Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor


Diplomarbeit, 2008

113 Seiten, Note: 1,70


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenund Abbildungsverzeichnis

1. PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT
1.1. THEMENEINFÜHRUNG
1.2. ZIELSETZUNG DER ARBEIT
1.3. VORGEHENSWEISE

2. EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK IT-OUTSOURCING
2.1. OUTSOURCING ALLGEMEIN
2.1.1. Make-Or-Buy-Entscheidung
2.1.2. Entstehung von Outsourcing
2.1.3. Ausprägungsformen des Outsourcing
2.1.4. Aktuelle Outsourcingtrends
2.2. IT-OUTSOURCING
2.2.1. Outsourcingbereiche der IT
2.2.2. IT-Outsourcingprovider
2.2.2.1. Trends im deutschen Markt für IT-Outsourcing
2.2.2.2. Auswahlkriterien für den richtigen Anbieter
2.2.2.3. IT-Outsourcingprovider in Deutschland

3. IT IM BANKENSEKTOR
3.1. DEFINITION BANK
3.2. BANKENLANDSCHAFT IN DEUTSCHLAND HERAUSFORDERUNGEN FÜR BANKEN
3.3. REGULATORISCHE RAHMENBEDINGUNGEN
3.4. ANALYSE DER GESCHÄFTSPROZESSE VON BANKEN
3.5. IT-STRUKTUREN IM BANKENSEKTOR
3.6. IT-OUTSOURCING BEI BANKEN
3.7. SELEKTIVES OUTSOURCING AM BEISPIEL DESKTOP SERVICES

4. CHANCEN UND RISIKEN VON IT-OUTSOURCING
4.1. VORTEILE UND CHANCEN VON IT-OUTSOURCING
4.1.1. Strategische Vorteile
4.1.2. Finanzielle Vorteile
4.1.3. Servicebezogene Vorteile
4.1.4. Zusammenfassung Vorteile und Chancen
4.2. NACHTEILE UND RISIKEN VON IT-OUTSOURCING
4.2.1. Strategische Nachteile
4.2.2. Finanzielle Nachteile
4.2.3. Servicebezogene Nachteile
4.2.4. Zusammenfassung Nachteile und Risiken
4.3. FAZIT

5. SCHLUSSBETRACHTUNG

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenund Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen des Outsourcing

Abbildung 2: Formen des Outsourcing nach rechtlichem Aspekt

Abbildung 3: Joint Venture

Abbildung 4: Übersicht Outsourcing

Abbildung 5: Formen des IT-Outsourcing

Abbildung 6: Kriterien für die Providerauswahl

Abbildung 7: Marktanteile (%) der Top Ten IT-Dienstleister in Deutschland

Abbildung 8: IT-Outsourcing nach Branchen per

Abbildung 9: Umsatz (Mio. €) Top Ten IT-Dienstleister im Finanzsektor

Abbildung 10: Übersicht der Sparkassen-IT-Dienstleister per

Abbildung 11: Marktanteil (%) der fünf größten Banken der EU15-Länder

Abbildung 12: Herausforderungen für Banken

Abbildung 13: Entwicklung der Anzahl deutscher Banken

Abbildung 14: Klassische Distributionskanäle von Banken

Abbildung 15: Entwicklung der Anzahl von Online-Konten (Mio.) in Deutschland

Abbildung 16: Aktuelle rechtliche Anforderungen an Banken

Abbildung 17: Strategische Herausforderungen für Banken

Abbildung 18: Geschäftsprozesse von Banken

Abbildung 19: Fertigungstiefe ausgewählter Branchen

Abbildung 20: Prozesse im Bankbetrieb

Abbildung 21: Outsourcingbereiche im Bankensektor

Abbildung 22: Wichtigkeit von Outsourcingbereichen

Abbildung 23: Anzahl verschiedener Applikationen in Banken

Abbildung 24: Übersicht der Informationstechnologien bei Banken

Abbildung 25: Zentrale Herausforderungen an das IT-Management von Banken

Abbildung 26: Outsourcingbereiche der IT im Bankensektor

Abbildung 27: Anzahl Outsourcingpartner bei Banken

Abbildung 28: Zufriedenheit der Banken mit Providern

Abbildung 29: Zielerreichung der Outsourcingprojekte

Abbildung 30: Leistungen des Providers beim Outsourcing von Desktop Services

Abbildung 31: Phasen beim IT-Outsourcing

Abbildung 32: Allgemeine Merkmale des Outsourcing von Desktop Services

Abbildung 33: Beschreibung von Leistungskriterien beim Outsourcing

Abbildung 34: Beispielrechnung für das Outsourcing von Desktop Services

Abbildung 35: Vorteile von IT-Outsourcing aus Bankensicht

Abbildung 36: Strategische Vorteile von IT-Outsourcing

Abbildung 37: Finanzielle Vorteile von IT-Outsourcing

Abbildung 38: Servicebezogene Vorteile von IT-Outsourcing

Abbildung 39: Entscheidende Vorteile von IT-Outsourcing aus Bankensicht

Abbildung 40: Nachteile von IT-Outsourcing aus Bankensicht

Abbildung 41: Strategische Nachteile von IT-Outsourcing

Abbildung 42: Finanzielle Nachteile von IT-Outsourcing

Abbildung 43: Servicebezogene Nachteile von IT-Outsourcing

Abbildung 44: Entscheidende Nachteile von IT-Outsourcing aus Bankensicht

1. Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

1.1. Themeneinführung

“Does IT matter?”

lautet der Titel eines Buches von Nicholas G. Carr aus dem Jahr 2004.1 In der heutigen Zeit ist dies eine berechtigte Frage. Fast alle Lebensbereiche sind inzwischen von der Informationstechnologie (IT) durchdrungen. Ob daheim, am Arbeitsplatz oder unterwegs – überall und jederzeit besteht Zugriff auf Daten.2 Doch welche Rolle hat die IT bei Banken inzwischen eingenommen? Welchen Einfluss auf die Veränderung den Bankenumfeldes besitzt IT heutzutage?

Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass sich Banken in den letzten Jahrzehnten tief greifend verändert haben und sich erkennbar von denen der 50er und 60er Jahre unterscheiden. Damals waren Bankprozesse vor allem geprägt durch Papiervordrucke. Diese sollten Qualität und Zuverlässigkeit bei der Bearbeitung einzelner Transaktionen gewährleisten.3 Zu dieser Zeit gab es kaum Unterstützung durch technische Hilfsmittel. Bei Bankgeschäften waren Kunden somit gezwungen in die Bank zu gehen. Es gab sehr enge Kontakte zwischen Kunden und ihren Bankberatern. Durch die Entwicklung der ersten Computer ergaben sich tiefgreifende Veränderungen. Nach und nach hielt die In formationstechnologie Einzug in die Wirtschaft und damit auch in den Bankensektor. Banken haben seitdem einen extremen Wandel vollzogen. Die ersten elektronischen Datenverarbeitungsprogramme wurden eingesetzt und die Massenspeicherung von Daten begann.4 Bereits 1977 wurden die ersten onlinefähigen Geldausgabeautomaten (GAA) und Kontoauszugsdrucker (KAD) aufgestellt.5 Dadurch wurde es Bankkunden ermöglicht, auch außerhalb der Schalteröffnungszeiten Geld abzuholen oder Kontoverände rungen zu prüfen. Mit Einführung des Telefonbanking 1985 konnten Kunden erstmals Bankgeschäfte von zu Hause abwickeln.6 Die Legitimation erfolgte anhand eines Passwortes.7 Die Entwicklung des Internets und dessen schnelle Verbreitung beeinflussten das Bankgeschäft am stärksten. Ursprünglich wurde das Internet nur als Plattform für Bankinformationen genutzt. Doch mit Einführung des Internetbanking 1986 veränderte sich die gesamte Bankenwelt. Der Stellenwert der IT hat sich seitdem ebenso drastisch verändert wie die Beziehung zwischen Bank und Kunde. Die Prozesse von Banken sind heute ohne IT undenkbar. Während früher viele persönliche Schalterund Beratergespräche statt fanden, werden Dienstleistungen inzwischen flächendeckend elektronisch und bedarfsorientiert angeboten.8 Durch die schnelle Weiterentwicklung der IT sind di rekte Kundenkontakte wesentlich seltener geworden und nicht mehr zwingend notwendig. Die schnelle Datenübertragung sowie die hohe Verfügbarkeit machen Onlinebanking immer attraktiver: Sieben Tage pro Woche, 24 Stunden am Tag verfügbar, unabhängig von Wochenenden und Feiertagen. Telefonund Internetbanking sowie Selbstbedienungs(SB)-Terminals sind inzwischen eine Selbstverständlichkeit.9 Der Kunde hat diese technologischen Möglichkeiten längst angenommen.

Doch was bedeutet dieses Phänomen konkret für deutsche Banken? Die rasanten Fortschritte in der IT beschleunigen den Umbruch in der Bankenlandschaft. Das komplette Umfeld wandelt sich stetig. Es wird immer komplexer und zunehmend dynamischer. Die IT spielt dabei heute eine zentrale Rolle und ist eine der wichtigsten Einflussgrö- ßen. Gewonnene Wettbewerbsvorteile halten sich nur noch wenige Monate. Die Nachahmung durch Wettbewerber setzt immer schneller ein.10 Banken müssen heute einen hohen Standard erfüllen, den sowohl der Gesetzgeber als auch die Kunden fordern. Ausfälle und Störungen können erhebliche finanzielle Schäden verursachen. Doch auch enorme Imageschäden sind nicht zu unterschätzen. Banken müssen immer auf dem ak tuellsten Stand der Technologie sein und können sich keine Fehler erlauben. Inzwischen hat die IT eine bislang unbekannte Komplexitätsstufe erreicht und verändert sich stetig. Während das Betriebssystem MS-Dos 1981 noch aus einigen Tausend Programmmierzeilen bestand, weist allein Windows 2000 inzwischen 30 Millionen Programmmierzeilen auf.11 Probleme und Fehler entstehen auf Grund der hohen IT-Komplexität häufiger und sind wesentlich schwieriger zu beheben. Um die IT-Systeme für das Jahr 2000 fä hig zu machen, brauchten Banken drei bis vier Jahre Vorbereitungszeit.12 Der Kostenund Zeitaufwand zur Sicherstellung des normalen Geschäftsbetriebs war zu diesem Zeitpunkt enorm. Banken sind sich aktueller und künftiger IT-Probleme inzwischen durchaus bewusst. Sie stehen vor der schwierigen Aufgabe, die Verfügbarkeit ihrer IT- Systeme für die Aufrechterhaltung des normalen Geschäftsbetriebes jederzeit sicherzustellen. Angesichts der rasanten Entwicklungen, der steigenden Anforderungen und der Komplexität, die die Bank-IT bereits erreicht hat, kann es kostengünstiger und effizienter sein, Teile der IT an spezialisierte Anbieter auszulagern. Die Einschaltung von IT- Dienstleistern kann die Voraussetzungen zur Bewältigung des rasanten Wandels schaffen.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Untersuchung von IT-Outsourcing im Bankenumfeld. Das Ziel der Analyse ist es, einen breiten Überblick über das Thema IT- Outsourcing und dessen Relevanz im Bankenumfeld zu geben. Auf Grund der Vielfältigkeit von IT-Outsourcing werden viele Themengebiete und Fragestellungen nur in groben Zügen betrachtet. Neben theoretischen Analysen sollen Ergebnisse durch eine eigene Umfrage empirisch untersucht werden. Insbesondere soll das Potenzial von Outsourcing der Bank-IT erläutert und ein Überblick über wichtigste Anbieter in diesem Segment gegeben werden. Weiterhin werden neben Chancen für Banken auch die Risiken klassifiziert.

1.3. Vorgehensweise

Die Ausarbeitung ist in verschiedene Kapitel gegliedert. Im Anschluss an das einleitende erste Kapitel beschäftigt sich das zweite Kapitel mit der Einführung in das Thema IT-Outsourcing. Das dritte Kapitel analysiert die Herausforderungen für Banken und untersucht die Bank-IT inklusive Auslagerungsmöglichkeiten. Das vierte Kapitel stellt Vorteile und Nachteile detailliert gegenüber während im fünften Kapitel eine Schlussbetrachtung erfolgt.

Im zweiten Kapitel werden zunächst grundlegende Fragen der Thematik IT-Outsourcing geklärt. Als Ausgangspunkt wird die Make-or-Buy-Entscheidung kurz erläutert. Ausgehend von der Entstehungsgeschichte und einer Begriffsdefinition erfolgt im Anschluss eine Betrachtung der Ausprägungsformen von IT-Outsourcing sowie eine Übersicht der IT-Outsourcinganbieter in Deutschland. Dabei werden Dienstleiter anhand von IT- Referenzprojekten im Bankensektor kurz vorgestellt.

Im dritten Kapitel soll aufbauend auf dem Zweiten die praktische Bedeutung von IT- Outsourcing für Banken dargestellt werden. Es wird zunächst ein Überblick über die aktuelle Lage der Banken in Hinblick auf Herausforderungen und einschlägige regulatorische Rahmenbedingungen gegeben. Im Anschluss daran erfolgt eine Analyse der Geschäftsprozesse und IT-Struktur von Banken. Zusätzlich werden Besonderheiten von selektivem Outsourcing bei der Auslagerung von Desktop Services im Bankensektor analysiert.

Im vierten Kapitel werden die Beweggründe, die zu einer Outsourcingentscheidung geführt haben, aufgezeigt. Es erfolgt eine detaillierte Gegenüberstellung der Chancen und Risiken bei der Auslagerung von Bank-IT. Dieses Kapitel gibt anschließend eine kurze Zusammenfassung und widmet sich den Besonderheiten zur Vermeidung der Risiken bei IT-Outsourcing um abschließend ein ganzheitliches Bild der Thematik IT- Outsourcing aufzuzeigen.

Im fünften Kapitel erfolgt eine Schlussbetrachtung und es wird eine Handlungsempfehlung für Banken abgegeben.

Zur Unterstützung der Aussagen zum Thema IT-Outsourcing wurde im Rahmen dieser Diplomarbeit eine eigene Umfrage entwickelt. Im Zeitraum vom 15. April bis 30. Juni 2008 wurden 215 Banken schriftlich befragt. Davon füllten 22 deutsche Banken den Fragebogen fast vollständig aus. Zu einigen Themen wie beispielsweise Frage 4 „Wie viele verschiedene Anwendungen (Applikationen) verwenden Sie in Ihrem Haus?“ wurde die Frage auf Grund der Geheimhaltung nicht von allen Banken beantwortet. In diesen Fällen wurde der restliche Fragebogen dennoch ausgewertet. Insgesamt ergibt sich bei der Umfrage eine Rücklaufquote von 10,2 Prozent. Auf Grund der Struktur der teilnehmenden Banken sind diese durchaus geeignet, repräsentative Ergebnisse für die Grundgesamtheit zu liefern.

2. Einführung in die Thematik IT-Outsourcing

2.1. Outsourcing allgemein

2.1.1. Make-Or-Buy-Entscheidung

Wirtschaften bedeutet vergleichen – dieses Motto gilt für jedes Unternehmen. „Zu den Kernaufgaben des unternehmerisch handelnden Menschen gehört immer wieder der Vergleich von Alternativen.“13

Outsourcing wird häufig als klassischer Fall zum Vergleich von Alternativen genutzt. Als Alternativen lassen sich die beiden gegensätzlichen Formen Eigenerstellung (Make) oder Fremdbezug (Buy) unterscheiden. Das Kernproblem aller Unternehmen besteht in der Wahl zwischen diesen beiden Alternativen.14 Das Treffen der Make-Or-Buy- Entscheidung ist eine klassische Aufgabe der Unternehmensleitung. Sie muss sich kontinuierlich mit dieser essentiellen Frage auseinandersetzen.

Im Rahmen der Make-or-Buy-Überlegungen muss analysiert werden, welche Funktionen zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehören und dadurch strategisch bedeutend sind. Eine Kernkompetenz zeichnet sich dadurch aus, dass sie einen überdurchschnittlichen Beitrag zum wahrgenommen Kundennutzen leistet. Sie ist durch andere Wettbewerber weitgehend nicht imitierbar und kann auf neue Produkte und Dienstleistungen transferiert werden.15

Das Ziel der Make-or-Buy-Entscheidung ist es, die Eigenerstellung auf Kernbereiche zu konzentrieren und kernkompetenzferne Bereiche unter Beachtung strategischer und betriebswirtschaftlicher Aspekte extern zu beschaffen. Kernkompetenzferne Bereiche sind für den laufenden Geschäftsbetrieb notwendig, eignen sich jedoch nicht für eine Differenzierung im Wettbewerb.16 Sie können häufig schneller, besser und kostengünstiger von hochspezialisierten Dritten durchgeführt werden.

Bei dem vorliegenden Thema IT-Outsourcing handelt es sich demnach um die Entscheidung darüber, ob die Unternehmens-IT intern erstellt oder extern eingekauft wer den soll. Grundlegende Überlegungen orientieren sich daran, ob Eigenbetrieb oder Outsourcing die Ertragslage bzw. Marktposition eines Unternehmens verbessern.

Doch was versteht man unter IT genau? IT ist ein Sammelbegriff für informationstechnische Systeme. Die Unternehmens-IT besteht aus einem Portfolio verschiedener Komponenten, die im Abschnitt 2.2.1 Outsourcingbereiche der IT näher erläutert werden. Bei der Make-or-Buy-Entscheidung im IT-Kontext wird geprüft, welche einzelnen Komponenten sinnvoll an einen Anbieter – auch Provider genannt – übergeben werden können.

2.1.2. Entstehung von Outsourcing

Als Outsourcing bezeichnet die Literatur das Auslagern von Funktionen. Die Thematik Outsourcing gibt es bereits seit den 60er Jahren und hat seine Wurzeln in den USA. Doch erst mit umfangreicheren Auslagerungen in den 80er Jahren wurde Outsourcing in den USA bekannter. Besonders prägnant war die Auslagerung der gesamten IT-Systeme von Eastman Kodak Co. und EDS. Eastman Kodak Co. war 1989 Vorreiter im Bereich Outsourcing. Vorher hatte noch niemand gewagt seine Datenverarbeitung in dieser Größenordnung außer Haus zu geben. Zunächst konzentrierte man sich beim Outsourcing nur auf IT-Infrastruktur oder auf IT-intensive Prozesse. Daher wurde bis Mitte der 90er Jahre mit dem Begriff Outsourcing primär die Auslagerung der Datenverarbeitung (DV) verbunden.17 Inzwischen findet Outsourcing in allen Branchen und Unterneh mensbereichen Verwendung und wird in der Literatur funktionsneutral genutzt.

Der Marketingbegriff Outsourcing fand erst in den 90er Jahren seinen Weg nach Europa und damit auch nach Deutschland. Gründe waren globale Entwicklungen wie beispielsweise Lean Management, Lean Produktion oder die Konzentration auf Kernkompetenzen in Unternehmen.18 In diesem Zusammenhang erfolgte die Auslagerung von Funktionen, die nicht unmittelbar zur Unterstützung des Kerngeschäfts dienten.19 Experten gehen davon aus, dass im Laufe der nächsten Jahre die Bedeutung von Outsourcing in Deutschland noch stärker zu nehmen wird.20

2.1.3. Ausprägungsformen des Outsourcing

„Do what you can do best, outsource the rest” lautet ein bekanntes Sprichwort. Doch was bedeutet Outsourcing genau?

Es handelt sich um ein in den späten 80er Jahren entstandenes Wort, das aus der amerikanischen Managementpraxis stammt. Es setzt sich aus den Begriffen out side , re sourc e und us ing zusammen. Sinngemäß übersetzt bedeutet es „Nutzung externer Ressourcen“.21 Es geht im betriebswirtschaftlichen Sinn um den Prozess der Auslagerung von bislang im Unternehmen erbrachten Leistungen an einen (meist) externen Dritten.

Fast ebenso groß wie das Interesse an der Thematik Outsourcing ist inzwischen auch die Vielfalt an Begriffen. In der Praxis steht für Unternehmen eine Vielzahl von Outsourcingformen zur Verfügung und es existieren je nach entscheidungsrelevanten Bereichen viele verschiedene Termini. Außerdem lassen Outsourcinganbieter eigene Marketingabteilungen neue Begriffe erfinden, um negative Assoziationen mit bestehenden Bezeichnungen zu vermeiden oder innovativer zu wirken. Durch die Nutzung immer neuerer Begriffe verunsichern Outsourcinganbieter ihre Kunden zunehmend. Selbst in Fachpub likationen werden Begriffe teilweise falsch verwendet.22 Für eine Analyse ist es daher zwingend notwendig eine gewisse Struktur und Klarheit in dieses Sammelsurium zu bringen. Als übersichtliche Zusammenfassung der gängigsten Begriffe dient die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Formen des Outsourcing23

In Abbildung 1 werden die Formen des Outsourcing strukturiert dargestellt und in sechs verschiedene Aspekte untergliedert. Im anschließenden Abschnitt werden die verschiedenen Unterteilungsmöglichkeiten detailliert erläutert.

In der Literatur wird häufig nach dem rechtlichen Aspekt unterschieden. Dabei differenziert die Literatur zwischen internem und externem Outsourcing:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Formen des Outsourcing nach rechtlichem Aspekt24

Internes Outsourcing beschreibt die rechtliche Verselbstständigung von Unternehmensteilen und wird auch als Ausgliederung bezeichnet. Die ausgegliederten Unternehmensteile können sowohl ein Tochter-, ein Gemeinschaftsals auch ein Beteiligungsunternehmen sein.25 Im Gegensatz zum internen Outsourcing setzt externes Outsourcing ei nen Leistungsaustausch mit einem Unternehmen außerhalb des Konzerns voraus. Als Synonym wird oft der Begriff Auslagerung verwendet. Die Gleichstellung der Begriffe Outsourcing und Auslagerung in der Literatur ist folglich nicht richtig, da die Auslagerung nur eine Teilmenge denkbarer Outsourcingmaßnahmen darstellt.26

Ein weiteres Einteilungskriterium stellt der Grad der Leistungserbringung dar. Dabei wird in selektives, totales und Business Process Outsourcing unterschieden. Der Begriff selektives Outsourcing wird häufig auch als partielles Outsourcing, Outtasking oder Smart Sourcing bezeichnet.27 Allein an diesem Beispiel wird die Begriffsvielfalt von Outsourcing deutlich. Selektives Outsourcing ist die Outsourcingform mit der geringsten Wertschöpfungstiefe. Hierbei übernehmen externe Dienstleister keine kompletten Unternehmensprozesse, sondern nur einzelne Unternehmensaufgaben.28 Es werden ausschließlich spezielle Teile eines Unternehmensbereiches an externe Dienstleister vergeben. Dazu zählt beispielsweise Wartung von Servern oder Betrieb des User Help Desk (UHD). Auf Grund der hohen Spezialisierung und Auslagerung von Teilkomponenten der IT wird selektives Outsourcing auch als „Best-of-Breed-Outsourcing“ bezeichnet. Beim totalen, kompletten bzw. strategischen Outsourcing – häufig auch als Full Scope Outsourcing bezeichnet – wird ein Großteil bestimmter Unternehmensbereiche im Sinne eines Teilbetriebs ausgelagert.29 Totales Outsourcing beschreibt dementsprechend die vollständige Auslagerung eines Leistungsbereiches und ist die aufwendigste Form von Outsourcing.30 Beispiele hierfür sind Auslagerung der gesamten IT, der gesamten Telekommunikation (TK), der Reinigungsdienste oder der Betrieb der Unternehmenscafeteria.31 Beim Business Process Outsourcing (BPO) werden dagegen komplette Geschäftsprozesse oder vollständige Unternehmensfunktionen an externe Dienstleister ausgelagert. Diese übernehmen die gesamte Prozessverantwortung. Typische Beispiele für die Auslagerung eines ganzen Geschäftsprozesses sind die Bereiche Personalwesen, Finanz- und Rechnungswesen sowie Einkauf. BPO ist sozusagen die Königsklasse des Outsourcing.32

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Joint Venture33

Nach dem Grad der finanziellen Abhängigkeit wird zwischen internem Outsourcing, Joint Venture und externem Outsourcing unterschieden. Bei internem Outsourcing erfolgt der Leistungsbezug innerhalb eines finanziell abhängigen Verbundes. Das interne Outsourcing untergliedert sich weiterhin in unternehmensinternes und konzerninternes Outsourcing.34 Bei einem Joint-Venture erfolgt die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens und es existiert eine kapitalmäßige Verflechtung der beteiligten Unternehmen (siehe Abbildung 3). Der Kooperationsvertrag zwischen diesen Unternehmen beinhaltet u.a. die Kapitalausstattung des Joint-Venture bzw. die finanzielle Beteiligung der Unternehmen.35 Das Joint-Venture erledigt die Service-Erbringung für die auslagernden Unternehmen. Oft wird nach einem bestimmten Zeitraum das Joint-Venture auf Grund von organisatorischen und steuerlichen Gründen in das Unternehmen des Outsourcinganbieters integriert.36 Beim externen Outsourcing erfolgt die Auslagerung der Unternehmensfunktionen an den externen Dienstleister ohne kapitalmäßige Verflechtungen der Parteien.

Eine weitere Möglichkeit der Unterteilung von Outsourcing bietet der Aspekt der Standortwahl . Danach wird unterschieden in Global, Offshore, Nearshore, Onshore und Onsite Sourcing. Global Sourcing nutzt die weltweite Beschaffung der benötigten Leistungen. Offshore Sourcing oder Offshoring bezeichnet den Leistungsbezug aus einem vom Outsourcer räumlich weit entfernten Land. Prägnante Offshoring-Regionen westeuropäischer Unternehmen sind häufig asiatische Niedriglohnländer wie beispielsweise Indien oder China.37 Ermöglicht wurde Offshoring erst durch die ständige Weiterentwicklung der Telekommunikationstechnologien.38 Nearshore Sourcing oder Nearshoring kennzeichnet Outsourcing an Standorte in der Nähe des auslagernden Unternehmens. Unternehmen beziehen demnach Leistungen vor allem aus Nachbarländern. Aus westeuropäischer Perspektive bieten sich beispielsweise Polen, Tschechien oder Ungarn an.39 US-Unternehmen beziehen beim Nearshoring häufig Leistungen aus Mexiko oder Kanada. Beim Onshore oder Domestic Sourcing wird die Leistungsbeschaffung innerhalb des gleichen Landes verlagert.40 Der Outsourcingdienstleister befindet sich somit in dem Land, in dem sich der Abnehmer befindet.41 Dabei nutzen beispielsweise deutsche Firmen Outsourcingleistungen aus Deutschland oder französische Firmen Outsourcingdienste aus Frankreich. Im Gegensatz zu den bereits erwähnten Varianten ver- ändert sich beim Onsite Sourcing der Ort der Leistungsbeschaffung nicht. Diese erfolgt am Standort des Unternehmens, d.h. sie bleibt weiterhin auf dem Firmengelände. Ausschließlich der Leistungsanbieter wechselt.42

Ein weiterer Unterscheidungsaspekt beim Outsourcing betrifft die Anzahl der Leistungserbringer . Zu dieser Form des Outsourcing zählen Single, Double und Multi Sourcing. Das Single, Single Vendor oder auch Sole Sourcing bezeichnet das Outsourcing an einen einzigen externen Dienstleister während Double Outsourcing bedeutet, dass zwei externe Dienstleister eingeschaltet werden.43 Beim Multi Sourcing – auch Multi Vendor Outsourcing genannt – werden bestimmte Teilbereiche oder Prozesse im Rahmen einer selektiven Outsourcingentscheidung an mehrere Dienstleister ausgelagert.44 Die Basis für diese Strategie bildet die Überlegung, dass ein externer Dienstleister selten alle Teilbereiche gleich gut beherrscht. Aus diesem Grund suchen sich Unternehmen spezialisierte Provider für die einzelnen Teilbereiche.45

Den letzten Analysepunkt in diesem Kontext bildet der zeitliche Aspekt . Dabei wird zwischen Insourcing, Outsourcing und Backsourcing unterschieden. Beim Insourcing wird eine Leistung, die bislang nicht im Unternehmen erbracht wurde, neu in das Leistungsspektrum des Unternehmens aufgenommen.46 Beim Outsourcing geht es um den Prozess der Auslagerung von bislang im Unternehmen erbrachten Leistungen an einen (meist) externen Dienstleister. Werden bereits ausgelagerte Leistungen wieder ins Unternehmen zurück geholt, spricht die Literatur von Backsourcing.47

Abschließend ist zu erwähnen, dass die beschriebenen Formen des Outsourcing keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. In der Praxis gibt es weitaus mehr Begriffe zu diesem Thema. Das liegt zum einen daran, dass Firmen keine einheitlichen Bezeichnungen nutzen und zum anderen daran, dass immer wieder neue Begriffe entstehen. Diese werden zur Vermeidung von Imageschäden bei misslungenen Projekten eingeführt oder beschreiben oft Spezialbereiche, die durch bestehende Bezeichnungen nicht vollständig wiedergegeben werden. Leider verlieren dadurch sowohl interessierte Leser als auch Kunden ihre Orientierung und sind häufig unsicher, was hinter einzelnen Be griffen steckt.48 Beispielsweise haben die Begriffe Rightshoring von Capgemini, Best shoring von Electronic Data Systems (EDS) und Anyshoring von Bearingpoint die gleiche Bedeutung. Darunter wird der Bezug von Leistungen aus kostengünstigen Gegenden mit vergleichsweise guter Qualität verstanden.49 Weitere in der Praxis auftretende Bezeichnungen sind u.a. Netsourcing, Business Application Outsourcing (BAO), Knowledge Process Outsourcing (KPO), Co-Sourcing oder Value-Added Outsourcing.

Eine detaillierte Beschreibung weiterer Formen würde an dieser Stelle zu weit führen und ist zur weiteren Analyse nicht nötig.

2.1.4. Aktuelle Outsourcingtrends

Seit seiner Entstehung sind die Ausprägungsformen von Outsourcing sehr flexibel geworden. Es bildeten sich im Laufe der Zeit immer neue Möglichkeiten heraus. Ein ganzheitlicher Überblick aller Ausprägungsformen ist praktisch unmöglich geworden. Nachfolgend sollen aktuelle Trends zum Thema Abhängigkeit, Komplexität bzw. Grad des Outsourcing sowie die an Outsourcing gebundenen Vertragslaufzeiten eingehend betrachtet werden.

Generell ist festzustellen, dass Big bzw. Mega Deals wie in der Vergangenheit vorbei sind. Viele von ihnen sind gescheitert und führten zu schwerwiegenden Problemen. Inzwischen häufen sich die Fälle bei denen Unternehmen mit ihren externen Dienstleistern nicht zufrieden sind und daher Backsourcing betreiben. Die Commerzbank brach im Dezember 2003 sogar IT-Outsourcinggespräche mit IBM ab und bis zum letzten Jahr ruhten weitere Outsourcingvorhaben.50 Erst 2007 wurden wieder Verhandlungen aufgenommen und IT-Outsourcing als attraktiv bewertet. In diesem Zusammenhang schloss die Commerzbank einen Vertrag über die Auslagerung von Desktop Services mit HP.51

Nach Zunahme der Erfahrungen mit dem Thema Outsourcing geht der Trend weg vom totalen hin zum selektiven Outsourcing. Die aktuelle Tendenz zeigt, dass immer weniger Unternehmen ihre IT selbst betreiben. Viele Unternehmen geben sie an spezialisierte Provider ab. Einen Grund für diese Entwicklung zeigt die folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Übersicht Outsourcing52

Das Prinzip der arbeitsteiligen Wirtschaft führt dazu, dass spezialisierte Provider bestimmte IT-Leistungen besser und preiswerter liefern können. Die Komplexität und Abhängigkeit von Providern ist bei selektivem Outsourcing weitaus geringer als beim totalen Outsourcing. Die beim totalen Outsourcing häufig kritisierte starke Abhängigkeit von Providern wird durch selektives Outsourcing verringert, da nicht alle Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen übertragen werden.53 Weiterhin decken bei selekti vem Outsourcing einzelne Provider nicht das gesamte Spektrum ab und haben sich dementsprechend spezialisiert. Auf Grund der hohen Spezialisierung liegt die relative Erfolgsquote bei selektivem IT-Outsourcing bei rund 77 Prozent während sie beim kompletten IT-Outsourcing nur 38 Prozent erreicht.54 Darüber hinaus werden Anforderungen wesentlich komplexer, je mehr IT-Komponenten ausgelagert werden.

In Verbindung mit dieser Entwicklung steht auch der Trend zum Multi Sourcing. Auslagernde Unternehmen orientieren sich inzwischen stärker in diese Richtung und übertragen einzelne IT-Komponenten wie beispielsweise Telekommunikationsnetze oder Applikationen an unterschiedliche Provider.55 Unternehmen suchen sich immer mehr spezialisierte Service-Provider. Diese sind Experten auf einzelnen Gebieten und können daher die Unternehmen gezielter beliefern. Zum anderen besteht beim Multi Sourcing eine geringere Abhängigkeit von einzelnen Providern als beim Single Sourcing.

Ein weiterer entscheidender Trend, der beim Outsourcing zu beobachten ist, betrifft die Vertragslaufzeiten. Dort werden inzwischen verstärkt Angebote mit kürzeren Laufzeiten bevorzugt. Diese garantieren eine geringere Bindung an den Outsourcingprovider.

2.2. IT-Outsourcing

2.2.1. Outsourcingbereiche der IT

Nicht nur Outsourcing gewinnt zunehmend an Bedeutung. Auch der Bereich der Informationstechnologie als elementarer Bestandteil eines Unternehmens wird immer wichtiger. Der Unternehmenserfolg hängt stark vom Einsatz geeigneter technologischer Möglichkeiten ab. Inzwischen werden vielfach beide Bereiche kombiniert, so dass IT- Outsourcing in der Praxis ein kaum überschaubares Spektrum umfasst.

Eine strikte Trennung zwischen Unternehmens-IT und Geschäftsprozessen ist inzwischen praktisch unmöglich. „Die Informationstechnologie nimmt im Bereich des Sourcing eine doppelte Rolle ein.“56 Auf der einen Seite unterstützt sie ausgelagerte Prozesse und übt damit eine technische Hilfsfunktion aus. Auf der anderen Seite ist sie selbst Gegenstand von Outsourcing.57 In jedem Fall spielt sie eine entscheidende Rolle im Gesamtprozess und darf unter keinen Umständen vernachlässigt werden. Die vorliegende Arbeit beschränkt sich hierbei auf die Betrachtung der IT als Gegenstand von Outsourcing.

Der Bereich IT-Outsourcing ist sehr breit gefächert. Es gibt sowohl in der vorherrschenden Fachliteratur als auch bei den Serviceanbietern keine einheitlichen Definitionen und Klassifizierungen. Um dennoch ein einheitliches Verständnis zu schaffen und eine Analyse der IT-Outsourcingbereiche zu ermöglichen, zeigt die folgende Abbildung dem Leser eine eigene Darstellung der Ausprägungsformen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Formen des IT-Outsourcing58

Die Abbildung ermöglicht einen strukturellen Überblick über die Vielzahl an Möglichkeiten. Sie untergliedert IT-Outsourcing in elf verschiedene Bereiche. Dazu zählen Applikation Management, User Help Desk, Telekommunikation, IT-Projekt-/ Programmmanagement, IT-Strategie, IT-Infrastruktur Management, Desktop Services, IT- Service-Management, IT-Beschaffungsmanagement, Geschäftsprozessanpassung und IT-Security.

Der folgende Abschnitt soll einen kurzen Überblick über die einzelnen Bereiche geben, da eine detaillierte Erläuterung an dieser Stelle zu weit führen würde. Die Komplexität der Begriffsthematik führt vielfach zu nicht vermeidbaren Überschneidungen.

Unter dem Begriff Application Management fasst man Neuentwicklung, Weiterentwicklung und Wartung von Anwendungen zusammen.59 Anwendungen – auch Applikationen genannt – bezeichnen z.B. Buchhaltungs-, Textverarbeitungsoder Tabellenkalkulationsprogramme. Als Wartung wird die Sicherstellung des Betriebs einer Software verstanden. Häufig wird für Application Management auch das Synonym Application Lifecycle Management verwendet, da Neuentwicklung, Weiterentwicklung und Wartung den gesamten Lebenszyklus einer Software darstellen.

Der User Help Desk (UHD) wird auch als First Level Support bezeichnet. Er ist die erste Anlaufstelle bei Anfragen, Auskünften, Störungen oder Problemen mit Hardund Software. Der Kontakt zum UHD erfolgt meist telefonisch oder per E-Mail.60

Unter Telekommunikation (TK) versteht die Fachliteratur den Datenaustausch über eine gewisse räumliche Entfernung. Sie beinhaltet u.a. die gesamten Telefonanlagen eines Unternehmens und ist ein wichtiger Bestandteil der Unternehmensinfrastruktur. Inzwischen ist Voice over IP (VoIP) – auch Internettelefonie genannt – ein entscheidender Trend in diesem Bereich.

Die Aufgabe des IT- Projekt-/Programmmanagement besteht aus der Überwachung laufender IT-Projekte sowie deren Planung, Steuerung und Kontrolle. Gleiches gilt für das IT-Programm des Unternehmens.

Die IT-Strategie ist eines der wichtigsten Elemente des Unternehmens. Darunter versteht die Literatur die Gesamtheit von Positionierung, Leistungsangebot, Wertschöpfung und Sourcing im IT-Bereich.61 Die IT-Strategie legt die Rahmenbedingungen für das IT-Management eines Unternehmens fest. Es analysiert sowohl aktuelle als auch zukünftige Trends der Informationstechnologie und entscheidet über die Richtung zukünftigen Handelns.

Unter IT-Infrastruktur Management versteht man die Verwaltung aller IT- Komponenten eines Unternehmens. IT-Infrastruktur ist die Bezeichnung für die Netzund Systemarchitektur.62 Dazu zählen sowohl Software als auch Hardware.63 Es beschreibt somit die gesamte Unternehmens-IT vom Betriebssystem bis zum Rechenzentrum. Zur Infrastruktur bei Banken zählen u.a. Geldautomaten, SB-Terminals, Drucker, Rechenzentren, Netzwerke, Server und Datenleitungen. In der Fachliteratur werden die jeweiligen Komponenten oft einzeln betrachtet z.B. Print Management oder Rechenzentrumsmanagement.

Desktop ist die Bezeichnung für die grafische Oberfläche am Computerbildschirm. Sie erscheint direkt nach der Anmeldung beim aktuellen Betriebssystem wie Windows oder Linux. Auf dem Desktop liegen in der Regel die Symbole für wichtige Anwendungen und Programme. Unter dem Begriff Desktop Services versteht man allgemein die Hardwareund Softwarebetreuung bezogen auf den Desktop. Die Serviceleistungen umfassen Koordination, Steuerung und Sicherstellung benötigter Anwendungen. Weitere wichtige Leistungen sind die Konfiguration der PC Systeme und Drucker sowie die Hardwarewartung der Endgeräte.

Der Begriff IT-Service Management (ITSM) ermöglicht Unternehmen Steuerung, Überwachung und Kontrolle von IT-Infrastrukturen inklusive aller Geschäftsanwendungen. Durch ITSM kann die komplette Unternehmens-IT beurteilt und gesteuert werden. Es beinhaltet neben Methoden auch Maßnahmen zur Erreichung bestmöglicher IT- Unterstützung von Geschäftsprozessen.

Der komplette Einkauf der Hardund Software eines Unternehmens wird vom IT- Beschaffungsmanagement organisiert. Bei einem zentralen IT-Einkauf können Unternehmen beachtliche Skaleneffekte realisieren.

Unter dem Aspekt Geschäftsprozessanpassung versteht man die Optimierung und Automatisierung der Prozesse mittels IT.

Der Bereich IT-Security beschäftigt sich mit der Sicherheit der Unternehmens-IT. Auf Grund steigender Sicherheitsanforderungen analysiert dieser Bereich die aktuelle IT auf Schwachstellen und beobachtet das Marktgeschehen. Die IT-Security ist u.a. zuständig für Firewalls, Spamschutz, Virenscanner und der Abwehr von Angriffen durch Hacker auf das IT-System eines Unternehmens.

Trends der beschriebenen IT-Outsourcingbereiche gehen vor allem in Richtung klassischer Gebiete. Dies belegt u.a. die IT-Outsourcing Studie 2005 der PA Consulting Group. Danach dominieren IT-Infrastruktur (67%), Anwendungsbetreuung (56%) und Help Desk (55%) den Großteil der Leistungen von IT-Verträgen.64 Aus der Studie geht ebenfalls hervor, dass bei weitergehenden Leistungen wie z.B. Application Management, Telekommunikation oder IT-Projektmanagement deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich sehr viel zurückhaltender sind.65 Auffällig ist, dass sich auch beim IT-Outsourcing der Trend zu selektivem Outsourcing widerspiegelt.

2.2.2. IT-Outsourcingprovider

2.2.2.1. Trends im deutschen Markt für IT-Outsourcing

Der Outsourcingmarkt in Deutschland ist sehr stark fragmentiert. Es gibt verschiedene Typen von Anbietern. Diese lassen sich in folgende Kategorien einordnen: Beratungsunternehmen, global agierende IT-Outsourcingunternehmen, Standardsoftwarehersteller, Service-Bereiche von Technologieunternehmen, Telekommunikationsunternehmen und IT-Service-Anbieter.66 Präsent sind zudem mehrere ausgegliederte IT Tochterunternehmen großer Konzerne, die sich neben ihren Muttergesellschaften ebenfalls verstärkt um Kunden bemühen.

Deutschland ist nach Großbritannien der bedeutendste Markt für Outsourcing in Europa. In 2006 ist der Gesamtmarkt für IT-Dienstleistungen in Deutschland weiter gewachsen und stieg um knapp sieben Prozent im Vergleich zu 2005 an.67 Das Wachstum 2007 fiel hingegen moderat aus. Es wurden insgesamt in Deutschland 26 IT-Outsourcingverträge mit einem Gesamtvolumen von rund 4,3 Milliarden Euro abgeschlossen.68 Am häufigsten wurde in diesem Zusammenhang selektives Outsourcing in Form von Desktopund Local Area Network (LAN)-Outsourcing genutzt. Diese beiden Segmente Stellten 54 Prozent der gesamten Auslagerungen dar.69

Der deutsche IT-Dienstleistungsmarkt wird von den Wettbewerbern hart umkämpft.70 Vor allem Akquisition und Vorbereitungszeiten verursachen auf Grund der hohen Aufgabenkomplexität und strategischen Tragweite der Projekte auf der Anbieterseite erhebliche Vorinvestitionen.71 Durch globale Entwicklungen gerät der deutsche IT- Dienstleistungsmarkt zusätzlich in Bewegung und gewinnt zunehmend an Dynamik. Auf Grund der verstärkten Trends zur Stückelung der Outsourcingverträge (selektives Outsourcing) sowie der Nutzung mehrerer Provider (Multi Sourcing) verstärkt sich der Wettbewerbsdruck innerhalb der Branche weiter. Vorhandene Provider kämpfen um neue und bestehende Verträge. Von den fünf größten IT-Providern in Deutschland konnte keiner stärker als der Markt wachsen.72 Der Preisverfall in allen Bereichen der Telekommunikation wird von Jahr zu Jahr stärker. Zusätzlich versuchen neue ausländische Wettbewerber sich Marktanteile zu sichern. Die weitere Standardisierung der Angebote und die Pflege der Bestandskunden werden für Provider immer wichtiger. Auch im Segment der Bestandskunden ist der Preisdruck deutlich zu spüren – so gibt es häu fig jährliche Nachverhandlungen bei denen Kunden Preisreduzierungen von fünf Prozent fordern.73

Der IT-Outsourcingmarkt wird in erster Linie von großen global agierenden Unternehmen getrieben, aber auch immer mehr mittelständische Unternehmen nutzen die Angebote des IT-Outsourcing. Als wichtigste IT-Provider zeichnen sich vor allem große Anbieter ab, die ihre global agierenden Kunden weltweit vor Ort unterstützen können.74

IT-Outsourcing ist in vielen Branchen bereits üblich und gerade für den Bankensektor eine gute Chance die rasante Entwicklung der IT in den Griff zu bekommen. Der Restrukturierungsund Konsolidierungsdruck der Finanzdienstleistungsbranche treibt den Outsourcingmarkt weiter voran. Viele Anbieter profitieren davon, dass Banken ihre bestehende IT-Infrastruktur stark vernachlässigt haben und nun dringender Modernisierungsbedarf besteht. In den letzten Jahren waren vor allem die Einführung der International Accounting Standards (IAS) und der International Financial Reporting Standards (IFRS) sowie die neuen Kreditvergaberichtlinien nach Basel II eine große Herausforderung an die IT der Banken. Dies erforderte komplexe IT-Projekte und neue Investitionen in die Bank-IT. Auch in Hinblick auf kommende Herausforderungen für Banken – beschrieben in Kapitel 3.3. – wird es nötig sein, eng mit IT-Dienstleistern zusammenzuarbeiten. Die Themen Standardisierung und Konsolidierung sind im Bankensektor ebenso bedeutsam wie in vielen anderen Sektoren. Auf Grund der gestiegenen Sicherheitsanforderungen ist ein elementarer Bestandteil der IT-Analyse weiterhin das Thema Security Management.

Gerade unter dem Aspekt der Abhängigkeit vom jeweiligen IT-Outsourcingprovider ist es notwendig, alle potenziellen Vertragspartner anhand bestimmter Auswahlkriterien zu analysieren.

2.2.2.2. Auswahlkriterien für den richtigen Anbieter

Die Auswahl des richtigen Providers setzt voraus, dass eine Grundsatzentscheidung für die Durchführung einer Outsourcingmaßnahme bereits getroffen wurde. Die Providerauswahl ist im Anschluss fundiert vorzubereiten. Gerade Banken unterliegen strengen Vorschriften und sollten bei der Providerauswahl dementsprechend sorgfältig vorgehen.

Fehlentscheidungen bei der Auswahl des Providers können gravierende Auswirkungen auf zukünftige Unternehmenserfolge haben. Die Auswahl des richtigen Anbieters ist eine langfristige und bedeutende Entscheidung für auslagernde Unternehmen. Sie sollten sich immer bewusst machen, dass sie trotz intensiver Informationssuche nie über vollkommene Transparenz verfügen können. Um eine sorgfältige Selektion der Provider vorzubereiten, müssen möglichst viele relevante Daten potenzieller Vertragspartner zusammengetragen werden. Für auslagernde Unternehmen ist es notwendig, sich einen Überblick über den gesamten Anbietermarkt zu verschaffen. Die in Frage kommenden Provider und ihre Angebote sollten gründlich verglichen werden. Bei diesem sorgfältig zu planenden Auswahlprozess ist auch die Überprüfung der wirtschaftlichen Situation der Provider nicht zu vernachlässigen.75 Dieser Prozess kann durchaus einige Monate dauern. Die in diesem Zusammenhang wichtigsten Auswahlkriterien sind in der folgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kriterien für die Providerauswahl76

Das vorrangige Ziel von IT-Outsourcingprovidern besteht darin, das Geschäft ihrer Kunden durch den intelligenten Einsatz von IT effizienter und flexibler zu gestalten. Dabei ist das Verständnis für Kundenprozesse unumgänglich.77 Branchenund Prozesskenntnisse beim IT-Outsourcing beispielsweise bei Entwicklung neuer Applikationen sind für Auslagerungserfolge mitentscheidend. Bei der Übernahme von Aufgaben, die allein auf die IT-Infrastruktur ausgerichtet sind, ist die Branchenkenntnis dagegen weniger wichtig.78 Weitere objektive Kompetenzbeweise sind beispielsweise unabhängige Zertifizierungen und Auszeichnungen. Wichtig ist in jedem Fall ein klares Konzept der Provider hinsichtlich organisatorischer Anpassungen, Datenmigration, Schnittstellenanpassungen und Systemmigrationen.

Die Anbieter müssen ihre fundierten Branchenund Prozesskenntnisse durch einschlä- gige Referenzprojekte unter Beweis stellen. Anhand dieser Erfahrungen zeigen Provider, dass sie Know-How in derselben Branche bzw. bezüglich des speziellen Outsourcingbereiches besitzen.79 Die Anbieter sollten Einführung und Betrieb der auszulagernden IT bereits erfolgreich bei anderen Unternehmen durchgeführt haben. Dazu zählt beispielsweise Datenübernahmen aus verschiedenen Altsystemen ohne Datenverluste.

Unternehmensgröße und Ressourcenausstattung sind ebenfalls entscheidende Auswahlkriterien. Das Outsourcing bei global agierenden Unternehmen kann praktisch nur von großen, international tätigen Providern erfolgreich durchgeführt werden.80 Die technische und personelle Ausstattung sollte entsprechend umfangreich sein. Für Ausschreibungen global agierender Unternehmen ist eine fehlende internationale Präsenz häufig ein Ausschlusskriterium. Doch nicht alle an IT-Outsourcing interessierte Unternehmen betreiben weltweite Geschäfte. Für sie ist es dennoch wichtig, dass Unternehmensgröße und Ressourcenausstattung der Provider für das IT-Outsourcingvorhaben geeignet sind.

Finanzielle Stabilität in Verbindung mit der Unternehmensgröße soll sicherstellen, dass Provider langfristig auf dem Markt bestehen und ihre vertraglichen Verpflichtungen erfüllen können.81 Da Outsourcingprojekte generell langfristig angelegt sind, ist die Frage nach dem Fortbestand eines Anbieters durchaus berechtigt. Ausfall oder Insolvenz eines Providers kann für auslagernde Unternehmen ebenfalls bestandsgefährdende Züge annehmen.

Damit neben den aktuell auszulagernden Bereichen in Zukunft weiteres Outsourcing betrieben werden kann, sind Erweiterungsmöglichkeiten der Provider zu prüfen. Andernfalls ist bei weiterem Outsourcing ein Wechsel oder die Nutzung eines zusätzlichen Providers (Multi Sourcing) nötig. 82

Neben fachlichen und technischen Aspekten spielt die vertragliche Seite eine besondere Rolle.83 Schriftliche Verträge bilden die Basis zur Sicherung der Qualität.84 In Zusammenhang mit Vertragsgestaltung und Servicequalität sind vorgeschlagene Konditionen gründlich zu prüfen. Es sollten tatsächlich benötigte Leistungen mit eindeutig prüfbaren Verpflichtungen vertraglich festgehalten werden.85 Nur so kann später sichergestellt werden, dass alle relevanten Kriterien tatsächlich erfüllt wurden. In diesem Zusammenhang spielt die Preistransparenz des Angebots eine entscheidende Rolle. Ferner sollten Vertragsstrafen bei Nichteinhaltung und klare Ausstiegsklauseln schriftlich definiert werden.86

Beim IT-Outsourcing ist nicht nur die aktuelle Marktlage ein wichtiger Aspekt sondern auch zukünftige Marktentwicklungen. Um dem schnellen Fortschritt im IT-Markt fol gen zu können, müssen Provider ein gewisses Maß an Innovationskraft aufweisen und eigene Forschungen vorantreiben.

Die Flexibilität der Provider kann wettbewerbsentscheidend sein. Anbieter sollten zeitnah auf wechselnde Anforderungen auslagernder Unternehmen reagieren können.

Wichtig bei IT-Outsourcing ist gegenseitiges Vertrauen in Verbindung mit vertrauensvoller und enger Kommunikation zwischen den Vertragspartnern. Es handelt sich immerhin um eine langfristige Partnerschaft. Sie beinhaltet häufig Entwicklung, Beratung und Support über mehrere Jahre. Ein Indiz für professionelle Provider ist, dass keine schnellen Standardlösungen angeboten werden. Nicht einzelne Anwender sondern Produkte müssen sich anpassen oder zumindest teilweise individualisiert werden können. Auslagernde Unternehmen und IT-Anbieter müssen intensiv zusammenarbeiten und gemeinsam spezifische Strukturen analysieren und bewerten. Dies bildet die Grundlage für die spätere Planung des Outsourcingprojekts.

Zusammenfassend ist zu erwähnen, dass IT-Outsourcing für Unternehmen gute Möglichkeiten bietet, sich in wettbewerbsintensiven Märkten zu behaupten. Dennoch ist die Auslagerung der IT als elementarer Unternehmensbestandteil nicht ungefährlich und sollte daher einer detaillierten Analyse unterzogen werden. Nur so kann der Unternehmenserfolg weiterhin garantiert werden.

2.2.2.3. IT-Outsourcingprovider in Deutschland

“Nichts ist so beständig wie der Wandel” 87 lautet ein Zitat von Heraklit von Ephesus (um 540 - 480 v. Chr.) und spiegelt das Umfeld der IT-Outsourcingprovider wider, denn der Markt für IT-Outsourcingprovider in Deutschland gewinnt zunehmend an Dynamik.

Um einen Überblick der beschriebenen Entwicklung in jenem Bereich zu geben, werden in diesem Kapitel die bekanntesten IT-Provider kurz vorgestellt und analysiert. Die folgende Abbildung dient als Überblick über die größten IT-Outsourcingprovider in Deutschland:

[...]


1 Vgl. Carr, Nicholas G. (2004), S.1

2 Vgl. Steffen, Günter (2000), S.154

3 Vgl. Rebouillon, Jürgen/ Bauer, Stanley (2001), S.127

4 Vgl. Rebouillon, Jürgen/ Bauer, Stanley (2001), S.127

5 Vgl. o.V. Bankenverband 3 (2006), S.22

6 Vgl. o.V. Bankenverband 3 (2006), S.22-24

7 Vgl. o.V. Bankenverband 3 (2006), S.22-24

8 Vgl. Rebouillon, Jürgen/ Bauer, Stanley (2001), S.128

9 Vgl. Rebouillon, Jürgen/ Bauer, Stanley (2001), S.128

10 Vgl. Kreditkarte, Internetbanking

11 Vgl. Steffen, Günter (2000), S.154

12 Vgl. Steffen, Günter (2000), S.154-155

13 Michels, Jochen K. (2002), S.5

14 Vgl. Matiaske, Wenzel/ Mellewigt, Thomas (2002), S.654

15 Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.21

16 Vgl. Köhler-Frost, Wilfried (2000), S.15

17 Vgl. Matiaske, Wenzel/ Mellewigt, Thomas (2002), S.644

18 Vgl. Köhler-Frost, Wilfried (2000), S.13

19 Vgl. Köhler-Frost, Wilfried (2000), S.13

20 Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.15

21 Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.15

22 Vgl. Hackmann, Joachim (2005), S.40

23 Eigene Darstellung in Anlehnung an Schwarz, Gerd (2005), S.26 und Hackmann, Joachim (2005), S.40

24 Eigene Darstellung in Anlehnung an Mellewigt, Thomas/ Höppner, Kay (2005), S.7

25 Vgl. Mellewigt, Thomas/ Höppner, Kay (2005), S.7

26 Vgl. Piotr, Zmuda (2006), S.10

27 Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.93

28 Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.93

29 Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.96

30 Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.96

31 Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.20

32 Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.29-30

33 Eigene Darstellung in Anlehnung an Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.25

34 Vgl. Jouanne-Diedrich, Holger von (2004), S.128

35 Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.24

36 Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.24-25

37 Vgl. Köhler, Peter T. (2006), S.280

38 Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.33

39 Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.33

40 Vgl. Hackmann, Joachim (2005), S.40

41 Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.90

42 Vgl. Hackmann, Joachim (2005), S.40

43 Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.95

44 Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.89

45 Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.27

46 Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.34

47 Vgl. Schwarz, Gerd (2005), S.34

48 Vgl. Hackmann, Joachim (2005), S.40

49 Vgl. Hackmann, Joachim (2005), S.40

50 Vgl. o.V. Computerwoche 2 (2007), S.1

51 Vgl. o.V. CIO 1 (2007), S.31

52 Eigene Darstellung in Anlehnung an Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.16

53 Vgl. o.V. Bitkom (2006), S.91

54 Vgl. Gut, Nina (2007), S.1

55 Vgl. Reuner, Thomas (2008), S.20

56 Szivek, Ernö (2004), S.59

57 Vgl. Szivek, Ernö (2004), S.59

58 Eigene Darstellung in Anlehnung an o.V. PA Consulting Group (2005), S.4

59 Vgl. Meyer, Eberhard/ Wölfing, Dirk (2004), S.196

60 Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.226

61 Vgl. Krupinski, Andreas (2005), S.272

62 Vgl. Krupinski, Andreas (2005), S.272

63 Vgl. Söbbing, Thomas/ Mayer, Alexander G. (2004), S.37

64 Vgl. o.V. PA Consulting Group (2005), S.4

65 Vgl. o.V. PA Consulting Group (2005), S.4

66 Vgl. Besthorn, Thomas (2004), S.24

67 Vgl. Zeller, Thomas (2006), S.1

68 Vgl. o.V. CIO 2 (2008), S.6

69 Vgl. o.V. CIO 2 (2008), S.6

70 Vgl. Köhler-Frost, Wilfried (2000), S.23

71 Vgl. Köhler-Frost, Wilfried (2000), S.23

72 Vgl. Zeller, Thomas (2006), S.1

73 Vgl. Zeller, Thomas (2006), S.1

74 Vgl. Oleownik, Sven (2005), S.64

75 Vgl. Erben, Markus/ Müller, Carsten (2000), S.200

76 Eigene Darstellung in Anlehnung an Besthorn, Thomas (2004), S.25

77 Vgl. Kaiser, Stephan (2006), S.26

78 Vgl. Besthorn, Thomas (2004), S.25

79 Vgl. Kaiser, Stephan (2006), S.27

80 Vgl. Kaiser, Stephan (2006), S.27

81 Vgl. Besthorn, Thomas (2004), S.25

82 Vgl. Kaiser, Stephan (2006), S.27

83 Vgl. Szivek, Ernö (2004), S.62

84 Vgl. Szivek, Ernö (2004), S.62

85 Vgl. Besthorn, Thomas (2004), S.25

86 Vgl. Kaiser, Stephan (2006), S.27

87 Schulze, Bremer und Partner (k.A.), S.1

Ende der Leseprobe aus 113 Seiten

Details

Titel
Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor
Hochschule
Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin
Note
1,70
Autor
Jahr
2008
Seiten
113
Katalognummer
V118306
ISBN (eBook)
9783640224111
ISBN (Buch)
9783640224593
Dateigröße
1664 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Outsourcing, Informationstechnologien, Bankensektor
Arbeit zitieren
Doreen Salinger (Autor), 2008, Outsourcing von Informationstechnologien im Bankensektor, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/118306

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