Anforderungen an die Führungskraft in der zukünftigen Arbeitswelt


Bachelorarbeit, 2019

48 Seiten, Note: 2,5

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffe und theoretische Grundlagen
2.1 Megatrend
2.2 Führung
2.3 Traditionelle Führungskonzepte
2.3.1 Eigenschaftsorientierte Perspektive
2.3.2 Verhaltensorientierte Perspektive
2.3.3 Situative Perspektive

3 Gesellschaftliche Megatrends
3.1 Wertewandel
3.2 Demografischer Wandel
3.3 Digitalisierung
3.4 Globalisierung

4 Führen in der Arbeitswelt der Zukunft
4.1 Anforderungen an die Führungskraft
4.1.1 Werte und Visionen
4.1.2 Kommunikation und Kooperation
4.1.3 Innovation und Flexibilität
4.2 Handlungsempfehlungen
4.2.1 Transformationale Führung
4.2.2 Partizipative Führung
4.2.3 Adaptive Führung

5 Schlussbetrachtung

6 Literaturverzeichnis

Abstract

Die nachfolgenden Seiten beschäftigen sich mit der Führung in der Arbeitswelt der Zukunft. Bei der Beantwortung der Forschungsfrage wird konzeptionell gearbeitet. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, Anforderungen an die Führungskraft von morgen, basierend auf gesellschaftlichen Megatrends, zu formulieren und darüber hinaus konkrete Handlungsempfehlungen in Form von Führungsstilen zur Bewältigung dieser vorzustellen, da bereits gegenwärtig enorme Defizite zwischen der Führungspraxis und den Ansprüchen an Führungskräfte bestehen. Das Ergebnis der Arbeit ist, dass folgende Anforderungen zukünftig einen immer höheren Stellenwert einnehmen werden und infolgedessen von der Führungskraft erfüllt werden sollten: das verstärkte Führen mit Werten und Visionen, Kommunikation und Kooperation sowie Innovation und Flexibilität. Im Hinblick darauf scheinen folgende Führungskonzepte erstrebenswert: transformationale Führung, partizipative Führung und adaptive Führung.

Als Einschränkung der Arbeit ist zu konstatieren, dass diese nur wenige gesellschaftliche Megatrends beleuchtet. Infolgedessen wäre in zukünftigen Arbeiten eine umfangreichere Analyse weiterer Megatrends und der daraus resultierenden Anforderungen an die Führungskraft interessant.

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Durchschnittliche Nutzung des Internets durch Personen

1 Einleitung

„Führungskräfte der Zukunft werden eine Reihe neuer Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen, um erfolgreich sein zu können“ (Hay Group, 2013, zitiert nach Enste, Eyerund und Knelsen, 2013, S. 3).

Im Hinblick auf das oben genannte Zitat stellt sich heraus, dass sich das Kompetenzprofil einer Führungskraft in Zukunft deutlich erweitern muss. In diesem Zusammenhang wird ersichtlich, dass das klassisch dispositive Anforderungsprofil einer Führungsperson, welches primär aus Planungs- und Organisationsaufgaben besteht, als Erfolgsgarant nicht mehr ausreichend ist (Doppler und Lauterburg, 2008, S. 80f). Die Art und Weise der Führung, wie sie bisher bekannt war, ist nicht zukunftsfähig und hat somit ausgedient (Armutat et al., 2015, S. 5), sodass berechtigt von einer überfälligen Revision des Verständnisses von Führung gesprochen wird: „Die Führungskraft der Zukunft sollte sich von der Vorstellung verabschieden, dass tradierte Managementtechniken und -systeme unveränderliche, nicht zu diskutierende und somit auch nicht entwickelbare Techniken und Instrumente darstellen. Mit Konzepten aus dem letzten Jahrhundert allein lassen sich zukunftsfähige Veränderungen in Unternehmen nicht mehr umsetzen“ (Grote und Hering, 2013, S. 42). Diese Entwicklung liegt in einem tiefgreifenden gesellschaftlichen Wandel, welcher die Grundstrukturen der Unternehmensrealität verändert und somit die Arbeitswelt nicht nur beeinflusst, sondern eine neue schafft, begründet (Schwuchow und Gutmann, 2016, S. 13). Den Ausgangspunkt hierfür stellen Megatrends, wie zum Beispiel die fortschreitende Globalisierung, die Digitalisierung aller Lebensbereich sowie der demografische Wandel und der Wertewandel der Gesellschaft, dar (Bruch und Schuler, 2016, S. 21), wobei Studien zufolge die Letzteren in einem besonders hohen Maß verantwortlich sind (Wolter, 2017). Der daraus resultierende Umbruch ist bereits zum gegenwärtigen Zeitpunkt empirisch belegt (Ameln und Wimmer, 2016, S. 11) und fordert angesichts der zunehmenden Komplexität eine Adaption seitens der Führungskraft (Schneider und Walter, 2016, S. 402). Basierend darauf sprechen Experten ein Umdenken in Bezug auf Führung aus (Enste, Eyerund und Knelsen, 2013, S. 3).

Darüber hinaus gehen mit den gesellschaftlichen Megatrends weitere Anforderungen und Ansprüche an die Führungskraft der Zukunft einher, welche in zunehmendem Maß sowohl vielfältiger als auch anspruchsvoller werden. Zur Bewältigung dieser genügt fachliches Know-How allerdings nicht, sodass das Kompetenzprofil der Führungskraft um neue Kompetenzen erweitert wird: „Neben den Fach- und Methodenkompetenzen sollen sie über eine Vielzahl von neuartigen strategischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen verfügen“ (Franken, 2016, S. 246f). Experteneinschätzungen zufolge wird der Führungskraft der Zukunft in der Rolle als „Entwickler und Begleiter sowie als Vernetzer und Ermöglicher“ eine immer wichtigere Bedeutung zukommen (Wolter, 2018). Darüber hinaus muss sich seitens der Führungskraft ein Wandel weg von operativen Tätigkeiten in Richtung Mitarbeiterorientierung vollziehen (Eilers et al, 2014, S. 30). Das hängt damit zusammen, dass auch der Mitarbeiter als wichtigste Ressource eines Unternehmens von dem tiefgreifenden Wandel durch die Megatrends betroffen ist und infolgedessen enormen Herausforderungen gegenübersteht (Schwuchow und Gutmann, 2016, S. 13), was wiederum Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters und damit den Unternehmenserfolg hat (Wolter, 2017). Die Führungskraft ist aufgrund ihrer Position maßgeblich für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich (Franken, 2016, S. 243). Demnach stellt die Auseinandersetzung mit den gesellschaftlichen Megatrends und den damit einhergehenden gravierenden Veränderungen, welche Unternehmen garantiert ereilen werden, ihrerseits nicht bloß einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor, sondern eine zwingende Notwendigkeit dar, um von den Chancen dieser zu profitieren und sowohl den Erfolg als auch die Zukunft eines Unternehmens nachhaltig zu sichern (Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 2012, S. 12f). Fest steht, dass Unternehmen, die den Herausforderungen des Wandels nicht aktiv begegnen, keine Aussicht auf Erfolg haben und langfristig zum Scheitern verurteilt sind (Bruch, Block und Färber, 2016, S. 3).

Dennoch bestehen aktuell enorme Defizite zwischen der Führungspraxis und den sich durch die Konsequenzen des Wandels infolge der Megatrends ergebenden Anforderungen an die Führungskraft, sodass sich die Schere zwischen Anspruch und Wirklichkeit immer weiter öffnet (Eilers et al., 2014, S. 2f). Der Grund hierfür ist, dass zahlreiche Führungskräfte Veränderungen wie diese aufgrund mangelnder Vorbereitung nicht handhaben und den Anforderungen der zukünftigen Arbeitswelt folglich nicht gerecht werden können (Eilers et al., 2014, S. 30). Enste, Eyerund und Knelsen bestätigen dies: „Trotz allem Bewusstsein vieler Führungskräfte für die Notwendigkeit von Reaktionsfähigkeit und Wandelbarkeit sieht weltweit nur rund ein Fünftel der Mitarbeiter dies auch umgesetzt. […]. Lediglich acht Prozent meinen, in ihrem Unternehmen gebe es eine sehr gute langfristige Strategie um für diese Herausforderungen gewappnet zu sein“ (2013, S. 13).

In diesem Zusammenhang beschäftigt sich die vorliegende konzeptionelle Bachelor Arbeit mit der Arbeitswelt der Zukunft. Ziel der Arbeit ist es, wesentliche Anforderungen an die Führungskraft der Zukunft basierend auf den gesellschaftlichen Megatrends Wertewandel, Demografischer Wandel, Digitalisierung und Globalisierung herzuleiten sowie mögliche Führungsstile zur Bewältigung der sich ergebenden Anforderungen als Handlungsempfehlungen zu geben. Dazu werden im Folgenden vorab die Begriffe Megatrend und Führung definiert sowie traditionelle Führungskonzepte aufgezeigt. Im Anschluss folgt eine Auseinandersetzung mit den erwähnten Megatrends. Vor diesem Hintergrund wird im nächsten Kapitel die Arbeitswelt der Zukunft illustriert, indem die Anforderungen an die Führungskraft beschrieben werden. Nachdem im darauffolgenden Kapitel mögliche Handlungsempfehlungen in Form von Führungsstilen ausgesprochen werden, erfolgt im letzten Abschnitt die Schlussbetrachtung.

2 Begriffe und theoretische Grundlagen

Bevor die Inhalte der gesellschaftlichen Megatrends sowie daraus resultierende Anforderungen an die Führungskraft der Zukunft ausführlich behandelt und Handlungs-empfehlungen ausgesprochen werden, werden im Folgenden zum besseren Verständnis zunächst wichtige Begriffe definiert sowie theoretische Grundlagen erläutert.

2.1 Megatrend

Unter einem Megatrend wird im gesellschaftlichen Rahmen eine Entwicklung verstanden, die durch folgende Aspekte gekennzeichnet ist: im Regelfall beschreiben Megatrends das Resultat technischer und oder volkswirtschaftlicher Entwicklungs-prozesse. Sie weisen einen globalen Charakter auf und sind bis auf wenige Ausnahmen in Hinsicht auf den tatsächlichen Lauf sowie den Folgen und Auswirkungen noch nicht absehbar (DGFP, 2012, S. 11f). Ferner wirken sie sich langfristig aus und haben Einfluss auf diverse politische, gesellschaftliche sowie wirtschaftliche und weitere Bereiche. Das impliziert, dass auch Unternehmen von Megatrends betroffen sind. Aufgrund ihrer Komplexität und der Tatsache, dass diese ineinander übergreifen können (Belker und Ferstera, 2016, S. 64), wird ersichtlich, dass Megatrends „[…] interne strukturelle Anpassungen notwendig machen und nicht oder nur eingeschränkt mit gängigen Lösungsmustern zu bearbeiten sind“ (DGFP, 2012, S. 12). Folglich besteht für Führungspersonen eine Notwendigkeit darin, sich systematisch mit Megatrends und den möglichen Konsequenzen auseinanderzusetzen (DGFP, 2012, S. 17), um „[…] möglichst frühzeitig Rahmenbedingungen zu schaffen, die es dem Unternehmen erlauben, erfolgreich zu bleiben, auch wenn der Megatrends massive Veränderungen für das Unternehmen mit sich bringt“ (DGFP, 2012, S. 12). Denn die Auswirkungen von Megatrends äußern sich sowohl in Chancen als auch Risiken und werden unabhängig davon in der Unternehmenswelt weiter zunehmen (Groth, 2013, S. 16f). Als Beispiele für Megatrends sind Individualisierung und Demografie aufzuführen (Eberhardt und Majkovic, 2015, S. 19). Studien belegen, dass Führungskräfte das Bewältigen und Managen von Veränderung, so auch im Zuge von Megatrends, als größte Herausforderung empfinden (Eilers et al, 2014, S. 12)

2.2 Führung

Für den Führungsbegriff lassen sich in der Literatur unzählige Definitionen finden. Dass sich die Mehrheit dieser in ihrer Auslegung voneinander unterscheidet (Weibler, 2016, S. 20f), ist allerdings nicht verwunderlich, denn Führung existiert seit Anbeginn der Menschheit (Franken, 2016, S. 29). Erste Dokumentation des Begriffs wurden bereits vor 5000 Jahren in Form von Hieroglyphen festgehalten (Bass und Bass, 2008, S. 5). Weibler beschreibt Führung als ein unvermeidbares und alltägliches Phänomen, welches beobachtet werden kann, sobald Menschen in einer Gemeinschaft zusammenkommen. Dabei wird der Form der Gemeinschaft keine Bedeutung zugeschrieben. Es kann sich beispielhaft um einen Freundeskreis, einen Verein oder eine ganze Organisation bis hin zu einer Nation handeln (2016, S. 3). Eine Führungssituation kennzeichnet sich dadurch, dass mindestens zwei Personen beteiligt sind, nämlich Führer und Geführter. Weiterhin interagieren die Beteiligten miteinander, wobei der Führer dem Geführten bei der Durchsetzung seines Willens aufgrund unterschiedlicher Machtverhältnisse überlegen ist. Darüber hinaus ist Führung immer auf das Erreichen konkreter Ziele ausgerichtet (Berthel und Becker, 2010, S. 157). Folglich wird deutlich, dass sowohl einzelne Personen als auch Personengruppen und soziale Gebilde geführt werden können (Weibler, 2016, S. 9).

Die vorliegende wissenschaftliche Arbeit orientiert sich an der Definition Weiblers, welcher den Führungsbegriffs wie folgt zusammenfasst: „Führung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt“ (2016, S. 22) und legt den Fokus auf die Mitarbeiterführung durch die Führungskraft. Der Begriff der Führungskraft kann über „verschiedene Hierarchieebenen hinweg geschäftsführende Eigentümer bzw. Topmanager, Abteilungsleiter und Gruppenleiter bis hin zum Meister umfassen“ (Gaugler, Oechsler und Weber, 2004, S. 791).

In diesem Zusammenhang besteht der Zweck der Führung darin, Einfluss auf Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu nehmen, sodass diese auf die Unternehmensziele abgestimmt werden und dadurch zur Erreichung der jeweiligen Ziele beitragen. Messbar ist der Führungserfolg an der ökonomischen Dimension, welche die erbrachte Mitarbeiterleistung umfasst, und an der sozialen Dimension, bei welcher Aspekte wie beispielsweise die Arbeitszufriedenheit und das Betriebsklima insgesamt im Vordergrund stehen (Rosenstiel, Regnet und Domsch, 2014, S. 3ff).

2.3 Traditionelle Führungskonzepte

„Das Verständnis der Führung unterliegt einer ständigen Veränderung, bedingt durch den Zeitgeist, den Stand der Technik und die vorherrschenden gesellschaftlichen Werte. Jede Gesellschaft schafft ihr eigenes Idealbild der Führung, und jede neue Generation stellt dieses in Frage“ (Franken, 2016, S. 29). Vor diesem Hintergrund werden im vorliegenden Kapitel traditionelle Führungskonzepte thematisiert, bevor in Kapitel 4.2 neuere Führungstheorien vorgestellt werden. Auf diese Weise soll auf die Veränderung des Führungsverständnisses aufmerksam gemacht werden.

Die traditionellen Führungskonzepte lassen sich in Eigenschafts-, Verhaltens- und Situationstheorie unterteilen (Stock-Homburg, 2013, S. 457). Ihr Ursprung liegt in der Zeit der maschinellen Massenfertigung. Asymmetrische Machtverhältnisse, begünstigt durch Anweisungen durch die Führungskraft, Kontrollen der Mitarbeiter sowie materielle Anreize spiegeln Charakteristika dieser Zeit wider. Dementsprechend lag der Fokus seitens der Führungskräfte ins Besondere auf der Effizienz- und Leistungssteigerung der Mitarbeiter, sodass sich die Frage stellt, welche Faktoren dazu beitragen und entscheidend für den Führungserfolg sind (Franken, 2016, S. 30).

2.3.1 Eigenschaftsorientierte Perspektive

Die eigenschaftsorientierte Perspektive der Führung basiert auf der Annahme, dass konkrete Persönlichkeitsmerkmale ausschlaggebend für den Erfolg einer Führungsperson sind (Weibler, 2016, S. 98). Diese werden in der Regel von Generation zu Generation vererbt, allerdings besteht ebenso die Möglichkeit sie sich im Laufe des Lebens anzueignen (Franken, 2016, S. 31). „Heute besteht kein Zweifel daran, dass die Eigenschaftstheorie der Führung eine Anzahl von Eigenschaften fokussiert, die mit Führung empirisch nachweisbar in Verbindung gebracht werden. Diese werden […] auf die Ausübung von Führung bezogen sowie für den hierarchischen Erfolg von Führenden in der Organisation verantwortlich gemacht“ (Weibler, 2016, S. 99). In diesem Zusammenhang stufen Rosenstiel, Regnet und Domsch folgende Persönlichkeits-merkmale als wesentliche Faktoren für den Führungserfolg ein: Intelligenz, Sozialkompetenz, Lernvermögen, Offenheit für neue Erfahrungen sowie Motivations- und Willensstärke (2014, S. 9). In früheren Forschungen hingegen wurden vorrangig demografische Merkmale, wie zum Beispiel jemandes Altersklasse, und kognitive Kompetenzen, welche sich exemplarisch in schulischen Leistungen äußern, als zentrale Beiträge zur Erläuterung der Erfolgswirksamkeit herangezogen. Erst zu einem späteren Zeitpunkt wurden psychische Aspekte, wie Selbstbewusstsein und Intro- beziehungsweise Extraversion, zunehmend als wesentliche Eigenschaften identifiziert, die den Führungserfolg in hohem Maße definieren (Staehle, 1999, S. 311).

Enste, Eyerund und Knelsen kritisieren den eigenschaftsorientierten Ansatz. Sie sind der Meinung, dass bestimmte Eigenschaften zwar weitergegeben werden und förderlich sein können, Führung aber einen Lernprozess darstellt, bei welchem weitere Aspekte, wie beispielsweise die soziale Herkunft, eine tragende Rolle einnehmen: „Kein Mensch wird als Führungskraft geboren“ (2013, S. 24). Franken befürwortet diesen Standpunkt und ergänzt zusätzlich, dass Persönlichkeitsmerkmale als einziges Instrument den Führungserfolg nicht gewährleisten können (2016, S. 31).

2.3.2 Verhaltensorientierte Perspektive

Entgegen der eigenschaftsorientierten Perspektive beschreibt die verhaltensorientierte Perspektive theoretisch-konzeptionelle Ansätze der Mitarbeiterführung, welche sich mit dem Verhalten der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern als primäre Einflussgröße des Führungserfolgs befassen. Vorteilig an Verhaltenstheorien gegenüber Eigenschafts-theorien ist, dass Handlungsweisen einer Person einfacher wahrnehmbar und folglich eher beurteilt werden können als Persönlichkeitsmerkmale. „Vor diesem Hintergrund liefern verhaltensorientierte Ansätze wichtige, relativ gut umsetzbare Handlungs-implikationen für die Entwicklung von Führungskräften in der Unternehmenspraxis“ (Stock-Homburg, 2013, S. 483f).

Basierend auf empirischen Untersuchungen wurden drei voneinander unabhängige Dimensionen des Führungsverhaltens, nämlich Aufgaben-, Mitarbeiter- und Partizipationsorientierung, konstatiert. Die Orientierung an Aufgaben repräsentiert eine zielorientierte Ausrichtung der Aktivitäten, wobei das primäre Resultat dieses Verhaltens in der Leistung liegt (Franken, 2016, S. 31). Charakteristische Verhaltensweisen hierfür äußern sich zum Beispiel in der Festlegung und Kommunikation konkreter Ziele sowie in einer regelmäßigen Beurteilung und Überprüfung des Zielerreichungsgrades, ebenso wie in der Delegation irrelevanter Aufgaben an Andere (Stock-Homburg, 2013, S. 484).

Gegenstand der Mitarbeiterorientierung ist ein wertschätzendes Verhalten der Führungsperson gegenüber der Mitarbeiterschaft. Folglich steht die zwischen-menschliche Ebene im Vordergrund. Bei erfolgreicher Umsetzung eines von Vertrauen, Respekt und Rücksichtnahme geprägten Umgangs seitens der Führungskraft, geht ein hoher Zufriedenheitsgrad seitens der Mitarbeiter einher (Franken, 2016, S. 32). Eine ausgeprägte Mitarbeiterorientierung erkennt man unter anderem daran, dass die Pflege sowie Aufrechterhaltung der Beziehung einen hohen Stellenwert einnimmt (Stock-Homburg, 2013, S. 485). Die Dimension der Partizipationsorientierung hingegen veranschaulicht, dass Mitarbeiter bei Entscheidungsprozessen, die sie direkt oder indirekt betreffen, nicht nur berücksichtigt werden, sondern aktiv an solchen teilhaben (Franken, 2016, S. 32). Dabei hängt der Grad der Mitwirkung vom jeweiligen Führungsstil des Vorgesetzten ab. Im Führungsstil-Ansatz von Tannenbaum und Schmidt wird zwischen den folgenden sieben Führungsstilen differenziert (Wunderer, 2006, S.209):

1. Der autoritäre Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass Entscheidungen ohne Einbindung der Mitarbeiter getroffen werden.
2. Im Fall eines patriarchalischen Führungsstils erfolgt die Festlegung der Ziele durch die Führungskraft, allerdings wird der Versuch unternommen, die Beschäftigten von der getroffenen Entscheidung zu überzeugen.
3. Bei dem informierenden Stil werden Mitarbeiter über getroffene Entscheidungen aufgeklärt, sodass eine möglichst hohe Akzeptanz erzielt wird.
4. Eine beratende Führungsperson weiht die Mitarbeiter im Vorfeld über das Vorhaben ein und gibt diesen damit die Möglichkeit, sich dazu zu äußern.
5. Kennzeichnend für den kooperativen Führungsstil ist, dass die Mitarbeiterschaft Lösungsvorschläge definiert und sich die Führungskraft im Anschluss für die Umsetzung einer der Vorschläge entscheidet.
6. Der delegative Führungsstil überlässt Entscheidungen den Mitarbeitern. Die Führungskraft übernimmt lediglich die Aufgabe, die Mitarbeiter vorab über Ziele, Probleme und den Handlungsspielraum zu informieren.
7. Bei dem teilautonomen Stil hält sich die Führungsperson vollständig zurück. Mitarbeiter agieren selbstständig, sodass der Vorgesetzt die Rolle des Koordinators einnimmt.

Abschließend ist festzuhalten, dass alle drei Dimensionen zum Führungserfolg beitragen. Die Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung konzentriert sich dabei auf Leistungs- und Zufriedenheitssteigerung, während die Partizipationsorientierung eine Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ermöglicht und gleichzeitig die Fähigkeiten dieser fördert (Rosenstiel et al., 2014, S. 13). Allerdings hebt Franken hervor, dass bei der verhaltensorientierten Perspektive situative Faktoren, die Einfluss auf den Führungs-erfolg haben, außer Acht gelassen werden (2016, S. 34).

2.3.3 Situative Perspektive

„Den Kern der situativen Ansätze der Mitarbeiterführung bildet die Annahme, dass bestimmte Persönlichkeitsmerkmale beziehungsweise Verhaltensweisen von Führungskräften nicht in jeder Situation gleichermaßen den Führungserfolg fördern“ (Stock-Homburg, 2013, S. 493). Somit wird deutlich, dass der Erfolg der Führung maßgeblich von situativen Faktoren beeinflusst wird, sodass die Frage, welches Verhalten Führungspersonen in verschiedenen Situationen anstreben sollten, im Mittelpunkt steht (Stock-Homburg, 2013, S. 457). Denn wie Franken bereits feststellte: „Jede Situation verlangt nach einem angemessenen Führungsstil“ (2016, S. 34).

Das allgemein bekannte Reifegradmodell der Führung von Hersey und Blanchard spiegelt eine weit verbreitete Situationstheorie wider (Franken, 2016, S. 34). Es zeigt in Abhängigkeit der Ausprägung des Reifegrads der Mitarbeiter auf, welcher Führungsstil am besten geeignet ist und erfolgsversprechend wirkt. Unter dem Reifegrad wird, bezogen auf eine bestimmte Aufgabe, eine Kombination aus psychologischer und funktionaler Reife verstanden. Die psychologische Reife greift die Motivation und das damit verbundene Wollen, einen Beitrag zu leisten, auf, während sich die funktionale Reife auf die fachlichen Fähigkeiten eines Mitarbeiters zur Leistungserbringung bezieht (Stock-Homburg, 2013, S. 501). Durch unterschiedliche Ausprägungen dieser Reifen, ergeben sich insgesamt vier Reifegrade (Franken, 2016, S. 34):

1. Ein geringer Reifegrad kennzeichnet Mitarbeiter, bei denen es sowohl an psychologischer als auch funktionaler Reife mangelt.
2. Ein geringer bis mittlerer Reifegrad beschreibt Personen, die zwar hoch motiviert sind, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen, hierfür allerdings nicht die dafür notwendigen Kompetenzen mitbringen.
3. Ein mittlerer bis hoher Reifegrad wird Mitarbeitern zugeschrieben, die eine hohe funktionale Reife aufweisen. Sie sind in der Lage, die Aufgabe zu erfüllen, jedoch mangelt es an Motivation.
4. Ein hoher Reifegrad charakterisiert jene Mitarbeiter, bei welchen sowohl die psychologische als auch funktionale Reife stark ausgeprägt ist.

Je nach Reifegrad der Mitarbeiter wählt die Führungskraft zwischen dem unterweisenden, verkaufenden, partizipierenden und delegierenden Führungsstil. Führungspersonen sollten bei Mitarbeitern mit geringem Reifegrad auf den unterweisen Stil zurückgreifen. Dieser ist aufgabenorientiert und setzt genaue Anweisungen durch die Führungskraft voraus. Bei Mitarbeitern mit einen geringen bis mittleren Reifegrad, erweist sich der verkaufende Führungsstil als sinnvoll. Hierbei wird durch die hohe Aufgabenorientierung erreicht, dass fachliche Fähigkeiten der Mitarbeiter erweitert werden. Der partizipierende Stil stellt sich bei einem mittleren bis hohen Reifegrad der Mitarbeiterschaft als besonders effektiv heraus. Dieser orientiert sich an dem Mitarbeiter und dient dazu, dessen Motivation durch Beteiligung an Entscheidungen zu steigern. Zuletzt sollten jene Mitarbeiter, die über einen hohen Reifegrad verfügen, delegativ geführt werden (Stock-Homburg, 2013, S. 501-503).

„Neben der Anwendung der angemessenen Führungsstile hat die Führungskraft eine weitere wichtige Aufgabe – die Reife der Mitarbeitenden zu fördern“ (Franken, 2016, S. 35). Um die psychologische Reife zu erhöhen, kann beispielsweise das Darlegen der Entwicklungschancen als Maßnahme herangezogen werden, während bei Schwächen in der funktionalen Reife fachliche Schulungen infrage kommen (Stock-Homburg, 2013, S. 504). Schlussfolgernd ist die situative Perspektive der eigenschafts- und verhaltens-orientierten Perspektive überlegen, da sie durch Einbezug situationsbedingter Rahmen-bedingungen fortschrittlicher ist und die Wichtigkeit eines an diverse Kriterien angepassten Führungsverhaltens betont. Dennoch besteht ein großer Nachteil darin, dass „nur persönliche Reifegrade der Mitarbeiter betrachtet, die Führungskompetenzen des Führenden selbst […] bleiben unbeachtet“ (Franken, 2016, S. 35).

3 Gesellschaftliche Megatrends

Um nachvollziehen zu können, weshalb und welche neuartigen Führungskompetenzen Führungskräfte der Zukunft in verstärkter Form benötigen werden, scheint es zweckmäßig, vorab auf die einzelnen Megatrends einzugehen, denn „die für die Arbeitswelt relevanten Megatrends zeigen, wie viel Veränderung und Neuorientierung in der Arbeitswelt gefordert ist“ (Franken, 2016, S. 147). Im Folgenden werden dazu jene genauer erläutert, welche sowohl einzeln als auch in ihrer Zusammenwirkung untereinander nach Angaben der Deutschen Gesellschaft für Personalführung die zukünftige Arbeitswelt in deutschen Unternehmen und damit einhergehend das Führungsverhalten nachhaltig beeinflussen und prägen werden: Wertewandel, Demografischer Wandel, Digitalisierung und Globalisierung (Beyer, 2015, S. 6).

3.1 Wertewandel

Die Megatrendbefragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), bei welcher Personalmanager kleiner und mittelständischer Unternehmen der Branchen Produktion, Dienstleistung, Handel, öffentliche Verwaltung sowie Verbände, Vereine und Andere befragt wurden, kam zu dem Ergebnis, dass dem Wertewandel mit aktuell 70 Prozent die höchste Bedeutung unter den Megatrends zugeschrieben wird (Beyer, 2015, S. 7). Unter dem Begriff ist eine Neuausrichtung der gelebten Werte „von traditionellen Lebens-, Familienstrukturen und Rollenverständnissen hin zu modernen Lebensstilen, Haushaltsstrukturen und Sinnorientierung“ (Franken, 2016, S. 21) zu verstehen. Aus Sicht der Forscher liegt der Ursprung dieser neuen Werteorientierung in den 1950er und 1960er Jahren, welche ins Besondere in Westdeutschland von sozialer Sicherheit, Wohlstand, Expansion des Bildungswesens sowie einer Ausdehnung der Freizeit geprägt waren. An Stelle von materialistischen Werten rücken postmaterialistische Werte graduell in den Mittelpunkt. Vermögens- und besitzbetreffende Aspekte verlieren an Bedeutung, während der Wunsch nach Selbstverwirklichung kontinuierlich zunimmt. Ronald Inglehart, amerikanischer Soziologe, erklärt den Prozess des Wandels an folgender Theorie: Unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg steht die ältere Generation einer Mangel- und Notsituation gegenüber, sodass die Befriedigung materieller Grundbedürfnisse zwingend erfüllt werden muss. Inglehart knüpft an dieser Stelle an der Mangelhypothese an, nach welcher ein Individuum danach strebt, was verhältnismäßig unzureichend vorhanden ist. Bei der Nachkriegsgeneration ist das Gegenteil der Fall, denn diese wird in Prosperität hineingeboren und strebt infolgedessen postmaterielle Werte an. Hier greift die Sozialisationshypothese, welche besagt, dass sich die grundlegenden Werte einer Person im Kindesalter entwickeln und über den gesamten Lebenslauf beständig bleiben (Müller, 2015). Bruch und Schuler ziehen bezüglich des beschriebenen Wertewandels die Bedürfnispyramide nach Maslow näher heran und erläutern den Wunsch nach Selbstverwirklichung in Form von persönlicher Entfaltung an der Hypothese, dass aktuell die Mehrheit der Menschen in den westlichen Ländern die physiologischen Bedürfnisse, welche die Grundbedürfnisse eines Menschen umfassen, sowie die Sicherheitsbedürfnisse, wie zum Beispiel die materielle Grundsicherung, und sozialen Bedürfnisse, welche sich im Streben nach Gemeinschaft äußern, weitgehend befriedigt hat und infolgedessen die Erfüllung der Individual- und Selbstverwirklichungs-bedürfnisse anstrebt. Diese spiegeln sich im Wunsch nach Erkennung und der oben erwähnten persönlichen Entfaltung wider (2016, S. 23). Folglich wird deutlich, dass tradierte Einstellungen und Werte nicht von Generation zu Generation übernommen werden, sondern ein Wertewandel stattfindet (Müller, 2015). Sowohl Wünsche als auch Ziele bezogen auf die Lebensgestaltung eines Menschen sind ausgeprägter und differenzierter als jemals zuvor. Insofern nimmt der verstärkte Wunsch nach Autonomie, Selbstbestimmung sowie Selbstverwirklichung einen immer bedeutsameren Stellenwert ein und betrifft vor allem auch die Gestaltung der Arbeitswelt (Enste, Eyerund und Knelsen, 2013, S. 6), was damit zusammenhängt, dass diese heute als Möglichkeit zur Realisation der eigenen Fähigkeiten betrachtet wird (Franken, 2016, S. 50). Auf Grund dessen verändern sich die Ansprüche und Erwartungen des Arbeitnehmers in Bezug auf die ausgeübte Tätigkeit und das Verhalten der Führungskraft im Unternehmen (Enste, Eyerund und Knelsen, 2013, S. 6). „Mitarbeiter fordern – verstärkt durch offenen und kritischen Austausch – in Entscheidungsprozesse mit einbezogen zu werden“ (Armutat et al., 2015, S. 7). Das Verlangen nach mehr Teilhabe beziehungsweise Mitwirkung und Partizipation erfolgt vorwiegend durch die jüngere Generation der Arbeitnehmerschaft (Franken, 2016, S. 21). Diese verfolgt darüber hinaus das Ziel einer für sie sinnvollen Beschäftigung nachzugehen, wobei der Qualität der Zusammenarbeit eine besonders hohe Bedeutung zugeschrieben wird (Ameln und Wimmer, 2016, S. 12).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Wertewandel einen wesentlichen Trend sowohl für die Arbeitswelt als auch für die Führung darstellt (Beyer, 2015, S. 7). Postmaterialistische Werte nehmen heute einen weitaus höheren Stellenwert ein als materialistische Werte, sodass neue Anforderungen an Unternehmen und Führung gestellt werden (Bruch und Schuler, 2016, S. 25). Eine Studie der IAS-Gruppe, bei welcher über 300 Beschäftigte befragt wurden, darunter mehr als 150 Führungskräfte mittelständischer und größerer Unternehmen, hat ergeben, dass mehr als die Hälfte der Befragten den Wertewandel als Herausforderung empfindet (Wolter, 2017). Grundlegende Umstellungen in der Organisation der Arbeit sowie der Führung sind unumgänglich, um den Erfolg eines Unternehmens langfristig zu sichern (Franken, 2016, S. 22). Laut DGFP-Megatrendbefragung ergreifen bis auf 3,5 Prozent bereits alle der befragten Unternehmen Maßnahmen, um den Auswirkungen des Megatrends Wertewandel zu begegnen. Als Beispiel hierfür ist die Mitwirkung der Mitarbeiter an der Definition der Unternehmenswerte sowie eine grundlegende Förderung der Mitarbeiterpartizipation im Unternehmen aufzuführen (Beyer, 2015, S. 9).

[...]

Ende der Leseprobe aus 48 Seiten

Details

Titel
Anforderungen an die Führungskraft in der zukünftigen Arbeitswelt
Hochschule
Cologne Business School Köln
Note
2,5
Jahr
2019
Seiten
48
Katalognummer
V1182036
ISBN (Buch)
9783346610409
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führung, Führungskraft, Mitarbeiterführung, Personalführung, Unternehmensführung, Management, Megatrends, Führungskonzepte, Wertewandel, Demographischer Wandel, Digitalisierung, Globalisierung, Anforderungen
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Anforderungen an die Führungskraft in der zukünftigen Arbeitswelt, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1182036

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