Wissensmanagement in Unternehmen am Beispiel des Wissenstransfers in Kundenbeziehungen


Magisterarbeit, 2008
102 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung
l. Problemstellung
2. Aufbau der Arbeit

I. Wissen und Wissensmanagement – Ein Überblick
1. Wissensgesellschaft
2. Theoretische Grundlagen
3. Begriffsklärung „Wissen“
3.l Abgrenzung von Zeichen, Daten und Informationen
3.2 Wissensformen
3.2.1 Theoretisches vs. praktisches Wissen
3.2.2 Internes vs. externes Wissen
3.2.3 Individuelles vs. kollektives Wissen
3.2.4 Implizites Wissen vs. Explizites Wissen
4. Begriffserklärung „Wissensmanagement“
4.l Beweggründe für Wissensmanagement
4.2 Wissensmanagement-Ansätze
4.2.1 Baustein-Modell nach Probst et al
4.2.2 SECI-Modell nach Nonaka/Takeuchi
4.2.3 Münchner Modell nach Reinmann-Rothmeier

II. Wissenstransfer in Kundenbeziehungen
1. Begriffserklärung „kundenbezogenes Wissen“
l.l Wissen über den Kunden
l.2 Wissen des Kunden
l.3 Wissen für den Kunden
l.4 Weitere Unterscheidungen des kundenbezogenen Wissens
2. Begriffserklärung „Wissensaustauschprozesse“
2.l Phasen des Wissensaustauschprozesses
2.2 Rahmenbedingungen für einen erfolgreichen Wissenstransfer
2.2.1 Kulturelle Rahmenbedingungen
2.2.2 Strategische Rahmenbedingungen
2.2.3 Strukturelle Rahmenbedingungen
2.3 Voraussetzungen für den Transfer und die Integration von Kundenwissen
2.3.1 Kundenorientierte Unternehmenskultur
2.3.2 Auswahl geeigneter Kunden
2.3.3 Bereitschaft der Kunden zur Zusammenarbeit
2.3.4 Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunden
2.3.5 Technische Infrastruktur
3. Nutzen der Integration von Kundenwissen
3.l Vorteile für Unternehmen durch die Integration von Kundenwissen
3.2 Vorteile für Kunden durch eine „Wissenskooperation“ mit Unternehmen

III. Betriebswirtschaftliche Methoden und Ansätze zum Managen von Kundenwissen
1. Methoden zur Gewinnung von Kundenwissen
l.l Marktforschung
l.2 Beschwerdemanagement
l.3 Kundenworkshops
l.4 Vertrags- und Beratungsgespräch
l.5 Umfragen mittels Fragebögen
l.6 Online-Communities
2. Ansätze zum Management von Kundenwissen
2.l Customer Relationship Management
2.2 Customer Knowledge Management
3. Kritische Betrachtung kundenorientierter WM-Konzepte

IV. „Implizites“ (Kunden-)Wissen und dessen Erschließung
1. „Implizites“ Wissen
l.l „Implizites“ Wissen nach Polanyi
l.2 „Implizites“ Wissen innerhalb klassischer soziologischer Theorien
l.3 „Implizites“ Wissen innerhalb neuerer soziologischer Ansätze
2. Narratives Wissensmanagement – Ein Weg zur „Externalisierung“ impliziten (Kunden-)Wissens?
2.l Begriffserklärung „narratives Wissensmanagement“
2.2 Story Telling
2.3 Erfahrungsgeleitete Kooperation
2.4 Produktmanagement
2.5 Fazit

Kritische Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang l: Vergleich der Ansätze des WM, CRM und des CKM

Anhang 2: Der Aufbau einer Erfahrungsgeschichte – ein Beispiel

Anhang 3: Ausprägungen des kundenbezogenen Wissens

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aktuelle Definitionen der Wissensgesellschaft Heidenreich, M.(2002): Merkmale der Wissensgesellschaft

Abbildung 2: Prozess der Kommunikation Münch, R.: Lehrmaterialien zum Seminar „Soziologie der Kommunikation und Medien“)

Abbildung 3: Triebkräfte des Wissensmanagements Ostertag, A. (2004): Management von Kundenwissen – Grundlagen, Ansätze und Modelle

Abbildung 4: Bausteine des Wissensmanagements Probst, G./Raub, S./ Romhardt, K. (2006): Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen

Abbildung 5: Formen des organisationalen Vergessens Probst, G./Raub, S./ Romhardt, K. (2006): Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen

Abbildung 6: Die Wissensspirale Nonaka, I./ Takeuchi, H. (l997): Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen

Abbildung 7: Spirale der Wissensschaffung im Unternehmen Nonaka, I./ Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen

Abbildung 8: Wasser-Analogie des Wissens Reinmann-Rothmeier, G. (200l): Wissen managen: Das Münchener Modell

Abbildung 9: Arten des Kundenwissens Stauss, B. (2002): Kundenwissens-Management (Customer Knowledge Management)

Abbildung 10: Komponenten einer CRM-Lösung Hippner, H./ Wilde, K.(2003): CRM – Ein Überblick

Abbildung 11: Module des Customer Knowledge Management Korell, M./Rüger, M. (2004): Vom Management der Kundenbeziehungen zum Customer Knowledge Management

Abbildung 12: Wissensmanagement und Könnensmanagement Schreyögg, G./ Geiger, D. (2005): Zur Konvertierbarkeit von Wissen – Wege und Irrwege im Wissensmanagement

Abbildung 13: Zitate aus Interviews mit Produktmanagern Weishaupt, S./ Hösl, G./ Bolte, A./ Iwer, F. (2006): Subjektivierendes Arbeitshandeln des Produktmanagers – die Interaktion mit Kunden und Entwicklern

„Wissen ist Macht“

(Francis Bacon)

Einleitung

Bereits vor rund 400 Jahren hat Francis Bacon erkannt, dass Wissen Macht bedeutet. Heute, im 2l. Jahrhundert, hat sich daran nicht viel geändert – wer über ausreichend nützliches Wissen verfügt, der verfügt noch immer über Autorität und Einfluss. Gerade auch für Unternehmen wird daher der richtige Umgang mit vorhandenem Wissen immer wichtiger. Dies lässt sich u.a. in der ökonomischen Literatur nachlesen, in der seit den l990er Jahren vermehrt die Rede von der „Ressource Wissen“ ist. Seither hat diese Ressource immer noch größere Bedeutung erlangt (vgl. Cristofolini 2005, S. l; Heckert 2002, S. l).

1. Problemstellung

Heutzutage können Unternehmen ohne strategisches Wissen über Märkte und Konkurrenz, technologisches Know-how (Gehle 2006, S. l) sowie Wissen über wie auch von Kunden langfristig nicht mehr wettbewerbsfähig sein.

Die vorherrschende Marktsituation wird von den Bedürfnissen und Kenntnissen der Kunden bestimmt, da das Angebot die Nachfrage übersteigt. Verkäufer stehen also in Abhängigkeitsverhältnissen zu ihren Käufern (vgl. Wöhe l990, S. 686). Um dauerhaft auf diesen übersättigten Käufermärkten überleben zu können, müssen Unternehmen möglichst nah an den Bedürfnissen ihrer Kunden produzieren. Durch eine vermehrte Einbindung des Kunden in organisationale Leistungserstellungsprozesse und eine systematische Nutzung seines Wissens sind Unternehmen in der Lage, ihre Innovations- fähigkeit zu steigern und individualisierte Produkte anzubieten. Der Kunde wird zunehmend als Co-Produzent betrachtet.

Der gesamte Unternehmenserfolg ist also abhängig davon, ob das Unternehmen das benötigte interne wie auch externe Wissen richtig zu erkennen, entwickeln, beschaffen, verteilen, nutzen und zu sichern weiß (vgl. Gehle 2006, S. IX).

- Wissen ist somit nicht nur Macht, sondern auch der Schlüssel zum Erfolg.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um diese zusätzliche vierte Produktivkraft Wissen zu managen und somit langfristig bestehen zu können, bedarf es eines wissensorientierten Ansatzes, einer „Knowledge- Based View of the firm“ (Cristofolini 2005, S. l). Solch einen Ansatz stellen sowohl das Wissensmanagement- (WM), das Customer Relationship Management- (CRM) wie auch das Customer Knowledge Management-Konzept (CKM) dar. Während das klassische WM darum bemüht ist, das Wissen innerhalb des Unternehmens zu identifizieren, entwickeln, verteilen, speichern und für alle nutzbar zu machen, richten das CRM und das CKM ihr Interesse auf den Kunden, um Wissen von und über diesen für unternehmerische Zwecke zu nutzen (vgl. Nohr/Roos 2003, S. 35).

In dieser Arbeit soll das Hauptaugenmerk auf der Erschließung des Kundenwissens und der anschließenden Verteilung dieses Wissens im Unternehmen liegen.

Dieser Aufsatz soll eine interdisziplinäre Arbeit darstellen, in der nicht nur betriebs- wirtschaftliche Ansätze und Methoden, sondern ebenso pädagogische wie auch soziologische Überlegungen herangezogen werden.

2. Aufbau der Arbeit

Im Zuge dieser Arbeit soll herausgearbeitet werden, warum Unternehmen in Zukunft lernen müssen, die Ressource (Kunden-)Wissen zu managen, um diese nutzenstiftend einsetzen zu können. Hierfür werden zunächst Überlegungen zur Wissensgesellschaft aufgeführt. Später werden dann die Begriffe Wissen und Wissensmanagement näher untersucht (Teil I). Ab dem zweiten Teil steht dann der Wissenstransfer zwischen Unternehmen und ihren Kunden im Mittelpunkt der Betrachtung. Zunächst werden die Begriffe kundenbezogenes Wissen und Wissensaustauschprozess definiert. Hier soll u.a. dargestellt werden, welche Rahmenbedingungen in Unternehmen gegeben und welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit ein erfolgreicher Wissenstransfer zwischen ihnen und ihren Kunden stattfinden kann. Anschließend werden der Nutzen wie auch die Vorteile einer solchen Wissenskooperation beschrieben. Dem folgen betriebswirtschaft- liche Methoden, wie das Wissen der Kunden gewonnen werden kann und zwei kundenorientierte WM-Ansätze (Teil III). Der vierte Teil konzentriert sich dann hauptsächlich auf die Erschließung des „impliziten“ Kundenwissens. Dort werden vorab verschiedene philosophische und soziologische Theorien zum impliziten Wissen vorgestellt, bevor aufgezeigt wird, dass sich narrative WM-Methoden besonders dafür eignen, diese Dimension des Wissens zu erfassen. In der Schlussbetrachtung werden die Entwicklungen historisch umrissen und anschließend kritisch auf ihre Folgen hin untersucht.

“The secret of success is ... managing the creation of new knowledge.“

(Ikujiro Nonaka)

I. Wissen und Wissensmanagement – Ein Überblick

Zum Einstieg in das Thema und als Grundlage für diese Arbeit werden im ersten Teil zunächst die wesentlichen Begriffe näher erläutert. In Punkt l wird daher zunächst der gesellschaftliche Wandel hin zur Wissensgesellschaft beschrieben. Der darauf folgende Abschnitt behandelt den Begriff des Wissens detaillierter. Hierbei wird Wissen definiert, abgegrenzt und versucht, die geläufigen Wissensformen darzustellen. Der nächste Abschnitt soll dann einen Überblick über ganzheitliche WM-Konzepte geben.

1. Wissensgesellschaft

In unserer Gesellschaft hat sich über die Jahrzehnte ein Wandel weg von der Industrie-, über eine Dienstleistungs-, hin zur Informations- bzw. Wissensgesellschaft vollzogen. Obwohl sich die Autoren verschiedener Beiträge zur Wissensgesellschaft nicht einig sind, ob wir uns längst in einer Wissensgesellschaft oder erst auf dem Weg dorthin befinden, so sind sie sich grundsätzlich darüber einig, dass heute nicht mehr die klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Boden die grundlegenden ökonomischen Ressourcen darstellen, sondern das Wissen diese (fast) vollständig abgelöst hat (vgl. Nonaka/Takeuchi l997, S.l7).

Als einer der ersten Ökonomen verwendete der amerikanische Managementtheoretiker Peter Drucker, bereits l959 in seinem Werk „Landmarks of Tomorrow“ den Begriff der Wissensarbeiter. l0 Jahre später führte er dann in dem Buch „The Age of Discontinuity“ den Begriff der Wissensgesellschaft ein. Eine Definition der Wissensgesellschaft nach Drucker findet sich in Abb. l (vgl. Heidenreich 2002, S. 4). l973 beschrieb der Soziologe Daniel Bell in seinem Buch „The Coming of Post- Industrial Society” die Postindustrielle Gesellschaft, die er auch als Informations- gesellschaft bezeichnete. Diese Gesellschaftsform betone sowohl die zentrale Stellung des theoretischen Wissens, wie auch die zunehmende Bedeutung der Dienstleistungs- wirtschaft und die damit einhergehende Ablösung der güterproduzierenden Wirtschafts- form. Bell bezeichnet in diesem Werk die vorherrschende Gesellschaft jedoch nicht nur als Informations-, sondern auch als Wissensgesellschaft, da technisch qualifizierte und auch wissenschaftliche Berufe eine Vorrangstellung in der Berufsstruktur einnehmen. Dies macht sich laut Bell u.a. dadurch bemerkbar, dass erstmals die Angestelltenzahl die Zahl der Arbeiter übersteigt und dass sowohl die Nachfrage als auch das Angebot hochqualifizierter Arbeitskräfte stark zugenommen hat.

Nachfolgende Abbildung enthält einige aktuelle Definitionen der Wissensgesellschaft:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aktuelle Definitionen der Wissensgesellschaft

(Quelle: in Ahnlehnung an Heidenreich 2002, S. 7)

Der Begriff Wissensgesellschaft charakterisiert also – zusammenfassend und vereinfacht ausgedrückt – eine Gesellschaft, in der Wissen für viele gesellschaftliche Funktionen immer wichtiger wird und in der dadurch die klassischen Produktions- faktoren immer mehr an Bedeutung verlieren.

Doch nicht nur die eben genannten Autoren Drucker und Bell, sondern auch Persönlichkeiten wie der Schriftsteller Alvin Toffler, der Management-Professor James

B. Quinn oder der Soziologe Helmut Willke sind der Meinung, dass denjenigen Menschen, die über ausreichend und relevantes Wissen verfügen, die Zukunft gehört (vgl. Nonaka/Takeuchi l997, S. l7).

Drucker ist der Ansicht, dass sich die Unternehmen den strukturellen Veränderungen anpassen müssen, indem sie dazu bereit sind, veraltetes Wissen aufzugeben und neues

Wissen zu erzeugen. Diese Wissensschaffung können sie erreichen, indem sie ihre Tätigkeiten ständig verbessern, aus ihren Erfolgen lernen und dadurch neue Anwendungsformen entwickeln (vgl. Nonaka/ Takeuchi l997, S. 57). Um dies zu realisieren, müssen Unternehmen lernen das vorhandene Wissen zu managen und fehlendes Wissen neu zu schaffen.

Bevor im Folgenden näher auf die Begriffe „Wissen“ und „Wissensmanagement“ und auf einige ausgewählte WM-Ansätze eingegangen wird, werden zunächst die theoretischen Grundlagen für das WM ausführlicher beschrieben.

2. Theoretische Grundlagen

Die Erfolge, die Unternehmen in der Vergangenheit erzielen konnten, können zum größten Teil auf rational geplante Reorganisationen, wie etwa die Hinwendung zur Spartenorganisation (divisionale Organisationsstruktur), zurückgeführt werden. Doch inzwischen sehen sich Unternehmen mit einer immer komplexer werdenden Umwelt und einer damit einhergehenden geringeren Planbarkeit konfrontiert. Eine Situation, die zumindest eine teilweise Abkehrung von konventionellen, rein rationalen und reduktionistischen Denkansätzen fordert.

Als eine Ergänzung der reduktionistischen Unternehmensführung soll hier der systemisch-evolutorische Ansatz – in Ahnlehnung an Schmiedel-Blumenthal

- vorgestellt werden. Dieser besteht aus den drei Bausteinen
- radikaler Konstruktivismus
- neuere Systemtheorie
- evolutionstheoretische Perspektive

Der radikale Konstruktivismus bildet die erkenntnistheoretische Basis des neuen Ansatzes. Die Kernthese des radikalen Konstruktivismus besagt, dass uns die Realität nicht zugänglich ist und wir es somit lediglich mit einer subjektiven Wahrnehmung – also einer Interpretation - der Realität zu tun haben. Wissen wird also nicht aus der absoluten Wirklichkeit gewonnen, sondern vom Menschen erzeugt resp. konstruiert. Die These des radikalen Konstruktivismus ersetzt die Objektivität, wie sie in der reduktionistischen Theorie vorherrscht, durch die Viabilität. Viabilität ist dann gegeben, wenn sich Begriffe, Theorien oder Modelle in der Realität bewähren. Dies bedeutet, dass Wirklichkeitskonstruktionen niemals die Realität l:l abbilden, sondern höchstens viable Lösungen, die ein Scheitern an der Realität verhindern. Objektivität ist im

Konstruktivismus per definitionem nicht gegeben, d.h., „wahre“ Lösungen sind nicht möglich. Wissen im Konstruktivismus bedeutet

„die Fähigkeit, sich auf Basis der eigenen Wirklichkeitskonstruktionen in seiner Umwelt bestmöglichst zurechtzufinden.“ (Schmiedel-Blumenthal 200l, S. 27)

Die Unternehmensführung hat hier also die Aufgabe, anstatt objektiven viable Problemlösungen zu entwickeln.

Die erkenntnistheoretische Basis des radikalen Konstruktivismus soll nun auf soziale Systeme übertragen werden. Die Grundannahme der neueren Systemtheorie besagt, dass sich komplexe soziale Systeme selbst organisieren und dabei beobachten. Sie zeichnen sich durch ein hohes Maß an Komplexität und ihre Fähigkeit aus, eine interne soziale Ordnung zu schaffen und somit eine Kultur aufzubauen. Nach Luhmann stellen nicht Menschen die letzte Einheit sozialer Systeme dar, sondern vielmehr Kommunikationen. Dies bedeutet, dass die Kommunikation unerlässlich für die Entstehung wie auch für die (Weiter-)Entwicklung eines sozialen Systems ist. Der Kommunikationsprozess besteht aus den drei Momenten Information, Mitteilung und Verstehen :

Der Sender teilt dem Empfänger eine Information mit, die von diesem entschlüsselt – also richtig verstanden – werden muss. Wird die Information falsch interpretiert, liegt ein Nichtverstehen vor. Wird die Nachricht richtig interpretiert, gibt der Empfänger wiederum eine Information an den Sender zurück, welche nun dieser entschlüsseln muss. Voraussetzung für den Erfolg eines Prozesses und für die (Weiter-)Entwicklung eines sozialen Systems ist eine erfolgreiche resp. anschlussfähige Kommunikation, bei der Verstehen vorherrscht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prozess der Kommunikation

(Quelle: Münch, R.: Lehrmaterialien zum Seminar „Soziologie der Kommunikation und Medien“)

Soziale Systeme und somit auch Unternehmen werden innerhalb der neueren Systemtheorie als selbstreferentielle Systeme angesehen, die dadurch gekennzeichnet sind, dass sie operational geschlossen und informationell offen sind. Hier überträgt Luhmann das Konzept der Autopoiesis auf die sozialen Systeme: der Begriff Auto- poiesis wurde von den Neurobiologen Maturana/ Varela geprägt und besagt, dass sich biologische Systeme selbst reproduzieren. Es geht hier also um die Selbsterschaffung und –erhaltung eines Systems.

Wird nun die Autopoiesis auf soziale Systeme übertragen, so bedeutet die operationale Geschlossenheit, dass allein das System durch interne Operationen entscheidet, ob und wie Impulse von Außen verarbeitet werden. Zudem werden Informationen von außen nicht als objektive, systemunabhängige Einheiten betrachtet und aufgenommen, sondern sie werden erst innerhalb des Systems interpretiert und systemintern erzeugt. Selbst- referentielle, soziale Systeme sind nicht durch externe Einflüsse veränderbar, sondern verändern sich selbst – sind also von ihrer Umwelt autonom zu betrachten.

Zudem müssen selbstreferentielle Systeme informationell offen sein. Dies bedeutet, dass das System im Austausch mit der Umwelt stehen muss, damit es an Entwicklungen externer Gegebenheiten strukturell gekoppelt ist und dadurch sichergestellt ist, dass die internen Strukturen nach wie vor viabel sind.

Die Selbstorganisation eines Systems kann jedoch niemals als beendet betrachtet werden. Vielmehr handelt es sich hierbei um einen evolvierenden Prozess. Unter Evolution soll in diesem Kontext eine „zweckmäßige Anpassung an unvorhersehbare Umstände und Ereignisse“ (Schmiedel-Blumenthal 200l, S. 43) verstanden werden. Systeme (Unternehmen) müssen fähig sein, viable Lösungen zu entwickeln, um sich an die Umwelt anpassen zu können, um sich ihre Überlebensfähigkeit zu sichern. Unternehmen stellen also evolvierende Systeme dar, die auf die Kommunikation mit der Umwelt angewiesen sind, da sie mit dieser vernetzt sind. Umwelt und System geben sich reziproke Impulse, die zu einer gegenseitigen Abhängigkeit und damit zu einer Ko- evolution von System und Umwelt führen. Unternehmen können also nur langfristig Überleben, wenn sie sich dieser Abhängigkeit und daher auch der Notwendigkeit einer Koevolution bewusst sind (vgl. Schmiedel-Blumenthal 200l, S. 23-44).

In Zeiten schnellen Wandels, zunehmender Globalisierung und einem damit einher- gehenden verstärkten Wettbewerb müssen Unternehmen flexibel sein, um schnell auf externe Einflüsse und Impulse reagieren zu können. Es ist wichtig diese Impulse wahr- zunehmen und intern adäquat zu verarbeiten. So geben z.B. Kunden oder potentielle Kunden Informationen darüber, welche Bedürfnisse es zukünftig zu befriedigen gilt. Ob Unternehmen fähig sind, auf diese Bedürfnisse mittels schneller und konsequenter

Produktentwicklungen einzugehen, liegt allein daran, ob und wie diese Anregungen innerhalb des Unternehmens verarbeitet werden. Das Management muss die Selbst- organisation des Unternehmens so fördern, dass flexibles Handeln möglich ist. Aus diesen Gründen ist eine Abkehr von hierarchischem und starrem Denken nötig, da dieses die Autonomie des Unternehmens stark einschränken würde und zur völligen Erstarrung des Systems führen könnte (vgl. Schmiedel-Blumenthal 200l, S. 5lf.).

Die dargestellte systemisch-evolutorische Theorie als Abkehr resp. Ergänzung von rein rationalen und reduktionistischen Denkansätzen stellt den theoretischen Rahmen der nachfolgenden Ausführungen dieser Arbeit dar.

3. Begriffserklärung „Wissen“

Eine Differenzierung des Wissensbegriffes ist für das Verständnis des WM unbedingt erforderlich, da es bislang keine einheitliche und somit allgemeingültige Definition von Wissen gibt.

Roehl beschreibt in seinem Buch „Organisationen des Wissens“ Wissen als den

„Hintergrund, vor dem wir Wirklichkeit interpretieren und konstruieren. Es ist ein komplexes System von Annahmen, Bildern und Geschichten, die wir von uns selbst und der Welt in unseren Köpfen tragen.“ (Roehl 2002, S. 20)

Doch für eine exaktere Erklärung des Wissens, benötigt es einer Abgrenzung des Wissensbegriffes von Zeichen, Daten und Informationen.

3.1 Abgrenzung von Zeichen, Daten und Informationen

Im hierarchischen Modell wird zwischen „Zeichen“, „Daten“, „Informationen“ und

„Wissen“ unterschieden. Eine klare und eindeutigen Abgrenzung der einzelnen Begriffe ist jedoch nicht möglich, da die Übergänge fließend sind.

Zeichen bestehen aus einzelnen Buchstaben, Ziffern oder Sonderzeichen. Sie existieren unabhängig voneinander und sind daher zusammenhangslos. Zeichen werden zu Daten, wenn ihnen eine Bedeutung zugeordnet wird. Telefonnummern oder das Datum eines Kundentermins sind Beispiele für den Datenbegriff. Informationen erhält man, wenn man die reinen Daten in einen bestimmten Kontext einbindet und sie daraufhin interpretiert. Willke definiert „Informationen“ folgendermaßen:

„Aus Daten werden Informationen durch Einbindung in einen ersten Kontext von Relevanzen, die für ein bestimmtes System gelten.“ (Willke 2001, S. 8)

Informationen sind also das kontextabhängige Ergebnis einer wissensgesteuerten, systemrelativen Interpretation von Daten bzw. Zeichen (vgl. Heckert 2002, S. l2). So wird bspw. der Begriff cut von einigen als englische Übersetzung für Schnitt interpretiert, in einem anderen Kontext hingegen als Abkürzung der Konferenz C ommunities u nd T echnologien (vgl. Jahnke 2006, S. 76). Von Wissen ist dann die Rede, wenn Informationen mit Erfahrungen und Vorwissen verknüpft werden. Wissen ist immer handlungsorientiert, kontextabhängig, personengebunden und speicherbar (vgl. Heckert 2002, S. l5f.). Probst et al. beschreiben Wissen als

„die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“ (Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 22)

Laut dem Internationalen Institut für Lernende Organisation und Innovation (ILOI) kann Wissen

„als die subjektive Verarbeitung von Informationen durch Intelligenz und Lernen definiert werden, d.h. erst wenn Informationen verstanden werden und es dem Träger ermöglicht wird, Handlungsvermögen aufzubauen bzw. die Informationen aktiv zu nutzen kann von Wissen gesprochen werden [...].“ (Schmiedel-Blumenthal 200l, S. 83; vgl. ILOI – Internationales Institut für Lernende Organisation und Innovation l997, S. 2)

Diese Abgrenzungen und Definition des Wissensbegriffes sind jedoch für den Ansatz des WM immer noch zu eng gefasst und somit bedarf es zusätzlich einer Klassifizierung des Wissens in verschiedene Wissensformen.

3.2 Wissensformen

Wissen lässt sich in theoretisches/praktisches Wissen, internes/externes sowie individuelles/kollektives Wissen, etc. klassifizieren. Für das Konzept des WM sind vor allem zwei Formen des Wissens relevant: Implizites und explizites Wissen.

Der Vollständigkeit halber sollen hier jedoch die gängigsten Wissensformen kurz aufgeführt und erläutert werden.

3.2.1 Theoretisches vs. praktisches Wissen

Wissen lässt sich in theoretisches und praktisches Wissen unterteilen. Wobei theoretisches Wissen ein Wissen über unternehmensinterne und –externe Abläufe sowie Tatbestände darstellt. Man kann hier auch von Sachwissen resp. Know-that sprechen. Diese Art von Wissen ist einfach verbalisierbar, während praktisches Wissen schwer verbalisier- und abbildbar ist. Praktisches Wissen enthält Fähigkeiten und Fertigkeiten. Es handelt sich also um so genanntes Handlungswissen bzw. Know-how. Theoretisches Wissen ist die Grundlage für die Vermittlung von Wissen zwischen Menschen. Praktisches Wissen kann durch die selbständige Durchführung bestimmter Tätigkeiten (learning by doing) und der anschließenden Verknüpfung des Handelns mit den damit gemachten und bereits vorhandenen Erfahrungen gewonnen werden (vgl. Heckert 2002, S. 2l).

3.2.2 Internes vs. externes Wissen

Unter internem Wissen versteht man Informationsquellen, die innerhalb des Unternehmens zu finden sind, wie z.B. ein EDV-Spezialist. Externes Wissen liegt dagegen außerhalb der eigenen Organisation, z.B. das Internet als Informationsquelle oder Experten anderer Firmen, und muss daher erworben werden. Häufig ist es vorteilhaft, wenn Wissen extern beschafft wird, da so auf langfristige, zeitaufwendige und risikobehaftete Wissensentwicklungen verzichtet werden kann (vgl. Heckert 2002,

S. 20). Oft ist es aber auch unerlässlich, sich externer Wissensquellen zu bedienen, da es heutzutage kaum mehr möglich ist, alles zu wissen und zu können. Das Wissen wächst rasant an und auch die Zahl der Informationsquellen steigt ständig, so dass es einzelnen Personen unmöglich ist, ihr Wissen stets auf dem neuesten Stand zu halten (vgl. Braun/ Langermann 2002, gefunden auf http://www.symposion.de/wm-ph/wm-ph_03.htm).

3.2.3 Individuelles vs. kollektives Wissen

Individuelles Wissen ist das Wissen der einzelnen Mitarbeiter eines Unternehmens, welches überwiegend in impliziter Form vorliegt, d.h. es existiert hauptsächlich in den Köpfen des Einzelnen. Kollektives Wissen entsteht durch die Kommunikation und Interaktion zwischen den einzelnen Mitarbeiter. Es wird des Öfteren auch als organisationales Wissen bezeichnet, da es sich hierbei um Normen, Regeln oder Strukturen, die innerhalb einer Unternehmung vorherrschen, handelt. Für Organi- sationen ist es von großer Bedeutung, dass durch die Kooperation einzelner Wissensträger das individuelle Wissen zu kollektivem Wissen transformiert wird. Andersrum ist es ebenso wichtig, kollektives Wissen in individuelles Wissen zu überführen – denn nur so ist es möglich, eine organisationale Wissensbasis aufzubauen. (vgl. Heckert 2002, S. l9f.; Clemens 2002, o. S.).

Die organisationale Wissensbasis wird von Probst et al. folgendermaßen definieren:

„Die organisationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfasst darüber hinaus die Daten und Informationsbestände, auf welchen individuelles und organisationales Wissen aufbaut.“ (Probst/Raub/ Romhardt 2006, S. 22)

3.2.4 Implizites vs. explizites Wissen

Im WM-Prozess ist die Unterscheidung von explizitem und implizitem Wissen vorrangig. Explizites Wissen zeichnet sich dadurch aus, dass es sich leicht artikulieren und demgemäß außerhalb der Köpfe einzelner Individuen speichern lässt (z.B. als Dokument in einem Ordner oder einer Computerdatei). Es ist somit mittels EDV verarbeit-, übertrag- wie auch speicherbar. Implizites Wissen existiert - wie oben schon erwähnt - in den Köpfen einzelner Menschen. Es handelt sich hierbei also um Erfahrungswissen, welches schwer mitteilbar und somit nicht ohne weiteres übertrag- und in expliziter Form speicherbar ist. Implizites Wissen stützt sich auf Überzeugungen, Ahnungen und Ideale und ist eine Art des unbewussten, individuellen Handelns. Für Unternehmen ist diese Art von Wissen gefährlich, da es sich – wie schon dargestellt – nicht ohne weiteres von seinem Träger lösen lässt. Scheiden bspw. langjährige Mitarbeiter aus einem Betrieb aus, so muss mit beträchtlichen Wissensverlusten gerechnet werden. Um dies zu verhindern, ist es von großer Bedeutung, implizites in explizites Wissen zu überführen (vgl. Gehle 2006, S. 26ff.; Gehle/Mülder 200l, S. 2l).

Eine detaillierte Ausführung zur Thematik und Problematik impliziten Wissens findet sich im vierten Teil der vorliegenden Magisterarbeit.

4. Begriffserklärung „Wissensmanagement“

Beim WM wird der Mensch als Wissensträger und als zentrales Element der Unternehmung gesehen, dessen spezifisches Wissen optimal zu nutzen versucht wird (vgl. Gehle/Mülder 200l, S. 25ff).

Innerhalb eines WM-Prozesses steht das Auffinden vorhanden Wissens, die Vernetzung des bereits verfügbaren Wissens, die Generierung neuen Wissens sowie der interne und externe Transfer des Wissens im Mittelpunkt des Interesses (vgl. Gehle/Mülder 200l, S. 28).

„Wissensmanagement soll letztlich „ ... dazu beitragen, das im Unternehmen verstreut vorhandene Wissen für das Unternehmen wirtschaftlich nutzbar zu machen, indem die latenten Wissenspotenziale erkannt und teilweise in Form von Software in ein für alle Unternehmensmitglieder verfügbares Wissen überführt werden“ und dafür sorgen, „dass das richtige Wissen, zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, in der erforderlichen Qualität“ bereitsteht.“ (Gehle/ Mülder 200l, S. 3l)

4.1 Beweggründe für Wissensmanagement

Verschärfter Wettbewerb, übersättigte Märkte und eine damit einhergehende Verschiebung vom Verkäufermarkt hin zu einem Käufermarkt sind Kräfte, die von den Unternehmen eine Individualisierung von Kundenbedürfnissen fordern. Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden, muss in den Unternehmen ein Umdenken im Umgang mit Wissen stattfinden (vgl. Gehle 2006, S. 3; Nohr/Roos 2003, S. 26f.). Rasante technologische Entwicklungen, gerade im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien, immer höhere Innovationsgeschwindigkeiten und kürzer werdenden Produktlebenszyklen bedingen zudem ein ständig schnelleres Erzeugen und Verteilen sowie Transformieren des Wissens in neue Technologien und Produkte (vgl. Heckert 2002, S. l). Des Weiteren sind Globalisierungsprozesse, die durch Fusionen, Joint Ventures und Firmenübernahmen gekennzeichnet sind, Gründe für eine bewusste und konsequente Auseinandersetzung mit der Ressource Wissen. Um sich an die dynamischen und schnell veränderten Wettbewerbssituationen anpassen zu können, müssen Unternehmen wissensintensive Strukturen und Prozesse schaffen (vgl. Gehle, Mülder 200l, S. 3lf.; Nohr/Roos 2003, S. 26f.).

Die wichtigste Ursache für den Bedeutungsanstieg von WM ist wahrscheinlich jedoch der gesellschaftliche Wandel hin zu einer Wissensgesellschaft. Durch die verkürzte Halbwertszeit von Wissen und die steigende Zahl von so genannten Wissensarbeitern (Mitarbeiter, die nicht handwerklich tätig sind, sondern hauptsächlich geistige Arbeiten verrichten) in Unternehmen bedarf es neuer Mechanismen und Konzepte zur Entwicklung, Speicherung und Verteilung des Wissens (vgl. Vogt 2004, S. 20l).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Triebkräfte des Wissensmanagements

(Quelle: Ostertag 2004, S. 30; zitiert North l999, S. l5)

Durch die Einführung von WM wird es Unternehmen möglich, den neuen Anforderungen nachzukommen, indem sie gezielt versuchen ihre Wissensressourcen aufzudecken, zu analysieren und sie wertschöpfend einzusetzen (vgl. Nohr/Roos 2003, S. 27).

4.2 Wissensmanagement-Ansätze

Im Folgenden sollen, in Abgrenzung zu rein technischen oder rein soziologischen oder organisationspsychologischen Ansätzen, ganzheitliche WM-Ansätze bzw. sozio- technische WM-Systeme im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Diese zeichnen sich – laut Lehner - durch ihren „integrativen Zusammenhang zwischen Mensch, Organisation, Technik und Prozesse“ (Jahnke 2006, S. 79) aus. D.h. bei diesen Ansätzen wird das WM als ein integratives Konzept, das sowohl humanorientiert wie auch technikorientiert ist, verstanden (vgl. Gehle 2006, S. 46f.). Hier wird davon ausgegangen, dass WM eine Kombination von strukturierten Dokumententransfers mittels technischer Systeme und sozialer Prozesse der Kommunikation und Kooperation

– sozusagen eine Einheit aus sozialen und technischen Systemen – darstellt (vgl. Jahnke 2006, S. 80).

4.2.1 Baustein-Modell nach Probst et al.

Ein solches Konzept stellt das Bausteinmodell von Probst et al. dar. Die Autoren unterteilen das WM in acht miteinander in Verbindung stehende Kernprozesse. Wobei sechs dieser Kernprozesse einen so genannten inneren Kreislauf bilden und operative Ziele verfolgen, während die Bausteine Wissensziele und Wissensbewertung den äußeren Kreislauf bilden und damit das WM in der Unternehmensstrategie verankern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Bausteine des Wissensmanagements

(Quelle: Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 32)

Wissensziele

Am Anfang aller WM-Anstrengungen steht die Definition von Wissenszielen, die sich aus allgemeinen Unternehmenszielen ableiten lassen müssen. Hier beginnt der WM- Kreislauf. Gemeinsam mit der am Ende stehenden Bewertung des Wissens bildet die Definition von Wissenszielen den äußeren WM-Kreislauf und ist für die Verankerung des WM in der Unternehmensstrategie zuständig. Definiert wird hier, welches Wissen und welche Fähigkeiten auf welchen Ebenen aufgebaut werden sollen. Grundsätzlich lassen sich drei Zielebenen unterscheiden: normative, strategische und operative Wissensziele.

Normative Wissensziele zielen auf die Schaffung einer wissensorientierten Unternehmenskultur ab, während strategische Wissensziele das organisationale Kern- wissen definieren und den künftigen Wissens- und Kompetenzbedarf beschreiben. Operative Wissensziele sichern die Umsetzung des WM auf operativer Ebene und konkretisieren die normativen und strategischen Ziele durch operationalisierbare Teilziele (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 29, 38ff.; Roccasalvo 2003, S. 30).

Bei einem kundenorientierten WM-Ansatz sollte das Wissen von und über Kunden bereits in den Wissenszielen verankert sein, d.h. auf normativer und strategischer Ebene muss sich die Kundenorientierung widerspiegeln, um die Relevanz des Kundenwissens für das Unternehmen zu verdeutlichen. Die operativen Ziele haben die Aufgabe die Verteilung, Anwendung und Umsetzung des Kundenwissens sicherzustellen (vgl. Roccasalvo 2003, S. 30).

Wissensidentifikation

Mangelnde Transparenz innerhalb der Unternehmen ist heute keine Seltenheit mehr. Großunternehmen wie auch multinational tätige Unternehmen haben oftmals den Überblick über intern vorhandene Wissensbestände verloren. Demzufolge bleibt wertvolles individuelles wie auch kollektives Wissen oft unentdeckt und somit ungenutzt. (Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 29, 63). Mit dem Baustein Wissens- identifikation soll also die Wissensbasis einer Unternehmung weiterentwickelt werden. Um dies zu erreichen, ist sowohl die Kenntnis über vorhandenes Wissen wie auch die Definition der Wissensziele erforderlich. Ziel dieses Bausteins ist es, eine angemessene Transparenz über intern und extern verfügbares Know-how zu erreichen und somit bestehende Wissenslücken aufzudecken (vgl. Lucko/Trauner 2002, S. 34f.).

Dies kann u.a. durch die Erstellung von Expertenverzeichnissen (Yellow Pages) erreicht werden. Solche Verzeichnisse sind eine effektive und relativ einfache Methode, internes Wissen von Experten zu identifizieren. Diese Verzeichnisse geben mehr Auskunft als reine Telefonbücher – hieraus werden nämlich nicht nur die Telefonnummern und E- Mailadressen der einzelnen Mitarbeiter ersichtlich, sondern auch deren spezifische Fachkenntnisse. Durch die Erstellung solcher Yellow Pages kann die aufwendige Suchzeit nach den richtigen Ansprechpartnern bei speziellen Fragestellungen drastisch reduziert und auch die Suchkosten erheblich gesenkt werden (vgl. Probst/Raub/ Romhardt 2006, S. 67; Lucko/Trauner 2002, S. l20).

Sie dienen also der Steigerung der Wissenstransparenz. Zudem ermöglichen sie ein schnelles Auffinden von Wissensträgern oder –quellen, vereinfachen das Einordnen neuen Wissens in bereits vorhandenes und verbinden bestimmte Aufgaben mit den richtigen Wissensträgern (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 67). Wissenskarten sind also Wegweiser, die auf das vorhandene und benötigte Wissen hinweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Wissensidentifikation ist die Basis für konkrete Maßnahmen zu den folgenden Kernprozessen des WM-Kreislaufs (vgl. Lucko/Trauner 2002, S. 42).

Wissenserwerb

Durch die eben beschriebene Identifikation von Wissen können u.a. auch Wissens- defizite aufgedeckt werden, die es dann mittels extern zu beschaffendem Wissen zu schließen gilt. Viele Unternehmen haben das Potenzial externer Wissensquellen längst erkannt und importieren einen beträchtlichen Teil ihres Wissensbedarfs aus externen Quellen. So erwerben sie durch die Rekrutierung von externen Beratern und Experten, die Einstellung von qualifizierten Hochschulabsolventen sowie die Akquisition von innovativen Unternehmen das Know-how, das innerhalb des Betriebs nicht vorhanden ist. Auch durch einen gezielten Umgang mit den Stakeholdern des eigenen Unter- nehmens ist es möglich, deren Wissen in das Unternehmen zu holen und dieses effektiv zu nutzen (vgl. Gehle/Mülder 200l, S. 49; Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 29, l03).

Da der Hauptaspekt dieser Arbeit auf dem kundenorientierten WM-Ansatz bzw. Customer Relationship Management (CRM) liegt, wird im späteren Verlauf der Arbeit näher auf das Wissen von und über den Stakeholder Kunde eingegangen.

Wissensentwicklung

Wissensentwicklung verhält sich komplementär zum Wissenserwerbs-Baustein. Hier steht nicht die Beschaffung von externem Wissen im Vordergrund, sondern die Entwicklung und Produktion neuer Fähigkeiten, Produkte, Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. Dieser Baustein umfasst alle Bemühungen, die die Produktion bisher intern noch nicht verfügbarer bzw. die Schaffung intern wie extern noch nicht existenter Fähigkeiten betreffen. Nicht nur innerhalb der Forschung und Entwicklung sowie der Marktforschung einer Organisation kann für den Unternehmenserfolg wesentliches Wissen entstehen, sondern darüber hinaus auch in allen anderen Abteilungen und Bereichen des Unternehmens. Wichtig sind hier also sowohl individuelle wie auch kollektive Wissensentwicklungsprozesse. Deshalb muss bei der Umsetzung dieses Bausteins Raum für die Kreativität eines jeden einzelnen Mitarbeiters geschaffen und neue Ideen gezielt gefördert werden (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 29).

WM muss dementsprechend in dieser Phase des Prozesses die Rahmenbedingungen für die Entfaltung eines kreativen Umfeldes stellen. Hierzu zählen u.a. die Schaffung von individuellen wie auch strukturellen Freiräumen. Eine „Das-war-schon-immer-so- Kultur“ lässt neue Impulse gar nicht erst zu. Die Wissensentwicklung muss aber auch auf kollektiver Ebene stattfinden. Innerhalb von Gruppen können Fähigkeiten entwickelt werden, die über die individuellen Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter hinaus- gehen. Um also zu verhindern, dass das individuelle Wissen isoliert wird und um dieses Wissen auch für kollektive Prozesse nutzbar zu machen, bedarf es einer Kommunikation resp. Interaktion zwischen den einzelnen Wissensträgern. Nur durch eine solche Interaktion kann es zu kollektiv gefundenen Problemlösungen kommen. Die Schlüsselgrößen für eine gemeinsame Wissensentwicklung sind also Interaktion und Kommunikation, aber auch Wissenstransparenz und die Integration individuellen Wissens zu einem funktionalen Ganzen (Probst/Raub/Romhardt 2006, S. l25f.).

Wissens(ver)teilung

Der Baustein Wissens(ver)teilung ist die wichtigste Voraussetzung dafür, dass Wissen für die gesamte Organisation nutzbar gemacht werden kann und erhält somit die Schlüsselrolle in diesem Konzept. Das vorher bereits extern erworbene wie auch das intern entwickelte Wissen muss von seinem Wissensträger mit anderen Personen der Unternehmung geteilt und/oder auf eine Gruppe von Mitarbeitern verteilt werden (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006, S. l4l).

Die Verteilung von Wissen gewinnt u.a. deswegen immer mehr an Bedeutung, da die Fähigkeit zur Teamarbeit immer wichtiger wird und die individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter in den Hintergrund drängt. D.h., es wird zunehmend darauf geachtet, wie der Mitarbeiter sein Wissen mit den anderen Teammitgliedern teilt und ob und wie er deren Kenntnisse zu nutzen weiß. In einer immer komplexer werdenden Welt, werden auch die Aufgaben innerhalb einer Firma immer komplexer. Dies verlangt von jedem einzelnen Mitarbeiter einer Firma die Bereitschaft, bestehende Probleme gemeinsam mit vereinten Kräften und Kenntnisse anzugehen und erfolgreich zu lösen. Das bedeutet, dass der erfolgreiche Abschluss eines Projektes davon abhängt, wie effizient die Verteilung von Wissen in solchen kollektiven Arbeitsgemeinschaften vonstatten geht (vgl. ebd., S. l42).

Doch nicht immer ist die Wissensverteilung möglich und nicht jeder Mitarbeiter ist gewillt, sein Wissen mit anderen zu teilen. Ein schlechtes Arbeitsklima kann bspw. aus- schlaggebend für personelle Barrieren sein. Einige Arbeitnehmer möchten ihr spezifisches Wissen als Schutz gegen Kündigungen für sich behalten, oder um ihren Expertenstatus nicht zu verlieren. Wird das individuelle Wissen nicht mit Dritten geteilt, bleibt man für das Unternehmen unersetzbar. Häufig ist aber das implizite Wissen der Personen deshalb nicht so leicht mitzuteilen weil es sich um unbewusstes Wissen handelt und somit schwer artikulierbar ist (vgl. Heckert 2002, S. ll4f.).

Auch die zunehmende Tendenz zur Virtualisierung von Unternehmen macht die Wissens(ver)teilung nicht leichter dafür aber umso erforderlicher. Die virtuelle Zusammenarbeit ist ein komplexes, temporäres Netzwerk, in das jedes einzelne Mitglied seine spezifischen Kernkompetenzen zur Leistungserstellung einbringt – der Austausch von Informationen und Wissen ist hier also die Grundvoraussetzung. Hierbei ist der Aufbau einer technischen Infrastruktur unabdingbar, um die einzelnen Team- mitglieder zusammenzuführen. Durch neue Kommunikations- und Informations- technologien (z.B. Internet, Intranet, MIS-Systeme) wird der simultane Wissens- austausch zwischen räumlich und zeitlich getrennten Personen ermöglicht und erleichtert (vgl. Gehle/Mülder 200l, S. 67f.).

Wissensnutzung

Die Wissensnutzung ist Ziel und Zweck des gesamten WM-Konzeptes. Auch durch die erfolgreiche Identifikation von Wissen und den Erwerb bzw. die Entwicklung von Wissen ist die Nutzung des inzwischen vorhandenen und (mit)geteilten Wissens noch lange nicht gewährleistet. Das individuelle wie auch organisationale Wissen muss effizient genutzt werden, damit Unternehmenserfolge erzielt werden können (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006, S. l75).

Um den Baustein Wissensnutzung erfolgreich im WM-Prozess umzusetzen, muss die technische Infrastruktur, deren Aufbau schon bei der Wissens(ver)teilung notwendig ist, benutzerfreundlich gestaltet sein. D.h. die Wissensinfrastruktur sollte einfach in der Nutzung sein. Sie sollte eine einheitliche Oberfläche für verschiedene Wissens- anwendungen aufweisen und durch Inhaltsverzeichnisse strukturiert sein, damit Themen leicht zu erkennen resp. zu finden sind (Einfachheit). Ferner sollte hier ein gezielter Zugriff auf relevante Informationen - u.a. mittels einer Hyperlinkstruktur – (Anschluss- fähigkeit) unmittelbar, d.h., zu jeder Zeit an (fast) jedem Ort möglich sein (Zeit- gerechtheit) (vgl. Gehle/Mülder 200l, S. 7l; Probst/Raub/Romhardt 2006, S. l78f.).

Wissensbewahrung

Die Bewahrung vorhandenen Wissens ist im WM-Prozess von großer Bedeutung, da einmal erworbenes bzw. entwickeltes Know-how dem Unternehmen nicht zwangsläufig für alle Zeit zur Verfügung steht (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 30). Abb. 5 zeigt einige Gründe des so genannten organisationalen Vergessens. Diesem Vergessen muss mit dem Explizitmachen impliziten Wissens entgegengewirkt werden (vgl. Probst/Raub/ Romhardt 2006, S. 208).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Formen des organisationalen Vergessens

(Quelle nach Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 208)

Unternehmen, die ihre Erfahrungen und relevanten Informationen dauerhaft abrufen und nutzen wollen, müssen drei Grundregeln der Wissensbewahrung beachten. Sie müssen bedeutsames Wissen heraus selektieren, dieses dann in angemessener Form speichern und ständig aktualisieren (vgl. Probst/Raub/Romhardt l998, S. 289).

Wissensbewertung

Durch die Bewertung des Wissens, wie auch schon durch die Festsetzung von Wissenszielen, wird der WM-Prozess in der Unternehmensstrategie verankert. Dieser Baustein schließt den Kreislauf, da hier die Messung der zu Beginn formulierten normativen, strategischen wie auch operativen Wissensziele im Mittelpunkt steht.

Die Bewertung des organisatorischen Wissens gehört mit zu den schwierigsten Aufgaben im WM: Um den Erfolg der gesamten WM-Anstrengungen zu beurteilen, bedarf es Methoden zur Messung der Wissensziele. Doch während Finanzmanagern ein bewährtes Instrumentarium von Indikatoren und Messverfahren zur Verfügung steht, müssen Wissensmanager neue Wege der Wissensbewertung bzw. -messung finden. Wie aber kann Wissen gemessen werden?

Ein möglicher Wissensindikator kann die so genannte Balanced Scorecard sein. Die Balanced Scorecard wurde l992 von Kaplan und Norton entwickelt und betrachtet nicht nur die Finanzperspektive eines Unternehmens, sondern berücksichtigt auch Kennzahlen über interne Geschäftsprozesse, Kunden sowie Lern- und Entwicklungs- fähigkeit und versucht zwischen den vier eben genannten internen und externen Einflussgrößen ein Gleichgewicht herzustellen. Die Balanced Scorecard ist also ein strategisches Managementinstrument, das versucht eine Verbindung zwischen langfristigen Unternehmenszielen und operativen Eingriffen in die organisatorische Wissensbasis herzustellen. Sie sollte jedoch nicht von anderen Unternehmen übernommen werden. Jede Organisation muss sich ihr eigenes, kontextspezifisches Indikatorenset erarbeiten, damit die Dimensionen erfasst und gesteuert werden können, die für die Organisation von Relevanz sind. Durch Balanced Scorecards ist eine Vernetzung der Wissensziele und der Wissensmessung möglich. Dies führt zu einem schnellen Feedback der gesetzten Wissensziele (vgl. Probst/Raub/Romhardt 2006, S. 2l9)

4.2.2 SECI-Modell nach Nonaka/Takeuchi

Der Ansatz von Nonaka und Takeuchi zur Wissensschaffung im Unternehmen und zur Steuerung des Wissensschaffungsprozesses gliedert sich in zwei Dimensionen: die epistemologische und die ontologische Dimension.

Bei der epistemologischen Dimension wird - in Bezug auf Polanyil - zwischen implizitem und explizitem Wissen unterschieden. Der Autor entwirft vier Arten der Wissensumwandlung, die in einer dynamischen Interaktion zwischen implizitem und explizitem Wissen stehen und somit eine Wissensspirale darstellen (Abb. 6). Dieser Kreislauf besteht aus S ocialisation (von implizit zu implizit), E xternalization (von implizit zu explizit), C ombination (von explizit zu explizit) und I nternalization (von explizit zu implizit) (vgl. Nonaka/Takeuchi l997, S. 7lff.).

[...]


l Polanyis Ausführungen zum implizitem Wissen siehe Punkt l.l im vierten Teil der Arbeit

Ende der Leseprobe aus 102 Seiten

Details

Titel
Wissensmanagement in Unternehmen am Beispiel des Wissenstransfers in Kundenbeziehungen
Hochschule
Universität Augsburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2008
Seiten
102
Katalognummer
V118135
ISBN (eBook)
9783640220359
ISBN (Buch)
9783640222704
Dateigröße
1818 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissensmanagement, Unternehmen, Wissenstransfers, Kundenbeziehungen, Wissen, Wissensgesellschaft, kundenbezogenes Wissen, Wissensaustauschprozesse, Customer Relationship Management, Customer Knowledge Management, Implizites Wissen, narratives Management, Story Telling, Erfahrungswissen, subjektivierendes Arbeitshandeln
Arbeit zitieren
Melanie Bilzer (Autor), 2008, Wissensmanagement in Unternehmen am Beispiel des Wissenstransfers in Kundenbeziehungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/118135

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