Implementierung des Case Managements im Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition Case Management
2.1 Die Phasen des Casemanagements
2.2 Anforderungsprofile und Kompetenzen der Case Manager
2.3 Die Kernfunktionen der Case Manager

3. Methodik

4. Implementierung des Case Managements im Krankenhaus
4.1 Speyerer Casemanagement Modell
4.2 Vorteile einer Implementierung von Case Management

5. Praxisreflexion

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Um den knapp werdenden Ressourcen entgegenzusteuern und den Patienten die bestmögliche Versorgungsqualität bieten zu können, wurde die Implementierung des Case Managements in Krankenhäusern vorangetrieben. Durch die Einführung der „Diagnose Related Group“, die zur einheitlichen Fallabrechnung eingesetzt wurde, erhöht sich der Druck auf die Krankenhäuser, die Rate der Wiederaufnahmen zu senken (vgl. Hans Böckler Stiftung, 2020, o.S.). An dieser Stelle ist der Einsatz des Case Managements Prozesses von hoher Bedeutung. In Anbetracht eines effektiven Entlassungsmanagements erhalten Patienten auch nach einem Krankenhausaufenthalt eine ausreichende und qualitative Nachversorgung. Gegenwärtig werden Patienten durch den Case Manager engmaschig betreut und erhalten passende Angebote zu den benötigten Pflegeleistungen. Die Betrachtung der wirtschaftlichen Bedingungen der Krankenhäuser zeigt auch, dass eine Implementierung des Prozesses die Kosten-Erlös Situation verbessert (vgl. Universitätsklinikum Frankfurt, o.J., o.S.).

Die folgende Seminararbeit thematisiert die Implementierung des Case Managements im Krankenhaus. Die zentrale Forschungsfrage beschäftigt sich mit der Effizienz einer Einführung dieses Prozesses. Folglich stellt sich die Frage, inwieweit der Einsatz von Case Management Vorteile für Krankenhäuser bringt.

Die Seminararbeit stützt sich auf den Leitfaden zur formalen Gestaltung für Seminar-/Hausarbeiten Stand Mai 2021.

2. Definition Case Management

Das Casemanagement beinhaltet die bedarfsorientierte Steuerung einer bestimmten Fallsituation, die zur Bewältigung einer klientenzentrierten Problematik angewendet wird. Dabei werden dem Patienten Unterstützung, Begleitung, Behandlung sowie Förderung und Versorgung geboten. Ursprünglich stammt das Case Management aus Amerika und verfolgt das Ziel, Patienten, die einer akuten Krankheit ausgesetzt sind, alle notwendigen Gesundheitsleistungen bereitzustellen (vgl. DGCC, 2020, S. 2-3).

2.1 Die Phasen des Casemanagements

Der Case Management Prozess ist durch sechs Phasen strukturiert, dem Intake, dem Assessment, dem Planning, dem Linking, dem Monitoring sowie der Evaluation (vgl. Monzer, 2013, S. 69). In der ersten Phase, dem Intake, erfolgt die Auswahl der Fälle sowie die Prüfung des Leistungsanspruches zur Aufnahme in den Case Management Prozess. Dabei wird ermittelt, ob der vorliegende Fall und die zugrundeliegende Problemlage des Klienten für ein Case Management notwendig und sinnvoll sind. Dies kann mithilfe eines Kriterienkatalogs festgelegt werden, in dem zuvor Kriterien beschlossen wurden, welche für eine Aufnahme in das Case Management erfüllt werden müssen. Des Weiteren erfolgen im Intake die Auftragsklärung sowie die Aufklärung über die Rechte und Pflichten des Klienten. Auch werden formale Daten des Klienten erhoben und es erfolgt eine Grobaufnahme seiner aktuellen Situation (vgl. Fachhochschule des Mittelstandes, 2014, S. 19). In der zweiten Phase, genannt Assessment, erfolgt eine Ressourcen- und Problemanalyse, die zusammen mit dem Klienten vorgenommen wird. Dabei wird zunächst die aktuelle Situation des Betroffenen erfasst, analysiert und anschließend fachlich beurteilt, um den Versorgungsbedarf zu eruieren. Hierfür werden soziale, medizinische und psychische Aspekte des Klienten begutachtet. Des Weiteren wird die Lebensgeschichte des Patienten festgehalten und sein soziales Umfeld näher betrachtet, um gegebene Ressourcen festzustellen und diese zu aktivieren (vgl. Ehlers, Müller, Schuster, 2017, S. 56-57). Um eine detaillierte Auskunft zu erhalten, arbeitet der Case Manager in dieser Phase eng mit den Schnittstellen, wie Ärzten oder Angehörigen zusammen. Beendet wird das Assessment durch die Bedarfsfeststellung (vgl. Kollak, Schmidt, 2016, S. 15). In der dritten Phase, dem Planning, werden genaue Ziele gemeinsam mit dem Klienten definiert. Dabei werden Verantwortlichkeiten bestimmt und Kooperationsabsprachen getroffen, die in einem Hilfeplan festgehalten werden. Es ist von hoher Bedeutung, dass im Zuge des Plannings, kurzfristige Ziele eruiert werden, die realistisch, erreichbar und überprüfbar sind. Währenddessen erfolgt eine genaue Darstellung der anstehenden Handlungsschritte. Auch wird ein Zeitplan für die Durchführung sowie für die Überprüfung der Ziele aufgestellt, um diese anschließend besser messen zu können (vgl. Merchel, 2019, S. 215 - 216). Die vierte Phase, das Linking, verfolgt die Umsetzung des Hilfeplans durch die Bereitstellung der Hilfeleistungen sowie die Vermittlung des Klienten an bestehende passende Hilfsangebote. Der Case Manager nimmt Kontakt zu möglichen Leistungserbringern auf und koordiniert Termine und weitere Absprachen. Bei Bedarf erfolgt auch eine Begleitung des Klienten zu einem ersten Kennenlernen. Netzwerkarbeit steht in dieser Phase an oberster Stelle. Im Rahmen der Netzwerkarbeit agieren die Case Manager mit verschiedenen Trägern und Berufsgruppen aus differierten Systemen, wie z.B. freien Trägern oder der Kinder und Jugendpsychiatrie. Das priorisierte Ziel dieser Phase ist die Verwandlung des vorab aufgestellten Hilfeplans (vgl. Österreichische Gesellschaft für Soziale Arbeit, 2020, S. 56). Die fünfte Phase definiert das Monitoring. Das Monitoring erfolgt als Überwachung der Zielerreichung des Hilfeplans. Der Case Manager fungiert hier als kritischer Prozessbeobachter, der die Leistungen und deren Wirksamkeit sowie die Qualität und die Ergebnisse genauer betrachtet und bewertet. Infolgedessen kann der Case Manager erkennen, ob es einen Änderungsbedarf in der Hilfeplanung gibt und ob ein Re-Assessment erforderlich ist (vgl. Haslinger-Katzmeier, 2017, S.252). Die letzte Phase, die Evaluation, beinhaltet die Überprüfung der Ergebnisse zur Zielerreichung. Dabei richtet sich die Evaluation auf die Erreichung, der im Hilfeplan festgelegten Ziele, die Qualität der Hilfeprozesse, die Zufriedenheit des Adressaten sowie die Zufriedenheit weiterer am Prozess beteiligter Akteure. Die Evaluation erfolgt immer zum Ende eines Case Management Prozesses (vgl. Kollak, Schmidt, 2019, S. 33 – 40).

2.2 Anforderungsprofile und Kompetenzen der Case Manager

Zu dem Anforderungsprofil des Case Managers gehören die Kooperations- und Koordinations-, die Steuerungs- sowie die selektive Funktion. Dabei fungieren sie als Vermittler, Unterstützer und Anwalt. Case Manager sind oft komplexen Situationen und schwierigem Klientel ausgesetzt. Infolgedessen benötigen sie in erster Instanz ein hohes Maß an Sozialkompetenz. Diese beinhaltet die Kommunikationsfähigkeit, die Kooperationsfähigkeit, die Koordinationsfähigkeit sowie die Fähigkeit zur multidisziplinären Zusammenarbeit. Weitere zentrale Bestandteile der Sozialkompetenz sind Empathie, Toleranz sowie Sensibilität. Dadurch gelingt es dem Case Manager ein Gleichgewicht zwischen allen Interessen, die in einer Handlungssituation vorkommen, herzustellen (vgl. Löcherbach, Klug, Remmel-Faßbender, Wendt, 2018, S. 209 – 210, S. 239). Des Weiteren sollte der Case Manager über eine Selbstkompetenz verfügen. Zentrale Kompetenzmerkmale sind dabei Glaubwürdigkeit, Selbstmanagement und ganzheitliches Denkvermögen. Er muss in der Lage sein, sich und seine Handlungen selbst zu reflektieren und anderen, erlebte sowie beobachtete Situationen unparteiisch wiederzugeben. Durch ein erfolgreiches Selbstmanagement strukturiert er sich und handelt überlegt und planvoll. Durch sein ganzheitliches Denken gelingt es ihm, verschiedene Bereiche zugunsten des Klienten zu verknüpfen. Dies ist ein bedeutsamer Baustein der Netzwerkarbeit, welche im Case Management zu den obersten Prinzipien gehört (vgl. Netzwerk Case Management Schweiz, 2016, S. 5 – 7). Eine weitere Ebene der Kompetenz bildet die Methodenkompetenz. Diese verfolgt das Ziel, dass der Case Manager ziel- und ergebnisorientiert handelt mit dem Fokus auf eine zielgerechte Umsetzung von fachlichem Wissen sowie der Anwendung ausgewählter Strategien und Vorgehensweisen (vgl. Reibnitz, 2015 S. 47). In Anbetracht der Methodenkompetenz, welche die Ebene der erforderlichen Fähigkeiten widerspiegelt, ergeben sich die Fähigkeit zur Konstruktion, die Kommunikationstechnik, die Unterstützungstechnik, die Organisationsfähigkeit sowie die Fähigkeit zur Evaluation. In der Konstruktionstechnik agiert der Case Manager als Akteur zu Ausweitung des sozialen Netzwerkes des Klienten. Dabei verhilft er ihm aktiv beim Aufbau und bei der Aufrechterhaltung von sozialen Netzwerken. In der Kommunikationstechnik fungiert der Case Manager als sogenanntes Bindeglied für kommunikative Prozesse. Im Hinblick auf die Unterstützungstechnik wirkt der Case Manager als Lehrender in sozialen Lernprozessen. Die Organisationsfähigkeit befähigt ihn dazu Sachverhalte zu verknüpfen und aus einzelnen Informationen der Betroffenen eine Gesamtübersicht zu erstellen (vgl. Löcherbach, Klug, Remmel-Faßbender, Wendt, 2018, S. 207 – 209).

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