Gesprächsführung in der Beratung. Personenzentrierte und Motivierende Gesprächsführung im Vergleich


Hausarbeit, 2022

12 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung:

2. Beratungsbegriff

3. Personenzentrierte bzw. klientenzentrierte Gesprächsführung nach Rogers

4. Motivierende Gesprächsführung nach Miller/Rollnick

5. Gemeinsamkeiten und Unterschiede
5.1. Gemeinsamkeiten
5.2. Unterschiede

6. Vor- und Nachteile der Personenzentrierte Gesprächsführung
6.1. Vorteile
6.2. Nachteile

7. Vor- und Nachteile der Motivierende Gesprächsführung
7.1. Vorteile
7.2. Nachteile

8. Fazit

9. Literatur

1. Einleitung:

Unsere Gesellschaft befindet sich in ständigem Wandel. Die Folgen daraus, fließen in die verschiedensten Lebensbereiche ein. Der Wandel hebt mitunter Werte und Normen auf und ermöglicht, damit verbunden, zahlreiche Entwicklungs- und Auswahlmöglichkeiten (vgl. Sander/Ziebertz, 2010, S.18). Hiermit steigt auch der Beratungsbedarf der Menschen.

Sozialprofessionelle Beratung und die Fähigkeit, Gespräche gezielt und kompetent zu führen, sind in allen sozialwissenschaftlichen Berufen von großer Bedeutung.

In der Beratung sind Methoden der Gesprächsführung ein zentrales Werkzeug.

In dieser Hausarbeit möchte ich daher die Techniken der Personenzentrierte Gesprächsführung nach Rogers und der Motivierende Gesprächsführung nach Miller/Rollnick beschreiben. Des Weiteren möchte ich Vor- und Nachteile beleuchten und aufzeigen, wo Gemeinsamkeiten und Unterschiede bestehen.

2. Beratungsbegriff

Beim Beratungsbegriff muss nach informeller und formeller Beratung differenziert werden (vgl. Engel et. al., 2008, S. 23). Beide Formen basieren auf Kommunikation und Interaktion, bei der zwei oder mehr Personen beteiligt sind. Zu einer Beratungssituation kommt es, wenn eine Person „eine Lösung sucht, eine oder mehrere Lösungen angeboten […] bekommt [oder] das Angebot erhält, gemeinsam […] Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten, Unterstützung bei der […] Lösungsfindung erfährt oder den Vorschlag bekommt, das Problem selbst lösen zu müssen […]“ (vgl. Reinisch, 2008, S. 5).

Die informelle Beratung ist das, was wir als Alltagsberatung kennen. Sie wird am häufigsten praktiziert und findet unter Laien statt, beispielsweise wenn sich jemand ratsuchend an einen Freund wendet (vgl. Belardi, 2007, S.36).

Bei der formellen Beratung wird ein Experte aufgesucht, der auf Grund seiner Ausbildung, ein entsprechendes Beratungsangebot anbieten kann. Die formelle Beratung zeichnet sich durch Professionalität aus. Dies meint im Einzelnen: die Vermittlungsmöglichkeiten, die Erreichbarkeit, die Uneigennützigkeit und die Nichtverstrickung (professionelle Distanz) (vgl. Belardi, 2007, S. 39).

Abzugrenzen ist die Beratung von der Therapie. Während Therapie in einem Arzt-Patienten-Verhältnis stattfindet und die Zielsetzung Heilung verfolgt, findet Beratung im Berater-Klienten-Verhältnis statt und verfolgt das Ziel Orientierungs-, Bewältigungs-, Planungs- oder Entscheidungshilfe. Oft gibt es eine Kongruenz zwischen den Zielsetzungen Helfen und Heilen (vgl. Sickendiek., 2007, S. 36 f.), weshalb die Gesprächsmethoden in beiden Bereichen Anwendung finden.

3. Personenzentrierte bzw. klientenzentrierte Gesprächsführung nach Rogers

Das Konzept der personenzentrierten Gesprächsführung wurde von dem amerikanischen Psychologen Carl R. Rogers ab 1942 entwickelt (vgl. Weinberger, 2013, S. 19).

Mit seinem Konzept zählt Rogers zu den Mitbegründern der Humanistischen Psychologie. Diese Richtung betont, dass jeder Mensch das Bedürfnis, nach konstruktiver Veränderung innehat (vgl. Weinberger, 2013, S. 24). Das Axiom des personenzentrierten Konzeptes nach Rogers ist die Aktualisierungstendenz. Diese besagt, dass jeder Organismus eine Tendenz zur Entwicklung all seiner Möglichkeiten besitzt, die der Erhaltung und der Förderung des Organismus dienen (vgl. Rogers, 1991, S. 21).

Rogers beschäftige vor allem die Frage, welche Bedingungen dazu führen, dass Klient*innen intrinsisch motiviert über ihr Erlebtes sprechen, sich selbst besser verstehen lernen und dadurch ihre Einstellung und/oder ihr Verhalten ändern. Im Rahmen seiner Forschungsarbeiten leitete er eine umfassende, empirische Untersuchung ein, mit Hilfe derer, Variablen für die beratenden Beziehung operationalisiert und generalisiert werden konnten. So fand er heraus, dass der gewünschte Veränderungsprozess, bei den Klient*innen, in Gang gesetzt wird, wenn eine definierte Beziehung zwischen Beratenden und Klient*innen erfolgreich hergestellt wird (vgl. Weinberger, 2013, S. 19, ff.).

Roger formuliere folgende sechs Bedingungen für einen konstruktiven definierten Beziehungsaufbau:

1. Zwei Personen befinden sich in Kontakt
2. Die Klient*innen sind hierbei im Zustand der Inkongruenz (d.h. sie können aktuelle Erfahrungen nicht in ihr Selbstbild integrieren)
3. Die beratende Person ist im Zustand von Kongruenz (im Sinne von Echtheit – d.h. die beratende Person „versteckt“ sich nicht hinter einer Rolle)
4. Die beratende Person, empfindet den Klient*innen gegenüber, bedingungslose, positive Beachtung.
5. Die beratende Person erfährt im emphatischen Verstehen etwas über den inneren Bezugsrahmen der Klient*innen.
6. Die Klient*innen nehmen die bedingungslose, positive Beachtung des Klienten und das empathische Verstehen der beratenden Person wahr. (vgl. Rogers 1959).

Hieraus ergeben sich die Beratervariablen der personenzentrierten Gesprächsführung:

- Empathie (einfühlsames Verstehen)
- Bedingungslose Achtung
- Echtheit/Kongruenz.

Eine wichtige Technik dieser Gesprächsführungsmethode ist das aufmerksame Zuhören und das Aushalten von Pausen. Das aufmerksame Zuhören unter Einbeziehung aller akustischen und visuellen Nachrichten, ermöglicht der beratenden Person die Wahrnehmungen der Klient*innen aufzunehmen und ihren Bezugsrahmen zu verstehen. Das Aushalten von Pausen ermöglicht den Klient*innen das Fühlen, Reflektieren und Entwickeln von Gedanken (vgl. Svensson / Wagner, 2016, S. 92).

Eine weitere wesentliche Technik stellt das Paraphrasieren, das Wiedergeben wichtiger Äußerungen durch die beratende Person mit eigenen Worten, dar. Dies baut Vertrauen auf beugt Missverständnissen vor. Dadurch, dass jede Paraphrase mit einer Frage eingeleitet wird, regt die beratende Person Ihr Gegenüber indirekt zum Weitersprechen an. Dadurch können die Klient*innen eventuell noch ungeklärte Punkte selbst zur Sprache bringen, ohne sich durch direkte Ergänzungen der beratenden Person vorgeführt zu fühlen (vgl. Svensson / Wagner, 2016, S. 95).

Nachdem mit Hilfe dieser Techniken die Alternativen, in einer gefühlsmäßigen und rationalen Auseinandersetzung mit dem entsprechenden Thema, besprochen wurden, sollte der/die Beratende mit den Klient*innen deren Konsequenzen, anhand bestimmter Merkmale, abwägen. Diese Kriterien könnten der langfristige Nutzen oder die persönliche Bedeutung sein. Die beratende Person sollte dabei ihre eigenen Wertvorstellungen außen vorlassen (vgl. Weinberger, 2013, S.123).

Klientenzentriert bedeutet also, aus Sicht der beratenden Person auf den Klienten und sein Potenzial ausgerichtet zu arbeiten (vgl. Weinberger, 2013, S.23). Ein entscheidendes Merkmal des personenzentrierten Konzeptes nach Rogers, ist es, u.a. durch Auseinandersetzungen emotionale Entwicklungen anzustoßen und so die Klient*innen darin zu unterstützen, neue Handlungsalternativen und Denkarten zu entwickeln.

Die beratende Person sollte hierbei Abstand von Interpretationen, Ratschlägen und vorgefertigten Lösungsansätzen nehmen (vgl. Weinberger, 2013, S.35). Ihre Aufgabe besteht nach Rogers vielmehr darin, die Aussage der Klient*innen hervorzuheben, deren Gefühle zu verbalisieren und Antagonismen in der Wahrnehmung der Klient*innen anzuzeigen (vgl. Rogers, 1959).

4. Motivierende Gesprächsführung nach Miller/Rollnick

Das Konzept der motivierenden Gesprächsführung (Motivational Interviewing) wurde von William Miller und Stephen Rollnick in den 1980er Jahren für Menschen mit Suchtproblemen entwickelt. Sie definieren ihr Konzept selbst als „ein[en] personenzentrierter therapeutisch[en] Stil, der sich dafür eignet, mit dem häufigen Problem der Ambivalenz gegenüber Veränderung umzugehen.“ (vgl. Miller/ Rollnick, 2015, S. 50).

Das Axiom der motivierenden Gesprächsführung besagt, dass alle Klient*innen eine ambivalente Veränderungsbereitschaft mitbringen (vgl. Zerler, 2010, S.183–204). Die motivierende Gesprächsführung möchte diese Ambivalenz auflösen, eine Veränderung anregen, um so Dissonanzen zu reduzieren (vgl. Mikutta/Weigl, 2019, S. 7). Dabei gehen Miller/Rollnick, in Anlehnung an das Menschenbild der Humanistischen Psychologie davon aus, dass jeder Mensch einen „Spirit“ aufweist, die Person also grundsätzlich in der Lage ist sich zu ändern (vgl. Mikutta/Weigl, 2019, S. 10).

Für die motivierende Gesprächsführung sind folgende vier Prinzipien charakteristisch:

1. Empathie ausdrücken
2. Bei den Klient*innen den Wunsch nach Veränderung wecken, fördern und Widersprüchlichkeiten aufzeigen
3. Vermeidung von Auseinandersetzungen, stattdessen Umlenken von Widerstand
4. Selbstwirksamkeit fördern (vgl. Fuller/Taylor, 2015, S.10).

Wie auch in der der personenzentrierten Gesprächsführung nach Rollnick sind die Techniken Aktives Zuhören und Paraphrasieren bei der motivierenden Gesprächsführung von großer Bedeutung.

Ergänzt wird die motivierende Gesprächsführung durch die Technik Change Talk, der Förderung von selbstmotivierenden Aussagen (z.B.: „Ich will mich ändern“). Hierbei orientiert sich die motivierende Gesprächsführung an der Selbstwahrnehmungstheorie nach Bem, „die besagt, dass wir dazu neigen, zu glauben, was wir uns selbst sagen hören“ (vgl. Fuller/Taylor, 2015, S.18). Innerhalb des Change Talk unterscheiden Miller/Rollnick nach vorbereitendem Change Talk zu Beginn der Beratung und mobilisierendem Change Talk im weiteren Verlauf. Während es in der ersten Phase um Wünsche, Fähigkeiten, Gründe und Notwendigkeiten geht, geht es während der Mobilisierung um Selbstverpflichtung, Aktivierung und das Umsetzen erster konkreter Schritte (vgl. Mikutta/Weigl, 2019, S. 25). Mit diesen Change Talks steigert sich die Annahme der Klient*innen, dass sie stark genug sind, einen Wandel herbeizuführen. Die Klient*innen machen somit positive Erfahrungen mit ihrer Selbstwirksamkeit (vgl. Bandura, 1977, 191 f.).

Der/die Beratende regt die Klient*innen dazu an, Aussagen zu treffen, die sich auf eine Verhaltensänderung beziehen und in Divergenz zum bestehenden problematischen Verhaltungsweise stehen. Dies kann wenn „Spirit“ und Techniken richtig zusammenspielen zur Veränderungsbereitschaft führen, wenn der Klient erkennt, dass sein derzeitiges Verhalten beispielsweise seine Zukunftsziele behindert (vgl. Seidenstücker, B. / Mutke, B., 2006).

5. Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Da es sich bei beiden Konzepten um klientenzentrierte Beratungsansätze handelt, weisen sie einige Gemeinsamkeiten aber auch ein paar elementare Unterschiede auf.

5.1. Gemeinsamkeiten

Beide Gesprächsmethoden kommen im Rahmen der formellen Beratung zum Einsatz und können sowohl in der Therapie als auch in der Beratung angewandt werden (vgl. Sickendiek., 2007, S. 36 f.). Sowohl Rogers als auch Miller/Rollnick lehnen auf Konfrontation angelegte Konzepte ab und befürworten den Beziehungsaufbau. Den Kernpunkt legen beide Konzepte auf Selbstbestimmung und die Entwicklung intrinsischer Motivation (vgl. Weinberger, 2013, S. 19, ff. und Fuller/Taylor, 2015, S.11). Der Klient wird bei beiden Ansätzen in seiner Entscheidungsfindung unterstützt und sein Recht auf Selbstbestimmung beachtet (vgl. Miller/Rollnick, 2004, S.55 und Rogers, 1959).

Beide Ansätze berücksichtigen das Prinzip der Empathie, also die Bereitschaft die Gefühle und Ansichten der Klient*innen nicht zu kritisieren oder zu bewerten, sondern die Perspektiven zu verstehen. Hierbei impliziert verstehen nicht, dass der/die Beratende mit den Ansichten einverstanden sein muss (vgl. Arkowitz et al.,2010, S. 5).

5.2. Unterschiede

Während der klientenzentrierte Ansatz nach Rogers, Widerstand als Selbstschutz der Klient*innen respektiert und versucht die Klient*innen dabei zu unterstützen, sich auf das Beratungsangebot einzulassen (vgl. Weinberger, 2013, S.152), setzt die motivierende Gesprächsführung darauf, Auseinandersetzungen zu vermeiden und Widerstände umzulenken (vgl. Fuller/Taylor, 2015, S. 12).

Bei beiden Konzepten handelt es sich um klientenzentrierte Beratungsansätze. Der motivierende Ansatz ist allerdings ein direktiver Beratungsansatz, d.h. er geht mit dominanterem Gesprächsverhalten der beratenden Person und eingeschränkteren Äußerungsmöglichkeiten der Klient*innen einher (vgl. Widulle, 2020). Das Zentrum wird im Gesprächsverlauf beabsichtigt auf für den Dissonanzabbau wichtige Themen gelenkt (vgl. Mikutta/Weigl, 2019, S. 10).

Anders als die klientenzentrierte Gesprächsführung nach Rogers, sieht sich die motivierente Gesprächsführung nicht nur als Konzept, sondern darüber hinaus als Therapieansatz (vgl. Arkowitz et al., 2010, S. 2),

[...]

Ende der Leseprobe aus 12 Seiten

Details

Titel
Gesprächsführung in der Beratung. Personenzentrierte und Motivierende Gesprächsführung im Vergleich
Hochschule
Internationale Fachhochschule Bad Honnef - Bonn
Note
1,3
Autor
Jahr
2022
Seiten
12
Katalognummer
V1184988
ISBN (Buch)
9783346612687
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personenzentriert, Klientenzentriert, Motivierende Gesprächsführung, Beratung, Vergleich, Beratungsbegriff, Rogers, Miller, Rollnick, Vorteile, Nachteile
Arbeit zitieren
Daniela Klöpping (Autor:in), 2022, Gesprächsführung in der Beratung. Personenzentrierte und Motivierende Gesprächsführung im Vergleich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1184988

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