Traditionelle Organisationsformen im Vergleich zu modernen Organisationsformen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Organisationsbegriff

3. Die Rangordnung
3.1. Einlinien, Mehrlienien- und Stabliniensystem

4. Traditionelle Organisationsformen
4.1. Funktionale Organisation
4.2. Divisionale Organisation
4.2.1. Management Holding
4.3. Matrixorganisation

5. Moderne Organisationsformen
5.1. Allianzorganisation
5.2. Virtuelle Organisation
5.3. Prozessorganisation
5.4. Projektorganisation

6. Vergleich zwischen traditionellen und modernen Organisationen

7. Schlussbetrachtung

8. Quellenverzeichnis
8.1 Literaturverzeichnis
8.2 Netzwerkverzeichnis

1. Einleitung

Wenn Menschen zusammenarbeiten, ist eine gute Koordination unabdingbar. Das gilt für große Gebilde wie zum Beispiel eine Volkswirtschaft, genauso wie für kleine Einheiten, wie die Familie. Solch eine Koordination kann sich in einem Prozess eigenständig und evolutionär entwickeln, oder bewusst in einer geplanten Handlung von Menschen geschaffen werden. So entsteht die Organisation.

2. Der Organisationsbegriff

Der Begriff Organisation, ist sowohl in der Wissenschaft, als auch in der Umgangssprache außerordentlich vielfältig in seiner Bedeutung. So ist es wichtig, diese Bezeichnung auf eine für die folgende Arbeit sinnreiche Variante zu erläutern.

Das Wort Organisation kommt aus dem Französischen und wird definiert, als „zielorientierte und dauerhafte Strukturierung bzw. Regelung oder ordnende Gestalt von Betrieben bzw. Betriebsteilen“.^[1] Organisationen müssen also Aufgaben erfüllen und richten sich aus diesem Grund an den Funktionen und nicht am Einzelinteresse des Mitwirkenden. Zweck der Organisation besteht in der Ausrichtung der vielseitigen Orientierung aller Beteiligten auf das vorgegebene Ziel.

Bei der Organisation eines Unternehmens wird in der Betriebswirtschaftslehre von unterschiedlichen Betrachtungsweisen ausgegangen: die grundlegendste Einteilung gliedert in die institutionalen und instrumentale Organisationsbezeichnung. Für die institutionale Perspektive ist Organisation all das, was dem Fluss der Geschehnisse in einem Unternehmen Sinn verleiht. Die instrumentale Betrachtungsweise sieht die Organisation als Zweck zur erfolgreichen Führung des Unternehmens.^[2]

3. Die Rangordnung

Bei der Aufbauorganisation (Gebildestruktur) wird diese Aufgabenerfüllung aus der hierarchischen Sicht beurteilt. Sie erarbeitet Methoden, wie man diese Aufgaben in organisatorischen Einheiten am besten bewerkstelligt. Weiterhin wird zwischen Ablauf- und Aufbauorganisationen differenziert.

Die Ablauforganisation (Prozessstruktur) orientiert sich an der zeitlichen und räumlichen Ordnung der Ausführung von Aufgaben. Also wann, wo und in welcher Abfolge die Aufgaben am effektivsten zu erfüllen sind.

Diese Einheiten lassen sich in wie folgt benennen:

- Stäbe (Stellen, die selbst keine Weisungsbefugnis besitzen),
- Stellen (kleinste Einheiten),
- Instanzen (Stellen die Weisungsbefugnis besitzen),
- Abteilungen (mehrere Stellen, die eine Instanz haben),
- Gremien (zusammengefügte Stellengruppen) oder
- Teams (mehrere Stellen oder auch Instanzen).^[3]

3.1. Einlinien, Mehrlienien- und Stabliniensystem

Bei einem Einliniensystem bekommt ein Mitarbeiter nur von einer führenden Stelle Anweisungen à Prinzip der Einheit der Auftragserteilung. Bei dem Mehrliniensystem hingegen, hat jeder Mitarbeiter mehrere Vorgesetzte, die ihm Arbeitsaufträge, bzw. Anweisungen geben à Prinzip des kürzesten Weges. Bei dem Stabliniensystem werden Stabstellen den einzelnen Linienstellen zugewiesen. Diese Stäbe haben die Aufgabe die Instanzen zu unterstützen.^[4]

4. Traditionelle Organisationsformen

Die Struktur in einer Unternehmung hängt von vielen unterschiedlichen Faktoren ab, wobei sie sich immer an der konkreten Situation des jeweiligen Unternehmens orientieren sollte, beispielsweise an der Branche, Dynamik des Umfeldes, Größer Alter etc. Außerdem ist es äußerst wichtig, dass die Aufgaben, Sachverständigkeiten und Verantwortungen auf einzelne Betroffene so sinnvoll wie möglich verteilt werden. Folglich muss als erstes eine Struktur ausgesucht und an den jeweiligen Auftrag angepasst werden.^[5]

Die zwei Hauptvarianten von Organisationsformen sind die funktionale und die divisionale Organisationen. Diese kennzeichnen die Aufteilung auf Arbeitseinheiten in einer Unternehmung auf der sekundären hierarchischen Stufe.

Die Funktionale Organisation gliedert sich in die in der Unternehmung nach den zu erkennenden Funktionen, wie zum Beispiel Forschung, Entwicklung, Produktion, Marketing, Rechnungswesen usw.

Bei der divisionalen Organisation aber hat jede einzelne Einheit die gesamte Infrastruktur, um so im Falle einer Trennung selbstständig fortbestehen zu können. Dabei steht das Anstreben eines „Unternehmens im Unternehmen“ im Vordergrund. Auf diesen eindimensionalen Grundformen bauen noch andere Gestaltungsvarianten auf, auf die im Folgenden näher eingegangen wird.^[6]

4.1. Funktionale Organisation

Die funktionale Organisation fasst gleichartige Handlungen zusammen, so dass letztendlich die Gesamtheit mehr ist, als die Summe einzelner Teile. Sie eignet sich besonders gut für sichere Märkten und ist vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen als vorherrschende Strukturform vertreten. Die Vorteile ergeben sich hier dadurch, dass die einzelnen Arbeitseinheiten, sich direkt demjenigen zuteilen lassen, der auf dem besagten Gebiet die größte Sachverständnis hat. So sind Kompetenzen und Verantwortlichkeit immer deutlich zu erkennen. Nachteile entstehen jedoch dadurch, dass dabei das unternehmerische Denken kaum gefördert wird. So kann vor lauter Konzentration auf die Erfüllung der Aufgaben die Kundenzufriedenheit leicht untergehen. Außerdem können Probleme durch Koordinations-schwierigkeiten entstehen, da diese alleine von der Führung gelöst werden müssen und daher schnell Überlastungen entstehen können. Um das zu vermeiden, werden Unterstützungen in Form von Stabstellen eingeführt, die die Führungsinstanzen bei den Koordinierungsaufgaben unterstützen. Auf diese Weise werden die Führungsinstanzen entlastet. Es muss bei dieser Organisationsform sehr sorgfältig auf eine kooperative Zusammenarbeit geachtet werden, da sich anderenfalls Spannungen zwischen den unterstützenden und führenden Einheiten bilden und daraus Streitigkeiten entstehen könnten.^[7]

4.2. Divisionale Organisation

Die divisionale Organisation kann nach mehreren Kriterien unterteilt werden, zum Beispiel nach Produktgruppen, Regionen, Kundengruppen usw. Die einzelnen Einheiten der Organisation bezeichnet man als Geschäftsbereiche, von denen profitables Arbeiten erwartet wird. Diese Organisationsform hat sich am meisten bei großen Unternehmen durchsetzen können.

Im Gegensatz zu der funktionalen Organisation, ist sie viel markt- und kundenorientierter und auf die jeweiligen Orientierungen nach Regionen, Produkten oder Kundengruppen kann individueller eingegangen werden.

Der Nachteil wiederum entsteht durch die hohe Ressourcen- und Personalintensität, so müssen viele Einheiten in einer Unternehmung parallel mehrmals ausgefüllt werden, was mit hohen Kosten verbunden ist. Zudem besteht die Gefahr, dass bei der ausgeprägte Eigenständigkeit der Einheiten das Gesamtinteresse verloren gehen könnte.^[8]

4.2.1. Management Holding

Diese Organisationsstruktur ist eine Weiterentwicklung der divisionalen Organisation, bei der die einzelnen Einheiten auch rechtlich selbstständige Einheiten bilden und somit noch deutlichere Konturen bekommen. Damit ist es ein Leichtes das Unternehmen auseinander zu splitten und die einzelnen Einheiten an die Börse zu bringen. Schwierigkeiten könnten auftauchen, da es nicht leicht ist, die verschiedenen Unternehmensstrategien in eine Hauptstrategie einzugliedern.^[9]

4.3. Matrixorganisation

Die Matrixorganisation versucht die Vorteile der funktionalen und der divisionalen Organisation zu verknüpfen.

So ist hier neben der ersten Dimension (der Organisation nach Funktionen), die zweite Dimension schon tief verwurzelt, wobei beide Dimensionen die gleiche Gewichtung haben. Die Varianten der Matrixorganisation können sehr vielgestaltig sein. Mit Hilfe der Matrixorganisation verschafft sich das Unternehmen Flexibilität, Innovationsstärke und Kundennähe.

Durch die Entwicklung dieser zweidimensionalen Organisationsform wird deutlich, dass der Entwicklung der Organisationsform durch die Mehrdimensionalität keine Schranken gesetzt sind. Eine Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel wird aber durch die wachsenden Dimensionen immer mehr erschwert, da die Organisationen immer vielschichtiger und unübersichtlicher werden und die Alltagseignung somit kaum noch garantiert werden kann.^[10]

[...]

^[1] Zitat, dtv – Lexikon, Band 13, 1995, S.225 - 226

^[2] Kappeller, Wolfgang / Mittenhuber, Regina (2003), Management - Konzepte von A bis Z, Gabler Verlag, S. 265-268

^[3] Schneck, Ottmar (1995), Management – Techniken, Einführung in die Instrumente der Planung, Strategiebildung und Organisation, Campusverlag, S. 154-157

^[4] http://www.zingel.de/pdf/10orga.pdf

^[5] Schneck, Ottmar (1995), Management – Techniken, Einführung in die Instrumente der Planung, Strategiebildung und Organisation, Campusverlag, S. 156-162

^[6] Schneck, Ottmar (1995), Management – Techniken, Einführung in die Instrumente der Planung, Strategiebildung und Organisation, Campusverlag, S. 162-164

^[7] Jung, Rüdiger H. / Bruck, Jürgen / Quarg, Sabiene (2007), Allgemeine Managementlehre, Lehrbuch für die angewandte Unternehmens- und Personalführung, 2. Auflage, Erich Schmidt Verlag, S. 404-407

^[8] Jung, Rüdiger H. / Bruck, Jürgen / Quarg, Sabiene (2007), Allgemeine Managementlehre, Lehrbuch für die angewandte Unternehmens- und Personalführung, 2. Auflage, Erich Schmidt Verlag, S. 407-411

^[9] Jung, Rüdiger H. / Bruck, Jürgen / Quarg, Sabiene (2007), Allgemeine Managementlehre, Lehrbuch für die angewandte Unternehmens- und Personalführung, 2. Auflage, Erich Schmidt Verlag, S. 411-413

^[10] Jung, Rüdiger H. / Bruck, Jürgen / Quarg, Sabiene (2007), Allgemeine Managementlehre, Lehrbuch für die angewandte Unternehmens- und Personalführung, 2. Auflage, Erich Schmidt Verlag, S. 413-415