Gerade in Zeiten steigenden internationalen Wettbewerbes, einer zunehmenden Vernetzung und Komplexität der volkswirtschaftlichen Produktion bei gleichzeitigem Mangel an gut ausgebildeten Mitarbeitern und hohem Rationalisierungsdruck, nimmt das Interesse an der Wahrnehmung, Einschätzung und den Impulsen der eigenen Mitarbeiter im Unternehmen zu. Eine ausgereizte Produktivität mit immer weniger Steigerungspotenzial zwingt Unternehmen zum Umdenken in Richtung Human Resource und der Idee, das Wissen der eigenen Mitarbeiter über ihre Organisation zu nutzen und so Schwachstellen und Stärken aufzudecken und Ansatzpunkte für Verbesserungen und Organisationsentwicklungen zu finden. Gerade die deutschen Unternehmen können sich durch ein hohes Lohnniveau immer weniger über Produktionskostenvorteile und müssen sich immer mehr über Qualitätsvorteile profilieren und der Gedanke, dass zufriedene Mitarbeiter sich mehr engagieren und so für bessere Ergebnisse sorgen, ist nicht neu. Auf der anderen Seite verlangen gut ausgebildete und damit selbstbewusste Mitarbeiter nach immer mehr Partizipation in der Unternehmensentwicklung und aktive Einflussnahme, um so eigene Vorstellungen einbringen zu können. Diese Entwicklungen und der aktuelle Schwerpunkt auf langfristige Kundenbindungen und Qualitätsoffensiven haben der Mitarbeiterbefragung einen Bedeutungszuwachs verschafft. Da es allerdings nicht um die einfache Befragung nach dem Befinden der Mitarbeiter, sondern eher um die Organisationsdiagnostik geht, ist der Fokus auf die Folgeprozesse zunehmend ausschlaggebend. Hier ist das Kernproblem und der Hauptkritikpunkt der Mitarbeiterbefragungen, da es genau darauf ankommt, wie die gewonnenen Informationen und Impulse zielgerichtet und für den Mitarbeiter transparent umgesetzt werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Theorie
2.1 Begriff und Entwicklung der Mitarbeiterbefragung
2.2 Formen, Zweck und Ziele von Mitarbeiterbefragungen
2.3 Juristische Rahmenbedingungen
2.4 Ablauf einer Mitarbeiterbefragung
2.4.1 Planung
2.4.2 Durchführung
2.4.3 Datenauswertung
2.4.4 Ergebnisdarstellung
2.5 Begriffsbestimmung Folgeprozesse
2.6 Folgeprozesse einer Mitarbeiterbefragung
2.6.1 Veränderungen durch das Instrument
2.6.2 Organisationsentwicklungsprozesse
2.6.3 MAB-Workshops
2.6.4 Aktionsmanagement
2.6.5 Prozessevaluation
2.7 Mögliche Widerstände und deren Überwindung
3 Forschungsfrage
4 Methoden
4.1 Untersuchungsdesign
4.2 Stichprobe
4.3 Durchführung der quantitativen Dokumentenanalyse
4.3.1 Erhebungsmethode
4.3.2 Erhebungsinstrumente
4.3.3 Nutzbare Datenbasis
4.4 Durchführung der qualitativen Untersuchung
4.4.1 Erhebungsmethode
4.4.2 Kurzfragebogen und Interviewleitfaden
4.4.3 Auswahl der Interviewpartner
4.4.4 Vorbereitung und Durchführung der Interviews
4.4.5 Datenaufbereitung und Auswertung
4.4.6 Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayering
5 Ergebnisse
5.1 Die Dokumentenanalyse relevanter Veröffentlichungen
5.1.1 Ableitung der Problemkategorien
5.1.2 Ergebnisse innerhalb der Problembereiche
5.2 Ableitung der Arbeitshypothesen für die Untersuchung
5.3 Ergebnisse der Untersuchung mit Interview
5.3.1 Verbreitung und Vorkenntnisse zur MAB
5.3.2 Ergebnisse innerhalb der Problembereiche
5.3.3 Ergebnisse zur MAB allgemein
5.4 Überprüfung Arbeitshypothesen mit Interviewergebnissen
5.5 Maßnahmenbündelung nach Problemkategorie
6 Diskussion der Ergebnisse
7 Zusammenfassung und Schlussbemerkung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Wirksamkeit und die initiierten Folgeprozesse von Mitarbeiterbefragungen (MAB) im zeitlichen sowie branchenübergreifenden Vergleich. Im Fokus steht dabei die Forschungsfrage, ob sich Muster in den Befragungsergebnissen sowie in den daraus abgeleiteten Maßnahmen über die letzten 30 Jahre verändert haben und ob branchenspezifische Unterschiede zwischen Industrie und Dienstleistung existieren.
- Grundlagen, Entwicklung und Ablauf von Mitarbeiterbefragungen.
- Analyse von Folgeprozessen und deren Bedeutung für den Unternehmenserfolg.
- Kategorisierung von Organisationsproblemen und abgeleiteten Maßnahmen.
- Empirische Untersuchung mittels Dokumentenanalyse und qualitativer Interviews.
- Überprüfung von Arbeitshypothesen zur Qualität und Wirksamkeit von MAB-Prozessen.
Auszug aus dem Buch
2.1 Begriff und Entwicklung der Mitarbeiterbefragung
Der Begriff ‚Mitarbeiterbefragung’ (MAB) beschreibt in sich schon, in welche Richtung dieses Instrument zielt, jedoch ist für eine intensivere Auseinandersetzung mit diesem Thema eine weitere Konkretisierung notwendig. Die MAB wird auch als Maßnahme zeitgemäßer und partizipativer Führung und Zusammenarbeit zur Gewinnung repräsentativer und valider Daten zu verschiedenen Themen in Organisationen bezeichnet, wobei ‚Betriebsumfragen’, ‚soziologische Betriebsuntersuchungen’ oder ‚innerbetriebliche Einstellungsuntersuchung’ synonyme Begriffe dazu sind (Domsch/Siemers, 1995, S. 40). Dieses erfolgt unter Zuhilfenahme standardisierter und abgesicherter Methoden, wobei sich der Fokus von reinen Meinungs- und Einstellungsumfragen in Richtung methodische Unternehmensentwicklung verschiebt (Borg, 2000, S. 16) und die Folgeprozesse zunehmend an Bedeutung gewinnen.
Bereits 1880 wurde die Mitarbeiterbefragung von Karl Marx genutzt, um damit eine „... genaue, zuverlässige Kenntnis der Bedingungen [...] unter welchen die Arbeiterklasse [...] arbeitet“ zu erlangen und so „aller Welt zu zeigen, wie es um euch bestellt ist“ (zitiert nach Pauli, 1992), wobei es sich hier noch um sozialwissenschaftliche Forschung mit politischer Absicht handelte (Borg, 2002, S. 9). Dieser Fokus änderte sich im Laufe der Entwicklung und in den 1950er Jahren wurde die Thematik Arbeitszufriedenheit noch relativ undifferenziert gemessen, da diese nur mit einer einzigen Frage als eine Art mentale Durchschnittsbewertung zu den Zufriedenheiten mit verschiedenen Aspekten der Arbeit ermittelt wurde (Borg, 2002, S. 9). In den folgenden 1960er und 1970er Jahren wurde die Zufriedenheit intensiver erforscht und das Thema ‚Betriebsklima’ hinzugenommen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Bedeutung der Mitarbeiterbefragung in einem global wettbewerbsintensiven Marktumfeld ein und definiert das Ziel der Arbeit, Folgeprozesse des Instruments branchen- und zeitübergreifend zu untersuchen.
2 Theorie: Dieses Kapitel erläutert die geschichtliche Entwicklung und die methodischen Grundlagen der Mitarbeiterbefragung sowie den Ablauf von Planung bis hin zur Evaluation.
3 Forschungsfrage: Hier wird das Ziel formuliert, MAB-Ergebnisse und abgeleitete Maßnahmen über 30 Jahre hinweg sowie über verschiedene Wirtschaftssektoren zu vergleichen.
4 Methoden: Dieser Abschnitt beschreibt das gewählte Untersuchungsdesign, welches eine Kombination aus quantitativer Dokumentenanalyse und qualitativer Interviewführung nutzt.
5 Ergebnisse: Hier werden die Resultate der Dokumentenanalyse und der durchgeführten Experteninterviews vorgestellt, kategorisiert und in Bezug auf die Arbeitshypothesen ausgewertet.
6 Diskussion der Ergebnisse: Dieses Kapitel interpretiert die erhobenen Daten, vergleicht sie mit bestehender Literatur und leitet Handlungsempfehlungen für ein proaktives Personalmanagement ab.
7 Zusammenfassung und Schlussbemerkung: Der abschließende Teil fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen und betont die Notwendigkeit, MAB in einen kontinuierlichen Organisationsentwicklungsprozess einzubetten.
Schlüsselwörter
Mitarbeiterbefragung, MAB, Organisationsentwicklung, Folgeprozesse, Mitarbeiterpartizipation, Arbeitszufriedenheit, Dokumentenanalyse, Experteninterview, Führungskräfteentwicklung, Kommunikation, Unternehmensstrategie, Personalführung, Benchmarking, Change Management, empirische Sozialforschung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Masterarbeit befasst sich mit der Wirksamkeit von Mitarbeiterbefragungen und insbesondere mit der Frage, wie Unternehmen die gewonnenen Erkenntnisse in konkrete Folgeprozesse umsetzen, um Organisationsentwicklungen anzustoßen.
Welche zentralen Themenfelder behandelt die Studie?
Die Untersuchung konzentriert sich auf die fünf Problemkategorien: Arbeit/Arbeitsmittel, Kommunikation/Information, Führung, Weiterbildung/Perspektive sowie Entgelt/Sozialleistungen.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsfrage?
Das Ziel ist es zu analysieren, ob sich die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen und die darauf folgenden Maßnahmen in den letzten 30 Jahren gewandelt haben und ob branchenspezifische Unterschiede zwischen Industrie und Dienstleistungssektor bestehen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor nutzt ein kombiniertes Vorgehen: Zunächst erfolgt eine quantitative Dokumentenanalyse veröffentlichter MAB-Studien (1976-2004), gefolgt von einer qualitativen Untersuchung mittels themenzentrierter Interviews mit acht Personalverantwortlichen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische fundierte Darstellung der MAB-Prozesse, eine detaillierte Auswertung der Dokumentenanalyse und die Gegenüberstellung mit den qualitativen Interviewergebnissen zur Überprüfung von fünf Arbeitshypothesen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Mitarbeiterbefragung, Organisationsentwicklung, Partizipation, Folgeprozesse und empirische Untersuchung.
Warum spielt die Kommunikation bei MAB eine so große Rolle?
Die Studie zeigt, dass Kommunikation/Information in ca. 92% der untersuchten Befragungen als zentraler Kritikpunkt identifiziert wurde, was die hohe Relevanz für den Erfolg des gesamten Instruments unterstreicht.
Welche Bedeutung haben die "Folgeprozesse"?
Der Autor betont, dass eine MAB ohne konsequente Umsetzung von Maßnahmen („no action taken“) als Alibi-Veranstaltung wahrgenommen wird und bei künftigen Befragungen zu Vertrauensverlust und sinkenden Rücklaufquoten führt.
Wie bewerten die Interviewpartner die Bedeutung von MAB in kleinen Unternehmen?
Mehrheitlich wird das Instrument als für große und mittlere Unternehmen geeignet angesehen, während in sehr kleinen Einheiten informelle Gespräche als ausreichend oder sogar effizienter wahrgenommen werden.
- Arbeit zitieren
- Matthias Schrameier (Autor:in), 2008, Organisationsdiagnostik: Mitarbeiterbefragungen und ihre Folgemaßnahmen. Jahres- und Branchenvergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/118271
