Welche Risiken liegen im Einkauf und wie können diese erkannt, gesteuert und überwacht werden? Welchen Beitrag können dabei Instrumente des strategischen Lieferantenmanagements leisten? Selten stand die Bedeutung einer widerstandsfähigen Lieferkette so sehr im Fokus des öffentlichen Interesses, wie im Frühjahr 2020, als weltweite durch die COVID-19-Pandemie bedingte Fabrikschließungen zu erheblichen Störungen der globalen Warenflüsse führten.
Vor allem die Diskussion, ob ein effektiveres Risikomanagement zu einer höheren Supply-Chain-Resilienz und damit weniger erheblichen Einschränkungen hätte führen können, wurde unter Einkäufern und Supply Chain Managern geführt. Schließlich galt eine durch ein SARS-Virus getriebene Pandemie mit volkswirtschaftlichem Schadensausmaß bereits laut einer Risikoanalyse des Bundesamts für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe aus dem Jahr 2012 als wahrscheinlich.
Die im Zusammenhang mit dieser Diskussion oft in den Vordergrund gestellte Herausforderung war dabei die Erhöhung der Supply-Chain-Resilienz. Diese wendet das Konzept der Resilienz, also der Widerstandkraft sowie der Fähigkeit, schwierige Situationen gut zu meistern und sich an neue Gegebenheiten schnell und effektiv anzupassen, auf das Management von Supply Chains an. Das innovative Konzept der Supply-Chain-Resilienz sieht vor, Liefer- und Versorgungsketten nach einer Störung in den ursprünglichen oder gar einen besseren Zustand zu versetzen.
Die Ursachen und Hintergründe dieser Störungen sind dabei vielfältig und deren Auswirkungen oft immens, da kleinste Abweichungen durch die steigende Komplexität globaler Wertschöpfungsketten zu einer steigenden Fehleranfälligkeit in nachgelagerten Stufen führen. Nach wie vor ist es üblich, dass Einkaufs- und Beschaffungsabteilungen primär Ziele nach QKLE-Aspekten (Qualität, Kosten, Lieferung, Entwicklung) definieren.
Ein funktionierendes Lieferanten-Risikomanagement wird oft noch reaktiv und zu individuell bearbeitet, die Rollen und Verantwortungen nicht klar definiert. Dies führt dazu, dass Lieferantendefizite oft intransparent bleiben, da Informationen darüber in verschiedenen Abteilungen in unterschiedlicher Datenform erfasst und gesammelt werden, eine interdisziplinäre Zusammenführung und Abstimmung findet oft nicht statt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau und Methodik der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Risikomanagement
2.1.1 Begriffsklärung und allgemeine Grundlagen
2.1.2 Nutzen und Bedeutung
2.1.3 Stufen des Risikomanagementprozesses
2.1.4 Risikomanagement in der Supply Chain
2.2 Einkauf
2.2.1 Begriffsklärung, Tätigkeitsschwerpunkte und Ziele
2.2.2 Organisationsformen von Einkaufsabteilungen
2.2.3 Hebelwirkung von Erfolgspotenzialen im Einkauf
2.3 Strategisches Lieferantenmanagement als Prozess
2.3.1 Allgemeine Überlegungen
2.3.2 Lieferantenauswahl
2.3.3 Lieferantenbewertung
2.3.4 Lieferantenentwicklung und -controlling
2.3.5 Lieferantenintegration
3 Risikomanagement im Einkauf und die Bedeutung strategischer Lieferantenbeziehungen
3.1 Visualisierung einkaufstypischer Risiken mit Hilfe einer Risk Map
3.1.1 Risk Map: Vorstellung und allgemeine Charakterisierungen
3.1.2 Risk Map im Einkauf
3.2 Einsatz ausgewählter Konzepte des strategischen Lieferantenmanagements zur Eindämmung von Einkaufsrisiken – unterschieden nach Einflussfaktoren
3.2.1 Qualitätsrisiken
3.2.2 Lieferverzögerungen
3.2.3 Lieferantenausfälle
4 Resümee und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Diese Bachelorarbeit untersucht die zentrale Fragestellung, wie Einkaufs- und Beschaffungsabteilungen modernen Risiken begegnen können und welchen spezifischen Beitrag Instrumente des strategischen Lieferantenmanagements zur Steigerung der Supply-Chain-Resilienz leisten können.
- Analyse der Risikolandschaft im Einkauf unter Berücksichtigung exogener Faktoren.
- Konzeption von Risikomanagementprozessen durch Einbeziehung strategischer Lieferantenbeziehungen.
- Einsatz von Risk Maps zur Visualisierung und Klassifizierung einkaufsspezifischer Risikogruppen.
- Bewertung von Instrumenten wie Audits, Qualitätssicherungsvereinbarungen und Reverse Factoring zur Risikominderung.
- Untersuchung der Wechselwirkung zwischen Lieferantenauswahl, Finanzkennzahlen und Supply-Chain-Stabilität.
Auszug aus dem Buch
3.1.2 Risk Map im Einkauf
Generell lassen sich Risiken im unternehmerischen Umfeld und somit auch im Einkauf in endogene, also selbst beeinflussbare, wie Managementschwächen und fehlende Frühwarnsysteme und exogene, ergo fremdbeeinflusste, Ursachen wie Preisverfall, Marktsättigung und Preissteigerungen bei Lieferanten unterscheiden. Da sich die vorliegende Arbeit mit der Bedeutung strategischer Lieferantenbeziehungen für das Risikomanagement beschäftigt, werden hier nur exogene auf Beschaffungstätigkeiten bezogene Risiken betrachtet. Eine 2019 durchgeführte Studie der Einkaufs- und Supply-Chain-Management-Beratung Inverto identifizierte fünf maßgebliche Risikogruppen in Einkauf und Beschaffung.
Da es für die allgemeine Betrachtung von Einkaufsrisiken unmöglich ist, Schadensausmaße und Eintrittswahrscheinlichkeiten genau zu quantifizieren, wird im Folgenden eine Klassifizierung der einzelnen Bedrohungen gemäß der in 2.1.3.2 beschriebenen Methodik vorgenommen.
Versorgungsrisiken genossen bereits 2020 unter Einkäufern die höchste Priorität. Die aktuellen ökonomischen Umstände zeichnen ein klares Bild, wie akut diese Bedrohung für Unternehmen ist. So ergab eine im Oktober 2021 veröffentliche Umfrage des ifo Institus, dass nach aktuellem Stand 74 % aller Einzelhändler in Deutschland Lieferverzögerungen zu beklagen haben. Eine Ursache dieses Phänomens ist die massiv zurückgegangene Pünktlichkeit internationaler Containerschiffe, die entsprechende Quote betrug im Dezember 2020 lediglich 44,6 %. Vor diesen Hintergründen ist die Eintrittswahrscheinlichkeit von Versorgungsrisiken als sehr hoch und damit mit 5 Indexpunkten zu bewerten. Die Eintrittsfolgen eines Risikos dieser Risikogruppe sind oft jene Kosten, die durch nicht nutzbare Mengen entstehen, viel schwerwiegender sind aber Umsatzeinbußen durch ausbleibende Auslieferungen und Verkäufe. Man spricht bei durch Abweichung und Fehlern entstandenen Kosten auch vom Preis der Abweichung (PdA). Zwar schlagen sich hier die ausbleibenden Erträge nieder, sie sind aber entstehenden Kosten nachzustellen, wodurch das Schadensausmaß als mittel und somit mit 3 Indexpunkten bewertet wird.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Dieses Kapitel erläutert die Relevanz widerstandsfähiger Lieferketten und definiert die Forschungsfrage bezüglich des Risikomanagements im Einkauf.
2 Grundlagen: Hier werden die theoretischen Konzepte des Risikomanagements, die Aufgaben moderner Einkaufsabteilungen und der Prozess des strategischen Lieferantenmanagements dargelegt.
3 Risikomanagement im Einkauf und die Bedeutung strategischer Lieferantenbeziehungen: Dieser Hauptteil verknüpft Risikomanagement-Instrumente mit dem Lieferantenmanagement und analysiert spezifische Risiken wie Qualität, Lieferverzögerungen und Lieferantenausfälle.
4 Resümee und Ausblick: Das Fazit fasst die Bedeutung eines systematischen Risikomanagements zusammen und gibt einen Ausblick auf die Notwendigkeit zukünftiger Forschung zur Supply-Chain-Resilienz.
Schlüsselwörter
Risikomanagement, Einkauf, Lieferantenmanagement, Supply-Chain-Resilienz, Beschaffungsrisiken, Risk Map, Lieferantenintegration, Versorgungsrisiken, Qualitätssicherung, Lieferantenausfall, Reverse Factoring, Unternehmensinsolvenz, Supply Chain Finance, Strategische Lieferantenbeziehungen, Fehlerkosten.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es grundsätzlich in dieser Abschlussarbeit?
Die Arbeit untersucht die Herausforderungen des Risikomanagements im Einkauf und zeigt auf, wie durch strategisches Lieferantenmanagement die Widerstandsfähigkeit von Lieferketten (Supply-Chain-Resilienz) nachhaltig gesteigert werden kann.
Welche Themenfelder stehen im Zentrum?
Zentrale Themenfelder sind das klassische Risikomanagement, die strategische Gestaltung von Lieferantenbeziehungen, die Identifikation von Beschaffungsrisiken und die Implementierung präventiver Steuerungsmaßnahmen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist die Konzeption von Risikomanagementprozessen für Einkaufsabteilungen, welche in der Lage sind, exogene Bedrohungen durch eine engere Einbindung strategischer Partner erfolgreich zu bewältigen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor nutzt eine fundierte Literaturrecherche zum aktuellen Forschungsstand in Verbindung mit der Analyse ausgewählter Anwendungsfälle aus der Praxis, um daraus Lösungsmodelle abzuleiten.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil widmet sich der Visualisierung von Risiken mittels Risk Maps und untersucht detailliert Konzepte zur Bewältigung von Qualitätsrisiken, Lieferverzögerungen und Lieferantenausfällen.
Welche Begriffe charakterisieren diese Arbeit besonders?
Neben dem Risikomanagement sind Supply-Chain-Resilienz, Lieferantenintegration, Qualitätssicherungsvereinbarungen und Kennzahlen zur finanziellen Stabilität von Lieferanten zentrale Begriffe.
Wie spielt das Reverse Factoring bei der Risikominderung eine Rolle?
Reverse Factoring verbessert die Liquidität von Lieferanten, was deren finanzielle Stabilität erhöht und somit das Eintrittsrisiko von Lieferantenausfällen durch Insolvenz aktiv reduziert.
Warum ist die Unterscheidung zwischen mikro- und makroökonomischen Faktoren für den Einkauf wichtig?
Während mikroumweltliche Faktoren oft beeinflussbar sind, entziehen sich makroökonomische Faktoren (wie politische Spannungen) dem Einfluss, weshalb deren Analyse im Rahmen der Lieferantenauswahl essenziell ist, um weit entfernte Risiken frühzeitig zu erkennen.
- Quote paper
- Lukas Udo Maidhof (Author), 2021, Supply-Chain-Resilienz. Risikomanagement im Einkauf und die Bedeutung strategischer Lieferantenbeziehungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1189578
