Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit
2. Theoretische Grundlagen
2.1. Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
2.2. Wettbewerbsstrategien
2.3. Kurzzusammenfassung der Theorie
3. Anwendungsteil
3.1. Kurzvorstellung des Unternehmens Müller Maßanzüge
3.2. Vorgehen bei der Strategiefindung
3.3. Literaturrecherche im Rahmen der Umfeldanalyse
3.4. Marktstrategien des Unternehmens Müller Maßanzüge
3.5. Wettbewerbsstrategien des Unternehmens Müller Maßanzüge
4. Diskussion
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff (Eigene Darstellung nach Ansoff I (1966)
Abbildung 2: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff mit Z-Strategie
Abbildung 3 Magisches Dreieck nach Ohmae (Ohmae (1994)
Abbildung 4: Wettbewerbsmatrix nach Porter ME (1985)
Abbildung 5: Phasen des strategischen Managements (Schöneberger M (2005))
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Eckdaten der deutschen Textil- und Bekleidungsindustrie ((Statistisches Bundesamt (2021), Statista (2021))
Tabelle 2: Megatrends in der Textil- und Bekleidungsindustrie in der Literatur
Tabelle 3: Stärken-Schwächen-Analyse von kritischen Erfolgsfaktoren der beiden generischen Wettbewerbsstrategien
1. Einleitung
„Panta rhei“ – „Alles ist im Fluss“ (Heraklid von Ephesos, 520 v. Chr. – 460 v. Chr.)
Dieses Zitat aus dem antiken Griechenland beschreibt treffend das Ausgangslage und die sich daraus ergebenden Aufgaben des modernen Managements. Seit den späten 1970er bzw. den frühen 1980er Jahren wurde erkannt, dass starre traditionelle, vor allem rational geprägte Managementsysteme keine praktikablen Antworten auf die Managementfragen einer immer turbulenteren Umwelt geben konnten (Ansoff HI (2007)). Treibende Kräfte waren die Ölpreisschocks sowie die zunehmende Intensivierung des internationalen und interkontinentalen Wettbewerbs durch den Markteintritt japanischer Unternehmen (Paul H & Wollny V (2020), S. 5).
Aktuell finden sich Unternehmen wieder in einer sich ständig und dynamisch entwickelnden globalisierten und digitalisierten Welt, in der es kaum noch Grenzen gibt. Die zentrale Aufgabe des Managements besteht hierbei im Gestalten des institutionellen Rahmens, im Festlegen, Auslösen und Kontrollieren von Aktivitäten zur Zielerreichung zur Sicherstellung der Unternehmensentwicklung in diesem Umfeld (Zahn E (2003), S. 255ff).
Um Entwicklung und Wachstum zu generieren bedarf es ständiger Antizipation. Im Kern der Entscheidungen in Bezug auf Wachstum und Entwicklung steht stets ein Prozess der Abwägung zwischen Risiken und Nutzen von Investitionen zur Initiierung der angestrebten Veränderungen.
1.2 Problemstellung
Der Markt für Bekleidung und Mode ist einer der bedeutendsten Märkte für Konsumgüter. Die deutsche Textil- und Bekleidungsindustrie hat eine jahrhundertelange Tradition und stellt mit ca. 32 Milliarden Euro Umsatz im Jahr und mit etwa 1.400 Unternehmen mit ca. 135.000 Beschäftigten in Deutschland einen der wichtigsten Wirtschaftszweige dar (Tabelle 1) (Statistisches Bundesamt (2021), Statista (2021)). Die hohe Exportquote von ca. 40 Prozent spiegelt die Wertschätzung deutscher Textil- und Bekleidungsprodukte auf dem internationalen Markt wider (Textil + Mode (2021). Auch nach 2000 konnte im Textil- und Modesektor relativ konstante Absatzzahlen für deutsche Unternehmen konstatiert werden (Statistisches Bundesamt (2021).Textil+Mode (2017) Das Jahr 2020 brachte allerdings mitbedingt oder gar ursächlich durch die globale Covid-19 Pandemie massive Umsatzeinbußen für die deutsche Modeindustrie von bis zu 20% mit sich, die der Markt aller Wahrscheinlichkeit nach nicht nachholen wird (McKinsey (2021), S. 10f, Probasky A (2021)).
Durch die globalen Entwicklungen, die nicht selektiv den deutschen Bekleidungsmarkt betreffen, wird dieser jedoch als Teil des globalen Marktes einem verstärkten Selektionsdruck aussetzt. Denn als Folge der Pandemie beschleunigen sich globale Trends (McKinsey (2021)).
Im globalen Kontext sieht sich die deutsche Bekleidungsindustrie, die traditionell geprägt ist durch mittelständische Unternehmen wie auch Müller Maßanzüge mit zumeist nur unvollständig vollzogenem Wandel zur vollständigen Digitalisierung, durch die zunehmende Globalisierung und weltweite Produktivitätsoptimierungen mit großen Herausforderungen konfrontiert (Krippendorf W, Holst G & Richter U (2009), Diebel J (2020).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Eckdaten der deutschen Textil- und Bekleidungsindustrie ((Statistisches Bundesamt (2021), Statista (2021))
1.2 Zielsetzung
Ziel muss es sein, den dynamischen Herausforderungen des globalisierten und digitalisierten Marktes gerecht zu werden und sich abzeichnende Chancen des Marktes zu antizipieren, um diese proaktiv in Strategien umzusetzen, um einen maximalen Unternehmensnutzen aus diesen zu ziehen. Das Unternehmen Müller Maßanzüge ist in den letzten Jahren kontinuierlich gewachsen. Insbesondere aus Sicht des fähigkeitsorientierten Ansatzes (Capability based view) besitzen Innovationen eine zentrale Bedeutung für die Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen und damit für die Sicherung des Überlebens bzw. das Wachstum von Unternehmen. Im Unternehmen Müller Maßanzüge scheinen die Vorteile eines neu entwickelten Herstellungsverfahrens noch nicht ausgeschöpft zu sein, so dass hier noch Potential zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu sehen ist.
Die Herausforderung besteht darin, Wachstumsmöglichkeiten in Bezug auf Branchen, Produkte und Regionen, hinsichtlich Stärken und Schwächen und vor dem Hintergrund des eigenen Geschäftsmodells gegeneinander abzuwägen. Denn nur mit einer dezidierten und auf die Umfeldgegebenheiten seitens des Marktes und des Wettbewerbs können die Potentiale des Unternehmens ausgeschöpft und umgesetzt werden.
1.3 Aufbau der Arbeit
Der Aufbau der Arbeit soll logisch die Zielsetzung verfolgen aufbauend auf den theoretischen Grundlagen über die Darstellung der Gegebenheiten und Besonderheiten bei der Betrachtung des Unternehmens Müller Maßanzüge und den für dieses Unternehmen relevanten Rahmenbedingungen sowohl Markt- als auch Wettbewerbsstrategien zu erarbeiten, die als integrative Funktion dieser Informationen dienen kann. Somit folgen im 2. Kapitel die theoretische Fundierung hinsichtlich der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff und den Wettbewerbsstrategien mit dem Fokus auf die beiden Antipole Kostenführerschaft und Differenzierung. Im darauffolgenden Anwendungsteil soll zunächst das Unternehmen Müller Maßanzüge vorgestellt werden; anschließend folgt eine kursorische jedoch grundlegende Markt- und Wettbewerbsanalyse zur Schaffung von Rahmendaten durchzuführen, um dann im Kernstück der Arbeit zunächst Markt- und sodann Wettbewerbsstrategien für den konkreten Fall abzuleiten. Das sich anschließende Diskussionskapitel ordnet die Ergebnisse ein und bewertet sie. Das Fazit schließlich gibt das Schlusswort wieder und endet mit einem Ausblick.
2. Theoretische Grundlagen
Hauptaufgaben des strategischen Management sind der Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen (Bleicher K (2017). Diese Erfolgspotentiale bestehen aus den durch die Unternehmensführung generierten Kombinationen von unternehmensspezifischen Ressourcen, Beziehungen und Kompetenzen (Gälweiler A (2005)). Um diese Ziele und damit langfristige Profitabilität des Unternehmens zu realisieren bedarf es einer stetigen Anpassung an eine dynamische Umwelt. Als Strukturgebende Hilfsmittel können generische Managementtools dienen, die der jeweiligen Situation angepasst werden müssen. Markt- als auch Wettbewerbsstrategien definieren, welche längerfristigen Zielsetzungen eine Organisation anstrebt und legen die grundsätzlichen Prinzipien fest, wie eine Organisation agieren möchte. Beide Betrachtungsweisen sind als komplementäre Instrumente zu betrachten und unterscheiden sich durch ihren jeweiligen Fokus: Marktstrategien leiten die strategische Positionierung insbesondere aus den Bedürfnissen der jeweiligen Kunden ab. Demgegenüber wird die strategische Positionierung einer Wettbewerbsstrategie relativ zu den Aktivitäten und dem Verhalten der Wettbewerber definiert.
2.1 Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff
Die von Harry Igor Ansoff entwickelte und nach ihm benannte Produkt-Markt-Matrix ist eines der bekanntesten Instrumente zur Strategieentwicklung (Ansoff (1965), S. 108f, Paul H & Wollny V (2020), S.282 ff). Mit Hilfe der Ansoff-Matrix kann auf abstraktem, generischen Niveau die generelle strategische Stoßrichtung eines Unternehmens festgelegt werden (Schawel C & Billing F (2018), S.31). Die Ansoff- Matrix dient als Hilfsmittel für das strategische Management zur Planung und Realisierung von Unternehmenswachstum Die Matrix besteht aus den zwei Dimensionen Produkt und Markt, die wiederum mit den zwei Werten gegenwärtig und neu beschrieben werden können, so dass sich in der Auftragung in einer vertikalen und einer horizontalen Ausrichtung eine Vierfeldertafel ergibt (Abbildung 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff (Eigene Darstellung nach Ansoff I (1966), S. 132)
Die sich daraus ergebenden generischen Wachstumsstrategien (Angebots-Markt-Strategien) werden auch als grundlegende Ausrichtung des strategischen Wachstums bezeichnet (Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S. 320).
1) Marktdurchdringung
Das Ziel dieser Strategie ist die Ausschöpfung des Marktpotentials mit auf dem bereits erschlossenen Markt und im Portfolio des Unternehmens vorhandenen Produkten (Müller-Stewens G & Lechner C (2016), S.252). Diese Strategie ist besonders erfolgversprechend bei wachsenden Märkten. IntensivierteMarketingstrategien bzw. aggressive Preissenkungen werden hier eingesetzt.
2) Marktentwicklung
Die Marktentwicklung sieht die Erschließung neuer Marksegmente für das bestehende Produktangebot vor. Dies kann auf drei Ebenen erfolgen: Zunächst kann eine Ausdehnung auf bisher nicht erschlossene Kundensegmente erfolgen. Zudem kann versucht werden, mit dem bestehenden Produktportfolio andere Kundenbedürfnisse zuerfüllen. Und zuletzt können geographisch (regional, national bzw. international) neue Märkte erschlossen werden (Müller-Stewens G & Lechner C (2016), S.252).
3) Produktentwicklung
Je kürzer ein Produktlebenszyklus ist, desto wichtiger wird die Marktstrategie der Produktentwicklung (Müller-Stewens G & Lechner C (2016), S.253). Diese kann in verschiedenen Ausprägungen erfolgen und reicht von der Verbesserung von Produkteigenschaften eines bestehenden Produkts über die Ergänzungen mit Zusatzfunktionalität bis hin zur kompletten Neuentwicklung eines Produkts. Bei stagnierenden Märkten mit starkem Verdrängungswettbewerb stellt die Produktentwicklung einen zentralen Ansatzpunkt zur Gewinn- und Existenzsicherung dar (Becker J (2013), S. 156).
4) Diversifikation
Bei einer Diversifikationsstrategie wird sowohl in neue Märkte eingetretenals auch das Produktproramm einer Organisation ausgeweitet. Da diese Strategie eine Veränderung der Leistungserstellung und den Aufbau neuer Geschäftsfelder voraussetzt, stellt die Diversifikation somit die radikalste aller strategischen Ausrichtungen dar (Johnson, Scholes & Whittington, 2011, S. 325f.). Unterschieden werden können die Typen der lateralen, der konzentrischen und der vertikalen Diversifikation (Paul H & Wollny V (2020), S. 286).
Kein Unternehmen kann nur mit einer Marktstrategie dauerhaft erfolgreich sein. Beim Durchlaufen der Marktstrategien können unterschiedliche Reihenfolgen entstehen, die auch als alphabetische Strategiemuster bezeichnet werden (Becker, 2013, S. 176ff.). Den strategische Idealweg stellt die sogenannte Z-Strategie dar. Diese bedeutet das Durchlaufen aller Produkt-Marktkombinationen in Form des Buchstabens Z in der Matrix mit dem Ziel der Ausschöpfung aller Wachstumspotenziale (Becker, 2013, S. 177). Aus diesem Grund ist die Ansoff-Matrix auch teilweise unter dem Begriff Z-Matrix bekannt (Abbildung 2).
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