Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
III. Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Projektmanagement
2.1 Definition
2.2 Agiles Projektmanagement
3. Scrum-Methode
3.1 Wesentliche Aspekte
3.2 Scrum Team
3.2.1 Scrum Master
3.2.2 Product Owner
3.2.3 Die Entwickler Scrum-Artefakte
3.3.1 Product Backlog
3.3.2 Sprint Backlog
3.3.3 Inkrement
3.3.4 Definition of Done
3.4 Scrum-Ereignisse
3.4.1 Sprint
3.4.2 Sprint Planning
3.4.3 Daily Scrum
3.4.4 Sprint Review
3.4.5 Sprint Retrospektive
4 Anwendung der Scrum-Methode
4.1 Vorteile der Nutzung der Scrum-Methode im Projekt „Optimierung der Baufinanzierungsberatung“
4.2 Nachteile der Nutzung der Scrum-Methode im Projekt „Optimierung der Baufinanzierungsberatung“
V. Quellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:Projektbeschränkungen im traditionellen und agilen Projektmanagement
Abbildung 2:Scrum-Überblick
1 Einleitung
Das Projektmanagement gewinnt für Unternehmen an Bedeutung, da ihre Kunden höhere Ansprüche an Dienstleistungen und Produkte stellen im Vergleich zu früheren Zeiten. Diese Ansprüche gehen mit gesellschaftlichen Veränderungen und einem Wertewandel einher. Zudem erfordern der technologische Fortschritt, die Globalisierung und der Wettbewerb eine zunehmende Komplexität von Produkt, Prozess und Organisation. Das Projektmanagement verhilft Unternehmen sich für diese dynamischen Veränderungen zu rüsten.1
Es gibt unterschiedliche Vorgehensweisen im Bereich des Projektmanagements. Am häufigsten werden sequenzielle, parallele, wiederholende und agile Methoden verwandt. Welche Methode zum optimalen Ergebnis führt, ist abhängig von der Projektart und dem Projektkontext.2
Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit der agilen Projektmanagementmethode Scrum. Es wird zunächst agiles Projektmanagement definiert und dem traditionellen Projektmanagement gegenübergestellt. Im nächsten Schritt wird die Methode Scrum beschrieben, indem die wesentlichen Aspekte, die Rollen der Projektbeteiligten, die Scrum-Artefakte sowie die Scrum-Ereignisse erläutert werden. Im Anschluss werden beispielhafte Vorteile und Nachteile der Methode aufgezeigt, indem Bezug auf ein durchgeführtes Projekt in der genommen wird.
2 Projektmanagement
2.1 Definition
Ein Projekt ist ein neuartiges Vorhaben, das mit einer zeitlichen Befristung von einem ausgewählten Personenkreis einmalig durchgeführt wird, um ein Ziel zu erreichen.3
Das Projektmanagement beschäftigt sich mit Mitteln, die erforderlich sind, um Projekte ergebnisreich umzusetzen. Hierzu zählen Vorgehensweisen, Methoden, Kompetenzen, Vorlagen, Prozesse und Instrumente. Oftmals vereint das Projektmanagement in einem Unternehmen unterschiedlichste Abteilungen miteinander (zum Beispiel Vertrieb, Marketing und Produktion).4
2.2 Agiles Projektmanagement
Das agile Projektmanagement folgt keinem festen Schema, sondern erlaubt eine Reaktion auf Situationsänderungen, sodass schnell Korrekturen vorgenommen werden können. Die Projektdauer und der Aufwand sind fest vorgegeben. Das Projektziel ist hingegen variabel, da im Projektverlauf kontinuierlich die neugewonnenen Erkenntnisse in das Projektergebnis einfließen.5
Die folgende Abbildung stellt das traditionelle und agile Projektmanagement gegenüber:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Projektbeschränkungen im traditionellen und agilen Projektmanagement
(Quelle: Dechange, 2020, S. 287)
Das Projektmanagementteam arbeitet ohne starke Führung und organisiert sich selbst. Die Zielorientierung steht im Mittelpunkt. Daher muss im Team Vertrauen und Offenheit herrschen. Entscheidungen werden erst durch das Team getroffen, wenn möglichst alle Informationen vorliegen, sodass eine späte Entscheidungsfindung als positiv bewertet wird, wenn ein vorab definierter spätester Zeitpunkt nicht überschritten wird.6 7
3 Scrum-Methode
3.1 Wesentliche Aspekte
Die Scrum-Methode ist eine Projektmanagementpraktik, die sich besonders für die Entwicklung von Produkten eignet, welche komplex sind und ein regelmäßiges Feedback zur optimalen Entwicklung benötigen, weil das final zu erreichende Ergebnis noch nicht feststeht.8
Die grundlegenden Säulen, auf denen die Methode aufbaut, sind die Transparenz innerhalb des Projektteams, die regelmäßige Überprüfung der Ergebnisse und die ständige Anpassung der Anforderungen, sodass die bestehende Anforderungsliste stetig erneuert wird. Damit die Scrum-Methode erfolgreich umgesetzt wird, sind folgende Werte von den Beteiligten zu leben:Die folgende Abbildung zeigt die Scrum-Methode im Überblick. Die einzelnen Positionen werden im Rahmen der Hausarbeit erläutert:Abbildung 2: Scrum-Überblick
Engagement, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut.9
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
(Quelle: Kusay-Merkle, 2018, S. 38)
3.2 Scrum Team
Der Scrum Master, der Product Owner und die Entwickler bilden gemeinsam das Scrum Team. Das Team sollte nicht zu groß sein, da in kleineren Gruppen produktiver gearbeitet werden kann. Das Entwicklerteam sollte aus drei bis sechs Person bestehen.10
3.2.1 Scrum Master
Der Scrum Master sorgt dafür, dass die Scrum-Regeln eingehalten werden, minimiert die negativen externen Effekte und unterstützt die Teammitglieder im Entwicklungsprozess, indem er die Teammitglieder in Selbstmanagement sowie Zusammenarbeit coacht. Der Scrum Master ist der Leiter des Projektteams, obwohl er keine direkte Weisungsbefugnis hat. Trotzdem übernimmt er den organisatorischen Part des Projektteams und moderiert die Zusammentreffen. Den Product Owner unterstützt der Scrum Master besonders, da er bei der Suche nach einer effektiven Zieldefinition und Produktplanung unterstützend tätig wird sowie die Zusammenarbeit des Teams stärkt.11
3.2.2 Product Owner
Der Product Owner vertritt die Kundeninteressen im Projekt. Seine Hauptaufgabe besteht darin ein erfolgreiches Produkt zu entwickeln. Dies geschieht dadurch, dass er das Product Backlog erstellt, pflegt und für eine ständige Einsehbarkeit innerhalb des Teams sorgt. Andere Teammitglieder können den Product Backlog nur durch Überzeugung und Einwilligung des Product Owners ändern. Der Product Owner ist gegenüber den anderen Teammitgliedern weisungsbefugt. In diesem Zusammenhang hat er die Möglichkeit Aufgaben zu delegieren.12
3.2.3 Die Entwickler
Das Team der Entwickler erstellt den Sprint Backlog, sichert die Qualität des Projektes durch die Definition von Zielen, passt täglich den Plan an das Sprint-Ziel an und legt regelmäßig innerhalb des Projektteams Rechenschaft ab. Es wird kein Teamführer bestimmt, sondern die Entwickler arbeiten alle auf der gleichen hierarchischen Ebene.13
3.3 Scrum-Artefakte
Der Begriff Artefakt findet seinen Ursprung in der Softwareentwicklung. Es sind Ergebnisse oder Zwischenergebnisse, die während der Softwareentwicklung entstehen.14
3.3.1 Product Backlog
Der Product Backlog enthält eine Liste mit Anforderungen, die das Produkt verbessern sollen, und das grundlegende Produktziel. Die Liste ist dynamisch und wird im Laufe des Projektes verändert und angepasst. Der Product Owner verwaltet den Product Backlog und priorisiert die Einträge. Je höher die Priorität des Eintrages ist, desto mehr muss das Entwicklungsteam den Inhalt verfeinern.15
3.3.2 Sprint Backlog
Die Anforderungen des Product Backlogs werden in den Sprint Backlog überführt. Die höchstpriorisierten Einträge schaffen es in der Regel zuerst in den Sprint Backlog. Die Einträge können vom Entwicklungsteam ergänzt und verfeinert werden. Die inhaltliche Beschreibung darf ohne den Product Owner nicht geändert werden.16
3.3.3 Inkrement
Ein oder mehrere Inkremente sind die Resultate eines Sprints. Jedes Inkrement rückt das Projektteam näher an das Projektziel. Bei Erstellung eines Inkrements werden alle vorab erstellten berücksichtigt, sodass die Inkremente zusammenwirken.17
3.3.4 Definition of Done
Mit Projektbeginn wird durch das Team eine Defintion of Done aufgestellt. Es definiert die Qualität, die erreicht sein muss, damit ein Inkrement als fertig gilt. Sobald ein Product Backlog Item der Defintion of Done entspricht, ist es ein Inkrement. Der Product Owner stellt die Einhaltung der Defintion of Done sicher.18
[...]
1 Vgl. Litke, 2005, S. 3ff.
2 Vgl. Dechange, 2020, S. 30.
3 Vgl. Meyer/Reher, 2020, S. 2.
4 Vgl. Dechange, 2020, S. 21 und Ries, 2019, S. 21.
5 Vgl. Lucht, 2019, S. 63 und Ries, 2019, S. 19f.
6 Vgl. Goll/Hommel, 2015, S. 15f. und Lucht, 2019, S. 63.
7 Vgl. Kusay-Merkle, 2018, S. 34f.
8 Vgl. Dechange, 2020, S. 290 und Schwaber/Sutherland, 2020, S. 4.
9 Vgl. Goll/Hommel, 2015, S. 90 und Schwaber/Sutherland, 2020, S. 5.
10 Vgl. Goll/Hommel, 2015, S. 91 und Schwaber/Sutherland, 2020, S. 6f.
11 Vgl. Goll/Hommel, 2015, S. 89f. und Schwaber/Sutherland, 2020, S. 5f.
12 Vgl. Goll/Hommel, 2015, S. 90 und Schwaber/Sutherland, 2020, S. 5.
13 Vgl. Preußig, 2018a, S. 146.
14 Vgl. Dechange, 2020, S. 296 und Goll/Hommel, 2015, S. 93 und Schwaber/Sutherland, 2020, S. 10.
15 Vgl. Goll/Hommel, 2015, S. 93ff.
16 Vgl. Schwaber/Sutherland, 2020, S. 11f.
17 Vgl. Schwaber/Sutherland, 2020, S. 12.
18 Vgl. Schwaber/Sutherland, 2020, S. 7.