Innovation Ecosystem. Ein kritischer Vergleich von Ecosystem Pie Model Tools, Innovation Ecosystem Canvas und Ecosystem Strategy Tools

Planung und Visualisierung


Studienarbeit, 2020

43 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Wirtschaftliche Ökosysteme
1.2 Innovationsökosysteme
1.3 Ziel dieser Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen der IES Strategie
2.1.1 Entwicklung des IES
2.1.2 Engpässe und Risiken im IES
2.1.3 Kooperation und Wettbewerb im IES
2.2 Managementtools und Kriterien für ihre Nützlichkeit
2.3 Implikationen
2.4 IES Strategie Tools
2.4.1 Ecosystem Pie Model Tool (EPM)
2.4.2 Innovation Ecosystem Strategy Tool (IEST)
2.4.3 Innovation Ecosystem Canvas (IEC)

3. Vergleich der Methoden
3.1 Methodik des Vergleichs
3.2 Unterkategorien
3.2.1 Analyse aus verschiedenen Blickwinkeln und der Verbindung zwischen Unternehmen/Abteilungen
3.2.2 Aufteilung von Themenbereichen um ein klares Bild zu erhalten
3.2.3 Denken in verschiedenen Perspektiven
3.2.4 Verstehen des eigenen Wettbewerbsvorteils
3.2.5 Lösungsfindung und Kommunikation der Lösung
3.2.6 Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren
3.2.7 Finden neuer Ideen
3.3 Kategorien
3.3.1 Einnahme verschiedener Perspektiven
3.3.2 Lenken des Denkprozesses

4. Ergebnis

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ökosystem basiertes Wertschöpfungssystem in Anlehnung an (10)

Abbildung 2: Framework zum Start eines plattformbasierten IES aus (7)

Abbildung 3: Kriterien für die Nützlichkeit von Strategietools nach (16)

Abbildung 4: Das EPM Tool aus (13)

Abbildung 5: Das IEST Tool aus (15)

Abbildung 6: Das IEC aus (24) unter einer CC BY-NC-ND 4.0 Lizenz (https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).

Abbildung 7: Vorlage für das EPM aus (22) VIII

Abbildung 8: Ökosystemkarte des IEST aus (15) XII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bezug von IES Strategie zu den von Wright et al. gefundenen Kriterien für die Nützlichkeit von Managementtools

Tabelle 2: Übersicht über die drei Tools zur Entwicklung einer IES-Strategie

Tabelle 3: Überblick über die Bewertung der Tools

Tabelle 4: Rollen der Akteure im IEST nach (15) IX

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Unternehmen stehen heute vor großen Herausforderungen: Kunden fordern individuelle, integrierte Lösungen zu Massenmarktpreisen. Bei einer vertikal integrierten Wertschöpfung müssen Unternehmen eine Vielzahl neuer Technologien adaptieren und ihre bekannten Märkte verlassen. Eine Alternative zum klassischen Branchenansatz stellt ein Ecosystem (ES) bzw. im deutschen Ökosystem, dar (1). Die Idee eines wirtschaftlichen ES wurde das erste Mal von Moore beschrieben. Er überträgt dabei das Konzept des Ökosystems aus der Biologie in die Wirtschaft (2). Der Begriff des Ecosystem wurde häufig (3) und um verschiedene Arten der Zusammenarbeit zu beschreiben (4) in der Literatur verwendet.

1.1 Wirtschaftliche Ökosysteme

Wie Kœnig herausstellt, müssen wirtschaftliche Ökosysteme ohne Bezug auf biologische definiert werden, da sich die Funktionsmechanismen unterscheiden (5). Thomas et al. definieren wirtschaftliche Ökosysteme anhand vier charakteristischer Gemeinsamkeiten, die separat nicht einzigartig für ES sind, in ihrer Kombination aber ES einzigartig machen (4):

- Das ES besteht aus heterogenen Partnern, die verschiedene Rollen im System einnehmen.
- Das ES ermöglicht eine Leistungserbringung für den Kunden, die umfassender ist als die, die einzelne Teilnehmer alleine erbringen können.
- Die Teilnehmer im ES sind voneinander unabhängig.
- Die Führung im ES ist nicht durch Verträge geregelt.

Nach ihrem Output lassen sich drei Arten von ES unterscheiden (4).

Bei Innovationsökosystemen (IES) verschmelzen Produkt- und Dienstleistungsinnovationen der Ökosystemteilnehmer zu einem kohärenten, kundenspezifischen Angebot, das sich an eine definierte Zielgruppe richtet. Unternehmerische Ökosysteme erleichtern die Gründung neuer Start-Ups. Diese Gemeinschaften betreiben die gemeinschaftliche Entwicklung von Geschäftsmodellinnovationen. Sie sind nicht auf eine Zielgruppe ausgerichtet, sondern sektor- und technologieunabhängig. Wissensökosysteme bilden die dritte Kategorie. Sie sind Organisationskollektive, die sich auf das Schaffen von forschungsbasiertem Wissen spezialisiert haben. Sie machen einen wichtigen Teil des vorkommerzialisierten Wissens aus und richten sich nicht an ein breites Publikum.

In dieser Arbeit werden die Begriffe Ökosystem und Innovationsökosystem synonym verwendet und beziehen sich auf die oben genannte Definition von Innovationsökosystemen durch Thomas et al.. Sind andere Formen des Ökosystems gemeint werden diese explizit genannt.

1.2 Innovationsökosysteme

IES ermöglichen es Unternehmen komplexe, integrierte Lösungen durch die Mobilisierung ergänzender Kapazitäten anzubieten und dabei die eigenen Aktivitäten auf die Kompetenzen des Unternehmens zu beschränken (6). Es besteht somit für Unternehmen die Möglichkeit, die Heterogenität der angesprochenen Kunden zu erweitern, mehr Wertschöpfung zu betreiben und den eigenen Wert zu steigern (7). Ein IES kann auf unvorhergesehenes durch flexible und kontinuierliche Neuausrichtung von Aktivitäten, Ressourcen und Fähigkeiten reagieren (6).

Nach Adner kennzeichnet sich ein IES durch vier Elemente: Die Aktivitäten, die nötig sind um das Leistungsversprechen umzusetzen, Akteure, die diese Aktivitäten durchführen, ihre Position im IES, die bestimmt an welcher Stelle sie in der Abfolge von Aktivitäten im System stehen und die Verbindungen zwischen den Akteuren, die den Transfer von materiellen und immateriellen Gütern umfasst. Die Akteure sind um eine Ecosystem Value Proposition (EVP), das Wertversprechen des Ökosystems, in einer Art herum organisiert, dass sich die Produkte und Lösungen ergänzen und somit den Wettbewerb und die Kooperation der Firmen beeinflussen (8). Ein Akteur kann dabei mehrere Aktivitäten im System vornehmen, mehrere Akteure können die gleiche Aktivität durchführen, die Verbindungen zwischen den Akteuren können unabhängig vom eigenen Unternehmen sein (9) und die Akteure aus verschiedenen Branchen stammen (10). Die Definition eines Ökosystems impliziert, dass es keine hierarchische Kontrolle über das System gibt, auch wenn es einen zentralen Akteur geben kann, der indirekte Kontrolle über die Weiterentwicklung des Systems besitzt (10).

Eine Ökosystemstruktur ist in Abbildung 1 in Anlehnung an (10) dargestellt. Das IES besteht aus sich ergänzenden Produkten und Komponenten. Ergänzend bedeutet hier, dass ein Produkt A aus Nutzersicht wertvoller wird, wenn es durch Produkt B ergänzt wird. Produkt A ist aber auch ohne die Ergänzung funktionsfähig und besitzt somit einen Wert für den Nutzer. Der Kunde bündelt das Produkt des Unternehmens mit den ergänzenden Produkten, um seine Bedürfnisse individuell zu befriedigen. Komponenten bezeichnen hier Beiträge von Lieferanten, die das Unternehmen zu einem Produkt bündelt und bei denen Produkt B für die Funktion von Produkt A erforderlich ist.

Ein IES kann produkt- oder plattformbasiert sein (3). Eine Plattform ist ein zentrales Produkt, eine Dienstleistung oder Technologie, auf der externe Anbieter ihre eigenen Angebote entwickeln können (11). Diese Plattform stellt ein kontrollierbares Objekt dar und bietet Netzwerkeffekte; je mehr Benutzer die Plattform annehmen, desto wertvoller wird sie für den Besitzer und die Nutzer (11). Die Offenheit der Plattform ermöglicht es dabei externen Unternehmen sich mit ergänzenden Lösungen an das Ökosystem anzuhängen, dabei für sich selbst Geld zu verdienen und gleichzeitig die Plattform für Nutzer weiterzuentwickeln (11). Die Plattform fördert Innovationen, die weit über das ursprüngliche Produktportfolio hinausgehen (12).

1.3 Ziel dieser Arbeit

Zur Unterstützung von Unternehmen bei der Strategiefindung für IES sind verschiedene Tools entwickelt worden. Es stellt sich die Frage ob diese Tools für IES geeignet sind und hilfreich bei der Strategiefindung sind. Im Rahmen dieser Arbeit werden exemplarisch folgende drei Tools vorgestellt und verglichen: Das Ecosystem Pie Model (EPM) Tool nach Talmer et al. (13), der Innovation Ecosystem Canvas (IEC) nach Sarkar et al. (14) und das Innovation Ecosystem Strategy Tool (IEST) nach Schütz et al. (15).

Zum Vergleich werden die von Wright et al. (16) gefundenen Kriterien für die Nützlichkeit von Strategietools herangezogen, auf die spezifischen Probleme von IES Strategien angepasst und die Methoden anhand dieser Kriterien verglichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ökosystem basiertes Wertschöpfungssystem in Anlehnung an (10)

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlagen der IES Strategie

Von Adner werden zwei Sichtweisen auf IES beschrieben, die Einfluss auf die Gestaltung der Strategie haben: Die Ecosystem-as-structure und die Ecosystem-as-affiliation Sichtweise (9).

Die Grenzen eines IES können um die nötigen Aktivitäten gezogen werden, die zur Verwirklichung der EVP obligatorisch sind (9). Adner nennt diese Sichtweise Ecosystem-as-structure (Ökosystem-als-Struktur) bei Thomas et al. werden sie als modulare Ökosysteme bezeichnet (4). Die Strategie des Unternehmens beginnt hier mit der EVP, bestimmt die dafür notwendigen Aktivitäten und endet mit den dafür nötigen Akteuren (9). Änderungen an der EVP führen zu Änderungen der erforderlichen Elemente und Interaktionen innerhalb des Systems, genauso wie Änderungen innerhalb des Systems zu Änderungen der EVP führen (17). Diese Sichtweise auf das IES verschiebt die Strategie zu Fragen wie das Unternehmen die Zusammenarbeit der Akteure gestaltet und seine Position in dem den Wettbewerb ausgesetzten Ecosystem sichert (9).

Aufbauend auf die Arbeiten von Moore (2) und Iansiti et al. (18) beschreibt Adner eine weitere Sichtweise auf IES. Bei dieser stellt das Ökosystem im weitesten Sinne eine Gemeinschaft von Akteuren dar, die um eine gemeinsame Koalitionsstruktur agieren (9). Er nennt diesen Ansatz Ecosystem-as-affiliation (Ökosystem-als-Mitgliedschaft), Thomas et al. bezeichnen ihn als Business Ökosystem (4). Diese Gemeinschaften sind in der Regel durch ein hohes Maß an Bewegung, Entwicklung und gemeinsamer Schöpfung in Form von gemeinsam geschaffenen, aber sich entwickelnden EVPs gekennzeichnet, die sich aus den Beiträgen der Ökosystemteilnehmer zusammensetzen (4). Ein solcher Betrachtungswinkel auf ein IES eröffnet die strategischen Fragen nach dem Entwicklungszustand des Ökosystems, wer welche Rolle im System einnimmt und welche Position das Unternehmen hat (18) (2).

2.1.1 Entwicklung des IES

IES entstehen nicht spontan, sondern sind teilweise das Ergebnis von Experimenten und Entwicklungen verschiedener Akteure und können auch unwissentlich gestartet werden (10). Nach Moore entwickeln sich Ökosysteme in vier Schritten von der Geburt, über die Expansion und die Führung zu Selbsterneuerung oder Tod (2). In der Geburtsphase arbeitet das Unternehmen mit Kunden und Lieferanten an einer neuen EVP und schützt dieses vor Konkurrenten. Diese baut um eine Kerninnovation auf (2). Das führende Unternehmen muss einen Mechanismus zum Abschöpfen von Wert entwickeln. Dazu muss sein Beitrag zur EVP und dem IES zentral für diese sein und nicht einfach zu ersetzen (6). Egal ob ein IES durch einen Prozess der Aufspaltung einer integrierten Firma zu spezialisierten Firmen oder durch einen Prozess der Aggregation verschiedener Akteure in ein IES entsteht; der Prozess kann wichtige Auswirkungen auf das Unternehmen und seine Organisation haben (3).

Die EVP kann als minimum viable product1 starten und mit der Zeit komplexer werden, muss aber alle nötigen Aktivitäten für die Erstellung der EVP beinhalten (1). Der Start eines IES ist mit erheblicher Unsicherheit verbunden. Das Unternehmen muss sowohl interne Widerstände überwinden als auch ein System schaffen, dass anziehend für externe Akteure ist (7). Ressourcen in ein Ökosystem zu investieren erfordert Vertrauen in die Zukunftsfähigkeit des Systems und der EVP. Diese Ressourcen können nicht ohne weiteres und zusätzliche Kosten anderswo eingesetzt werden (10). Da die Nützlichkeit einer Ökosystemstrategie steigt je mehr sich ergänzende Beiträge im System vorhanden sind, müssen zum Start des Systems mehrere unterschiedliche Partner Ressourcen in das System bzw. die EVP investieren, mit dem Risiko, dass ein Großteil des Profits bei Partnern landet (6) oder das System am Markt scheitert (17).

Um Probleme von Unternehmen bei der ex ante2 Gestaltung von Plattform IES bei neuen Technologien besser zu verstehen, haben Dattée et al. die Strategie und Taktik verschiedener Unternehmen bei der erfolgreichen Einführung mehrerer IES über einige Jahre untersucht und beschrieben. Ihre Untersuchung zeigt, dass die Schaffung eines neuen IES ein anhaltender Prozess der Gestaltung verbundener Rückkopplungsschleifen ist (7). Das Unternehmen entwickelt den IES-Ansatz weiter, anstatt ihn zu planen und wendet ihn erst dann an, wenn sie von bedeutendem externem Interesse für die Mitarbeit an der EVP erfahren (7). Das in Abbildung 2 dargestellte Prozessmodel einer IES Gestaltung zeigt die verbundenen Rückkopplungsschleifen nach Dattée et al.: Der Start des IES erfolgt dabei mit einer neuen Technologie als Kern. Durch die Weiterentwicklung dieser, die Gestaltung der Abhängigkeiten externer Akteure die Etablierung von Kontrollpunkten entsteht langfristig ein internes und externes Momentum, das zum Start des IES führt (7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Framework zum Start eines plattformbasierten IES aus (7)

In der Expansionsphase nach Moore wird das neue Angebot zusammen mit Lieferanten und Partnern auf den Markt gebracht, um das Angebot zu vergrößern und den Markt maximal abzudecken (2). Das Feedback vom Markt und den Akteuren des IES ermöglichen es sowohl die interne Organisation des IES als auch die Überlebensfähigkeit dessen am Markt durch Anpassungen der Zusammenarbeit und der EVP zu verbessern (17). Dazu muss das IES eine Struktur haben, die es den Akteuren ermöglicht gemeinsam zu lernen und so flexibel zu sein, dass es sich selbstständig auf neue Kundenbedürfnisse einstellt (6).

In der Führungsphase nach Moore muss vom Führungsunternehmen eine überzeugende Zukunftsvision entwickelt werden, die Lieferanten und Kunden zur Verbesserung des Gesamtangebots ermutigt. Das Unternehmen muss dabei eine starke Verhandlungsmacht gegenüber anderen Akteuren im Ökosystem aufrechterhalten (2). Überschneidungen bei den Fähigkeiten der Akteure müssen gemanagt werden (6). Nachdem das Unternehmen die wichtigsten Schnittstellen zwischen den Akteuren strukturiert, eine begrenzte Zahl wichtiger strategischer Partner koordiniert und einen für alle positiven Kreislauf etabliert hat, kann es sich auf die Selbstorganisation des Systems verlassen, bei dem Akteure das System verlassen oder ihm beitreten ohne dass das führende Unternehmen eingreifen muss. Durch dieses flexible Anpassen des Systems an die Erfordernisse kann das Unternehmen sich auf seine Kernkompetenzen fokussieren und muss kein eigenes Kapital in den Aufbau neuer Fähigkeiten investieren (6).

Einer der größten Nachteile eines IES Ansatzes ist es, dass die Transaktionskosten zwischen den Akteuren höher sind als bei vertikal integrierten Unternehmen. Die EVP muss für den Nutzer einen Mehrwert bieten, der die zusätzlichen Kosten überwiegt. Dieser Mehrwert umfasst erhöhte Funktionalität, schnellere Innovationen und einen größerer Anpassungsgrad an die Bedürfnisse des Nutzers und muss für diesen ersichtlich sein (6). Das führende Unternehmen kann durch die Bereitstellung von standardisierten Schnittstellen zwischen den Akteuren dieses Problem angehen und minimieren (6). Wenn das IES plattformbasiert ist, bedeutet dies für ergänzende Akteure eine Entscheidung für ein oder mehrere Systeme, da die Schnittstellen plattformspezifisch sind (3).

Die Akteure im IES müssen profitable Nischen im System besetzen können um in das IES zu investieren. Gleichzeitig muss das führende Unternehmen glaubhaft versichern, dass es nicht selbst in die Nische eintritt. Damit die Innovationen und Investitionen der Akteure das IES stärken muss ihnen bewusst sein, in welche Richtung sich das IES und die EVP entwickelt (6).

Die Selbsterneuerungsphase nach Moore erfordert die Zusammenarbeit mit Innovatoren, die neue Ideen ins Ökosystem einbringen. Damit werden hohe Eintrittsbarrieren aufrechterhalten, die den Aufbau alternativer Ökosysteme erschweren (2). Die externen Akteure können neue Märkte für das EVP erschließen und durch eigene Aktivitäten einen Bedarf für das EVP generieren (6). Konkurrierende Partner können in einer Nische agieren und durch den Wettbewerb in der Nische die Attraktivität des Systems erhöhen (6). Für viele Innovationen existieren mehrere Zielmärkte, die jeweils ein eigenes IES erfordern (1).

Es ist zu erwarten, dass sich Akteure im IES nur um die „Gesundheit“ des Systems kümmern, solange sein Zusammenbruch die Nachfrage für das eigene Produkt beseitigen würde (10). Die Gesundheit eines IES lässt sich angelehnt an natürliche Ökosystem nach Iansiti et al. an drei Kriterien festmachen: Produktivität (z.B. am ROI gemessen), Robustheit (die Fähigkeit Störungen z.B. durch unvorhergesehene technologische Änderungen, zu überstehen) und die Schaffung von Nischen (18). Dabei lässt sich die Robustheit nur ex post3 feststellen.

2.1.2 Engpässe und Risiken im IES

Flaschenhälse oder auch Engpässe im IES entstehen durch die mangelhafte Performance eines Bestandteils, die dadurch das gesamte System an der optimalen Funktion hindert (19). Nach Hannah et al. sind Engpässe einfach zu erkennen, aber ihr Entstehen und ihre Dauer schwierig vorherzusagen (8). Um sie zu erkennen und zu verstehen muss der Beobachter wissen, was eine gute Leistung auf Systemebene ist (19). Die technische Lösung eines Engpasses eröffnet dem Akteur die Möglichkeit diesen zu kontrollieren und strategisch dauerhaft zu besetzen (z.B. durch Patente) (19). Engpässe können sowohl bei Komponenten als auch bei ergänzenden Produkten vorkommen. Engpässe bei Komponenten hindern das Unternehmen daran sein Produkt herzustellen. Engpässe bei ergänzenden Produkten beschränken die Möglichkeiten der Kunden den vollen Nutzen aus der EVP zu ziehen (20). Damit ergeben sich zusätzliche Risiken für das Unternehmen bei der Produktentwicklung in IES. Während sogenannte Initiativrisiken4 für Unternehmen seit jeher relevant und nicht für IES spezifisch sind, kommen Interdependenz- und Integrationsrisiken dazu (1).

Interdependenzrisiken entstehen durch die Abhängigkeit des eigenen Projekterfolgs von der Projektfertigstellung anderer Akteure im IES. Die Kontrolle des Innovationserfolgs wird umso kleiner je größer die Abhängigkeit von anderen Entwicklungen ist. Hierbei ist zu beachten, dass das Risiko multiplikativ ist (1).

Das Integrationsrisiko entsteht durch Zwischenstationen zwischen der Innovation und dem Kunden. Diese Zwischenstationen müssen die Innovation erst adaptieren bevor diese erfolgreich an den Markt kommt (1). Das Unternehmen muss sich bewusst sein, dass der eigene Einfluss auf die Time-to-market begrenzt ist und je weiter es von Endkunden positioniert ist die Zeitspanne außerhalb des eigenen Unternehmen größer ist als innerhalb (1).

Interdependenz- und Integrationsrisiken können sowohl bei Komponenten als auch bei ergänzenden Produkten auftreten. Probleme bei Komponenten behindern die Möglichkeit des Unternehmens sein Produkt auszuliefern. Engpässe auf dieser Seite der Wertschöpfung ermöglichen es dem Unternehmen zu lernen, seinen technologischen Vorsprung auszubauen und gleichzeitig Barrieren für die Imitation durch die Konkurrenz aufzubauen (20).

[...]


1 Ein Produkt oder Service mit dem minimal möglichsten Funktionsumfang (27).

2 Im Voraus

3 Im Nachhinein

4 Initiativrisiken sind durch die Fragen wie kann das richtige Produkt zur richtigen Zeit der richtigen Zielgruppe zur Verfügung gestellt werden und wie lässt es sich herstellen gekennzeichnet und sind die „normalen“ Risiken in Entwicklungsprojekten (1).

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Innovation Ecosystem. Ein kritischer Vergleich von Ecosystem Pie Model Tools, Innovation Ecosystem Canvas und Ecosystem Strategy Tools
Untertitel
Planung und Visualisierung
Hochschule
Wilhelm Büchner Hochschule Private Fernhochschule Darmstadt
Note
1,7
Autor
Jahr
2020
Seiten
43
Katalognummer
V1188695
ISBN (Buch)
9783346636065
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovation, Innovationsstrategie, Ecosystem, Innovation Ecosystem, Collaborative Innovation, Business Ecosystem, Kooperation, Strategie-Tools
Arbeit zitieren
Michael-Alexander George (Autor:in), 2020, Innovation Ecosystem. Ein kritischer Vergleich von Ecosystem Pie Model Tools, Innovation Ecosystem Canvas und Ecosystem Strategy Tools, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1188695

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