SWOT-Analyse am Beispiel der Tourismusregion Fränkische Toskana

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundzüge der SWOT-Analyse
2.1 Begriffserklärung
2.2 Modell der SWOT-Analyse
2.3 Unternehmensanalyse - Stärken-Schwächen-Dimension
2.4 Umweltanalyse - Chancen-Risiken-Dimension

3 SWOT-Analyse für die Tourismusregion Fränkische Toskana
3.1 Die Region Fränkische Toskana
3.2 Unternehmensexterne Einflussgrößen und Chancen-Risiken-Profil zum Tourismus in der Fränkischen Toskana
3.3 Unternehmensinterne Einflussgrößen und Stärken-Schwächen-Profil zum Tourismus in der Fränkischen Toskana

4. Ableitung zielführender Strategien aus der SWOT-Analyse

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Idealtypischer Prozess des Marketingmanagements

Abb. 2: SWOT-Matrix

Abb. 3: Chancen und Risiken des Tourismus in der Fränkischen Toskana

Abb. 4: Stärken und Schwächen des Tourismus in der Fränkischen Toskana

Abb. 5 Normstrategien auf Basis einer TOWS-Matrix

Abb. 6: TWOS-Matrix mit abgeleiteten Strategien für den Tourismus in der Fränkischen Toskana

1 Einleitung

In diesem Assignment wird die SWOT-Analyse als ein Analysemodell im Rahmen des strategischen Marketings vorgestellt und anhand eines Beispiels, der Tourismusregion Fränkische Toskana, durchgeführt. Abschließend werden aus den Ergebnissen der SWOT-Analyse zielführende Strategien für das Destinationsmanagement abgeleitet. Die Autorin ist seit 2016 als Tourismusmanagerin der Region tätig und kann daher das wissenschaftliche Modell in der Praxis anwenden.

Zum Einstieg in das Thema dieses Assignments werden die Grundzüge der SWOT- Analyse beleuchtet. Der Begriff „SWOT“ wird definiert, das Modell dargestellt und die Unternehmensanalyse mit den Dimensionen Stärken-Schwächen sowie die Umfeldanalyse mit den Dimensionen Chancen-Risiken erläutert. Anschließend erfolgt die Anwendung der SWOT-Analyse auf die Tourismusregion Fränkische Toskana. Aus den Ergebnissen werden zielführende Strategien für das weitere touristische Destinationsmarketing abgeleitet. Abschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und eine einschätzende Bewertung vorgenommen.

2 Grundzüge der SWOT-Analyse

2.1 Begriffserklärung

Die SWOT-Analyse wird von BRUHN/MEFFERT (2012) wie folgt definiert:

„Eine SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) dient der Gewinnung von Hinweisen zur Ableitung strategischer Stoßrichtungen bzw. zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen im Rahmen des strategischen Planungsprozesses.“¹ Im Rahmen der strategischen Marketingplanung gibt es eine Vielzahl von Analysen, die im Vorfeld durchgeführt werden können, um optimale Marketingstrategien für ein Unternehmen - oder wie im hier vorliegenden Fall für eine Tourismusdestination - zu entwickeln und umzusetzen.

Der idealtypische Prozess des Marketingmanagements nach BRUHN (2014) besteht aus den Phasen Analyse, Planung, Implementierung und Kontrolle. Im Rahmen der Analysephase wird die Marketingsituation sowohl extern (Chancen/Risiken) als auch intern (Stärken/Schwächen) untersucht. Eine gängige Methode der Situationsanalyse ist - neben der Positionierungsanalyse, der Lebenszyklusanalyse, der Portfolioanalyse und weiteren Methoden - die SWOT-Analyse, die im Folgenden betrachtet werden soll.²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Idealtypischer Prozess des Marketingmanagements nach BRUHN (2014), S. 38.

„SWOT“ ist ein Akronym und steht für die englischen Begriffe „Strengths“ (Stärken), „Weaknesses“ (Schwächen), „Opportunities“ (Chancen) und „Threats“ (Risiken). Die Dimensionen bilden zusammen vier Quadranten einer Matrix, in denen die jeweiligen Punkte abgebildet werden. Die Betrachtung der Stärken und Schwächen ist eine unternehmensinterne Analyse und somit eine eher ressourcenorientierte Sichtweise („resource-based-view“). Bei der Analyse der Chancen und Risiken wird Bezug auf die externe Umwelt des Unternehmens genommen; hier wird eine marktorientierte Sichtweise („market-based-view“) eingenommen.³

Die zunächst isolierte Betrachtung unternehmensinterner und unternehmensexterner Dimensionen ist nur ein Zwischenschritt - eigentliches Ziel der SWOT-Analyse ist es, die Dimensionen synchron zu beobachten, zu koppeln und letztendlich Maßnahmen abzuleiten. Strategische Erfolgspositionen, die eine Stärke und eine Chance sind, sollen nach HARTMANN (2018) herausgefiltert werden. Diese Potenziale gegenüber der Konkurrenz sollen schließlich in der Definition von strategischen Geschäftsfeldern münden.⁴ Die Aufgabe der SWOT-Analyse ist zum einen die Beschreibung des Status Quo eines Unternehmens, sozusagen eine Bestandsaufnahme. Allerdings werden auch künftige Entwicklungen beschrieben. Dahinter steht die Idee, erfolgskritische, wettbewerbsrelevante Größen (Wettbewerbsvorteile) zu identifizieren.

„Ziel ist eine prägnante Analyse der Entwicklung und eine Prognose der relevanten Einflussfaktoren des Marketings. Als Ergebnis werden die wichtigsten externen Chancen und Risiken sowie die korrespondierenden Stärken und Schwächen des Unternehmens im Sinne einer strategischen Frühaufklärung identifiziert.“⁵

BRUHN (2014) empfiehlt eine Vorgehensweise in sechs Schritten:

1) Erfassung der relevanten unternehmensexternen Einflussgrößen
2) Erstellung einer Chancen-Risiken-Analyse
3) Erfassung der relevanten unternehmensinternen Einflussgrößen
4) Erstellung einer Stärken-Schwächen Analyse
5) Verknüpfung der unternehmensexternen Chancen und Risiken mit den unternehmensinternen Stärken und Schwächen
6) Definition der zentralen Marketingproblemstellung.⁶

RENKER (2012) empfiehlt, vor Beginn des 1. Schrittes noch die Auswahl eines kritisch­kompetenten Evaluationsteams vorzunehmen: Mitarbeiter der betroffenen Unternehmensstrukturen werden - unterstützt von externen Beratern - in den

Diagnoseprozess einbezogen, um die Betroffenheit und auch Akzeptanz der

Ergebnisse zu erhöhen.⁷

2.2 Modell der SWOT-Analyse

Ein Vorteil der SWOT-Analyse ist die „deutliche Reduktion der Komplexität vorhandener Informationen und eine übersichtliche Darstellung derselben“.⁸ Abb. 2 zeigt die Matrix mit den Dimensionen Strengths, Weaknesses, Opportunities und Threats.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: SWOT-Matrix nach HARTMANN (2018), S. 124.

Kritisch zu sehen ist, dass die Abhängigkeiten der verschiedenen Einflussfaktoren nicht ersichtlich sind. Widersprüche können dadurch entstehen. Zudem ist es nicht immer einfach, die einzelnen Faktoren der jeweiligen Rubrik zuzuordnen. RENNHAK und NEUMANN (2018) führen weitere Kritikpunkte bzw. typische Fehler an:

- Durchführung einer SWOT-Analyse ohne vorherige Zieldefinition
- Externe Chancen werden mit internen Stärken verwechselt bzw. externe Risiken werden mit internen Schwächen verwechselt
- SWOT-Analysen werden mit möglichen Strategien verwechselt.⁹

2.3 Unternehmensanalyse - Stärken-Schwächen-Dimension

Bei der Betrachtung der Stärken und Schwächen werden nicht alle Eigenschaften des Unternehmens aufgezeigt, sondern nur diejenigen, die für den Erfolg oder Misserfolg entscheidend sind. Dabei müssen Stärken und Schwächen immer relativ gesehen werden, nicht absolut.¹⁰ Der Bezug zu Mitbewerbern sollte daher immer berücksichtigt werden. Die Stärken sollten auf Fakten basieren und können z.B. sein: hoher Marktanteil, Zugang zu neuesten Technologien, kostengünstige Standorte, ausgezeichnete Vertriebsstruktur, hoch qualifizierte Mitarbeiter. Schwächen können z.B. sein: zu breites Produktspektrum, zu niedriges Werbebudget im Verhältnis zum Marktanteil in der Branche, geringe Marktpräsenz auf wichtigen Märkten, zu geringe Umsatzrendite, starre Organisationsstruktur usw.

2.4 Umweltanalyse - Chancen-Risiken-Dimension

Um wichtige Entwicklungen, die großen Einfluss auf die Performance eines Unternehmens haben könnten, vorherzusehen, sollte das Management sich bewusst sein, welche Chancen und Risiken vorhanden sind. Diese können z.B. sein: Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld, Arbeitsmarkt, demografische Entwicklungen, neue Kundenanforderungen, neue Nachfragetrends, Veränderungen der Wettbewerbsstruktur (Markteintritt neuer Wettbewerber, Substitutionsprodukte), Politik und Gesetzgebung.

Risiken, die ein Unternehmen bedrohen, haben jeweils ein unterschiedlich hohes Gefahrenpotential, Eintrittswahrscheinlichkeit oder Intensität ihrer Wirkung auf das Unternehmen. Daher muss das Management die jeweiligen Risiken einschätzen können und entsprechende Reaktionsstrategien erarbeiten.

3 SWOT-Analyse für die Tourismusregion Fränkische Toskana

3.1 Die Region Fränkische Toskana

Die „Fränkische Toskana“ wurde 2005 als interkommunale Kooperation der Gemeinden Memmelsdorf, Litzendorf und Strullendorf ins Leben gerufen. Die Region mit 22.854 Einwohnern¹¹ liegt im Osten des Landkreises Bamberg (Bezirk Oberfranken) und zeichnet sich durch ihre Lage zwischen der UNESCO-Weltkulturerbestadt Bamberg und der Tourismusregion Fränkische Schweiz aus. Landschaftlich überwiegen die Ausläufer des fränkischen Jura, die der italienischen Toskana ähneln und auch einer der Gründe für die Namensgebung darstellen. In der Region ist im Wesentlichen das folgende touristische Angebot vorhanden:

- Attraktive Landschaft für Wandern und Radfahren mit gut markiertem Wegenetz
- Gutes Bettenangebot in familiengeführten Hotelbetrieben und Ferienwohnungen
- Biervielfalt von 13 Brauereien in drei Gemeinden, verbunden durch den „13- Brauereien-Wanderweg“ und die „Strullendorfer Bierkellerrunde“ (Radtour)
- Kulturelle Besonderheiten wie diverse Kunst- und Skulpturenwege, regional bedeutende Kirchen, frühkeltische Hügelgräber, Themenwanderwege
- Schloss Seehof, ehemalige barocke Sommerresidenz der Fürstbischöfe Bambergs, mit restaurierten Schauräumen und Schlosspark mit Wasserspielen.

Weitere besucherintensive Highlights mit überregionaler Anziehung bzw. eine Attraktion mit Alleinstellungspotenzial gibt es aktuell nicht.¹² Die amtliche Statistik registriert für das Jahr 2018 insgesamt 28.444 Übernachtungen für Strullendorf und 4.471 Übernachtungen für Litzendorf (nur gewerbliche Betriebe über 10 Betten, keine Daten für Memmelsdorf).¹³ Von zentraler Bedeutung ist die unmittelbare Nähe zur UNESCO- Weltkulturerbestadt Bamberg, ein beliebtes Reiseziel des Städte- und Kulturtourismus innerhalb Deutschlands, mit 77.179 Einwohnern¹⁴ und 707.996 Übernachtungen im Jahr 2018¹⁵ und einer positiven touristischen Nachfrageentwicklung in den letzten Jahren.

3.2 Unternehmensexterne Einflussgrößen und Chancen-Risiken- Profil zum Tourismus in der Fränkischen Toskana

Wie von BRUHN (2014) empfohlen, erfolgen als ersten und zweiten Schritt zur Erstellung der SWOT-Analyse die Erfassung der relevanten unternehmensexternen

[...]

¹ BRUHN/MEFFERT (2012), S. 166.

² Vgl. BRUHN (2014), S. 38

³ Vgl. WELGE/AL-LAHAM/EULERICH (2017), S. 85.

⁴ Vgl. HARTMANN (2018), S. 124.

⁵ BRUHN (2014), S. 41.

⁶ Vgl. BRUHN (2014), S. 41-43.

⁷ Vgl. RENKER (2012), S. 289.

⁸ HARTMANN (2018), S. 124.

⁹ Vgl. RENNAK/NEUMANN (2018), S, 35f.

¹⁰ Vgl. KOTLER/ARMSTRONG/HARRIS/PIERCY(2016), S. 113.

¹¹ BAYERISCHES LANDESAMT FÜR STATISTIK (2018)

¹² Vgl. BTE TOURISMUS- UND REGIONALBERATUNG (2015), S. 4.

¹³ BAYERISCHES LANDESAMT FÜR STATISTIK (2019b)

¹⁴ BAYERISCHES LANDESAMT FÜR STATISTIK (2019a)

¹⁵ BAYERISCHES LANDESAMT FÜR STATISTIK (2019b)