Digitale Geschäftsprozesse in einem Logistikunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

I. Aufgabe 1

II. Aufgabe 2

III. Aufgabe 3

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Beispiel RACI Matrix IntCompLog

I. Aufgabe 1

Die rasant fortschreitende Digitalisierung fordert über alle Branchen und Bereiche hinweg eine intensive Auseinandersetzung mit der Thematik, um die Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung rechtzeitig erkennen und im Sinne der Zukunftssicherheit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nutzen zu können.

“Die Digitalisierung hat unsere Prozesse einschneidend verändert. Kaum ein Prozess ist heute nicht IT-unterstützt.”¹

Zur besseren Einordnung in den Gesamtkontext sei zunächst definiert, was unter einem Prozess zu verstehen ist:

Bei einem Prozess handelt es sich um eine “inhaltlich, abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objekts notwendig sind.”² Hierfür wird aus einem definierten Input, wie z.B. Maschinen, Rohstoffe und Arbeitsleistung, ein definiertes Output in Form eines Produktes oder einer Dienstleistung erzeugt.³ Prozesse nehmen in Unternehmen eine tragende Rolle in Bezug auf die direkte Wertschöpfung ein.⁴

Spricht man von digitalen Prozessen, so unterscheidet man im Allgemeinen zwischen diesen Betrachtungsweisen⁵:

Digitale Geschäftsmodelle

Es gibt digitale Prozesse, die im Zuge von digitalen Geschäftsmodellen ablaufen. Diese basieren auf der Digitalisierung (z.B. Online-Shops).

Traditionelle (analoge) Geschäftsmodelle

Zudem gibt es digitale Prozesse, die im Rahmen bekannter analoger Geschäftsmodelle verlaufen. Diese wären auch ohne die Digitalisierung existent, unterliegen aufgrund der neuen technologischen Möglichkeiten einer grundlegenden Veränderung.

Werden also einst analoge Informationen und Daten mithilfe des Einsatzes von Informations- und Kommunikationstechnologien digital verfügbar gemacht und/oder vormals analoge Arbeitsschritte elektronisch ausgeführt, spricht man von der Digitalisierung von Prozessen.⁶

Wichtig ist im Allgemeinen zu betonen, dass im Rahmen der Digitalisierung von Prozessen kein vollumfänglicher Wandel der bestehenden Abläufe und Muster erfolgt.

Die Möglichkeiten, mit denen sich Wertschöpfung erzielen lässt, werden lediglich ausgeweitet.⁷

Häufig sehen Unternehmen sich der Frage konfrontiert, welche Prozesse digitalisiert werden sollen.⁸ Des Weiteren bedarf es einer Betrachtung dessen, welchen Digitalisierungsgrad ein Unternehmen benötigt, „um die Anschlussfähigkeit an die Kunden beizubehalten.⁹ Appelfeller und Feldmann definieren hierzu vier Kategorien von Prozessdigitalisierungsgraden¹⁰:

1. Digitalisierte Prozesse

Bei digitalisierten Prozessen sind zum einen einzelne oder alle notwendigen Daten über eine Datenbank digital abrufbar und zum anderen werden einzelne oder alle Aktivitäten mithilfe IT-Unterstützung vollzogen. In beiden Fällen spricht man von einem volldigitalisierten Prozess, wenn alle Daten/Aktivitäten in digitaler Form vorliegen bzw. digital durchgeführt werden. Ein teildigitalisierter Prozess meint eine Zwischenform von analogem und volldigitalisiertem Prozess.¹¹

2. Digital automatisierte Prozesse

Anders als bei digitalisierten Prozessen, bei denen IT-Systeme lediglich unterstützend eingesetzt werden, werden bei digital automatisierten Prozessen Aktivitäten selbstständig durch IT-Systeme durchgeführt. Das bedeutet ohne den Eingriff von Menschen, was wiederum dazu führt, dass die Kapazitäten der Mitarbeiter an anderer Stelle sinnvoll und wertschöpfend eingesetzt werden können. Analog den digitalisierten Prozessen wird in vollautomatisierte und teilautomatisierte Prozesse unterschieden.

3. Digital integrierte Prozesse

Die digitale Integration meint die Art der unterstützenden IT-Systeme, bei der eine teilweise Digitalisierung der Prozessschritte vorausgesetzt wird. Wenn alle Prozessaktivitäten mittels einem einheitlichen IT-System mit zentraler Datenbank automatisiert durchgeführt oder unterstützt, bezeichnet man dies als voll integrierten digitalen Prozess. Anders ist es bei einem teilintegrierten digitalen Prozess. Hier werden die Prozessaktivitäten nur teilweise durch IT unterstützt oder die verschiedenen IT- Systeme besitzen keine Schnittstellen zur entsprechenden Datenübertragung.¹² „In diesem Fall muss der Mensch die Daten manuell von einem System in das andere übertragen.“¹³

4. Digital selbststeuernder (vernetzter) Prozess

An dieser Stelle beginnt die neue digitale Transformation, bei der es nicht mehr nur um die IT-seitige Unterstützung eines Prozesses geht. Bei dieser Art eines digitalen Prozesses nimmt der Mensch die Position der überwachenden Instanz ein, da alle Objekte (z.B. digitalisierte Produkte, Maschinenanlagen, Mitarbeiter) mittels Vernetzung über das IT-System miteinander kommunizieren und bspw. die Fertigung autonom steuern.¹⁴

Aus diesen Prozessdigitalisierungsarten lassen sich mitunter folgende Unterschiede zwischen analogen und digitalen Prozessen herausarbeiten und ableiten:

Analoge Prozesse benötigen eine menschliche Aktion, was bedeutet, dass die Qualität des Outputs individuell von den handelnden Individuen abhängig ist. Besonders von Bedeutung ist hierbei das Wissen des Ausführenden, welches er im Idealfall eigenständig abrufen kann.

Bei digitalen Prozessen ermöglichen Algorithmen die Erzielung des bestmöglichen und qualitativ gleichbleibenden Outputs durch Standardisierung. Besonders von Bedeutung ist hierbei die entsprechende technische Ausstattung, bspw. Computer, (W)LAN-Zugriff etc.

Übergaben z.B. von Papierdokumenten erfolgen bei analogen Prozessen manuell und meist zeitverzögert, vor allem wenn längere physische Distanzen vorliegen. Zudem wird diese analoge Übergabe nicht automatisch dokumentiert, sodass hohes Fehlerpotential in der Nachvollziehbarkeit besteht.

Anders ist es bei digitalen Prozessen, bei denen Übergaben von Informationen digital und ortsunabhängig erfolgen können. Außerdem besteht die Möglichkeit diese Informationen über entsprechende IT-Systeme mehreren Personen gleichzeitig ohne Zeitverzögerung zugänglich zu machen.¹⁵

Da es heutzutage kaum noch eine Branche gibt, die sich dem Einflussbereich der Digitalisierung entziehen kann¹⁶, ist es für Unternehmen unumgänglich die Strukturen und Prozesse auf Digitalisierungspotenzial zu untersuchen und digitale Kompetenzen aufzubauen. Diesen wird im Rahmen digitaler Prozesse eine besondere Bedeutung zugesprochen, denn “in einem solchen Umfeld liegt der Kern der Strategie nicht in der Struktur der Produkte und Märkte eines Unternehmens, sondern in der Dynamik seines Verhaltens.“¹⁷

Mitarbeiter müssen fähig sein bzw. dazu befähigt werden, an diesen rasanten Entwicklungen teilzunehmen und die notwendigen Kompetenzen auf- und auszubauen.¹⁸

Bei Kompetenzen geht es in erster Linie um die Fähigkeit der Bewerkstelligung von bestimmten Tätigkeiten innerhalb eines Handlungskontextes.¹⁹

Die Digitalisierung modifiziert diese geforderten Kompetenzprofile und der Bedarf an Digital Skills wächst. Digital Skills (z.Dt. Digitale Kompetenzen / Fähigkeiten) meinen die Anwendungskompetenz in Bezug auf digitale Technologien in allen Fachbereichen.²⁰

Es kann in drei Dimensionen von Digital Skills unterschieden werden²¹:

- Digitale fachlich-technische Kompetenzen
- Digitale Businesskompetenzen
- Digitale Fitness

Verfügt ein Mitarbeiter über digitale fachlich-technische Kompetenzen, ist er sich aller digitalen Möglichkeiten seines Berufes bewusst und weist die notwendigen Fähigkeiten in Bezug auf die Nutzung, Geheimhaltung und Verarbeitung von Informationen sowie Daten auf.²² Als Beispiel kann hier Verarbeitung von Kundendaten im CRM genannt werden. Mitarbeiter sollten dazu in der Lage sein, die für sie relevanten Informationen/Daten entsprechend aufzurufen und weiterzuverarbeiten. Stets unter Berücksichtigung der geltenden Datenschutzrichtlinien (z.B. für den Versand eines Newsletters). „Daten sind das Öl des 21. Jahrhunderts“.²³ Jegliche Art von Entscheidung wird auf Basis von Daten getroffen, weshalb die Datenkompetenz eine tragende Rolle im Zeitalter der Digitalisierung spielt.²⁴

„Die Ausprägung [der digitalen fachlich-technischen Kompetenzen] ist sehr an die jeweiligen Aufgaben der [Mitarbeiter] gebunden. Es ergeben sich nur wenige allgemeine digitale fachlich-technische Kompetenzen.“²⁵

Digitale Businesskompetenzen wiederum finden für die gesamte Belegschaft Anwendung und sind nicht nur auf einzelne Abteilungen herunterzubrechen.²⁶ Verfügt ein Mitarbeiter über digitale Businesskompetenzen, kann er Informationen mithilfe von Technologien einholen und diese „der Unternehmenssituation [entsprechend] oder für konkrete operative Aufgaben nutzen und kompetent agieren.“²⁷

Digitale Businesskompetenzen lassen sich in vier Punkte unterteilen:

1. Eigenverantwortlichkeit

Mitarbeiter müssen den Fokus auf ein ausgeprägtes Selbstmanagement legen und mit beschleunigten Entscheidungsprozessen umgehen und diese umsetzen können. Außerdem bedarf es der Reflexion und Einschätzung dessen, welche Folgen das eigene Handeln hat.

2. Kommunikationsfähigkeit

Mitarbeiter sollten proaktiv an der Kommunikation teilhaben bzw. diese steuern. Dabei gilt es zu beachten, dass die Kommunikation durch Informations- und Kommunikationstechnologien an Geschwindigkeit gewinnt, weshalb mitunter das Benutzen mehrerer (neuer) Kanäle zur gleichen Zeit von Nöten wird. Mitarbeiter müssen also dazu in der Lage sein, die zur Verfügung stehenden Kommunikationskanäle (z.B. Microsoft Teams, E-Mail, interne Kommunikationsplattform etc.) zu nutzen. Die der pandemischen Situation geschuldeten Umstände machen eine Umstellung auf digitale Meetings unumgänglich, weshalb Mitarbeiter mit der Nutzung dieser digitalen Kanäle vertraut sein sollten. Verfügt das Unternehmen darüber hinaus über mehrere Programme, die nicht miteinander verknüpft sind, müssen Mitarbeiter wissen, über welche Kanäle welche Informationen zu finden und zu generieren sind.

3. Vernetzungskompetenz

Die Notwendigkeit der Vernetzung über zeitliche und räumliche Grenzen hinweg nimmt im Rahmen der Bildung von digitalen Kompetenzen zu und trägt unter anderem der schnellen Problemlösung durch Schaffung von Synergien bei.

4. Agilität

Die Mitarbeiter müssen sich schnell auf einen schnelllebigen Veränderungsprozess einstellen und eine ausgeprägte und nicht endende Lernbereitschaft vorweisen können, um sich schnell auf neue Situationen einstellen zu können.²⁸ Als Beispiel sei hier folgendes genannt: Ein Dokument, welches zuvor nur analog existierte, wird nun als digital beschreibbare PDF-Datei zur Verfügung gestellt, die z.B. digital unterzeichnet werden muss. Mitarbeiter sollten die Bereitschaft aufweisen, sich mit „dem Neuen“ zu befassen. Andernfalls droht, dass sie Prozessabläufe zum Stillstand bringen, weil sie nicht wissen, wie man das digitale Dokument befüllt oder unterzeichnet.

Die digitale Fitness meint die Fähigkeit der Mitarbeiter sich auf neue Technologien und ihre Möglichkeiten einzulassen sowie das Entscheidungsvermögen darüber, wann welche Technologien notwendig und relevant sind. Mitarbeiter müssen sich der Herausforderungen der Digitalisierung sowie den rechtlichen Rahmenbedingungen, wie z.B. Datenschutz, IT-Sicherheit und Vertrags-, Haftungs- sowie IP-Recht, bewusst sein und in das operative Tagesgeschäft übersetzen können.²⁹

II. Aufgabe 2

Unter einem Geschäftsprozess versteht sich ein Prozess, der „den obersten Zielen des Unternehmens dient und sich somit nach der Unternehmensstrategie richtet.“³⁰

Anders als bei Prozessen, wie sie in Aufgabe 1 definiert wurden, liegt der Fokus von Geschäftsprozessen auf der Anforderungs-Leistungs-Beziehung und weniger der Input- Output-Beziehung. Die Anforderungen werden dabei sowohl von Kunden, Lieferanten und weiteren Stakeholdern gestellt.

Geschäftsprozesse verfolgen das Ziel „die Aktivitäten eines Unternehmens auf die Erfüllung von Kundenanforderungen und die Erreichung der Geschäftsziele auszurichten.“³¹

Bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen wird in 5 Phasen differenziert:

1. Identifikation IST-Zustand

Zunächst muss ein Überblick darüber geschaffen werden, wie ein Geschäftsprozess aufgebaut ist und welche Schnittstellen dieser einschließt.

Eine vermeintlich selbstverständliche Vorgehensweise ist die End-to-End-Betrachtung des gesamten Geschäftsprozesses. Meist kennen Beteiligte nur ihren eigenen Prozessabschnitt ohne Wissen über vorausgehende oder nachgelagerte Prozesse.³²

2. Analyse IST-Zustand

Für die IST-Analyse stehen diverse Instrumente und Methoden zur Verfügung. An dieser Stelle wird der Fokus auf die Potenzialanalyse und das Benchmarking gelegt.

Erstere Methodik verfolgt das Ziel, „Chancen und Risiken eines Unternehmens rechtzeitig zu erkennen“³³, wobei eine möglichst objektive Betrachtung von Nöten ist. Mithilfe dieses Schrittes kann identifiziert werden, ob sich Prozesse an bestimmten Stellen beschleunigen/verkürzen lassen, wo Schnittstellen ggf. minimiert werden können und wo Potenzial in Bezug auf die Qualität liegt. Hierfür besonders geeignet ist die Betrachtung der Wertschöpfungskette nach dem Konzept von Michael Porter.³⁴

Porter stuft „alle miteinander zusammenhängenden Aktivitäten, die zur Herstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung erbracht werden, als Glieder einer komplexen Kette“³⁵ ein. Dabei stellt jede Aktivität einen Kostenfaktor dar und leistet zugleich einen Beitrag zum Wert des Endproduktes. Um die Differenz zwischen Kosten und Ertrag zu maximieren, bedarf es laut Porter der intensiven Betrachtung aller Kettenglieder in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeit.³⁶

Auch das Benchmarking strebt die stetige Verbesserung des Unternehmens an, indem die Prozesse und Produkte mit denen der Wettbewerber verglichen werden. „Die dabei ermittelten Leistungsunterschiede zeigen das Verbesserungspotenzial auf, das im Unternehmen gehoben werden kann/'³⁷

Es wird in drei Formen des Benchmarking unterschieden³⁸:

Internes Benchmarking

Hierbei werden die verschiedenen Abteilungen oder unterschiedlichen Standorte des Unternehmens miteinander verglichen (z.B. mehrere Filialen einer Bank).

Wettbewerbsorientiertes Benchmarking

Das wettbewerbsorientierte Benchmarking ermöglicht einen Vergleich innerhalb der Branche (am Beispiel des Bankwesens: Der Vergleich mit anderen Bankenfirmen).

Funktionales Benchmarking

Das funktionale Benchmarking ermöglicht dem Unternehmen neue Ansätze aus branchenfremden Bereichen einzubringen.³⁹

[...]

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¹ Dreber, Müller (2021), S.7

² Dreber, Müller (2021), S.10

³ Vgl. Becker, Mathas, Winkelmann (2009), S. 6

⁴ Vgl. Dreber, Müller (2021), S.41

⁵ Vgl. Dreber, Müller (2021), S.9

⁶ Vgl. Ensinger et. al (2016), S. 8

⁷ Vgl. Buchholz et. al (2017), S. 7

⁸ Vgl. Dreber, Müller (2021), S. 43

⁹ Vgl. Prasse et. al (2016), S. 13

¹⁰ Vgl. Appelfeller, Feldmann (2018), S. 20ff.

¹¹ Vgl. Dreber, Müller (2021), S. 43

¹² Vgl. Dreber, Müller (2021), S. 44

¹³ Appelfeller, Feldmann (2018), S. 22

¹⁴ Vgl. Dreber, Müller (2021), S. 44

¹⁵ Vgl. Dreber, Müller (2021), S. 30

¹⁶ Vgl. Innolytics (k.A.)

¹⁷ Becker, Kugeler, Rosemann (2012), S. 4.

¹⁸ Vgl. IHK München und Oberbayern (k.A.)

¹⁹ Vgl. Meifert (2013), S. 9f.

²⁰ Departement für Wirtschaft, Bildung und Forschung WBF (2017), S.7

²¹ Vgl. Dreber, Müller (2021), S. 77

²² Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2016), S. 10ff.

²³ IHK München und Oberbayern (k.A.)

²⁴ IHK München und Oberbayern (k.A.)

²⁵ Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2016), S. 10

²⁶ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2016), S. 12

²⁷ Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2016), S. 13

²⁸ Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2016), S. 13f.

²⁹ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2016), S. 15

³⁰ Dreber, Müller (2021), S. 11

³¹ Schmelzer, Sesselmann (2008), S.65

³² Vgl. Dreber (2021), S.54

³³ Dreber (2021), S. 57

³⁴ Vgl. Dreber (2021), S. 57

³⁵ Russell-Walling (2011), S. 188

³⁶ Vgl. Russell-Walling (2011), S. 188

³⁷ Deltl (2021)

³⁸ Vgl. Dreber (2021), S. 58

³⁹ Vgl. Deltl (2021)