Mitarbeiterbindung. Trends und Entwicklungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1. Ziel dieser Arbeit
1.2. Aufbau dieser Arbeit

2 Grundlagen
2.1. Mitarbeiterbindung und Commitment
2.2 Strategische Bedeutung der Mitarbeiterbindung

3 Hauptteil
3.1 Bindungsfaktoren
3.2 Instrumente und Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

4 Schluss

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1, S. 1: Demographische Entwicklung http://www.inifa.de/demographische-wandel/

1. Einleitung

In seiner Zeit als Vorstandsvorsitzender von Mercedes Benz (1989-1993) gewann Werner Niefer „die Erkenntnis, dass die Mitarbeiter das wertvollste Gut eines Unternehmens sind und damit das wichtigste Erfolgskapital.“¹ Bedingt durch die Globalisierung ist das Humankapital, insbesondere für Länder mit relativ wenigen Rohstoffen, wie z.B. Deutschland, ein wichtiger „wirtschaftlicher Standort- und Erfolgsfaktor“². Zukünftig wird eine Verknappung des Fachpersonals dazu führen, dass dessen Wert weiter ansteigen wird. Hier ist insbesondere der sich verschärfende demographische Wandel zu nennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Seit 1998 nimmt sowohl die Zahl der gebärfähigen Frauen als auch der Geburten ab. Im Jahr 2006 sank die Anzahl der Geburten auf 673.000, was zugleich der niedrigste Wert seit dem zweiten Weltkrieg war.³ Aus Unternehmenssicht hat dies insofern negative Auswirkungen, da durch die niedrigeren Geburtenraten auch weniger Hochschulabsolventen zur Verfügung stehen und es folglich immer schwieriger wird, neue junge und qualifizierte Fachkräfte für das eigene Unternehmen zu gewinnen.⁴. Doch selbst die verbleibenden Absolventen stehen nicht in Gänze zur Verfügung, da diese Ihre Zukunft mittlerweile immer häufiger im Ausland sehen und auswandern. Auf der anderen Seite steigt die Lebenserwartung stetig an: Ein neugeborenes Kind hat heute eine 30 Jahre höhere Lebenserwartung als noch vor 100 Jahren. Bis zum Jahr 2050 wird die durchschnittliche Lebenserwartung der Männer voraussichtlich auf 83,5 und die der Frauen auf 88 Jahre ansteigen.⁵ Dieser Situation geschuldet wird sich die Altersstruktur in den Unternehmen zukünftig verschieben, wodurch u.a. auch mehr Personalabgänge aufgrund von Ruhestand zu erwarten sein werden als neue junge Mitarbeiter akquiriert werden können.⁶ Dieser Engpass an qualifizierten Mitarbeitern ist selbigen durchaus bewusst, weshalb diese Chancen auf dem Arbeitsmarkt aufgrund ihres steigenden Wertes für sich erkennen, ihre Bindungswilligkeit an Unternehmen abnimmt und die Schwelle für einen Arbeitgeberwechsel niedriger liegt.⁷ „Der Arbeitsweltmonitor des Instituts für Managementkompetenz“⁸ konnte feststellen, „dass 30 Prozent der Arbeitnehmer emotionale und/ oder finanzielle Gründe sehen, das Unternehmen zu verlassen“⁹. In einer Untersuchung vom Meinungsforschungsinstitut Gallup wurde zudem herausgefunden, dass „sich in Deutschland 67 Prozent der Mitarbeiter kaum noch an ihr Unternehmen gebunden“¹⁰ fühlen und 20 Prozent „bereits innerlich gekündigt“¹¹ haben. Die Werte zeigen deutlich, dass Unternehmen Gefahr laufen, ihr wertvolles Personal zu verlieren, wenn sie keine Gegenmaßnahmen ergreifen. Um dieser herausfordernden Entwicklung zu begegnen, werden sich Unternehmen mit der anspruchsvollen Aufgabe der Bindung von Mitarbeitern auseinandersetzen müssen.

1.1. Ziel dieser Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, die strategische Bedeutung der Mitarbeiterbindung für Unternehmen aufzuzeigen sowie zu klären, welche Faktoren einen Mitarbeiter an ein Unternehmen binden und mit welchen Instrumenten das Unternehmen diese Bindung fördern kann.

1.2. Aufbau dieser Arbeit

Zu Beginn und zum Einstieg in die Thematik werden in den Grundlagen zunächst die Begriffe Mitarbeiterbindung und Commitment näher erläutert sowie anschließend die strategische Bedeutung der Bindung von Mitarbeitern für Unternehmen dargelegt. Aufbauend auf diesen Grundlagen liegt der Fokus im Hauptteil der Arbeit auf den Fragen, was einen Mitarbeiter an ein Unternehmen bindet und mit welchen Instrumenten das Unternehmen diese Bindung unterstützen kann. Der Schluss besteht aus einer komprimierten Zusammenfassung der Thematik.

2. Grundlagen

2.1 Mitarbeiterbindung und Commitment

Unter dem Begriff Mitarbeiterbindung sind alle Maßnahmen zu verstehen, die Unternehmen durchführen, um eine möglichst langfristige Bindung der Mitarbeiter, insbesondere der hochqualifizierten, an das Unternehmen mit einer zudem entsprechenden Leistungsbereitschaft zu entwickeln.¹² Durch „mitarbeiterorientierte Services“¹³ sollen sich die Angestellten im Unternehmen wohl- und wertgeschätzt fühlen. Ziel ist dann, dass die Mitarbeiter nicht nur vertraglich gebunden werden, sondern dass sie sich auch emotional mit dem Unternehmen verbunden fühlen.¹⁴ Sinnbildlich kann in diesem Zusammenhang von einem psychologischen Vertrag zwischen Mitarbeiter und Unternehmen gesprochen werden, was letztendlich in einem Commitment des Mitarbeiters, d.h. der bewussten „‘Bindung an ein Unternehmen‘ auf der Basis von Verbundenheitsgefühlen, Verpflichtungen und Verlustkalkulationen“¹⁵, resultiert. Das sog. „Drei-Komponenten-Modell“¹⁶ von Meyer/ Allen (1997) unterteilt das Commitment in die drei unterschiedlichen Ausprägungen des kalkulativen, normativen und affektiven Commitments. Verbleibt ein Mitarbeiter im Unternehmen, weil es entweder keine adäquaten, alternativen Jobangebote gibt oder weil er glaubt, dass ein Wechsel des Arbeitgebers mit mehr Nachteilen als Vorteilen verbunden ist, so handelt es sich um ein kalkulatives Commitment. Insbesondere der Verlust von bereits erarbeiteten Vorteilen im Unternehmen, sog. „Side-bets“¹⁷, wie z.B. einer gewissen Lohnhöhe oder einem bestimmten Status, kann den Mitarbeiter von einem Wechsel abhalten.¹⁸ Können sich die Mitarbeiter aus moralischen Gründen einen Wechsel ihres Arbeitgebers nicht vorstellen und empfinden diesem eine Verpflichtung gegenüber, spricht man von einem normativen Commitment. Hierzu besagt die sog. „Social-Exchange-Theorie“¹⁹, dass es einem Mitarbeiter mit normativem Commitment nur schwer möglich ist, das Unternehmen zu verlassen, wenn er sich verpflichtet sieht, dem Unternehmen eine bestimmte Vorleistung, wie z.B. finanziell übernommene Weiterbildungsmöglichkeiten, durch Loyalität und Leistung zurückzuzahlen.²⁰ Die stabilste und stärkste Art von Commitment wird hingegen der gefühlsbasierten, affektiven zugeschrieben.²¹ Diese besagt, dass der Mitarbeiter sich auf emotionaler Ebene mit dem Unternehmen verbunden fühlt, sich vollständig mit diesem identifiziert und nur positive Assoziationen gegenüber dem Unternehmen hat.²² Eine generelle Zufriedenheit sowie das Gefühl, dass das Unternehmen den Mitarbeiter in jeglicher Hinsicht unterstützt, ihn weiterentwickelt und sich auch um sein Wohl kümmert, charakterisieren diese Art des Commitments.²³ Der Mitarbeiter ist davon überzeugt, den richtigen Arbeitgeber gefunden zu haben und bindet sich aus freiem Willen an diesen.²⁴

2.2 Strategische Bedeutung der Mitarbeiterbindung

Missglückt die Mitarbeiterbindung oder wird diese erst gar nicht aktiv betrieben, so entstehen dem Unternehmen sowohl direkte, als auch indirekte Kosten. Direkte Kosten können zunächst bei der Trennung vom Mitarbeiter entstehen, da ggf. das Gehalt weiterhin oder eine Abfindung gezahlt wird ohne dass das Unternehmen eine Gegenleistung erhält.²⁵ Durch die Personalsuche für die zu besetzende Stelle sowie spezielle Auswahlverfahren steigen die direkten Kosten weiter an. Nach Auswahl eines geeigneten Bewerbers, muss dieser eingearbeitet werden, was zusätzliche Einarbeitungskosten generiert. Und da neue Mitarbeiter nicht immer die notwendigen Qualifikationen mitbringen, muss ggf. auch noch einmal in diese investiert werden. Darüber hinaus entstehen indirekte Kosten: Der Verlust von Mitarbeitern mit spezifischem Fachwissen und „Know-How“²⁶ kann sehr schwerwiegend sein, da mit ihnen Routine- und Kernkompetenzen, die besonders für den langfristigen Erfolg des Unternehmens relevant sind, das Unternehmen verlassen und ggf. mit dem Mitarbeiter zu einem direkten Konkurrenten übergehen (sofern kein Wettbewerbsverbot besteht). Kann das Wissen von den verbleibenden oder neuen Mitarbeitern nicht aufgefangen werden, entsteht ein Personalrisiko.²⁷ Zudem besteht die Gefahr, dass mit dem Mitarbeiter auch spezifisches Kundenwissen wie auch Kunden selbst verloren gehen. Eine häufige Fluktuation kann die Kundenbindung aufgrund des ständigen Aufbaus von Beziehungen zu neuen Ansprechpartnern nachhaltig stören, so dass sich Kunden einen neuen Partner suchen, der diesen Nachteil nicht oder zumindest nicht in der Häufigkeit aufweist.²⁸ Intern kann ein Mitarbeiterwechsel auch den „Verlust von organisationaler Kohäsion und Lokomotion“²⁹ bedeuten. Da die Kohäsion von Teams (der innere Zusammenhalt) und deren Lokomotion (die dynamische Kraft) oft von einzelnen Teammitgliedern abhängig ist, kann ein Verlust dieser Schlüsselpersonen schwerwiegende Probleme, wie z.B. Produktivitäts- oder Motivationsverlust, für die zukünftige Zusammenarbeit des Teams hervorrufen. Die entstehenden Kosten durch mangelhafte oder fehlende Mitarbeiterbindung sind folglich schwerer zu kompensieren, als Kosten, die durch Bindungsmaßnahmen entstehen.³⁰ Letztere sind vielmehr als Investition anzusehen, da gebundene Mitarbeiter engagierter, produktiver und weniger empfänglich für Abwerbungsversuche sind und sich dem Unternehmen gegenüber loyal verhalten, indem sie sowohl dienstlich wie auch privat positiv über dieses sprechen.³¹ Neben einer positiven „Mundpropaganda“, die zu einem Imagegewinn des Unternehmens führen kann, kann eine gelungene Mitarbeiterbindung u.a. auch niedrigere Fehlzeiten sowie eine Reduzierung der Fluktuationsquote zur Folge haben.³² Allerdings ist eine niedrige Fluktuationsquote nicht immer ein verlässlicher Indikator für gelungene Mitarbeiterbindung, da Mitarbeiter, die nur eine geringe Bindung aufweisen oder bereits innerlich gekündigt haben, nicht zwangsläufig das Unternehmen wechseln, sondern im Unternehmen verbleiben, dort aber nicht ihr volles Potenzial an Engagement und Produktivität ausschöpfen und teilweise auch destruktiv agieren.³³ Es besteht die Gefahr, dass diese Mitarbeiter nicht nur einen schädlichen Einfluss auf ihren eigenen Arbeitsbereich ausüben, sondern auch auf denjenigen anderer Kollegen, wenn diese z.B. eine ähnliche Haltung übernehmen. Somit ist es auch Aufgabe der Mitarbeiterbindung, sich im Ernstfall von Mitarbeitern zu trennen, die einen schlechten Einfluss ausüben, um somit die Bindung der anderen Mitarbeiter und letztendlich den Erfolg des Unternehmens nicht zu gefährden.³⁴

3. Hauptteil

3.1 Bindungsfaktoren

Herrschte in den 50er Jahren noch eine „Pflicht- und Akzeptanzkultur“³⁵ mit strengen Regeln, Leitbildern und Verhaltensweisen, in der die Arbeit als „bedingungslose Pflicht“³⁶ angesehen wurde und materielle Werte von höchster Wichtigkeit waren, so änderte sich dieses Verständnis in einem dauerhaften Prozess seit Beginn der 60er Jahre bis heute. Mit wachsendem Wohlstand änderten sich u.a. die Wünsche und Bedürfnisse, so dass heute bei durchschnittlich relativ hohem Wohlstand nicht mehr die Absicherung der eigenen Existenz oberste Priorität genießt, sondern Selbstverwirklichung.³⁷ Zwar ist auch eine „leistungs- und marktgerechte Vergütung“³⁸ weiterhin wichtig, jedoch gewinnen vor allem immaterielle Faktoren in der Bindung der Mitarbeiter an Bedeutung. Die Lebenszeit ist für den Mitarbeiter von höchstem Gut und soll bestmöglich genutzt werden, so dass die Arbeitszeit, die einen erheblichen Anteil an der Lebenszeit der Mitarbeiter darstellt, so angenehm wie möglich gestaltet werden und in das Lebenskonzept des Mitarbeiters passen sollte. In diesem Zusammenhang ist die Herausforderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu nennen: An Stelle der klassischen Rollenverteilung des arbeitenden Mannes und der sich um die Hausarbeit und Kinder kümmernden Frau streben heute sowohl Männer als auch Frauen nach Weiterbildungs- und Aufstiegschancen im Job, wobei ebenso die Familie oder die Familienplanung eine hohe Priorität genießt.³⁹ Ein begrenztes Angebot von Kindertagesstätten, deren Betreuungszeit zudem oft nicht die Arbeitszeit der Eltern abdecken, der Verlust von alternativen Kinderbetreuungsmöglichkeiten, z.B. aufgrund einer größeren Entfernung zu den Großeltern, sowie einem generell höheren „organisatorischen, zeitlichen und finanziellen Aufwand“⁴⁰ durch den Beruf machen es nötig, dass von Seiten der Unternehmen den Mitarbeitern eine bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf ermöglicht wird. Ein stärkeres Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl der Mitarbeiter lassen zudem die Anforderungen an die Unternehmen steigen: Anstelle von traditionellen „Eigenschaften wie Disziplin, Ordnung oder Gehorsam“⁴¹ sind nun „Autonomie, sowie selbstständiges Denken und Handeln“⁴² Attribute, die die gegenwärtige Generation charakterisieren. Im 21. Jahrhundert erwartet der Mitarbeiter von der eigenen Tätigkeit nicht weniger, als dass diese ein „gruppenbezogenes, wertbildendes Erlebnis“⁴³ bietet, der Mitarbeiter sich in der Tätigkeit selbst verwirklichen und auch seine Persönlichkeit entfalten kann, dabei Mitbestimmungsrechte erhält sowie autonom in Bezug auf seine Tätigkeit als auch auf seine Zeiteinteilung agieren kann. Des Weiteren besteht ein genereller „Wunsch nach permanenter Weiterentwicklung“⁴⁴, z.B. durch Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, und ein „Streben [...] nach Abwechslung“⁴⁵.

[...]

¹ Scholz(2011),S. 461

² Thiele (2009),S. 29

³ Thiele (2009),S. 9

⁴ Thiele (2009),S. 9

⁵ Thiele (2009), S. 11-12

⁶ Thiele (2009),S. 25

⁷ Flato/ Reinbold-Scheible (2008), S. 23, 78

⁸ Scholz(2011),S. 461

⁹ Scholz(2011),S. 461

¹⁰ Scholz (2011), S. 461

¹¹ Scholz (2011), S. 461

¹² Flato/ Reinbold-Scheible (2008), S. 73; Thiele (2009), S. 31

¹³ DGFP e.V. (2009), S. 138

¹⁴ Scholz (2011), S. 459; Thiele (2009), S. 33; Westphal (2011), S. 41

¹⁵ Thiele (2009), S. 37-38

¹⁶ Thiele (2009), S. 39

¹⁷ Chalupa (2007),S. 55

¹⁸ Thiele (2009),S.41-42

¹⁹ Westphal (2011), S. 45

²⁰ Westphal (2011), S. 44

²¹ Thiele (2009),S.46

²² Westphal (2011), S. 51

²³ Van Dick(2004),S. 17

²⁴ Thiele (2009),S.46

²⁵ Scholz (2011), S. 474

²⁶ Flato/ Reinbold-Scheible (2008), S. 76

²⁷ Gmür/Thommen (2006), S. 210

²⁸ Scholz (2011), S. 461-462; Thiele (2009), S. 30

²⁹ Gmür/Thommen (2006), S. 211 3°Scholz(2011),S.462

³⁰ Scholz(2011), S.462

³¹ DGFP e.V. (2009), S. 135, 137

³² DGFP e.V. (2009), S. 137

³³ Gmür/Thommen (2006), S. 207

³⁴ Buchheim/ Weiner (2014), S. 160

³⁵ Thiele (2009), S. 15

³⁶ Thiele (2009), S. 15

³⁷ Thiele (2009), S. 14-15

³⁸ Flato/ Reinhold-Scheible (2008), S. 96

³⁹ Thiele (2009), S. 19

⁴⁰ Thiele (2009), S. 20

⁴¹ Thiele (2009), S. 18

⁴² Thiele (2009), S. 18

⁴³ Thiele (2009), S. 18

⁴⁴ Chalupa (2007), S. 61

⁴⁵ Thiele (2009), S. 56