Personaleinsatz in internationalen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen zum internationalen Personalmanagement und-einsatz
2.1 Personalmanagement auf nationaler und internationaler Ebene
2.2 Der internationale Personaleinsatz
2.3 Internationalisierungsstrategie
2.4 Der Einfluss der Internationalisierungsstrategie auf das Personalmanagement
2.5 Beweggründe für den Auslandseinsatz
2.5.1 Beweggründe des Mitarbeiters
2.5.2 Beweggründe des Unternehmens

3 Erfolgsvoraussetzungen eines grenzüberschreitenden Personaleinsatzes _
3.1 Personalauswahl
3.2 Personalvorbereitung
3.3 Auslandseinsatz
3.4 Reintegration

4 Abschließende Betrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die drei Dimensionen des internationalen Personalmanagements

Abbildung 2: Anpassungsprozess eines Stammhausdelegierten an die Gastlandbedingungen

Abbildung 3: Schritte im Rahmen der Wiedereingliederung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Varianten des Auslandseinsatzes

Tabelle 2: EPRG Typologie nach Perlmutter

Tabelle 3: Vorund Nachteile internationaler personalpolitischer Grundhaltungen

Tabelle 4: Befragung zu wichtigen Anforderungen an Expatriates

Tabelle 5: Möglichkeiten der Informationsbereitstellung für Expatriates

Tabelle 6: Reintegrationsmodell nach Hirsch

1 Einleitung

Das Handlungsumfeld der meisten Unternehmen hat sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten grundlegend gewandelt. Es ist dynamischer, unvorhersehbarer und turbulenter geworden. Durch die Internationalisierung der Märkte kommen zu nationalen Anforderungen und Problemen neue, internationale hinzu. Von der Veränderung dieser Rahmenbedingungen ist auch das Personalmanagement eines Unternehmens betroffen, denn die personalwirtschaftlichen Maßnahmen haben einen zentralen Anteil an der Erschließung neuer Auslandsmärkte und müssen unter Berücksichtigung des interkulturellen Handlungsumfeldes entwickelt und umgesetzt werden.

Unternehmen benötigen folglich qualifiziertes Personal, das den gestiegenen Anforderungen gewachsen ist und das durch Mobilität den internationalen Bedarf decken kann. Da sich das Personal aber nicht einfach an einen anderen Ort verschicken lässt, besonders wenn es familiär gebunden ist, sind etliche Aspekte eines durchaus kostspieligen Auslandeinsatzes zu berücksichtigen. Gemäß Kühlmann können sich die finanziellen Folgeschäden durch personelle Fehlbesetzungen und abgebrochene Auslandseinsätze auf das zweibis vierfache des Bruttojahresgehalts des zurückkehrenden Mitarbeiters belaufen. Noch nicht berücksichtigt sind die persönlichen Schäden eines gescheiterten Auslandeinsatze für die Betroffenen, wie beschädigtes Selbstwertgefühl oder ein Karriereknick.^[1]

Diese Arbeit soll einen Überblick über die Voraussetzungen eines erfolgreichen Personaleinsatzes im Ausland liefern. Inhaltlich findet eine Begriffsabgrenzung zwischen Personalmanagement und internationalem Personalmanagement statt sowie die Definition einiger relevanter Begriffe. Es werden die verschiedenen Internationalisierungsstrategien nach Perlmutter erläutert und deren Bezug zur Stellenbesetzung hergestellt. Des Weiteren wird auf die Beweggründe für einen Personaleinsatz im Ausland aus Unternehmenssowie Mitarbeitersicht eingegangen. In Punkt 3 werden im Einzelnen die Phasen einer Entsendung, deren richtige Planung und Organisation die Erfolgsvoraussetzungen sind, dargestellt. Danach folgt eine abschließende Betrachtung. Es soll gezeigt werden, dass die Komplexität eines Auslandeinsatzes nicht zu unterschätzen ist und dass jedes Problem in einem Unternehmen letztlich ein Personalproblem ist .^[2]

2 Grundlagen zum internationalen Personalmanagement und -einsatz

2.1 Personalmanagement auf nationaler und internationaler Ebene

Die Begriffe Personalwesen, Personalwirtschaft und Personalmanagement werden häufig nebeneinander verwendet.^[3] Mittlerweile hat sich aber der Begriff Personalmanagement als Terminus technicus durchgesetzt.^[4] Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Personalmanagement als Summe personeller Gestaltungsmaßnahmen zur Verwirklichung der Unternehmensziele .^[5] Der Begriff steht vor allem dafür, dass der Mensch nicht wie früher nur als Produktionsfaktor gesehen wird, sondern dass das Personalmanagement zu einem zentralen Bestandteil des betriebswirtschaftlichen Gestaltungsprozesses geworden ist.^[6]

Um das Personalmanagement nun vom internationalen Personalmanagement abgrenzen zu können, müssen zuerst die Aufgaben des Personalmanagements dargelegt werden:

Personalrekrutierung und Auswahl, Personalentwicklung und Training, Kompensation und Anreizgestaltung, Führung.

Abbildung 1 soll helfen herauszufinden, ob und wie sich diese Aufgaben verändern, wenn der Tätigkeitsbereich des Personalmanagements auf die internationale Ebene ausgeweitet wird.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die drei Dimensionen des internationalen Personalmanagements in Anlehnung an Morgan (1986), S. 44.

In der Abbildung werden von Morgan drei Dimensionen des internationalen Personalmanagements illustriert. Die erste Dimension orientiert sich an den zuvor genannten Aufgaben des Personalmanagements, die zweite Dimension unterscheidet die relevanten Länderkategorien und die Dritte listet drei Mitarbeitergruppen auf. Morgen definiert demnach internationales Personalmanagement als das Zusammenspiel zwischen diesen drei Dimensionen.^[8]

Daraus ergeben sich auch die Besonderheiten des internationalen Personalmanagements. Die Aufgaben sind vielschichtiger und die Risiken im internationalen Geschäft sind höher. Es müssen sowohl einheitliche Grundsätze zum Thema Entlohnungsund Vertragspolitik geschaffen werden als auch fremde Kulturen, Wirtschaftssowie Rechtssysteme in alle personalwirtschaftlichen Überlegungen einbezogen werden. Außerdem wird die Trennung zwischen Arbeitsund Privatsphäre des Mitarbeiters weitgehend aufgehoben, sodass die Unterstützung auch im Privatbereich erfolgreich umgesetzt werden kann.^[9]

Der entscheidende Unterschied für die Differenzierung des Personalmanagements auf nationaler und internationaler Ebene liegt demnach in der Komplexität, die sich daraus ergibt in verschiedenen Ländern zu operieren und Mitarbeiter unterschiedlichster Kulturen und Nationalitäten zu beschäftigen.^[10]

2.2 Der internationale Personaleinsatz

Der Begriff des internationalen Personeinsatzes wird in der Fachliteratur oft mit Entsendung (international transfer) oder Auslandseinsatz (overseas assignment) gleichgesetzt.^[11] Hier sollen diese Begriffe synonym verwendet werden. Der internationale Personaleinsatz bezeichnet die [...] Arbeitstätigkeit, die vom Mitarbeiter einen Aufenthalt außerhalb des Landes fordert, in dem er seinen Heimatwohnsitz hat.^[12]

Es gibt verschiedene Arten von Auslandseinsätzen, die sich überwiegend hinsichtlich der Dauer und des Anwendungsbereiches unterschieden. Tabelle 1 soll einen Überblick über diese Varianten geben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Varianten des Auslandseinsatzes

eigene Darstellung in Anlehnung an Scherm (1999) S. 219., Kühlmann (2004) S. 4. und Macharzina/Oesterle (2002) S. 867.

Ein entscheidendes Kriterium im Rahmen der Einsatzphase ist die Festlegung der Entsendungsdauer. Allerdings kann eine optimale Entsendungsdauer nicht ohne weiteres ermittelt und auf einen konkreten Zeitraum festgelegt werden.^[13] Ausschlaggebend ist, dass dem Mitarbeiter eine effektive Arbeit in der Tochtergesellschaft ermöglicht wird und er problemlos in die Muttergesellschaft zurückkehren kann, ohne dort gravierenden Veränderungen entgegen treten zu müssen.^[14]

Mitarbeiter, die entsandt werden, also ihr Heimatland befristet verlassen, werden in der Fachliteratur als Expatriates bezeichnet.^[15] Primär handelt es sich hierbei um Fachund Führungspersonal, das anspruchsvolle Aufgaben in Tochtergesellschaften übernimmt.^[16]

2.3 Internationalisierungsstrategie

Internationale Unternehmen unterscheiden sich in erheblichem Maße hinsichtlich ihres Führungskonzeptes voneinander^[17], denn vor allem Werte, Einstellungen und Vorurteile der Führungskräfte beeinflussen die Art der Internationalisierung.^[18] Heenan/Perlmutter haben dazu vier Grundkonzepte der internationalen Unternehmenstätigkeit entwickelt, die aus einem ethnozentrischen, polyzentrischen, regiozentrischen und geozentrischen Teil bestehen und zusammen das EPRG Modell bilden.^[19]

Der ethnozentrische Ansatz ist dadurch geprägt, dass die Politik und Strategien des Mutterkonzerns auf alle ausländischen Niederlassungen einheitlich übertragen werden und stellt somit eine deutliche Heimatlandorientierung^[20] dar.^[21]

Das polyzentrische Konzept ist auf die nationale Eigenständigkeit der Tochtergesellschaft ausgelegt.^[22] Bei diesem gastlandorientiertem Konzept^[23] werden die kulturellen Unterschiede akzeptiert und Entscheidungen vor Ort gefällt.^[24]

Die geozentrische Ausrichtung will ein für alle Beteiligten einheitliches Konzept durch Kooperation von Stammhaus und Töchtern verwirklichen. So findet eine weltweite Arbeitsteilung und Spezialisierung ohne isoliertes Vorgehen auf nationaler Ebene statt. Man spricht auch von einem weltorientiertem Ansatz.^[25]

Erst später wurde die regiozentrische Orientierung ergänzt, die davon ausgeht, dass nicht die ganze Welt, sondern einzelne Wirtschaftsräume als homogene Märkte zu betrachten sind.^[26]

Tabelle 2 veranschaulicht auf kurze und prägnante Weise die wesentlichen Unterschiede der verschiedenen Internationalisierungsstrategien in Bezug auf Autorität, Steuerungsund Kontrollgrößen sowie die geographische Identifikation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: EPRG Typologie nach Perlmutter

in Anlehnung an Heenan/Perlmutter (1979) S. 18 f.

[...]

^[1] Vgl. Kühlmann (2004) S. 6 f.

^[2] Alfred Herrhausen, früherer Vorstandssprecher der Deutschen Bank.

^[3] Vgl. Scherm (1999) S. 11.

^[4] Vgl. Scholz (2000) S. 1.

^[5] Gabler Wirtschaftslexikon (2004) S. 2307.

^[6] Vgl. Scholz (2000) S. 1.

^[7] Vgl. Weber/Festing/Dowling/Schuler (2001) S. 10.

^[8] Vgl. Weber/Festing/Dowling/Schuler (2001) S. 11.

^[9] Vgl. Wunderer (1997) S. 255 f.

^[10] Vgl. Festing/Kabst/Weber (2003) S. 168.

^[11] Vgl. Scherm (1999) S. 193.

^[12] Kühlmann (2004) S. 4.

^[13] Vgl. Scherm (1999) S. 193.

^[14] Vgl. Welge/Holtbrügge (2006) S. 234.

^[15] Vgl. Harris/Brewster/Erten (2005) S. 271.

^[16] Vgl. Welge/Holtbrügge (2006) S. 223 f.

^[17] Vgl. Wolf (1994) S. 11.

^[18] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 285 f.

^[19] Vgl. Heenan/Perlmutter (1979) S. 17 ff.

^[20] Vgl. Welge/Holtbrügge (2006) S. 44.

^[21] Vgl. Wunderer (1997) S. 259.

^[22] Vgl. Bleicher (1992) S. 12.

^[23] Vgl. Welge/Holtbrügge (2006) S. 44.

^[24] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 286.

^[25] Vgl. Kutschker/Schmid (2008) S. 287.

^[26] Vgl. Welge/Holtbrügge (2006) S. 45.