Auszeichnungen statt monetärer Entlohnung in Prinzipal-Agenten-Modellen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Prinzipal-Agent-Ansatz
2.1. Grundlagen der Prinzipal-Agent-Theorie
2.2. Markt – Hierarchie - Versagen
2.2.1. Hold-Up-Problem
2.2.2. Moral Hazard

3. Konzept Interdependenter Präferenzen

4. Anreize im Prinzipal-Agent-Verhältnis
4.1. Arten von Anreizen
4.2. Auszeichnungen – Natur und Inhalt
4.2.1. Merkmale der Auszeichnungen
4.2.2. Wirkung der Auszeichnung
4.2.3. Träger der Auszeichnung
4.3. Rahmenbedingungen der Effizienz von Auszeichnungen
4.3.1. Mitarbeitertypen
4.3.2. Organisationstypen
4.3.3. Effizienz und Matching
4.4. Empfehlungen zur Vertragsgestaltung

5. Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Markt - Hierarchie

Abbildung 2: Spezielle Probleme der PAT

Abbildung 3: Modell ungleichheits- averser Präferenzen

Abbildung 4: Arten der Motivation

Abbildung 5: Net- outcome of the Price- and the Crowding- Out- Effect

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

Zu Beginn unseres Jahrhunderts erlebt die Wirtschaft tiefgreifende Wandlungsprozesse. Immer komplexer werdende Aufgaben verbunden mit flacheren Hierarchiestrukturen stellen Unternehmen und damit auch jeden einzelnen Mitarbeiter vor neue, in diesem Umfang nie gekannte Aufgaben. Tradierte Denkweisen vom Unternehmer als einzelnes Führungs-Subjekt, der eine von sich aus unmotivierte Masse nach seinem Willen und Vorgaben steuert, haben heute ausgedient. Je globalere und komplexere Ausmaße das Wirtschaftsleben annimmt, umso mehr müssen Unternehmen zu Gebilden verantwortungsvoll denkender und handelnder "Teamplayer" werden. Die ehemals starre Erfolgmessung entwickelt sich heute weiter zu Zielsystemen vager Vorgaben. Die Abwesenheit einer Berechnungsgrundlage für Leistungslöhne muss durch die innere Motivation des Individuums kompensiert werden. Die vorliegende Arbeit wird im folgenden Punkt die wesentlichen Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie (= PAT) darstellen. Im 3. Abschnitt folgen einige Erläuterungen zum Konzept der interdependenten Präferenzen, da selbige durchaus einige Phänomene in Zusammenhang mit der Effizienzwirkung von Auszeichnungen erklären können. Im 4. Abschnitt werden allgemeine Arten von Anreizen und deren Merkmale beschrieben. Abschließend werden die Wirkungen von monetärer Leistungsentlohnung und Auszeichnungen im Kontext externer sowie intrapersoneller Einflussfaktoren betrachtet.

2. Prinzipal-Agent-Ansatz

2.1. Grundlagen der Prinzipal-Agent-Theorie

Die PAT ist ein Teil der Neuen Institutionen Ökonomik (=NIÖ) und sucht nach Erklärungen für das Handeln von Individuen in Hierarchien. Zur Herbeiführung effizienter Allokationen zwischen Prinzipal und Agent wird speziell auf die Vertragstheorie zurückgegriffen (vgl. Stiglitz, 1999, S.567). Jedoch findet auch die Transaktionskosten-Theorie (=TAKT) explizit Berücksichtigung. Somit lässt sich erklären, warum es entgegen allgemeiner volkwirtschaftlicher Theorie auch bei marginalen Preisunterschieden in Märkten nicht zu Arbitrage-Geschäften kommt. Die dafür ursächlichen Transaktionskosten entstehen besonders bei Anbahnung, Aushandlung und Durchführung der Geschäfte. Die PAT baut auf folgenden Grundannahmen auf: So wird allen Individuen opportunistisches Verhalten und persönliche Nutzenmaximierung unterstellt, es können in einer komplexen Umwelt nur unvollständige Verträge geschlossen werden, was besonders auf die beschränkte Rationalität und asymmetrisch verteilte Informationen der Beteiligten zurückzuführen ist. Auch die Verhandlungsmacht spielt eine wesentliche Rolle für das sich einstellende Equilibrium. Unsicherheiten können vom PRINZIPAL mittels Aufwendung von Agenturkosten teilweise beseitigt werden. Bei vollständiger Information würde sich eine „First-Best-Solution“ einstellen, dieser versucht man sich anzunähern und die Effizienzverluste zu minimieren. (Mas-Colell, 1995 S. 477ff) Betrachtet man den Zeitablauf der Aktionen, ist ein Muster grundlegend: 1. Der Prinzipal macht ein Vertragsangebot. 2. Annahme oder Ablehnung des Agent 3. Leistungserbringung des Agent 4.(vgl. Schreyögg, 2005,S.7) Verteilung des Ergebnisses.

2.2. Markt – Hierarchie - Versagen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Markt - Hierarchie (Eigene Darstellung)

Die vertragliche Beziehung des Partners impliziert die Notwendigkeit der Wahl einer Bindungsintensität und damit verbundenen Koordinationsmechanismen. Grundsätzlich können drei Formen unterschieden werden: Markt – Kooperation – Hierarchie, wobei die Bindungsintensität zunimmt. Mit bezug auf das Thema der Arbeit soll nun eine Situation analysiert werden, in der ein Agent eine komplexe, recht vage zu spezifizierende Arbeitsleistung für den Prinzipal erbringen soll. Wählt der Prinzipal die Marktlösung, treten die „Hidden Intentions“ in den Vordergrund und es kommt zu Hold-Up-Problemen. Daraus resultieren ineffiziente Investitionsentscheidungen, was heißt, der Agent wird den Vertrag nicht annehmen aufgrund der Gefahr von Nachverhandlungen. Wählt der Prinzipal hingegen die Hierarchielösung, kommt es durch Hidden Actions zu Moral- Hazard- Problemen. Da die Ergebnisverteilung schon klar ist (Gehalt des angestellten Agent), hat der Agent wenig Anreiz, ein für den Prinzipal wünschenswertes Anstrengungsniveau zu erbringen. In beiden Fällen kommt es zu Markt-/Hierarchieversagen, somit ist die Lösung die Kooperation. Durch das wechselseitige Gewähren von Sicherheiten/Kontrollrechten oder die ergebnisabhängige Verteilung der Gewinne stellen sich optimalere Leistungsniveaus ein als in den übrigen Koordinationsformen. Dass diese Lösung jedoch nicht uneingeschränkt den wirtschaftlichen Gegebenheiten entspricht, ist erkennbar. Angestelltenverhältnisse – die Hierarchieform – kommen in großem Umfang in der Wirtschaft vor. Somit ist es naheliegend, dass im Realen noch weitere Anreizfaktoren eine wichtige Rolle spielen müssen als nur die bloße Abwicklung aller Transaktionen nach der Effizienz der Verteilung ihrer monetären Ergebnisse(siehe Abbildung 1) (vgl. Stiglitz, 1999, S. 569ff). Das wichtigste Schlagwort in diesem Kontext ist die intrinsische Motivation sowie deren Beeinflussung durch extrinsische Motivatoren, welche Verdrängungs- oder Verstärkungseffekte nach sich ziehen können (vgl. Grau/Walti/Nag, 2003, S. 1). (vgl. Abb. 2)

2.2.1. Hold-Up-Problem

Das Hold-Up-Problem (= HUP) ist im Grunde ein Resultat des Opportunismus der Akteure, beruhend auf „Hidden Intentions“. Da zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses noch nicht alle relevanten Informationen verfügbar sind, bleibt der Vertrag unvollständig, d.h. er schließt nicht jeden noch so entfernt möglichen Umweltzustand mit ein (vgl. Schweizer, 1999, S. 230). Aufgrund des Vertrages verpflichtet sich der Anbieter, in Zukunft eine Leistung zu erbringen, für die er in der Gegenwart eine spezifische Investition tätigen muss und somit in die Abhängigkeit des Abnehmens gerät. Annahmegemäß versucht dieser die Situation zu seinen Gunsten auszunutzen und in der Folgeperiode durch Nachverhandlungen (vgl. Leibundgut, 2004, S. 183) die Überschussrenditen des Anbieters abzuschöpfen (Zahlungsbereitschaft des Abnehmens nähert sich den Kosten des Anbieters an). Im schlechtesten Fall muss dieser nachgeben, da eine andere Verwertung der Investitionsergebnisse nicht möglich ist, sonst würde er einen Totalausfall erleiden. Somit würde HUP zu volkswirtschaftlicher Ineffizienz führen, da notwendige Investitionen (vgl. Schweizer, 1999, S. 231) aus Angst vor Opportunismus ausbleiben würden. Die Lösung des Problems wird in den bilateralen Monopolen gesehen, d.h. die Austauschpartner geben sich wechselseitig Sicherheiten und Rechte an Gütern des anderen, sodass sie sich gegenseitig blockieren können oder die Möglichkeit haben, Güter des anderen negativ zu beeinflussen (z.B. Reputation – Rufschädigung, folglich Auftragseinbusen). Da keiner der Partner Interesse an diesem Vorgehen hat, schrecken auch beide vor Nachverhandlungen und Hold-Up-Situationen zurück (somit können HUP durch die Umverteilung residualer Kontrollrechte gelöst werden) (vgl.Rubinfeld, 1995, S. 504).

2.2.2. Moral Hazard

Der Begriff bedeutet ein „moralisches Wagnis“, da der wirtschaftliche Erfolg des Prinzipals von den unbeobachteten Handlungen seiner Agenten abhängt. (vgl. Schweizer, 1999, S. 848) Der Moral Hazard stellt somit ein Problem der „Hidden Actions“ (vgl. Mas-Colell, 1995, S. 501) nach Vertragsschluss dar. Des Weiteren hängt der Erfolg auch vom Zufall ab, ist somit eine unsichere Größe, die jedoch vom Arbeitseinsatz des Agenten positiv beeinflusst wird. Dennoch hat der A einen starken Anreiz, einen geringen Arbeitseinsatz zu wählen, auf den positiven Zufall zu hoffen und den Misserfolg ebenso dem Zufall unterzuschieben. Somit müssen Verträge zusätzliche Anreize schaffen, damit Agenten einen hohen Arbeitseinsatz dem niedrigen vorziehen (vgl. Mas-Colell, 1995, S. 478ff) (d.h. Erfolgswahrscheinlichkeit für P steigt). Dies kann zum einen durch Überwachung - verbunden mit negativen Sanktionen - oder durch Beteiligung des Agenten an positiven Ergebnissen geschehen. (vgl. Leibundgut, 2004, S. 103)

3. Konzept Interdependenter Präferenzen

Das Konzept des homo oeconomicus baut auf Annahmen über menschliche Präferenzen auf. Grundlegend sind dafür die Unterstellung der lokalen Nichtsättigung und der strengen Monotonie. Jedoch weisen diese theoretischen Annahmen keine streng gültige empirische Evidenz auf. Aus den Annahmen lassen sich einige Aussagen ableiten, die somit Präferenzen und Nutzenfunktionen in der Realität beschreiben müssten. Zum einen ergibt sich, dass auch wenig besser als nichts ist, dass Einkommensmaximierung grundsätzlich eigenen Nutzen maximiert und dass die beeinflussbare Ausstattung anderer Individuen zum eigenen Wohle möglichst gering (=>0) zu wählen ist (vgl. Schreyögg, 2005, S. 1). Experimente zeigten jedoch, dass genau diese Unterstellungen in der Realität nicht zutreffen. Reziprozität, Fairness und Gleichheit scheinen wichtige Parameter individueller Nutzenfunktionen zu sein, die sich speziell in den charakterlichen Prägungen des Altruismus Neid, Schadenfreude und Scham manifestieren (vgl. Ruckriegel, 2007, S.16ff). Eben diese Ausprägungen sollen nun bewusst in Nutzenfunktionen der Akteure berücksichtigt werden, welche um ungleichheitsaverse und reziprokale Präferenzen erweitert werden (vgl. Sander, 2006, S. 7). Die Annahmen über ein solches Verhalten beeinflussen entscheidend sich einstellende Gleichgewichtssituationen. So wird nicht mehr individueller nutzen auf Kosten anderer maximiert, sondern es stellt sich ein höheres Nutzenniveau bei ähnlichen Ausstattungen der Akteure ein, was besonders bei Entlohnung von im Team arbeitenden Menschen von Bedeutung ist. Ebenso prägt das reziproke Verhalten des Arbeitnehmers auf die Verhaltensweisen (speziell das Lohnangebot) des Arbeitgebers die Wahl des Anstrengungsniveaus, somit des Erfolges und damit verbunden wieder das Verhalten des Arbeitgebers als Feedback auf mögliche erbrachte oder nicht erbrachte Leistung. Aus der Überlegung wird ersichtlich, dass reziprokes Verhalten maßgeblich für das Ingangsetzen einer Art „Leistungsspirale“ verantwortlich sein kann. Somit kann sich entweder positives Verhalten immer weiter steigern oder negatives Verhalten die Gesamtleistung des Systems immer weiter senken (vgl. Sander, 2006, S. 9). Des weiteren muss noch ein von außen nicht einfach ersichtlicher Aspekt der Ungleichheitsaversion in Verträgen berücksichtigt werden - sozusagen der „Nettoeffekt“ erbrachter Anstrengung und damit verbundener Entlohnung. Da Nutzenfunktionen und damit verbunden auch Kostenfunktionen (der Anstrengung) bei jedem Menschen unterschiedlich sind, können gleiche Leistungen höhere Kosten verursachen, was mit höheren Zahlungen zur Kompensation auf ein gleiches Nutzenniveau verbunden sein muss (Eine höhere Zahlung wäre natürlich nicht möglich, wenn jeder schon exakt entsprechend seines Grenznutzens für die Unternehmung entlohnt würde. Da dies in der Realität aber auch nicht der Fall ist, bleibt bei profitablen Geschäften meist ein Spielraum nach oben bestehen). Dies wird einem außenstehenden Betrachter (in diesem Fall einem Kollegen) aber nicht ersichtlich. Da er nur die höhere Kompensation nicht aber die individuellen Kosten sehen kann, ruft die Ungleichheitsaversion bei ihm eine Verminderung des Nutzens hervor, welche wieder über eine höhere Gehaltszahlung ausgeglichen werden müsste, um nicht zu Ineffizienz zu führen. An diesen Argumenten wird ersichtlich, warum individuelle Löhne ein Geheimnis bleiben sollten und somit Effizienz steigern (vgl. Fehr, 2006, S. 22ff). An dieser in noch sehr viel größerem Umfang möglichen Einleitung zu erweiterten Präferenzstrukturen wird schon deutlich, dass die Annahmen der PAT nicht vollständig und allgemein gültig sein können. Die Realität zeigt, dass die Achsimierung von Einkommen und stets opportunistischen, Arbeitsleistung sparenden Verhaltens eben nicht monoton zur Steigerung des individuellen Nutzenniveaus beiträgt. Das eigene Verhältnis zu anderen, Ausgleich und ganz besonders die intrinsische Motivation beeinflussen das Handeln in hohem Maße, was die Auswirkung der Informationsasymmetrie auf Effizienz im Prinzipal-Agenten-Verhältnis mindern kann, wenn diese Faktoren - wie im Folgenden - explizit berücksichtigt werden. (vgl. Abb. 3)

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