Budgetierung. Kritische Beurteilung von Better Budgeting, Beyond Budgeting und Advanced Budgeting


Projektarbeit, 2021

21 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Planung und Budgetierung
2. Theoretische Fundierung
2.1. Definition und Erläuterung
2.1.1. Traditionelle Budgetierung
2.1.2. Beyond Budgeting
2.1.3. Better Budgeting
2.1.4. Advanced Budgeting
2.2. Analyse empirischer Studien und einschlägiger Literatur

3. Neugestaltung der Budgetierung

4. Kritische Beurteilung der alternativen Budgetierungsprozesse
4.1. Kritische Beurteilung von traditioneller Budgetierung
4.2. Kritische Beurteilung von Beyond Budgeting
4.3. Kritische Beurteilung von Better Budgeting und Advanced Budgeting

5. Handlungsempfehlungen

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die sechs Stufen des Planungsprozesses

Abb. 2: Unterschied zwischen klassischer operativer Planung und Rolling Forecast

Abb. 3: Implementierungsprozess nach Jürgen Weber und Stefan Linder

Abb. 4: Kritikpunkte an der Budgetierung laut Robert Rieg

1. Planung und Budgetierung

Auch wenn es so klingt, als wäre die Budgetierung eine Kostenrechnung, ist es ein Führungsinstrument, das denselben Nutzen wie die Planung bietet. Die Planung ist eines der wichtigsten Führungsinstrumente, um mögliche zukünftige Zustände zu analysieren und optimal auf Entwicklungen und Veränderungen zu reagieren. Sie bildet die Grundlage der Zielfestlegung und hilft dabei, Maßnahmen für die Zielerreichung zu entwickeln, damit Unternehmen auf mögliche interne sowie externe Veränderungen vorbereitet sind und rechtzeitig reagieren können. Der Planungsprozess befasst sich grundlegend mit der Beantwortung der Fragen, welche Ziele mit welchen Ressourcen und mit welchen Vorgehensweisen oder Verfahren erreicht werden sollen. Die typische Planung dreht sich um eine Abweichung zwischen dem Ziel und dem Zustand. Für die Überwindung dieser Ziellücke müssen verschiedene Alternativen aufgestellt werden. Die Alternative, die die Ziellücke am besten füllt und die wenigsten negativen Effekte bewirkt, sollte gewählt und angewandt werden. Mit der Entscheidung endet die Planung und die Umsetzung beginnt (Rieg, 2015, S. 4).

Als Vorgehensweise im Planungsprozess werden in der Literatur und Praxis sechs Stufen genannt, die Dr. Dietger Hahn in seinem Buch Planungs- und Kontrollrechnung – PuK, Seite 30, aus dem Jahr 1986 nennt:

Abb. 1: Die sechs Stufen- des Planungs- prozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Budgetierung und der Budgetprozess sind synonyme. Sie sind eine besondere Variante des Planungs- und Kontrollsystems und ein wichtiger Bestandteil der Führungsebene.

„The budgetary process thus greatly facilitates overall coordination and control of activities at the level of the firm or its major divisions“ (Rickards, 2006, S. 62). Weder Controller noch Manager sind mit der Budgetierung zufrieden und haben den Eindruck, dass man vieles verbessern müsste. Offensichtliche Schwächen zu beheben bedeutet fast immer an anderer Stelle neue Löcher aufzureißen. Das Thema ist sehr komplex und wird unterschätzt. Oft folgt man Vorschlägen ohne verbundene Nachteile zu kennen und berücksichtigen (Weber & Linder, 2008, S.7). Welche Verbesserungsmöglichkeiten mit den verbundenen Vor- und Nachteilen zu beachten sind, wird in der vorliegenden Arbeit ausführlich analysiert. Um den Rahmen der Projektarbeit einhalten zu können, werden die umfangreichen Alternativen zur herkömmlichen Budgetierung auf Better Budgeting, Beyond Budgeting und Advanced Budgeting beschränkt.

2. Theoretische Fundierung

2.1. Definition und Erläuterung

2.1.1. Traditionelle Budgetierung

Erste Versuche zur Budgetierung als Management-Steuerungsinstrument wurden zwischen den Jahren 1903 und 1910 durch das amerikanische Unternehmen Dupont de Nemour durchgeführt. Alfred Sloan von General Motors erarbeitete ein Konzept basierend auf der Kennzahl Return of Investment und führte eine divisionale Unternehmensstruktur ein. Die systematische Beschreibung erfolgte erstmals 1922 im Buch „Budgetary Control“ von James McKinsey. Obwohl das Managementmodell bereits in den 1930er Jahren nach Europa kam, verbreitete es sich erst in den 1960er Jahren in europäischen Unternehmen. Es kam in den 60er Jahren zu einem Funktionswandel des Instruments. Das Instrument, welches zum Kostenmanagement und zur Ermittlung von Kapitalflüssen diente, wurde nun zu einem Instrument mit fixen Leistungsvereinbarungen. Return-on-Investments, Kosten und Reingewinn waren nicht mehr „nur“ eine Information zur Unternehmenssteuerung, sondern konnte auch zur Motivationssteigerung der Mitarbeiter führen (Held, 2009, S. 5).

Das Budget ist ein in Geldgrößen ausgedrückter Plan. Es bietet den Verantwortlichen einen größeren Handlungsspielraum für die Zukunft als ein Maßnahmenplan. Das Budget schreibt nur die verfügbare Geldgröße vor, die nicht überschritten werden soll während die Handlungen dem Verantwortlichen überlassen bleiben. Der Maßnahmenplan hingegen schreibt genau vor, wie vorgegangen werden soll. In der Praxis ergänzen sich Maßnahmenpläne und Budgets (Rieg, 2001, S, 1). In der folgenden Tabelle werden die Gründe für die Budgetierung sowie ihre Funktionen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

„Corporate budgeting is a joke, and everyone knows it. It consumes a huge amount of exevutive’s time, forcing them into endless rounds of dull meetings and tense negotiations. It encourages managers to lie and cheat, lowballing targets and inflating results, and it penalizes them for telling the truth“ (Jensen, 2001). Wie die Aussage von Michael Jensen – Harvard Professor – bereits deutlich macht, hagelt es an der herkömmlichen Budgetierung an Kritik, da es sehr umfangreich sowie zeit- und kostenaufwendig ist. Anders als gedacht dauert die Budgetierung nicht 4-5 Monate, sondern umfasst 16-17 Monate, da Forecasts und Abweichungsanalysen notwendig und zeitaufwendig sind (Pfläging, 2003, S. 22). Der Umfang der Budgetplanung nimmt weiterhin zu, da neue relevante Bereiche hinzugefügt werden, wie z.B. Cashflow, Working Capital, etc. Man erkennt hier genau, wie hoch der Aufwand ist, insbesondere, wenn Forecast-Rechnungen aus vergleichbarkeitsgründen in gleicher oder ähnlicher Art erstellt werden müssen (Weber & Linder, 2008, S.13).

2.1.2. Beyond Budgeting

Die Budgetierung ist in vielen Unternehmen eines der zentralen Führungsinstrumente oder sogar das zentrale Führungsinstrument. Allerdings erkennen immer mehr Praktiker, Experten und Akademiker die Beschränkungen des Verfahrens. Es mangelt an Alternativen zur Budgetierung, obwohl es sich um ein starres Verfahren handelt, das übermäßig Zeit- und Ressourcenintensiv ist. Für die meisten Manager bildet dabei das Budget auch die Grundlage ihrer variablen Entlohnung (Pfläging, 2003, S. 11). Der Ansatz des Beyond Budgeting zweifelt an der Effektivität der Budgetierung als Planungs- und Steuerungsinstrument. Um diese Zweifel zu beheben sind keine neuen Tools vorhergesehen, sondern die gesamte Budgetierung wird in Frage gestellt (Held, 2009, S. 6). Es hagelt Kritik doch fehlen konstruktive Vorschläge in der Management- und Controlling-Literatur für ein alternatives Modell der Unternehmenssteuerung (Pfläging, 2003, S. 11). Das Beyond Budgeting stellt einen radikalen Management-Ansatz dar, der „die Abkehr von einigen in den meisten Unternehmen üblichen Gepflogenheiten fordert und vielfältige Chancen für wirkungsvolle Verbesserungen der Art und Weise, wie wir Organisationen steuern, aufzeigt“ (Pfläging, 2003, S. 12). Es hat einen Überraschungseffekt, der in den meisten Management-Ansätzen so nicht umgesetzt wird. Es geht hierbei nicht um die Einführung von etwas ganz Neuem, sondern um die Abschaffung von einem veralteten Ansatz: dem Budget! Es schafft Platz für ein neues und wirkungsvolleres Managementmodell (Rickards, 2003, S. 63). „Das wichtigste am Beyond Budgeting Ansatz ist, dass nicht wieder neue Tools entwickelt werden, sondern es geht darum, den effektiven Einsatz bereits bestehender Managementwerkzeuge, gekoppelt mit einer entsprechenden aufeinander abgestimmten Unternehmenskultur, voranzutreiben“ (Held, 2009, S. 8).

Es werden die Ziele

- Mehr Flexibilität im Controlling, indem von dem traditionellen Controlling mit dem Ansatz „Produktion und Verkauf“ zu dem Ansatz „Markt- und Produktanalyse“ (market preview and production based on customer demand) gewechselt wird
- Selbstorganisation und Selbstkontrolle der einzelnen Ebenen: Die Verantwortung und Bestimmung sollen nicht mehr zentral über das Management laufen, sondern jede Abteilung soll für den eigenen Erfolg und die Planung zuständig sein. Entscheidungsträger sollen nicht die Manager sein, sondern ermächtigte und motivierte Mitarbeiter verfolgt, während die Prinzipien sich in sogenannten „leadership principles“ und „performance principles“ unterscheiden (Rickards, 2003, S. 63).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Rickards, 2006, S. 63

Obwohl die Unzufriedenheit im Bereich Budgetierung weit verbreitet ist, haben sich bislang nur wenige Unternehmen davon befreit. Der Grund ist das Fehlen eines umsetzungsreifen Konzepts. Es ist der Mangel eines Konzepts für ein integriertes System zur Unternehmensführung, das Planung, Steuerung und Kontrolle ohne Budgets umfasst. Beyond Budgeting ist eine öffentliche, informelle Bewegung, die immer mehr Anhänger findet. Beyond Budgeting Round Table (BBRT) setzte sich 1998 mit dem Thema auseinander, wobei sich die Forschungsarbeit über 5 Jahre hinweg in Form einer Initiative des britischen Industrieverbands CAM-I betreiben ließ. Heute ist der BBRT ein unabhängiges internationales Non-Profit-Netzwerk, welches mit der Unterstützung von mehr als 60 Unternehmen rechnen darf. Zahlreiche Unternehmen sind bereits dabei, das neue Managementmodell ohne Budgets zu erwägen und ist bereits bei der Umsetzung (Pfläging, 2003, S. 12).

2.1.3. Better Budgeting

Das Better Budgeting greift genau wie Beyond Budgeting die Kritikpunkte an der klassischen Budgetierung auf, jedoch nicht indem ein komplett neues Budgetierungsmodell eingeführt wird, sondern vielmehr dadurch, dass der Budgetierungsprozess verbessert wird und der Fokus auf dem Wesentlichen liegt. (Weber & Linder, 2004, S. 677). Das Controlling muss ca. 50% ihrer Ressourcen für Planung und Budgetierung sowie deren Umsetzung aufwenden. Daher folgt das Ziel des Better Budgeting, durch eine Marktorientierung und Entfeinerung der Budgetierung diese flexibler und weniger aufwendig zu gestalten (Weber & Linder, 2008, S. 21). Während Beyond Budgeting ein neuer Ansatz der Budgetierung ist, geht es beim Better Budgeting darum, den vorhandenen Budgetierungsprozess zu untersuchen und zu optimieren (Gleich, Klopp & Leyk, 2003, S. 315). Zur Optimierung der Budgetierung gehören z.B. Subziele, um Abläufe zu vereinfachen, die Effizienz sowie Effektivität zu erhöhen, den Zielsetzungsprozess zu optimieren, den Budgetprozess zu automatisieren und die Komplexität zu verringern (Jäger & Altrogge, 2011, S. 4).

Durch eine Verschlankung und Vereinfachung des Planungs- und Budgetierungsprozesses soll eine Effizienzsteigerung erreicht werden.

Je komplexer das Unternehmen ist und je mehr Stellen, an denen Planungen stattfinden, desto höher ist der Optimierungsbedarf vorhanden. „Das gewünschte Resultat aus dieser Vereinheitlichung liegt darin, den Planungsaufwand aufgrund differierender Planungsdaten zu minimieren, Die standardisierten Planungsvorgaben optimieren somit die Planungsqualität“ (Leyk & Kopp, 2004, S. 17f).

2.1.4. Advanced Budgeting

Advanced Budgeting stellt eine Art Mittelweg zwischen Better Budgeting und Beyond Budgeting dar. Es plant die Steigerung der Planungsqualität (Effektivitätssteigerung) und die Verringerung des Budgetierungsaufwands (Effizienzsteigerung) (Gleich, Hofmann & Leyk, 2006, S. 29). Das Konzept weist folgende Merkmale auf:

- Klare Zielvorgabe für Planung und Budgetierung à Zielableitung aus Strategie, Markt- und Benchmarkt-Orientierung
- Prozessvereinfachung à Budgetierung nur dort, wo es notwendig und sinnvoll ist
- Das Ziel, die Flexibilität der Budgets durch laufende Planung und Selbstkontrolle zu erhöhen

Advanced Budgeting impliziert in der Tat größere Veränderungen in der traditionellen Budgetierung als Better Budgeting, dennoch ist es schwierig zu definieren, welcher Budgetierungsprozess der bessere ist. Es gibt keine klare Abgrenzung zwischen den beiden Vorgehensweisen und der Unterschied besteht oft in kleinsten Details. Die Ausarbeitung und Umsetzung eines Budgetierungskonzepts für ein bestimmtes Unternehmen ist in jedem Ereignis abhängig von diversen Faktoren, wie der Komplexität und Dynamik seiner Umgebung oder den Stand des bestehenden Planungssystems (Rickards, 2006, S. 69). Bei der Neugestaltung der Budgetierung kommt es dabei auf mehrere Komponenten. Einige davon sind:

- Umsetzung der outputorientierten Planung

Die Budgetierung läuft hier nicht mehr auf Basis der Fortschreibung internorientierter Kostenziele, sondern outputorientiert extern orientierter Ziele, sog. „Benchmarks“ (Gleich, Greiner & Hofmann, 2006, S. 29).

- Stärkere Anbindung an die Strategie

Hier ist es möglich, Ziele und Maßnahmen aus der Unternehmensstrategie zu formulieren, die nicht nur finanziellen Charakter haben. Die Konkretisierung erleichtert den Transfer von strategischen Vorstellungen in operative Budgets. Strategische und operative Planung werden Teil eines integrierten Planungsprozesses (Gleich, Greiner & Hofmann, 2006, S. 29).

- Änderungen an den Inhalten der Planung und Budgetierung

Viele Budgetpositionen existieren nicht wegen der Notwendigkeit, sondern, weil alte Positionen nicht entfernt werden, obwohl sie nicht mehr benötigt werden. Bei Advanced Budgeting werden Budgets für einzelne Einheiten durch Globalbudgets ersetzt, bei denen auf eine detaillierte Planung von Kostenarten und -stellen verzichtet wird. Detailbudgets werden nur noch für Bereiche mit hoher Komplexität und Dynamik erstellt, z.B. für Bereiche, die starken Schwankungen unterliegen und deren Kostenarten sich unterschiedlich entwickeln können. Eine aufmerksame Analyse des Umfelds und des Marktes sorgen für die Reduzierung von Budgetierungstiefen. Hierbei spielen die Komplexität (Zahl und Verschiedenheit der externen Faktoren) und die Dynamik des Umfelds (Häufigkeit und Stärke von Änderungen) eine wichtige Rolle (Gleich, Greiner & Hofmann, 2006, S. 30).

- Anbindung an Rolling Forecast

Forecast wird mit der Frage gleichgestellt, ob der Planwert am Jahresende erreicht wird. Aufgrund der abnehmenden Reichweite des Soll-Wird-Vergleichs wird der Vorschau- und Frühwarneffekt geringer. Daher werden herkömmliche Budgetierungen immer mehr durch den Rolling Forecast ergänzt, welches versucht über das laufende Jahr hinaus auch auf die nächsten Quartale zu prognostizieren. „Angestrebt wird eine kontinuierliche, systematische Auseinandersetzung mit der Zukunft“ (Gleich, Greiner & Hofmann, 2006, S. 30). „Ziele innerhalb des Better Budgeting sind Flexibilisierung, Marktorientierung, Beschleunigung, Entfeinerung der Budgetierung und stärkere Verknüpfung mit der Strategie, Verstärkte analytische Neuplanungen und so genannte „Rolling Forecasts“ und die Beibehaltung von Budgets bzw. der Budgetierung“ (Held, 2009, S. 8). Rolling Forecasts ersetzen den Jahresfokus der traditionellen Budgetierung durch einen rollierenden Ausblick:

Abb. 2: Unterschied zwischen klassischer operativer Planung und Rolling Forecast

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Held, 2009, S. 9

2.2. Analyse empirischer Studien und einschlägiger Literatur

Hintergrund der vorliegenden Projektarbeit ist die kritische Betrachtung der herkömmlichen Budgetierung und die Herausarbeitung von Alternativen mit besonderem Fokus auf das Management und das Controlling. Jede Unternehmensgröße hat bezüglich der Planung und Budgetierung unterschiedliche Vorgehensweisen. Um am internationalen Markt bestehen zu können, sind Prozessoptimierung und Steigerungen der Produktivität nicht ausreichend. Wer künftig weltweit wettbewerbsfähig bleiben möchte muss sicherstellen, dass mehr denn je auf Kundenbedürfnisse eingegangen werden muss sowie der Fokus auf Effektivitätsverbesserungen in allen Unternehmensbereichen und -prozessen gewährleistet ist. Während die herkömmliche Budgetierung unter starker Kritik steht, werden alternative Vorschläge analysiert. Die Grundlage der Analyse bilden empirische Studien sowie einschlägige Literatur, die sich mit dem Thema Budgetierung und Budgetierungsalternativen befassen. Trotz der weit verbreiteten Nutzung der Budgetierung als Planungs- und Kontrollinstrument, sprechen Managements und Controller ihre Unzufriedenheit zu dem bestehenden Konzept aus. Neben den Kritikpunkten werden Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Arbeitnehmer gegeben, wie sie bei der Implementierung neuer Budgetierungsmodelle ihre Zielerreichung gewährleisten können. Um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprängen, können nicht alle Alternativen zur herkömmlichen Budgetierung analysiert werden. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde in der vorliegenden Projektarbeit ausschließlich die männliche Form gewählt, gleichwohl beziehen sich die Angaben auf Angehörige aller Geschlechter.

3. Neugestaltung der Budgetierung

Obwohl die Budgetbasierten Managementmodelle stark kritisiert werden, entscheiden sich laut Studien 90-99% der Unternehmen in den USA und Europa weitgehend bis ausschließlich für die Unternehmenssteuerung mit dem klassischen Budgetierungsverfahren (Pfläging, 2003, S. 17). Die Gründe, weshalb viele Unternehmen an diesem Modell festhalten, werden vermutet:

- Widerstand von Management und speziell der Finanzfunktion – Top Management, CFOs und Controller teilen die Obsession für finanzielle, fixe und periodenorientierte Pläne. Budgets suggerieren eine voraussehbare Zukunft ohne „Überraschungen“ – eine gefährliche Illusion.
- Budgetierung ist bislang eine „Glaubensfrage“ - einmal an Budgets gewöhnt, fällt es uns schwer, uns andere, völlig anders funktionierende Führungsparadigmen vorzustellen; im Gegenteil: Wir gehen intuitiv davon aus, dass eine Organisation ohne Budgets wohl schlecht gemanagt sein müsse. Budgets erscheinen uns als notwendiges Übel.
- Top-down-Steuerung und Kontrolle sind traditionell dominierende Steuerungsformen, die bis vor einigen Jahrzehnten allgemein ausreichend erschienen. Erst durch den Wettbewerbsdruck der letzten Jahrzehnte werden diese Prinzipien in den meisten Industrien in Frage gestellt. Die fundamentalen traditionellen Managementprinzipien erweisen sich aber als außerordentlich widerstandsfähig gegen Veränderung.

Die Budgetierung ist nicht resistent gegen Schwankungen und Veränderungen. Diese Ineffizienzen sind so tief in Organisation und Verhalten verankert, dass sie nur mit sehr hohem Aufwand zu beheben sind. Die genannte Schwachstelle ist der Finanzfunktion bekannt, jedoch ist es nicht einfach, den Änderungsbedarf gegenüber dem Top Management darzustellen. Um das komplexe Problem beheben zu können, muss ein neues Managementmodell als Alternative entworfen werden (Pfläging, 2003, S. 18). Zuvor war es wichtig, neue Geschäftsmodelle in kurzer Zeit zu entwickeln ohne dabei auf die Kosten zu achten. „Jetzt ist wiederum eine Phase eingetreten, in der die Aufmerksamkeit von Managern darauf gerichtet ist, großartige Organisationen aufzubauen“ (Pfläging, 2003, S. 15). In den 80ern und 90ern ging es um den kurzfristigen Erfolg, der anhand der Quartalsergebnisse definiert werden konnte. Auf uns kommt eine Zeit, in der Unternehmen erneut daran interessiert sein werden, langfristige Interessen aller Stakeholder zu berücksichtigen. Um jederzeit Zugang zum Kapital zu haben, welches in der Zukunft benötigt wird, bedarf höherer Standards von Corporate Governance. Dieser Schritt, ein neues Ethos von Corporate Governance zu bejahen und gleichzeitig den Mut zu Investitions- und Geschäftsrisiken aufzubringen, wird eine große Herausforderung für Manager darstellen (Pfläging, 2003, S. 15). Es gibt keinen einheitlichen Lösungsweg, um diese Herausforderung zu bewältigen, jedoch gibt es empfehlenswerte Vorgehensweisen, die durch das Beyond-Budgeting-Modell gestellt werden:

- Organisationen müssen ihre Fähigkeit, Risiken zu erkennen, entwickeln oder verbessern
- Das Management muss sich Mitarbeiter auswählen, die Entscheidungen hinterfragen sowie eigenverantwortlich im Rahmen definierter Grenzen selbst zu treffen
- CEOs und Top-Manager müssen ihren Führungsstil sowie die optimale Kontrollspanne hinterfragen

Bereits Anfang des 21. Jahrhunderts gab es Diskussionen zum Thema „Managementmodell jenseits der Budgetierung“ und die „Unternehmenssteuerung ohne Budgetierung“. Weltweit suchen Organisationen neue Wege, Performance Management und Unternehmensführung zukunftsorientiert zu erneuern (Pfläging, 2003, S. 16).

Kofi Annan, Generalsekretär der Vereinigten Nationen sagte im September 2000 vor den vereinigten Staatschefs in New York: „Wenn es eine Sache gibt, die die Menschheit im 20. Jahrhundert gelernt hat, dann dass zentral geplante Systeme nicht funktionieren“. Dieses, der Wahrheit entsprechende Zitat, ist auch der Grund, weshalb Organisationen im 21. Jahrhundert versuchen sich von denselben alten Glauben zu befreien. Neben der ernstzunehmenden sachlichen und personalen Implementierungshürden, müssen auch die konkreten Vorgehensweisen näher betrachtet und analysiert werden. Laut LaClaire und Rao (2002, S. 19) können Unternehmen mit hohen Change-Management-Fähigkeiten ca. 143% des ursprünglich angestrebten Nutzens erreichen, während Unternehmen mit niedrigen Change-Management-Fähigkeiten nur ca. 35% des Werts erreichen. Jürgen Weber und Stefan Linder schlagen einen Implementierungspfad vor, mit dem das passende Konzept bestimmt und in der Praxis umgesetzt werden kann. Da jedes Unternehmen individuell ist, ist ein „one size fits all“ Konzept nicht möglich, dieses ist nur eine Handlungsempfehlung mit 10 Schritten, dessen Beurteilung hinreichend allgemein einsetzbar sein kann.

Abb. 3: Implementierungsprozess nach Jürgen Weber und Stefan Linder

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Weber & Lindner, 2004, S. 678

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Budgetierung. Kritische Beurteilung von Better Budgeting, Beyond Budgeting und Advanced Budgeting
Note
1,7
Autor
Jahr
2021
Seiten
21
Katalognummer
V1181292
ISBN (Buch)
9783346604910
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Beyond Budgeting, Better Budgeting, Advanced Budgeting, Budgeting
Arbeit zitieren
Filiz Can (Autor:in), 2021, Budgetierung. Kritische Beurteilung von Better Budgeting, Beyond Budgeting und Advanced Budgeting, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1181292

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