Neue Markterschließung für das fiktive Unternehmen "Cyclemania"

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Textteil zu Aufgabe B1
2.1. Das IMGT-Modell nach Bartlett und Ghoshal
2.2. Handlungsempfehlung für „Cyclemania“

3. Textteil zu Aufgabe B2
3.1. Exportstrategie und Joint Venture
3.2. Handlungsempfehlung für „Cyclemania“

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das IMGT-Modell der Internationalisierung.…

Abbildung 2: Internationale Markteintrittsstrategien im Überblick…..

1. Einleitung

Diese Hausarbeit befasst sich mit dem fiktiven Hamburger Produktionsunternehmen „Cyclemania“, welches sich auf die Entwicklung und Produktion von innovativen und qualitativ hochwertigen Mountainbikes spezialisiert hat. Das Unternehmen zeichnet sich durch erstklassige Qualität und einem sehr guten Preis/-Leistungsverhältnis aus, und zielt auf ein junges und preisbewusstes Klientel ab. Der Vertrieb der Produkte erfolgt über einen Webshop sowie stationär in Hamburg, sodass es sich bisher ausschließlich auf dem deutschen Markt etabliert hat.

Zukünftig plant die „Cyclemania“ zur Wachstumsrealisierung eine Expansion in neue ausländische Märkte. Somit steht „Cyclemania“ nicht nur vor der Herausforderung der Wahl einer geeigneten Internationalisierungsstrategie für das Unternehmen, sondern auch eine passende Form der Markterschließung zu finden.

Im Folgenden werden mögliche Internationalisierungsstrategien sowie Markterschließungsmöglichkeiten anhand theoretischer Grundlagen erörtert und für das Unternehmen „Cyclemania“ kritisch diskutiert, um anschließend eine Handlungsempfehlung für das Unternehmen auszusprechen.

2. Textteil zu Aufgabe B1

Die Globalisierung hat aufgrund reduzierter Zölle, verbesserter Kommunikation und einer erhöhten Kapitalmobilität einen bedeutenden Einfluss auf die Weltwirtschaft genommen, da sie Unternehmen ermöglicht, ihre Geschäftsaktivitäten international auszubauen und Wachstum zu realisieren. Eine erfolgreiche Expansion in neue Auslandsmärkte erfordert jedoch, dass Unternehmen internationale Geschäftsstrategien verfolgen, die ihren Bedürfnissen und Fähigkeiten am besten entsprechen. Folglich müssen Unternehmen sich zwangsläufig mit ausländischen Interessengruppen, Mitarbeitern, Verbrauchern und regulatorischen Einschränkungen der Auslandsmärkte auseinandersetzen. Weiterhin müssen Faktoren wie beispielsweise der Wettbewerb, das Lieferkettenmanagement und die Preisstrategie genauestens analysiert werden. Um ihren Kundenstamm auf ausländischen Zielmärkten erfolgreich zu erweitern und die Rentabilität des Unternehmens durch Internationalisierung zu steigern, müssen Unternehmen die erforderliche Zeit und Ressourcen aufwenden, um globale Marktchancen zu verstehen und die richtigen internationalen Geschäftsstrategien zu wählen (Hout, Porter & Rudden, 1982).

2.1. Das IMGT-Modell nach Bartlett & Ghoshal

Das Bartlett & Ghoshal Model zeigt die strategischen Optionen für Unternehmen auf, die ihre internationalen Aktivitäten auf der Grundlage von zwei Kriterien ausrichten: die Notwendigkeit zur globalen Integration und die Notwendigkeit zur lokalen Reaktionsfähigkeit. Unternehmen, die stark global integriert sind, haben das Ziel, Kosten soweit wie möglich zu senken, indem sie Skaleneffekte durch ein weltweit einheitliches Produktangebot erzielen. Unternehmen, die stark lokal reagieren, passen ihre Produkte und Dienstleistungen an lokale Gegebenheiten an (Ghoshal, 1987, S. 428 ff.).

Die Notwendigkeit zur Anpassung an lokale Gegebenheiten ergeben sich aus den Kundenerwartungen an ein bestimmtes Produkt und der Angebotspalette der bereits vorhandenen Wettbewerbern auf dem Zielmarkt. Erwarten die Kunden keine besonderen Anpassungen des Produktes an lokale Gegebenheiten und haben Wettbewerber keine lokalen Vorteile den ausländischen Unternehmen gegenüber, so ist der Anpassungsdruck des eigenen Produktangebots des Unternehmens niedrig. Steht für das Unternehmen das Angebot eines standardisierten Produktes zur Erzielung von Skalen- und Kostenvorteilen sowie ein einheitlicher starker Markenname weltweit im Vordergrund, so ist der Druck der globalen Integration für das Unternehmen hoch.

Je nach Ergebnis der Analyse der Anpassungsnotwendigkeit für die jeweilige Organisation, ergeben sich die folgenden unterschiedlichen strategische Optionen: die internationale Strategie, die multinationale Strategie, die globale Strategie und die transnationale Strategie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das IMGT-Modell der Internationalisierung
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stallmann & Wegner (2015), S. 327

Bei der internationalen Strategie , auch als Exportstrategie bezeichnet, sind sowohl der Druck zur lokalen Anpassung als auch der Druck zur globalen Integration gering. Das Produkt, das im Heimatmarkt erfolgreich etabliert wurde, wird bei der internationalen Strategie weitgehend unverändert auf ausländischen Märkten angeboten. Solche Produkte weisen in der Regel einzigartige Produkteigenschaften aus und zeichnen sich durch einen starken Markennamen und eine hohe Innovationsrate aus (Metting, 2018, S. 128).

Der Export kann dabei durch Absatzmittler, welche im Heimatland angesiedelt sind und die Produkte auf eigene Kosten vertreiben, oder aber durch das Unternehmen selbst, welches aktiv in den Zielmärkten die Produkte an den Endkunden oder lokale Partner vertreibt, erfolgen (Kutschker & Schmid, 2011, S. 861).

Dabei behält das Unternehmen des Heimatmarktes die Steuerung, Kontrolle und strategische Entscheidungskompetenz über Aktivitäten auf ausländischen Märkten. Folglich kommt nicht nur der Einzigartigkeit des Produktes eine hohe Bedeutung zu, sondern auch dem Management und den Angestellten des Unternehmens des Heimatmarktes, da diese in der Regel über das erforderliche Know-how und entsprechende Qualifikationen verfügen, die dieses Produkt bedarf (Stallmann & Wegner, 2015, S. 324). Die geringe Anpassungsnotwendigkeit des Produktes geht mit dem Export in ausländische Märkte einher, die mit dem Heimatmarkt strukturell vergleichbar sind. Märkte, die stark vom Heimatmarkt abweichen, werden aufgrund der hohen Notwendigkeit zur Produktanpassung an lokale Gegebenheiten nicht bearbeitet (Berndt, Altobelli & Sander, 2018, S. 15).

Unternehmen, die sich für eine internationale Strategie entscheiden, genießen somit vergleichsweise geringe Adaptationskosten ihrer Produkte, eine schnellere und einfachere Umsetzung ihrer Auslandsambitionen durch Übertragung bereits implementierter Konzepte, Produkte- und Dienstleistungen vom Heimatmarkt auf ausländische Märkte, sowie die Gewährleistung eines schnelleren Wissenstransfers zwischen den Gesellschaften, die im Heimatmarkt, und denen, die im Auslandsmarkt angesiedelt sind.

Die geringe Notwendigkeit der Produktadaptation und generell der internationalen Aktivitäten kann sich aber auch nachteilig auf den ausländischen Zielmärkten gestalten. Ausbleibende Marktforschung und die Vernachlässigung kultureller Unterschiede im Vergleich zum Heimatmarkt können zum Verlust bestehender oder potenzieller Kunden führen. Zudem wirkt die zentrale Steuerung der Auslandsgesellschaften durch das im Heimatland angesiedelte Unternehmen und die daraus resultierende fehlende Perspektive von Einfluss- und Entwicklungsmöglichkeiten der lokalen Mitarbeiter demotivierend auf deren Arbeitseinstellung.

Unternehmen, die sich für eine multinationale Strategie entscheiden, gehen von der Einmaligkeit vieler nationaler Märkte aus und betrachten sie unabhängig voneinander. Die Notwendigkeit zur Anpassung an lokale Gegebenheiten ist bei diesen Unternehmen hoch, der Druck zur globalen Integration vergleichsweise gering. Multinationale Unternehmen bestehen üblicherweise aus einer Muttergesellschaft, welche den Sitz im Heimatland hat, und mindestens einer Tochtergesellschaft im Ausland, sodass multinationale Unternehmen mehr als einen Produktionsstandort besitzen (Dunning, 2008, S. 3.). Den ausländischen Tochtergesellschaften wird ein hoher Grad an Autonomie hinsichtlich der Produkt-, Beschaffungs-, Produktions- und Absatzpolitik gewährt, um die Anforderungen und Bedingungen des Zielmarktes möglichst passgenau zu erfüllen (Mense-Petermann & Wagner, 2006, S.14).

Je nachdem, ob multinationale Unternehmen Standortmotive oder Internationalisierungsmotive verfolgen, kann zwischen horizontal integrierten und vertikal integrierten Unternehmen unterschieden werden.

Für horizontal integrierte Unternehmen ist eine internationale eigenständige Parallelproduktion gleichartiger Produkte kennzeichnend. Diese Unternehmen profitieren unter anderem von verfügbarem Ressourcenvorkommen am jeweiligen Produktionsstandort und Kostenvorteilen durch die Umgehung von Handelsbarrieren oder hohen Transportkosten.

Eine vertikale Integration senkt für Unternehmen das Risiko von Koordinationsproblemen oder Preisschwankungen zwischen unterschiedlichen Unternehmen, da Produkte als Vorprodukte in den Produktionsprozess ausländischer Betriebe eingehen können. Entscheidend für diese Form der Integration ist die Nutzung komparativer Vorteile (Krugmann & Obstfeld, 2006, S. 220 f.).

Die multinationale Strategie erlaubt Unternehmen, neue Absatzmärkte zu erschließen und in den Ländern, in denen sie Wertschöpfung betreiben, einen wertvollen Beitrag zur Entwicklung der lokalen Lebens- und Arbeitsbedingungen zu leisten, sowie zu Fortschritt und Wohlstand zu verhelfen. Dies kann die Akzeptanz der lokalen Kunden und deren Kaufinteresse, auch aufgrund der lokal angepassten Produkte, für das Unternehmen erhöhen.

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