Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen
2.1 Anreize
2.2 Definition leistungsorientierte Vergütung
2.2.1 Chancen der leistungsorientierten Vergütung
2.2.2 Risiken der leistungsorientierten Vergütung
3. Umfrage
3.1 Befragte Unternehmen
3.2 Erhebungsinstrumente
3.3 Durchführung
3.4 Auswertung
4. Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
„Obwohldie Verbreitung von Leistungsvergütung bereits hoch ist und in Zukunft weiterzunehmenwird, ist im wissenschaftlichen Diskurs umstritten, wie Leistungsvergütung das menschliche Verhalten beeinflusst“ (https://www.econstor.eu).
Dieses Zitat ist nur ein Beispiel von vielen für die Relevanz des Themas der leistungsorientierten Vergütung. Tatsächlich nutzen Unternehmen Geld in Form von Prämien für Mehrarbeitgerne als ein Mittel zur Steigerung der Arbeitsleistung der Arbeitnehmer, denn sie sind der Meinung, dass sich Leistungsfähigkeit im Gehalt widerspiegeln soll. Dabei stehen meist nur die Motivation und die Bereitschaft der Mitarbeiter im Vordergrund, nicht aber das Können(http://www.huffingtonpost.de).
Das Gehalt und die Zusatzleistungen, die eine Firma bieten kann, sind für 84% der Arbeitnehmer ein besonders wichtiger Aspekt (http://ap-verlag.de). Kann das Schaffen dieser monetären Anreize in der Praxis daher tatsächlich wirken?
In der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit wird untersucht, inwieweit leistungsorientierte Vergütung in der Produktion mittelständischer Unternehmen vertreten ist und ob die Chance auf Motivations- und Leistungssteigerung in dem genannten Bereich durch dieses Vergütungssystem tatsächlich realisiert und optimal genutzt werden kann. Zunächst werden wichtige Begrifflichkeiten erklärt. Um die zuvor beschriebene Forschungsfrage zu beantworten, folgt eine Umfrage. Dazu wird zuerst das Vorgehen erläutert, im Anschluss die Ergebnisse präsentiert und abschließend die gewonnenen Daten ausgewertet. Im letzten Kapitel folgt das Fazit.
2. Grundlagen
Im Nachfolgenden werden die wichtigsten Grundlagen der Thematik definiert und erläutert.
2.1 Anreize
„Anreize sind von der Organisation gewährte materielle oder immaterielle Vergütungen für die Bereitschaft einer Person [...] individuelle Beiträge in Form von Zeit, Energie oder anderen Ressourcen zur Realisation des Unternehmensziels zu leisten“ (Frese, 1980, S. 268).
Zunächst ist es sinnvoll, sich mit den betrieblichen Anreizen auseinanderzusetzen.
Dieselassen sich in zwei Kategorien unterteilen: Materiell und Immateriell. Die materiellen Anreize lassen sich wiederrum unterteilen in „monetär“, welche die Gesamtvergütung bilden, und in „monetär bewertbar“, welche die Zusatzleistungen bilden. Zu den fixen Bestandteilen der monetären Anreize gehört der Zeitlohn, das Grundgehalt und die fixe Vergütung. Zu den variablen Bestandteilen zählenBoni und variable Vergütungen. Dagegen bilden Altersversorgung, Versicherungen etc. die fixen Bestandteile und Reisen, Geschenke etc. die variablen Bestandteile der monetär bewertbaren Anreize. Immaterielle Anreize, wie beispielsweise der Führungsstil und die Unternehmenskultur sind nicht monetär bewertbar. ZusammenbildenGesamtvergütung und Zusatzleistungen die Entlohnung (Kumlin, 2010, S. 48). Abbildung 1 verdeutlicht diesen Sachinhalt.
Abbildung 1: Klassifikation betrieblicher Anreize
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Kumlin, 2010, S. 48
Arbeitgeber können gezielt Einfluss auf das individuelle Leistungsverhalten nehmen, indem sie bestimmte Verhaltensweisen durch positive Anreize steigern und ungewünschte Verhaltensweisen durch negative Anreize mindern (Guthof, 1995, S. 18). Folglich ist davon auszugehen, dass Anreize als Instrumente des Managements fungieren, die zielorientiert eingesetzte werden, um die Mitarbeiter zum Handeln zu motivieren und das unternehmerische Ziel zu erreichen (Kumlin, 2010, S. 48). Jedoch hängt die Wirksamkeit eines Anreizes vom subjektiven Empfinden des Einzelnen, inwieweit der Anreiz als Mittel zur individuellen Bedürfnisbefriedigung dient, ab (Grewe, 2012, S. 8).
Diese Hausarbeit basiert ausschließlich auf betrieblichen Anreizen, genauer den monetären Anreizen, und spezialisiert sich auf den Prämienlohn. Im Folgenden wird der Kern dieser Arbeit, die leistungsorientierte Vergütung, definiert.
2.2 Definition leistungsorientierte Vergütung
Grundsätzlich ist die leistungsorientierte Vergütung ein System, bei dem der Angestellte nach seiner Leistung bezahlt wird. In diesem Fall bekommt der Angestellte einen Grundlohn, zu dem er Prämien durch Mehrarbeit hinzufügen kann. Erreichenkann er diese durch Kriterien, wie entsprechende Qualität zu fertigen (Kasper und Mayerhofer, 2002, S. 549)
Es muss festgelegt werden, wie groß die prämienpflichtige Leistungsspanne ist, sodass die Prämie an der minimalen und maximalen Leistung gemessen werden kann. Als zweiter Punkt muss feststehen, wie groß die Prämienspanne ist, also wie viel Prozent die Prämien am Grundlohn ausmachen. Zuletzt muss der Verlauf festgelegt werden. Dieser verknüpft die ersten beiden Faktoren und kann folgende Verläufe, welche in Abbildung 2 grafisch dargestellt werden, annehmen:
1. Proportional: Je mehr der Mitarbeiter schafft, umso mehr Prämien werden ihmzugeteilt.
2. Degressiv: Der Leistungsanreiz sinkt mit Anstieg der erbrachten Leistung.
3. Progressiv: Die Prämienmenge steigt mit der geleisteten Arbeit (Kasper und Mayerhofer, 2002, S. 549)
Abbildung 2: Mögliche Prämienverläufe
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Kasper und Mayerhofer, 2002, S. 549
2.2.1 Chancen der leistungsorientierten Vergütung
Grundsätzlich ist kein empirischer Beleg dafür vorhanden, dass zwischen dem Entlohnungssystem eines Unternehmens und dessen Erfolg ein Zusammenhang besteht (Rischar 2007, S.3).Dennoch besteht das primäre Ziel des leistungsorientierten Vergütungssystems in der Zielerreichung des Unternehmens und in der Steigerung des Eigentümervermögens. Ausgehend von diesem Primärziel soll diese Art der Vergütung weitere Funktionen, mit welchen wiederrumbestimmte Teilziele angestrebt werden, erfüllen. Erreicht man diese Teilziele, so besteht die Chance, dass leistungsorientierte Vergütungssysteme zur Erfüllung der übergeordneten Unternehmensziele beitragen (Kumlin, 2010, S. 73). Im Folgenden werden die drei wichtigsten Funktionen und die dazugehörigen Teilzielegenauer erläutert.
An wichtigster Stelle steht die Motivationsfunktion. Durch den monetären Anreiz, weitere Prämien durch Mehrarbeit hinzufügen zu können, sollen Mitarbeiter zu einer höheren Arbeitsleistung motiviert werden. Damit besteht die Chance auf Leistungssteigerung (Kumlin, 2010, S.74). In einer internationalen Befragung geben 68% der befragten Führungskräfte als Grund für die Einführung des leistungsorientierten Vergütungssystems die Motivationsfunktion an und verdeutlichen somitdie Relevanz dieser Funktion (Beer undKatz, 2003, S. 37).
An nächster Stelle steht die Zielorientierungsfunktion. Mitarbeitern soll durch Zielvorgaben im Arbeitsalltag eine Handlungsorientierung gegeben werden (Staw und Boettger, 1990, S. 555), wodurch in Kombination mit monetären Anreizen eine stärkere Zielbindung angestrebt wird und eine weitere Chance auf Leistungssteigerung besteht. Die Zielbindung zeigt an, mit welchem Ausmaß sich die Mitarbeiter einem Ziel gegenüber verpflichtet fühlen (Kumlin,2010, S.83).
Die Selektionsfunktion dient der Auswahl der für das Unternehmen am geeignetstenMitarbeiter, also derjenigen, welche die Anforderungen qualitativ und quantitativ am besten erfüllen. Mithilfe des leistungsorientierten Vergütungssystems sollen qualifizierte Bewerber angezogen werden, indem diesen signalisiert wird, dass sie bei guter Leistung mit einer höheren Vergütung zu rechnen haben. Folglich werden sich nur Personen bewerben, welche davon überzeugt sind, dass sie von dem Arbeitsverhältnis einen für sich positiven Gesamtnutzen ziehen. Die Selektionsfunktion wirkt außerdem auf bereits im Unternehmen angestellte Mitarbeiter, denn diejenigen, die schlechte Leistung erbringen und bei Wettbewerbern mit fixer Vergütung einen größeren Gesamtnutzen für sich sehen, werden das jeweilige Unternehmen verlassen (Kumlin, 2010, S. 93).
Nebenden beschriebenen Chancender leistungsorientierten Vergütung, gibt es ebenfalls Risiken. Diese werden im nächsten Abschnitt genauer erläutert.
2.2.2 Risiken der leistungsorientierten Vergütung
Die intrinsische Motivation beschreibt die Motive, die ein Individuum für sich selbst verfolgt und aus seiner Überzeugung heraus erreichen möchte (Rischar,2007, S. 3).Durch den extrinsischen Einfluss von Geld kann diese zerstört werden, denn der Mitarbeiter wird nur noch jene Arbeiten machen, die ihm einen monetären Vorteil bringen. Daraus resultiert meist, dass dieWertschätzung für die erbrachte Arbeit sinkt und die Freunde an der Aufgabe verloren geht. Hinzu kommt, dass der Einsatz, der vorher aus der Überzeugung für die Arbeit kam, nicht mehr oder nur noch geringfügig zu sehen sein wird (Rischar, 2007, S. 4). Folglich kannmit einem Leistungsrückgang zu rechnen sein (Kumlin, 2010, S. 75).
Als weiterer Punkt ist aufzuführen, dass die Leistungsmessung bei verschiedenen Aufgaben schwierig und der Aufwand ebenso hoch ist. Je höher die Komplexität einer Aufgabe ist, umso schwieriger wirddie Beurteilungder Arbeit(Rischar,2007, S. 4).
Schnell verfällt der Beobachter Ungenauigkeiten, wenn erder Meinung ist, den Mitarbeiter besonders gut zu kennen. Aus diesem Grund entstehen Unterschiedezwischen einzelnen Beobachtungen. Da zusätzlich jeder durch verschiedene Umstände, wie Erfahrungen oder Bildungsstand,unterschiedlichgenau beurteilt, ist eine objektive Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters nur schwer zu treffen. Ist die Mitarbeitergruppe zu groß, um von einer Person genau beobachtet werden zu können, entsteht eine zusätzlicheFehlerquelle(Rischar,2007, S. 8).
[...]