodell der Unternehmenskultur

Dass die Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor bei einer agilen Transformation mit be­achtet werden sollte, wurde in den vorangegangenen Kapiteln erläutert. Um agile Me­thoden erfolgreich und nachhaltig einführen zu können und den größtmöglichen Nutzen aus Agilität zu ziehen, ist meist ein Kulturwandel erforderlich.

Wie lange eine Veränderung der Unternehmenskultur im agilen Sinne dauert, hat das Excellence Institute in Tabelle 2 zusammengefasst. Artefakte lassen sich danach sehr schnell ändern und Grundannahmen sehr langsam. Die Ebenen entsprechen dabei in um­gekehrter Reihenfolg in etwa der Schichten der agilen Zwiebel, weshalb diese nachfol­gend aufgeführt wird. Zudem werden Ansatzpunkte für eine agile Transformation ge­nannt. Beispielsweise ist die Einführung des allgemeinen „Du“ zwar von außen sicht- bar/hörbar, aber dennoch können die Grundannahmen damit nicht verändert werden. Es kann sogar sein, dass sich das „Du“ für die Organisationsmitglieder „komisch“ anfühlt, wenn es nicht zur sonstigen Unternehmenskultur passt.⁸⁰ Das heißt für Agilität muss das passende Umfeld durch agile Werte und Prinzipien geschaffen werden, die eine agile Denkweise fördern und unterstützen.^{81 82}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Veränderungsmodell der Unternehmenskultur © Excellence Institute82

Für eine agile Zusammenarbeit ist eine agile Denkweise aller Führungskräfte und Mitar­beiter hilfreich.⁸³ Das Modell der Agilen Zwiebel in Abb. 5 zeigt anschaulich, dass das

Mindset⁸⁴ die Grundlage aller anderen agilen Themen bildet. Dieses ist unsichtbar, aber wirkungsvoller. Die Arbeit allein mit agilen Methoden als sichtbarer Baustein, ist dabei nur der erste Schritt zur agilen Organisation, aber noch recht wirkungslos. Prinzipien, Werte und das Mindset zu ändern erfordert einen strukturellen Wandel und die Ent­wicklung hin zur Lernenden Organisation.^{85 86}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dies ist sehr anspruchsvoll und ein genauer Zeitrahmen lässt sich nicht darstellen, wes­halb jedes Unternehmen selbst entscheiden sollte, in welcher Weise es agil werden will.⁸⁷ Bereits die agile Transformation selbst kann und sollte agil gestaltet werden.⁸⁸

2.4.2.2 Pioneers TRAFO-ModellTM

Das von Häusling und Kahl entwickelte Pioneers TRAFO-ModellTM (kurz TRAFO-Mo­dell) ist ein Instrument, zur Erfassung des aktuellen agilen Reifegrades einer Organisation bei der agilen Transformation.⁸⁹ Nach dem TRAFO-Modell gibt es sechs Dimensionen, die ein Unternehmen durchleuchten muss, um eine erfolgreiche Transformation des gan­zen Unternehmens und nicht nur einzelner Projekte oder Bereiche hin zum agilen Unter­nehmen vollziehen zu können.⁹⁰ Die „harten Fakten“ sind untergliedert in“: Prozesse (Kundenorientierung), Struktur und Strategie und die „weichen Fakten“ in: Führung, Hu­man Ressourcen (Mitarbeiterorientierung) und die Kultur des Unternehmens. In Abb. 6 werden die fünf Stufen der Entwicklung eines Unternehmens dargestellt, die eine zusätz­liche Orientierung des Reifegrades mit Blick auf die Agilität in der Organisation bietet. Häusling und Kahl unterscheiden damit 1. Die Klassische Organisation, 2. Die Experi­mentierphase, 3. Die Bewährungsphase, 4. Die Etablierungsphase und 5. Die Agile Or­ganisation. Außerdem ist ersichtlich, dass alle Bereiche auf „Kunden“ ausgerichtet sind. Entweder den externen Kunden oder den internen Kunden, der hier als Mitarbeiter be­zeichnet wird.⁹¹

Im Folgenden werden die Dimensionen ausführlicher erklärt, da diese bei der Fragenent­wicklung Relevanz haben. Die einzelnen Reifegrade werden aus Platzgründen nicht näher erläutert, da diese von Stereotypen Unternehmensformen (traditionelle vs. agile Organi­sationen) handeln, die in der Realität selten in Reinform vorkommen. Da Mischformen sehr viel häufiger existieren, wurden die Reifegrade bei der Entwicklung des Fragebogens daher außer Acht gelassen.

Anmerkung der Redaktion: Diese Abbildung wurde aus urheberrechtlichen Gründen entfernt.

Abbildung 6: Agile Transformation der HR Pioneers⁹²

Die erste Dimension stellt die Strategie des Unternehmens in den Vordergrund. Bei tra­ditionellen Unternehmen sind Zahlen, Daten, Fakten die ausschlaggebenden Treiber für Veränderungen. Außerdem wird an dem festgehalten, was sich bewährt hat.⁹³ Von dieser Inside-Out-Perspektive sollen sich Organisationen hin zu einer Outside-In-Denkweise entwickeln. Diese legt ihren Fokus auf den Kunden. In Abb. 6 ist daher das Ziel mit dem Piktogramm eines Kunden als König dargestellt. Bei der Produktentwicklung wird darauf geschaut, was die Kunden wollen, wie der Markt agiert und wie darauf reagiert werden kann, um weiterhin eine gute Performance zu liefern und nicht vom Markt zu verschwin­den. Neben der strategischen Kundenzentrierung soll auch die Agilität als strategisches Ziel formuliert werden, z. B. mit den Werten und Prinzipien des agilen Manifests. Die strategischen Ziele sind in Form von Visionen und Leitbildern für die Mitarbeiter wich­tige Anhaltspunkte, die die Richtung zum gemeinsamen Ziel vorgeben, ohne den Weg dorthin explizit durch formale Regelungen zu beschreiben.⁹⁴

In der nächsten Dimension wird die Struktur des Unternehmens betrachtet. Um den Kun­den in den Mittelpunkt der Unternehmenshandlungen zu bringen, ist die Transformation, weg von einer hierarchischen, politischen Struktur, hin zu einer agilen Netzwerkstruktur sinnvoll. Die Organigramme sehen dabei aus, wie in Abb. 6. In traditionellen Organisati­onen Führungskräfte oft eine Machtposition inne, die durch Statussymbole und Privile­gien gekennzeichnet ist. In agilen Organisationen wird auf Augenhöhe kommuniziert und es existieren keine Machtpositionen. Die agile Netzwerkorganisation besitzt dabei eine Prozessorganisationsstruktur, bei der selbstorganisierte⁹⁵ Teams selbstverantwortlich⁹⁶ ar- beiten.⁹⁷ Dabei weißt Häusling explizit daraufhin, „dass es auch nicht zwingend für jede Organisation notwendig ist, eine Netzwerkorganisation zu entwickeln, Es hängt vom Kontext der Organisation ab, wie agil der strukturelle Reifegrad der Organisation sein muss.[...]“⁹⁸ Beispielsweise ist das Umfeld eines Telekommunikationsanbieters, wie etwa Apple, viel komplexer und dynamischer, so dass sich eine agile Netzwerkorganisa­tion anbietet, als dass in der Immobilienbranche der Fall ist.⁹⁹

Bei der Prozess-Dimension sollen agile Prozesse, wie z.B. Scrum, eingeführt werden. In traditionellen Unternehmen werden die meisten Projekte und Prozesse nach dem Wasserfallprinzip organisiert. Dabei wird versucht alles bis ins Detail im Voraus zu pla­nen, was in der immer komplexer werdenden Umwelt nicht mehr möglich ist.¹⁰⁰ Bei agilen Prozessen steht der Kunde im Vordergrund, dieser soll in die Prozesse z.B. über Feed­backschleifen mit einbezogen werden. Außerdem soll ein Fokus auf die Visualisierung der Prozesse gelegt werden, damit diese transparent werden. Beispielsweise durch die Veröffentlichung relevanter Zahlen oder Tafeln, auf denen Zuständigkeiten, Arbeits­schritte etc. ablesbar sind. Zudem werden die Planungszeiträume deutlich verkürzt. Es wird iterativ und inkrementell vorgegangen, um sich besser auf das komplexe Unterneh­mensumfeld einstellen zu können. Vom Wasserfallprinzip hin zur Arbeit in Prozess­schleifen (Abb. 6).¹⁰¹

In einer weiteren Dimension wird die „Führung“ innerhalb des Unternehmens betrachtet. Das Trafo-Modell unterscheidet dabei die klassische Führung von der verteilten Führung. Bei klassischen Führungsrollen steht das operative Geschäft an erster Stelle und wenn nötig, wird den Mitarbeitern Druck gemacht, um die Ziele zu erreichen. Bei der Entwick­lung zur agilen Organisation soll davon abgekommen werden und der Vorgesetzte sich als Dienstleister verstehen. Durch die Mitarbeiterorientierung sollen den Mitarbeitern op­timale Voraussetzungen und Arbeitsbedingungen geschaffen werden, damit diese ihre bestmögliche Leistung abrufen können. Dazu zählt auch, die Verantwortung ins Team abzugeben, so dass dieses ermächtigt wird eigenverantwortlich zu arbeiten - empower­ment leadership.¹⁰² Denn es wird davon ausgegangen, dass die Teams aufgrund der Nähe zum Geschehen qualifiziertere Entscheidungen treffen können als ihre Linien-Führungs- kraft. Unter verteilter Führung wird verstanden, dass es nicht nur eine Führungskraft im hierarchischen Sinne gibt, sondern es unterschiedliche Rollen gibt, die Führungsverant­wortlichkeiten tragen. Bei Scrum beispielsweise nimmt der Product Owner, als Produkt­manager, die Kundenperspektive ein, der Scrum Master, als Teamleiter, die Mitarbeiter­orientierung, damit die Zusammenarbeit innerhalb der Prozesse stimmt und das Team selbst stellt die operative Umsetzung sicher.¹⁰³ Diese Dimension stellt bei der Transfor­mation zur agilen Organisation wohl die größte Herausforderung für Unternehmen dar. Denn sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter müssen sich neu orientieren.

Führungskräfte haben andere Aufgabenfelder, müssen ihre „Macht“ abgeben und die Mit­arbeiter sowie sich selbst weiterentwickeln. Dazu werden zumeist andere Kompetenzen notwendig und erwartet.¹⁰⁴ Aber auch die Selbstorganisation und Selbstverantwortung der Teams müssen von Seiten der Mitarbeiter erlernt werden. Sodass ein spezielles Coaching sinnvoll ist, um keine negativen Konsequenzen zu erwarten.¹⁰⁵

Die fünfte Dimension ist die mitarbeiterzentrierte HR-Dimension, dabei steht HR für „Human Resources“ und thematisiert die Instrumente der Personalarbeit im Unterneh- men.¹⁰⁶ Im Trafo-Modell soll HR als Teil-Organisation selbst agil werden. Dass bedeutet, dass nicht nur der interne Kunde, sondern auch der Endkunde beachtet wird nach dem Outside-In-Denken.¹⁰⁷ Außerdem sind z.B. Mitarbeiterjahresgespräche kontraproduktiv für Agilität, so dass eher höher frequentierte Mitarbeiterdialoge geführt werden sollen, in denen es hauptsächlich um die Weiterentwicklung des Mitarbeiters geht. Die Leistungs­beurteilung in einem solchen Gespräch soll ganz entfallen und durch die direkten Kolle­gen gegeben und gefordert werden.¹⁰⁸ So dass z.B. auch die Führungskräfte kritisches Feedback von ihren Mitarbeitern einfordern (Pull-Prinzip). Intrinsische Motivation, von innen heraus, und Commitment als Verbundenheit zum Unternehmen zeichnen agile Or­ganisationen aus.¹⁰⁹ Bis auf das übergeordnete Leitbild, sollen Ziele nur auf Teamebene definiert werden, um diese zu stärken.¹¹⁰ Ein weiteres HR-Instrument, dass bisher auf der Managementebene angesiedelt war, ist das Recruiting. In einer agilen Organisation ent­scheiden die späteren direkten Kollegen mit, welche Kandidaten als neue Mitarbeiter ein­gestellt werden und die Wertepassung steht im Vordergrund. Der HR-Bereich soll mit seiner Transformationskompetenz als Veränderungs- und Prozessbegleiter die Organisa­tions- und Führungskräfteentwicklung begleiten und als entscheidender Katalysator zur agilen Transformation dienen. Dazu bedarf es Mut, Vertrauen und Konsequenz zum Um­denken und agilen Handeln.¹¹¹

Die letzte Dimension ist in allen anderen spürbar, denn wenn die Unternehmenskultur nicht bereit für Agilität ist, dann hindert das die Entwicklung der anderen Bereiche. Im

Trafo-Modell wird sie als Schatzkiste dargestellt, die es zu öffnen gilt (Abb. 6). Für eine agile Unternehmenskultur soll von zu vielen Regeln abgesehen und durch Vertrauen und gemeinsame Prinzipien das Unternehmen vorangebracht werden. Zudem ist eine offene, transparente und regelmäßige Kommunikation auf Augenhöhe sowie das Teilen von In­formationen und Wissen notwendig für eine effektive und effiziente cross-funktionale Arbeit.¹¹² Als Herausforderung wird dabei die digitale Kommunikation gesehen, bei der Mimik und Gestik nicht vollumfänglich transportiert werden. Dies führt zu schlechterem Verständnis untereinander als bei persönlichem Kontakt, wie ihn das agile Manifest vor- schlägt.¹¹³ Ein weiterer Faktor hin zum agilen Unternehmen, stellt nach dem TRAFO­Modell die Fehler- und Lernkultur im Unternehmen dar. Damit ist der Umgang mit Feh­lern gemeint. Ob diese verschwiegen oder als Chance für eine Weiterentwicklung be­trachtet werden. Außerdem sollte mit den gemachten Erfahrungen ein Lerneffekt stattfin­den und sich das Unternehmen sowie all seine Mitarbeiter ständig bestrebt sein, sich durch Lernen weiterzuentwickeln.¹¹⁴

Grenzen des Modells liegen darin, dass Agilität nicht für jedes Unternehmen in vollem Umfang möglich und sinnvoll ist, sodass das Modell nicht „bis zum Ende“ Verwendung findet und dennoch das Unternehmen für sich „agil“ ist - auch wenn der letzte Reifegrad „agile Organisation“ nicht erreicht wird. Auch sind manche Unternehmen nicht gewillt, alle Schritte mitzugehen. Häusling spricht dabei von limitierenden Faktoren.¹¹⁵ Genau das stellt gleichzeitig einen Vorteil des Modells dar, da jede Dimension für sich betrachtet werden kann und sich diese nochmal separat in unterschiedliche Reifegrade unterteilen lassen. So hat jedes Unternehmen die Möglichkeit sich individuell zur agilen Organisation zu entwickeln. Außerdem werden Hindernisse und Problematiken gezielt angesprochen und erarbeitet. Dabei zielt alles darauf ab, sich als agiles Unternehmen zeitnah an die Unternehmensumwelt anpassen zu können. Bei der Erfassung der Entwicklungsstufen kommen neben quantitativen Verfahren auch qualitative Verfahren zum Einsatz, um eine bessere Näherung zu erhalten.¹¹⁶

2.5 Integration

In diesem Kapitel werden zunächst die vorangegangenen Kapitel des Theorieteils kurz zusammengefasst, bevor die Auswahl der Modelle begründet und die Hypothesen und Forschungsfrage abgeleitet werden.

2.5.1 Zusammenfassung

Agilität bedeutet für diese Arbeit, dass sich Unternehmen auf eine Weise an ihre Umwelt anpassen können, dass sie auch im Chaos, bei starken Schwankungen und Ungewisshei­ten handlungsfähig und erfolgreich bleiben.¹¹⁷ Je nach Umfeld ist dazu nur eine schnelle Reaktion von Nöten oder eben ein proaktives Vorgehen erforderlich, um im Markt be­stand zu haben.¹¹⁸ Das Agile Manifest, mit seinen agilen Werten und Prinzipien, kann den Unternehmen als Grundlage dienen.¹¹⁹ Da Agilität nicht ohne die nötigen Denkweisen durch bloßen Einsatz agiler Arbeitsmethoden zum Erfolg führt, ist die Betrachtung der Unternehmenskultur unerlässlich für eine erfolgreiche Implementierung.¹²⁰ Die Unterneh­menskultur beschreibt dabei, das Denken, Fühlen und Handeln der Organisation als sozi­ales Gebilde. Durch gemeinsames Lernen entwickeln sich Werte, Überzeugungen, Ver­haltensregeln. Was dabei gut funktioniert hat, wird beibehalten.¹²¹ Sowohl Agilität als auch die Unternehmenskultur an sich gelten als wichtige Faktoren für ein erfolgreiches Unternehmen.¹²² Folglich ist eine agile Transformation vielversprechend, aber nicht für jedes Unternehmen im selben Umfang und nicht von heute auf morgen möglich.¹²³ Doch eine Analyse dieser komplexen Konstrukte ist nicht ganz einfach, um passende Maßnah­men treffen zu können.¹²⁴ Die Entwicklung und Validierung eines solchen Analyseinstru­ments werden anschließend erläutert. Bevor dies erfolgen kann, wird die Auswahl für die zu Grunde gelegten Modelle des Messinstruments ausführlich behandelt sowie die zu prüfenden Hypothesen und Forschungsfragen abgeleitet.

2.5.2 Modellwahl

Bei der Recherche zum Thema der Bachelorthesis sind für die Modellwahl acht Organisationskulturmodelle und 20 Modelle zur agilen Transformation geprüft worden. Im Folgenden wird die Entscheidung für das Kulturebenen-Modell und das TRAFO­Modell dargelegt.¹²⁵

In dieser Arbeit wurde die Definition von Unternehmenskultur nach Schein gewählt, was nahelegt, dass auch sein Kulturebenen-Modell verwendet wird. Scheins Kulturebenen­Modell wurde als Diagnoseinstrument für Unternehmen mehrfach empirisch überprüft, was eine zusätzliche Prüfung in dieser Arbeit nicht erforderlich macht.¹²⁶ Da Agilität nicht nur agiles Arbeiten beinhaltet, sondern auch auf die Wertebasis einer Organisation wirkt, ist ein tiefgreifendes Verständnis wichtig. Dafür bietet sich Scheins Kulturebenen-Modell an, da es bis zur unbewussten Ebene vordringt.¹²⁷ Auch wenn das Zwiebelschalenmodell von Hofstede eine einfachere Betrachtung auf die Organisation bieten würde, konnte Schein die drei Ebenen seines Modells empirisch bestätigten und hat dadurch einen deut­lichen Vorzug.¹²⁸ Da Scheins Modell die Grundlage für Hatchs weiterentwickeltes Modell darstellt, wurde entschieden, das Grundmodell zu wählen. Dabei bietet Hatch sehr inte­ressante Aspekte für die Interpretation und das Intervenieren. Auch Sackmanns Modell zur Entwicklung der Unternehmenskultur erlaubt es Maßnahmen zur Beeinflussung bzw. Veränderung dieser abzuleiten. Allerdings schien es für eine einmalige Testung nicht als Grundlage geeignet, da die Dimension Zeit ein wesentlicher Bestandteil von Sackmanns Modell ist.¹²⁹ Außerdem findet in dieser Arbeit keine Untergliederung von Unternehmens­kultur-Typen z.B. nach Deal/Kennedy, Heinen oder Hofstede statt. Zwar könnte heraus­gearbeitet werden, ob gewisse Unternehmenskultur-Typen Agilität beinhalten bzw. be­günstigen, doch das wären Themen für andere Arbeiten.¹³⁰ Auch die Identifizierung agiler Kulturtypen mit dem Competing Values Framework erfolgt nicht, da es keine Transfor­mation zum Ziel hat.¹³¹

Da es nicht die eine Definition für agile Organisationen gibt, ist es nicht verwunderlich, dass es auch auf dem Weg dorthin viele verschiedene Möglichkeiten und Modelle gibt. Zu den klassischen Kulturwandelmodellen die grundsätzliche Hilfestellung beim Wandel der Unternehmenskultur bieten, zählt z.B. das OCAI. Mit diesem erhält man einen Über­blick über die Unternehmenskultur und einen Fahrplan, wohin die Reise gehen soll.¹³² Dieses Modell kann für jede Transformation herangezogen werden und erfolgt jedoch nicht im expliziten Sinne der Agilität, weshalb dieses Model als Grundlage für das Ana­lyseinstrument verworfen wurde. Da das 7-S-Modell oder McKinsey-7-S-Modell weni­ger aus einer wissenschaftlichen, als eher aus einer praktischen Forschungsweise heraus entstanden ist und nur die Analyse der gesamten Unternehmenskultur beinhaltet, wurde es ausgeschlagen.¹³³ Aus demselben Grund wurde auch das DOCS nicht gewählt, obwohl es empirisch geprüft ist und eine Basis für die Kultur-Transformation bietet. Aber eben für die gesamte Unternehmenskultur und nicht explizit für die Agilität. Da Lean Manage­ment Modelle, wie z.B. Kanban oder auch der Deming-Kreis eine tiefergehende Beschäf­tigung mit dem Thema Change Management voraussetzen, wurden diese zur Einhaltung des Rahmens nicht ausgewählt. Auch wenn sie Ansätze für eine langfristig erfolgreiche Transformation zu mehr Effizienz und Effektivität bieten.¹³⁴ Skalierungsframeworks, wie z.B. SAFe¹³⁵ (Scaled Agile Framework®) und LeSS¹³⁶ (Large-Scale Scrum), werden häu­fig bei einer agilen Transformation eingesetzt. Da diese im Zuge der Digitalisierung von der technischen Seite her entwickelt wurden und hauptsächlich erst einmal über die Ar­beitsweise Agilität in ein Unternehmen bringen, hat sich der Autor gegen diesen Weg der Transformation entschieden.¹³⁷ Im Sinne des Arbeitstitels sollte die Unternehmenskultur neben der Agilität mitberücksichtigt werden, da Agilität hier als psychischer Faktor be­trachtet wird. Eine agile Transformation sollte folglich den Nutzen aus der Digitalisierung mit sich bringen.¹³⁸ Daher wurde nach Transformationsmodellen gesucht, die gezielt die Implementierung von Agilität auch in der Unternehmenskultur verfolgen. Die Agile Zwiebel verbunden mit dem Veränderungsmodell des Institute of Excellence bilden für eine agile Transformation das Zwei-Stufen-Modell der Unternehmenskultur nach Kotter und Heskett. Eine Betrachtung des Zusammenhangs zwischen der Sichtbarkeit und der Veränderbarkeit kultureller Aspekte ist im Nachgang der Analyse zur Maßnahmenablei­tung sicher sinnvoll. Zur Entwicklung eines Messinstruments hat die Datenlage allerdings nicht ausgereicht.¹³⁹ Da sowohl Agilität als auch die Unternehmenskultur im TRAFO­Modell explizite Beachtung bei der Transformation zum agilen Unternehmen findet sprach das für die Wahl des Modells. Außerdem ist die Datenlage zu diesem Modell um einiges umfassender und die Dimensionen des TRAFO Modells näher an den empirisch überprüften Kulturdimensionen des DOCS als dies z.B. beim Diamant der Agilität der Fall ist. Auch bietet das TRAFO-Modell begriffliche Überschneidungen mit dem 7-S- Modell, welche Erfolgsfaktoren der Unternehmenskultur darstellt.¹⁴⁰

Als aktuelles, praxisorientiertes, organisationsdiagnostisches Modell ist das TRAFO-Mo­dell noch nicht empirisch überprüft. Da die Reifegrade durch inhaltliche Unklarheiten nicht eindeutig in ihren Charakteristika voneinander zu trennen waren, werden lediglich die sechs Dimensionen des Modells als Grundlage für die Entwicklung und Validierung eines Messinstruments der Agilität als Teil der Unternehmenskultur herangezogen.

2.5.3 Formulierung der Hypothesen und Forschungsfragen

Theorie: Das TRAFO-Modell dient zur Transformation von klassischen Unternehmen hin zu agilen Unternehmen. Es unterscheidet dabei sechs Dimensionen, in denen Agilität zu implementieren ist.

Haupthypothese (H0): Die im TRAFO-Modell genannten sechs Dimensionen organisa- tionaler Agilität lassen sich empirisch bestätigen.

Alternativhypothese (H1): Die im TRAFO-Modell genannten sechs Dimensionen orga- nisationaler Agilität lassen sich empirisch NICHT bestätigen. Es lässt sich eine alterna­tive Faktorenstruktur in den Daten zeigen.

Zusätzlich zur Hypothese stellen sich zudem folgende Forschungsfragen:

Welche Zusammenhänge bestehen zwischen den Dimensionen des Trafo-Modells und

a. der Attribution von Agilität durch die Organisationsmitglieder selbst?
b. der Arbeitszufriedenheit?
c. der Arbeitsmotivation?

Die Hypothesen und Forschungsfragen werden nachfolgend empirisch überprüft.

3 Empirischer Teil

Die in Kapitel 2 beschriebene Theorie dient zum Verständnis der abgeleiteten Hypothe­sen und Forschungsfragen und zur Einbettung dieser in die aktuelle Literatur. Dazu wird nachfolgend zunächst die Wahl der Forschungsmethode begründet, um anschließend auf die Aspekte der Datenerhebung einzugehen, wobei die herangezogene Stichprobe, die Entwicklung des Fragebogens sowie die Durchführung der Pretests und der eigentlichen Datenerhebung detailliert beschrieben werden. Anschließend wird die Evaluation des Messinstruments zur Ist-Diagnose von Agilität als Teil der Unternehmenskultur auf Grundlage des Trafo-Modells in Kapitel 4 dargestellt und in Kapitel 5 die Ergebnisse vorgestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.1 Methodenwahl

Die hier zugrunde liegende wirtschaftswissenschaftliche Fragestellung soll durch eine empirische Sozialforschung beantwortet werden. Dazu können zwei unterschiedliche An­sätze zum Einsatz kommen. Zum einen qualitative Methoden, die vor allem mit der Interpretation von verbalem Material operieren, und zum anderen quantitative Methoden, die Quantifizierungen mittels Datenerhebung und Messungen verfolgen.¹⁴¹

Nach Moosbrugger und Kelava ist „ein Test [...] ein wissenschaftliches Routineverfahren zur Erfassung eines oder mehrerer empirisch abgrenzbarer psychologischer Merkmale mit dem Ziel einer möglichst genauen quantitativen Aussage über den Grad der individu­ellen Merkmalsausprägung.“¹⁴² In dieser empirischen Arbeit soll die Agilität als Teil der Unternehmenskultur untersucht werden. Um die Haupthypothese zu prüfen, wurde der quantitative Ansatz in Form eines Online-Fragebogens gewählt. Diese Art der Analyse mit standardisierten Fragebögen ist kosteneffektiv, praktisch handhabbar und einfach in der Auswertung. Allerdings sind keine Nachfragen oder Feedback seitens der Probanden auf die Umfrage möglich, was zur Verwässerung der Fakten oder Überinterpretation füh­ren kann.¹⁴³

Bevor der Fragebogen in Kapitel 3.4 entwickelt wird, ist vorab zu entscheiden, welche Stichprobengröße und Zielgruppe gewählt wird, welche Fragen gestellt werden sollen und über welchen Zeitraum hinweg die Befragung stattfinden wird. Es ist außerdem zu klären, ob für die Befragung ein Anreiz verwendet werden soll.¹⁴⁴

3.2 Berechnung der Stichprobe

Zunächst wurde die ideale Stichprobengröße berechnet, die für eine repräsentative Studie nötig ist. Als Grundgesamtheit wurden die Angestellten in Deutschland mit ca. 39 Mio. gewählt.¹⁴⁵ Die statistische Einheit der Studie sind Arbeitnehmer, weshalb Selbständige, Freiberufler etc. nicht an der Befragung teilnehmen sollten. Denn diese sind im engeren Sinne kein Teil des Unternehmens und dessen Kultur, welche aber Untersuchungsgegen­stand sind.¹⁴⁶ Das zu messende Merkmal ist die Agilität eines Unternehmens. Die Stich­probe wurde mit dem Stichprobenrechner „Qualtrics“¹⁴⁷ bestimmt. Das Konfidenzlevel konnte auf 90%, 95% oder 99% gesetzt werden. Dabei wurde ein Konfidenzlevel von 95% gewählt. Dieses beschreibt, dass sich der Autor zu 95 Prozent sicher ist, mit der Stichprobe die Grundgesamtheit abbilden zu können. Bei der Fehlermarge konnte ein Wert zwischen 1% und 10% gewählt werden. Die Fehlermarge beschreibt die Abwei­chung der Stichprobe zur Grundgesamtheit und wurde für diese Arbeit auf 5% gesetzt. Außerdem wird in Studien davon ausgegangen, dass es immer zu Fehlern kommen wird, da eine 100% fehlerfreie Quote utopisch ist.¹⁴⁸ Durch ein Konfidenzlevel von 95% und eine Fehlermarge von 5% wurde eine ideale Stichprobe von N (Anzahl) = 385 Probanden berechnet. Im Feldbericht (Abb. 8) ist die tatsächlich erreichte Stichprobe von N = 390 beendeten Teilnahmen ersichtlich. Somit ist das Forschungsergebnis innerhalb des Kon- fidenzlevels und mit Beachtung der Fehlermarge repräsentativ für die Grundgesamtheit.

Feldbericht

Beendet 390

Abbildung 8: Erster Ausschnitt des Feldberichts¹⁴⁹

3.3 Zugang zum Untersuchungsfeld

Mit Hilfe des von der SRH Fernhochschule Riedlingen zur Verfügung gestellten On- lineumfrage-Tools Unipark¹⁵⁰ wurde ein Online-Fragebogen entworfen. Dieser hat den Vorteil, dass eine Objektivität gegenüber Dritter, da keine Beeinflussung durch eine an­dere Person stattfindet, gewährleistet ist. Außerdem ist die Eingabe über verschiedene Medien (z.B. PC, Tablet, Handy) möglich und ein Rücklauf erfolgt sobald der Fragebo­gen beendet wurde, also ohne zusätzlichen Aufwand für den Befragten. Ein Nachteil der Online-Umfrage ist, dass Teilnehmer ohne Internetzugang von vornherein ausgeschlos­sen sind.¹⁵¹

Über die Verteilung des generierten Links¹⁵² innerhalb des privaten und beruflichen Netz­werks des Autors sowie über den Campus der SRH und verschiedene Soziale Medien (z.B. Xing, Facebook) wurden die Probanden gebeten an der Umfrage teilzunehmen. Die­ses Vorgehen ermöglichte eine einfache Teilerhebung mit Zufallsauswahl.

Im nächsten Kapitel wird die Entwicklung des Fragebogens unter Einhaltung der Güte­kriterien formuliert bevor die Pretests und die anschließende Durchführung dargestellt werden.

3.4 Entwicklung des Fragebogens

Nach Aufstellung der zu prüfenden Hypothese, werden bei der Entwicklung eines Frage­bogens nach Heigl¹⁵³ sechs Phasen durchlaufen (siehe Tabelle 3). In dieser Arbeit wurden die Frageninhalte (Phase 1) bereits im Theorieteil definiert, auf den in diesem Kapitel begründet Bezug genommen wird. In Kapitel 3.4.1 werden die Fragenformate entwickelt (Phase 2) bevor in Kapitel 3.4.2 die Fragenformulierung in Form der Operationalisierung stattfindet (Phase 3). Die Überlegungen zur Reihenfolge der Fragen werden in Kapitel

3.4.3 dargelegt (Phase 4). Das Layout des Fragebogens sowie die Instruktion (Testanwei­sung) werden in Kapitel 3.4.4 (Phase 5) beschrieben. Phase 6 (Pretest, Revision und fina­ler Fragebogen) wird ausführlich in Kapitel 3.5 behandelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Phasenablauf¹⁵⁴

3.4.1 Skalen

Nachdem die Frageninhalte und Gütekriterien als theoretisches Fundament dienen, wird in diesem Kapitel das Vorgehen zur Entwicklung des Fragenformats (Phase 2 aus Tabelle 3) beschrieben. Durch die Vorgabe der Antwortkategorien kann der Fragebogenersteller die Antworten lenken (bspw. großer oder kleiner Wertebereich, Mittelkategorie vorhan­den oder nicht). Außerdem können die Skalentypen so gewählt werden, dass die gegebe­nen Antworten im Nachgang sinnvoll interpretiert werden können.¹⁵⁵

Da der evaluierte und validierte Fragebogen später in Unternehmen zur IST-Analyse ein­gesetzt werden soll, wurde zur einfacheren Auswertung ein einheitliches Skalenniveau gewählt. Es sei angemerkt, dass sich die Wissenschaft nicht einig ist, wann welches Ska­lenformat die größte Validität aufweist und das Probanden Fragen nach sozialer Er­wünschtheit beantworten und abgeneigt sind, Extremwerte, bei zu großen Skalen, auszu­wählen. Dies wurde versucht, mit eindeutigen Fragen und nur fünf Antwortmöglichkei­ten, zu berücksichtigen.¹⁵⁶

Bis auf die beiden demographischen Fragen in Abb. 10 und 11, die eine Nominalskala aufweisen, hat sich der Autor für eine Likert-Skala¹⁵⁷ entschieden. In Abb. 9 sind die bi­polaren, verbalen Antwortoptionen von „stimme voll zu“ bis „stimme gar nicht zu“ er- sichtlich.¹⁵⁸

- stimme voll zu
- stimme eher zu
- neutral
- stimme eher nicht zu
- stimme gar nicht zu

Abbildung 9: Likert-Skala

Auf die Möglichkeit des Ausweichens mit Hilfe einer „weiß nicht“-Kategorie hat der Autor verzichtet. Schließlich geht es um die eigene Unternehmenskultur der Probanden sowie die tägliche persönliche Arbeit. Zudem wurde auf eine einfache Sprache geachtet. Um den Probanden nicht in eine Richtung zu lenken, wurde bewusst die neutrale Mittel­kategorie gewählt. In Erwartung, dass dies für die Unternehmen zu mehr Aussagekraft führt und einen Nutzen für nachfolgende Entscheidungen bringt, trotz einer eventuellen Tendenz zur Mitte.¹⁵⁹

Der Fragebogen besteht, bis auf das Kommentarfeld, ausschließlich aus geschlossenen Fragen, die abschließend beantwortet werden.¹⁶⁰ Die so gewonnene Standardisierung führt zu immer gleichen Durchführungsbedingungen.¹⁶¹

Wie lange arbeiten Sie bereits für Ihr Unternehmen?

Bitte geben Sie bei Unterbrechungen (z.B. durch ein mehrjähriges Studium, mehrere Jahre Elternzeit,...) den Zeitraum nach dem Wiedereinstieg an. unter 1 Jahr 1 bis 5 Jahre 5 bis 15 Jahre über 15 Jahre

Abbildung 10: Item Betriebszugehörigkeit^{162 163}

Die Betriebszugehörigkeit wird nach Jahren abgefragt (siehe Abb. 10). In Abb. 11 ist ersichtlich, welche Tätigkeitsbereiche abgefragt werden. Im nächsten Kapitel wird der Grund für die Unterteilung genauer erläutert.

Ich bin hauptsächlich tätig als...

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auf weitere demographische Fragen hat der Autor bewusst verzichtet, da diese für die Entwicklung und Validierung des Fragebogens nicht notwendig sind. Diese können bei Interesse durch die Unternehmen selbst ergänzt werden. Für diese Arbeit hätte es nur die Anzahl der Items und die Befragungsdauer gesteigert.¹⁶⁴

Nachdem nun das Fragenformat geklärt wurde, wird anschließend die Operationalisie­rung vorgenommen, bevor die Fragenreihenfolge festgelegt wird.

3.4.2 Operationalisierung

Im vorangegangenen Kapitel sind die Skalen bereits sichtbar gemacht. Der Autor hat sich durch die Verwendung der Likert-Skala vorab dazu entschieden, dass die Indikatoren als Aussagen gestaltet werden. In Phase 3 der Fragebogenentwicklung geht es darum, die Items zu formulieren.¹⁶⁵ In diesem Kapitel wird zudem die Operationalisierung hin zu den Indikatoren gezeigt. Das bedeutet, das Konstrukt wird zunächst in Dimensionen unterteilt. Anschließend werden diese in Kategorien gesplittet, denen Indikatoren zuge­ordnet werden. Die Indikatoren stehen dabei für vermeintlich beobachtbare Handlungen, um die Agilität messbar zu machen. Diese werden in Form von Items ausgedrückt.¹⁶⁶ Da­bei wird angegeben, über welchen Indikator die theoretischen Konzepte aus Kapitel 2 erfasst werden sollen, um die Konstruktvalidität überprüfbar zu machen.¹⁶⁷ Außerdem wurde auf eine gendergerechte Schreibweise geachtet, die alle Geschlechtsidentitäten mit einbezieht.¹⁶⁸ Bei der Formulierung der Items wurden Faustregeln, wie z.B. einfach (ohne Fremd- oder Fachworte), kurz (mit wenigen Worten), konkret, relevant, eindeutig und ohne Unterstellungen, beachtet.¹⁶⁹ So sind u.a. manche Fragen des Item Universums in Hinsicht auf die Stichprobe herausgefallen, da Hintergrundwissen vorausgesetzt würde, wie z.B. „Ich arbeite in einem Unternehmen mit Prozessorganisationsstruktur.“

Das Messinstrument hat zum Ziel die Agilität als Teil der Unternehmenskultur messbar zu machen, um Unternehmen in Bezug zu einer komplexen Umwelt handlungsfähig zu machen. Agilität als Teil der Unternehmenskultur ist folglich das Konstrukt, welches hier zum Einsatz kommt. Nun hat der Autor im Zuge der Operationalisierung das HR-Pioneers TRAFO-ModellTM (siehe Kapitel 2.4.1.2) und das Kulturebenen-Modell nach Schein (siehe Kapitel 2.2.2.2) vereint. Die sechs Dimensionen des TRAFO-Modells (Strategie, Struktur, Prozesse, HR, Führung, Kultur) bilden die Dimensionen des Konstrukts und die Kategorien basieren auf den Kulturebenen nach Schein (sichtbare Artefakte (A), teilweise sichtbare Werte (W), unsichtbare Grundannahmen (G)). Da die Dimensionen sehr weit­läufig gefasst sind, hat sich der Autor für Subskalen entschieden, die nachfolgend aufge­führt werden. Veranschaulicht dargestellt wurde die Operationalisierung mittels Struktur­baum, der im Anhang A.1 zu finden ist.

Festlegung der Subskalen und Indikatoren

Bei der Entwicklung der Subskalen und Indikatoren wurden zunächst geschaut, wie Häus­ling die Dimensionen definiert hat. Die für die Erhebung zentralen Merkmale einer Di­mension, wurden zu den Subskalen. Pro Subskala wurden in Anlehnung an Schein jeweils drei Kategorien gebildet. Diesen Kategorien wurden sichtbare (A), teilweise sichtbare (W) und unsichtbare (G) Indikatoren zugeordnet.¹⁷⁰ Bei der Indikatorformulierung wurde zudem das agile Manifest (Kapitel 2.1.2) herangezogen.¹⁷¹

Da das TRAFO-Modell in der Strategie-Dimension besonders den Kunden hervorhebt und die Vision als ein wichtiges Instrument beschrieben wird, werden die Subskalen Kun­denzufriedenheit und Vision gebildet. Für alle sichtbar ist, ob das Unternehmen eine hohe Kundenzufriedenheit anstrebt und ob eine Vision vorhanden ist, weshalb diese die Indi­katoren zur Kategorie (A) abbilden. Die Variablennamen sind Kundenzufriedenheit A und Vision A. Nur teilweise sichtbar ist, ob Wissen über den Kunden vorhanden ist, weil wenn dieser im Mittelpunkt steht, wird mehr Wissen vorhanden sein als bei ursprüngli­chen Unternehmen. Auch nur teilweise sichtbar ist, ob die Mitarbeiter die Unternehmens­vision kennen. Nur wenn die Vision in den Köpfen der Organisationsmitgliedern vorhan­den ist, kann dieses Instrument seine volle Wirkkraft erzielen. Der erste Schritt dabei, ist die Bekanntheit der Vision. Deshalb ist diese, wie auch das Wissen über den Kunden, ein Indikator für die Kategorie (W). Benennung der Variablen: Kundenzufriedenheit W und Vision W. Als unsichtbar betrachtet wird die eigene Einstellung der Mitarbeiter, ob sie den Kunden als indirekten Arbeitgeber betrachten, was eine Kundenzentrierung im neuen Weltbild (Abb. 4) entsprechen würde. Außerdem wird gefragt, ob im Unternehmen Re­geln eine untergeordnete Rolle spielen, da in agilen Unternehmen Werte und Prinzipien als wichtiger erachtet werden. Diese beiden bilden die Indikatoren zur Kategorie (G) mit den Variablennamen: Kundenzufriedenheit G und Vision G. Wie die Benennung der Va­riablen erfolgte, wurde anhand der vorangegangenen Erläuterungen deutlich. Durch die Trivialität wird die Vergabe des Variablennamens im Folgenden weggelassen und auf den Anhang A.1 verwiesen. Ein Beispielitem für die Strategie-Dimension folgt:

„Eine hohe Kundenzufriedenheit ist eines der Ziele in meinem Unternehmen.“

Für die Struktur-Dimension wurden die Subskalen Hierarchie und Teams gebildet, weil diese die größten strukturellen Veränderungen bei einer agilen Transformation erfahren. Für die Kategorie (A) wurden die Indikatoren flache Hierarchie und Teamarbeit gewählt.

[...]

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¹ Vgl. HR Pioneers (20.11.2019) www.hr-pioneers.de; kurz: TRAFO-Modell (Anmerkung des Autors)

² Vgl. Schein, E.: 2005

³ Denison Organizational Culture Survey (DOCS)

⁴ Vgl. Scheller, T.: 2019, S. 20ff und S. 52ff

⁵ Vgl. Schallmo, D.: 2013, S. 28ff und vgl. Hasebrook, J. et al.: 2019, S. 15f

⁶ Vgl. Redmann, B.: 2017, S. 9

⁷ Vgl. Sackmann, S., 2017, S. 298

⁸ Vgl. Sagmeister, S.: 2016, S. 8 und vgl. Häusling, A.: 2018, S. 88ff

⁹ Vgl. Herget, J. / Strobl, H.: 2018, S. 88

¹⁰ Vgl. Lauer, Th.: 2014, S. 47ff und Homma 2015, S. 36ff

¹¹ Vgl. Esch, F.-R. / Armbrecht, W.: 2008, S. 215 und vgl. Abbate, S.: 2014, S. 15

¹² Vgl. von Hehn, S. / Cornelissen, N.I. / Braun, C.: 2016, S. 2ff

¹³ Vgl. Schein, E.: 2005, S. 26

¹⁴ Laut dem 12th annual state of agileTM Report ist die Unternehmenskultur ein kritischer Faktor bei der Einführung von Agilität in einem Unternehmen (vgl. State of Agile, 2018, S. 3)

¹⁵ Häusling, A.: 2018, S. 13

¹⁶ Vgl. Förster, K.; Wendler, R.: 2012, S. 32f

¹⁷ Vgl. Duden (23.11.2019) www.duden.de

¹⁸ AGIL steht dabei für: A = Adaption, G = Goal Attainment, I = Integration, L = Latency; vier Funktionen, die ein Unternehmen nach Parsons erfüllen muss, um weiter zu existieren. (Parsons, T.: 1951)

¹⁹ Vgl. Haufe (03.02.2020) www.haufe.de

²⁰ Vgl. Knop, C.: 2011, S. 127ff

²¹ Trepper, T.: 2012, S. 65f

²² Vgl. Agiles Manifest (30.12.2019) www.agilemanifesto.org

²³ Vgl. Hasebrook, J. / Kirmße, S. / Fürst, M.: 2019, S.2ff

²⁴ Vgl. von Hehn, S. et al.: 2016, S. 6

²⁵ Vgl. Agiles Manifest (30.12.2019) www.agilemanifesto.org und Vgl. Scheller, T.: 2019, S. 216

²⁶ Die Schlagwörter wurden vom Autor ergänzt, um eine schnellere Zuordnung der Theorie zu dem in Kapitel 3 entwickelten Fragebogen herzustellen. (Anmerkung des Autors)

²⁷ Eigene Darstellung nach Agiles Manifest (30.12.2019) www.agilemanifesto.org und Scheller, T.: 2019, S. 216.

²⁸ Vgl. Reisyan, G. D.: 2013, S. 15

²⁹ Vgl. Becker, M.: 2013, S. 153

³⁰ Vgl. Herget, J. / Strobl, H.: 2018, S. 40

³¹ Vgl. Sagmeister, S.: 2016, S. 8

³² Vgl. Duden (10.02.2020) www.duden.de

³³ Vgl. Herget, J. / Strobl, H.: 2018, S. 40

³⁴ Vgl. Herget, J. / Strobl, H.: 2018, S. 40

³⁵ Vgl. Reisyan, G. D.: 2013, S. 15ff

³⁶ Corporate Culture heißt übersetzt Unternehmenskultur. (Anmerkung des Autors)

³⁷ Vgl. Herget, J. / Strobl, H.: 2018, S. 7; vgl. Schönborn, G.: 2014, S. 59 und vgl. Homma, N. / Bauschke, R.: 2015, S. 3ff

³⁸ Vgl. Reisyan, G. D.: 2013, S. 15ff

³⁹ Vgl. Homma, N. et al.: 2014, S. 15f

⁴⁰ Vgl. Herget, J. / Strobl, H.: 2018, S. 40 und vgl. Myers, D. G.: 2014, S. 330f

⁴¹ Schein, E. / Schein, P.: 2018, S. 5

⁴² Vgl. Scheller, T.: 2019, S. 355

⁴³ Vgl. Hofstede, G.: 2001, S. 7ff

⁴⁴ Eigene Darstellung angelehnt an Hofstede, G.: 2001

⁴⁵ Vgl. Homma, N. / Bauschke, R.: 2015, S. 5

⁴⁶ Vgl. Herget, J. / Strobl, H.: 2018, S. 159

⁴⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Schein, E.: 2005, S. sowie Eckrich, K.: 2017, S. 171

⁴⁸ Siehe vertiefend Schein, E. / Schein, P.: 2018, S. 21 (Anmerkung des Autors)

⁴⁹ Vgl. Schein, E. / Schein, P.: 2018, S. 14

⁵⁰ Vgl. Eckrich, K.: 2017, S. 170

⁵¹ Vgl. Schein, E. / Schein, P.: 2018, S. 14

⁵² Vgl. Homma, N. et al.: 2014, S. 7

⁵³ Vgl. Schein, E. / Schein, P.: 2018, S. 14ff

⁵⁴ Vgl. Eckrich, K.: 2017, S. 170ff

⁵⁵ Vgl. Homma, N. et al.: 2014, S. 4

⁵⁶ Vgl. Herget, J. / Strobl, H.: 2018, S. 40f

⁵⁷ Vgl. Stafflage, E.: 2005, S. 26ff

⁵⁸ Vgl. Ehmann, B.: 2019, S. 8

⁵⁹ Um den Rahmen der Arbeit einzuhalten, wird auf eine genauere Darstellung des Change Managements (= Veränderungsmanagements) verzichtet. (Anmerkung des Autors)

⁶⁰ Vgl. Sackmann, S.: 2017, S. 2; Erfolgsfaktoren für den Kulturwandel können in Homma, N. et al. 2014, S.63ff nachgelesen werden. (Anmerkung des Autors)

⁶¹ Z.B. durch Peters und Waterman, Dension, Kotter und Heskett, Gordon und DiTomaso (vgl. Homma, N. et al.: 2014, S. 18ff)

⁶² Vgl. State of Agile, 2018

⁶³ Vgl. Komus, A.: 2017

⁶⁴ Ein Item ist eine Frage im Fragebogen. (Anmerkung des Autors)

⁶⁵ Vgl. Homma, N. et al.: 2014, S. 20ff

⁶⁶ Eberhardt, D.: 2013, S. 15

⁶⁷ Vgl. Eberhardt, D.: 2013, S. 14

⁶⁸ Vgl. State of Agile, 2018

⁶⁹ Vgl. Komus, A.: 2017, S. 36ff

⁷⁰ Vgl. Herget, J. / Strobl, H.: 2018, S. 88

⁷¹ Vgl. Esch, F.-R. / Armbrecht, W.: 2008, S. 215 und vgl. Abbate, S.: 2014, S. 15

⁷² Vgl. Scheller, T.: 2019, S. X

⁷³ Eigene Darstellung nach DEN16a aus Scheller, T.: 2019, S. X

⁷⁴ Nowotny, V.: 2018 (20.02.2020) www.business-wissen.de

⁷⁵ Unter iterativem Vorgehen wird eine schrittweise Entwicklung oft verbunden mit Prozessschleifen verstanden. (Vgl. Preußig, J.: 2019, S. 26 und vgl. Häusling, A.: 2018, S. 55) („eingefügt durch den Autor“)

⁷⁶ Vgl. Wirtschaftslexikon (30.12.2019) www.wirtschaftslexikon.gabler.de

⁷⁷ Vgl. New Work Academy (27.12.2019) www.newwork.academy

⁷⁸ Vgl. Stellman, A. / Greene, J.: 2019, S. 12

⁷⁹ Vgl. Trepper, T.: 2012, S. 10f

⁸⁰ Vgl. Herget, J. / Strobel, H.: 2018, S. 251ff

⁸¹ Vgl. Stellman, A. / Greene, J.: 2019, S. 12

⁸² Eigene Darstellung nach Herget, J./ Strobl, H.: 2018 S. 252

⁸³ Vgl. Fröse, M. W.: 2015, S. 201

⁸⁴ Dt.: Denkweise (Anmerkung des Autors)

⁸⁵ Vgl. Scheller, T.: 2019, S. X

⁸⁶ Scheller, T.: 2019, S. X

⁸⁷ Val. Häusling, A.: 2018, S. 47ff

⁸⁸ Vgl. Lasnia, M. / Nowotny, V.: 2018, S. 373ff

⁸⁹ Vgl. Häusling, A. et al.: 2019, S. 16

⁹⁰ Vgl. Häusling, A.: 2017, S. 49ff

⁹¹ Vgl. HR Pioneers (20.11.19) www.hr-pioneers.de

⁹² HR Pioneers (02.03.2020) www.hr-pioneers.com

⁹³ Vgl. Häusling, A. et al.: 209, S. 20

⁹⁴ Vgl. Häusling, A.: 2018, S. 70ff

⁹⁵ Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie gerade nötig sind. (Vgl. Häusling: 2018, S. 62)

⁹⁶ Jeder trägt Verantwortung mit, da er für seinen Bereich selbst die Verantwortung innehat. (Vgl. Häusling: 2018, S. 67)

⁹⁷ Vgl. Häusling, A.: 2018, S. 68f

⁹⁸ Häusling, A.: 2018, S. 70

⁹⁹ Vgl. Häusling, A.: 2018, S. 33 und S. 69f

¹⁰⁰ Vgl. Maximini, D.: 2013, S. 14ff

¹⁰¹ Vgl. Häusling, A.: 2018, S. 55ff

¹⁰² Vgl. Häusling, A.: 2018, S. 75 und S. 77

¹⁰³ Vgl. Häusling, A.: 2018, S. 73ff

¹⁰⁴ Vertiefend nachzulesen in Häusling, A.: 2018, S. 79ff (Anmerkung des Autors)

¹⁰⁵ Vgl. Geramanis, O./ Hutmacher, S.: 2020, S. 342 und vgl. Häusling, A.: 2018, S. 77f

¹⁰⁶ Vgl. Sackmann, S.: 2019, S. 16f

¹⁰⁷ Vgl. Häusling, A.: 2018, S. 51

¹⁰⁸ Vgl. Häusling, A.: 2018, S. 84ff

¹⁰⁹ Vgl. Häusling, A.: 2018, S. 86

¹¹⁰ Vgl. Häusling, A. et al.: 2019, S. 23

¹¹¹ Vgl. Häusling, A.: 2018, S. 87f und vgl. Ehmann, B.: 2019, S. 75ff und vgl. Scheller, T.: 2019, S. 352

¹¹² Vgl. Häusling, A.: 2018, S. 88ff

¹¹³ Vgl. Burkhard, R. et al.: 2015, S. 15 und vgl. Häusling, A.: 2018, S. 90

¹¹⁴ Vgl. Häusling, A.: 2018, S. 90ff

¹¹⁵ Vgl. Häusling, A. et al.: 2019, S. 27f

¹¹⁶ Vgl. Häusling, A.: 2018, S. 50ff und S. 114

¹¹⁷ Vgl. Trepper, T.: 2012, S. 65f

¹¹⁸ Vgl. Häusling, A. et al.: 2019, S. 27f

¹¹⁹ Vgl. Agiles Manifest (30.12.2019) www.agilemanifesto.org

¹²⁰ Vgl. Fröse, M. W.: 2015, S. 201

¹²¹ Vgl. Schein, E. / Schein, P.: 2018, S. 5

¹²² Val. Stafflage, E.: 2005, S. 26ff

¹²³ Vgl. Lasnia, M. / Nowotny, V.: 2018, S. 373ff

¹²⁴ Vgl. Trepper, T.: 2012, S. 65f

¹²⁵ Anmerkung des Autors: Man sucht sich ein passendes Modell aus, das versucht eine Erklärung für ein bestimmtes Thema zu liefern. Doch Modelle entsprechen nicht der Wahrheit und sind immer sub­jektiv geleitet. (Vgl. Scheller, T.: 2019, S. 359)

¹²⁶ Vgl. Homma, N. et al.: 2014, S. 4

¹²⁷ Eckrich, 2017, S. 170

¹²⁸ Vgl. von Hehn, S. et al.: 2016, S. 5

¹²⁹ Vgl. Sackmann, S.: 2017

¹³⁰ Vgl. Schlamelcher, U. 2013

¹³¹ Vgl. Wiener, M.: 2018, S. 102

¹³² Vgl. Cameron, K. S./ Quinn, R. E.: 2006, S. 90ff und Herget, J. / Strobel, H.: 2018, S. 246

¹³³ Vgl. Stafflage, E.: 2005, S. 26

¹³⁴ Vgl. Herget, J. / Strobl, H.: 2018, S. 247ff und S. 294f

¹³⁵ Leffingwell, D.: 2020 (https://www.scaledagileframework.com/about/ 27.02.2020 © Scaled Agile, Inc.)

¹³⁶ Vgl. LeSS (26.02.2020) https://less.works/de

¹³⁷ Vgl. Wiener, M.: 2018, S. 102

¹³⁸ Vgl. Nowotny, V.: 2016, S. 25ff

¹³⁹ Vgl. Homma, N. et al.: 2014, S. 18f, vgl. Herget, J./ Strobl, H.: 2018 S. 252, vgl. Scheller, T.: 2019, S.X

¹⁴⁰ Vgl. von Hehn, S. et al.: 2016, S. 5

¹⁴¹ Vgl. Döring, N. / Bortz, J.: 2016, S. 296

¹⁴² Moosbrugger, H. / Kelava, A.: 2012, S. 2

¹⁴³ Vgl. Wiener, M.: 2018, S. 105

¹⁴⁴ Vgl. Reinhardt, R. / Ornau, F.: 2015, S. 19

¹⁴⁵ Die ZEIT (9.1.20) www.zeit.de

¹⁴⁶ Vgl. Schein, E.: 2005, S. 17ff

¹⁴⁷ Vgl. Qualtrics (09.01.2020) www.qualtrics.de

¹⁴⁸ Vgl. Qualtrics (09.01.2020) www.qualtrics.de

¹⁴⁹ UniPark (28.02.2020) www.unipark.de

¹⁵⁰ UniPark (28.02.2020) www.unipark.de

¹⁵¹ Vgl. Döring, N. / Bortz, J.: 2016. S. 260f

¹⁵² Link zur Umfrage: https://unipark.de/uc/AnkeJung/e542/

¹⁵³ Heigl, N. J.: 2004

¹⁵⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Heigl, N. J., 2004, S. 76

¹⁵⁵ Vgl. Reinhardt, R. / Ornau, F.: 2015, S. 21

¹⁵⁶ Vgl. Moosbrugger, H / Kelava, A.: 2012, S. 57ff

¹⁵⁷ Bei einer Likert-Skala werden Einstellungen zu getroffenen Aussagen in gleichmäßigen Stufen abge­fragt. (Vgl. Heigl, N. J.: 2004, S. 79)

¹⁵⁸ Vgl. Moosbrugger, H / Kelava, A.: 2012, S. 51

¹⁵⁹ Vgl. Moosbrugger, H / Kelava, A.: 2012S. 54 und S. 60f

¹⁶⁰ Vgl. Renner, K.H. et al: 2012, S. 116

¹⁶¹ Vgl. Moosbrugger, H / Kelava, A.: 2012, S. 9

¹⁶² UniPark (28.02.2020) www.unipark.de

¹⁶³ UniPark (28.02.2020) www.unipark.de

¹⁶⁴ Vgl. Moosbrugger, H / Kelava, A.: 2012, S. 69

¹⁶⁵ Vgl. Heigl, N. J., 2004, S. 76

¹⁶⁶ Vgl. Kromrey, H.: 2006, S. 115

¹⁶⁷ Vgl. Döring, N. / Bortz, J.: 2016, S. 95

¹⁶⁸ Vgl. Scribbr (20.03.20) www.scribbr.de

¹⁶⁹ Vgl. Porst, R.: 2013, S. 101f

¹⁷⁰ Schein, E.: 2005

¹⁷¹ Die Annäherungen sind eng an die Quellen Häusling, A.: 2018, S. 50ff und Agiles Manifest (30.12.2019) www.agilemanifesto.org angelehnt. Dies wird jedoch nur dort separat deutlich gemacht, wo wörtlich zitiert wurde, um den Fußnotenapparat klein zu halten. (Anmerkung des Autors)