Führen von Projektteams. Wie erfolgreiche Führung gelingt

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1. Ziel dieser Arbeit
1.2. Aufbau dieser Arbeit

2 Grundlagen
2.1. Führung
2.2. Kommunikation
2.3. Motivation

3 Hauptteil
3.1. Anforderungen an die Führungskompetenz von Projektverantwortlichen
3.2. Anforderungen an die Kommunikationskompetenz von Projektverantwortlichen
3.3. Aufrechterhaltung der Motivation und Leistungsbereitschaft

4 Schluss

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Immer mehr Unternehmen nutzen Projekte, um auf neue Anforderungen und Veränderungen im Unternehmen oder dessen Umfeld schnell und flexibel reagieren zu können. Dies kann dadurch bedingt sein, da Unternehmen wachsen und somit Strukturen, die sich in der Vergangenheit als sinnvoll erwiesen haben, nun ersetzt werden müssen oder weil äußere Einflüsse aus dem Umfeld des Unternehmens, wie z.B. neue Technologien oder Gesetze, Veränderungen erfordern. Situationen und Problemstellungen werden ständig komplexer, so dass zentrale Entscheidungen immer schwieriger zu fällen sind. Eine dezentrale Planung, basierend auf verschiedenen Meinungen, Perspektiven und Wissen aus verschiedenen Abteilungen, kann somit einen Lösungsansatz darstellen. Die Unternehmen können dieser Anforderung Rechnung tragen, indem sie Veränderungen mit Hilfe von Projekten planen, in denen Projektteams, zusammengestellt aus Fachexperten unterschiedlicher Abteilungen und einem Projektverantwortlichen, die Akteure im Projekt darstellen.¹

Doch was genau ist ein Projekt? Laut DIN-Norm 69901 wird ein Projekt als ein Vorhaben definiert, „das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in Ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“. Die Einmaligkeit drückt sich u.a. im Ziel des Projekts und den Limitierungen in Zeit, Budget oder des Personals, welches für jedes Projekt neu zusammengestellt wird, aus.² „Spezifika der Projektarbeit“ sind zudem, dass der Projektverantwortliche häufig keine „formale Macht“ hat und die Teammitglieder meist unterschiedliche Ziele verfolgen.³ Die besonderen Eigenschaften von Projekten bedeuten für den Projektverantwortlichen, dass die Führung im Projekt „eine größere und viel komplexere Herausforderung“ darstellt, „Klarheit im Inhalt und in der Form des Führens [...] im Projekt noch wichtiger als in der Linie“ ist und dass er als Führungskraft „aufmerksamer und sensibler agieren“ muss „als in der Rolle des Vorgesetzten“.⁴

Um den speziellen Anforderungen der Führung im Projektmanagement gerecht werden zu können, bedarf es Führungs- und Kommunikationskompetenzen, die der Projektverantwortliche anzuwenden versteht sowie ebenso die Fähigkeit, die Motivation im Projekt stets aufrecht zu erhalten.

1.1. Ziel dieser Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es zum Einen, die spezifischen Anforderungen an die Führungs- und Kommunikationskompetenz von Projektverantwortlichen in der Führung von Projekten darzustellen und zum Anderen, Möglichkeiten aufzuzeigen, durch die der Projektverantwortliche die Motivation und Leistungsbereitschaft eines Projektteams aufrecht erhalten kann.

1.2. Aufbau dieser Arbeit

Zu Beginn und zum Einstieg in die Thematik werden in den Grundlagen zunächst die Begriffe Führung, Kommunikation und Motivation näher erläutert. Im Hauptteil liegt der Fokus auf den Anforderungen an die Führungs- und Kommunikationskompetenzen des Projektverantwortlichen sowie auf den Möglichkeiten und Faktoren, die die Motivation und Leistungsbereitschaft innerhalb des Projektteams aufrechterhalten können. Der Schluss besteht aus einer komprimierten Zusammenfassung der Thematik.

2. Grundlagen

2.1. Führung

Allgemein bedeutet der Begriff Führung, dass eine Person einer ihr unterstellten zunächst eine Richtung vorgibt, die auf das zu erreichende Ziel zuführt. Es reicht jedoch nicht, allein die Richtung vorzugeben, sondern es muss ebenso gewährleistet werden, die zu führende Person auf dem richtigen Weg in Richtung Ziel zu halten. Konkret muss der Verantwortliche seinem Mitarbeiter somit eine Aufgabe übertragen und ihn dabei so begleiten, dass der Mitarbeiter die Aufgabe zufriedenstellend erledigen kann.

Besondere Beachtung gilt bei der Führung im Projektmanagement Schwerpunkten wie z.B. dem Führungsstil des Verantwortlichen, der Teamentwicklung und Motivation der Teammitglieder oder auch der Kommunikation sowie dem Konfliktmanagement innerhalb des Teams. Diese Schwerpunkte liegen darin begründet, da es sich bei den Ausführenden im Projekt um Menschen handelt und somit nicht allein theoretische Modelle zur Führung ausreichen.⁵ Die Führung kann dann dabei helfen, dass die Menschen mit den Veränderungen, die z.B. durch ein Projekt hervorgerufen werden, besser umgehen und diese auch akzeptieren können.⁶

2.2. Kommunikation

Ein intakter Kommunikationsprozess im Projekt, d.h. vor allem innerhalb des Projektteams, ist unerlässlich, um ein Projekt erfolgreich abschließen zu können und sollte nicht dem Zufall überlassen werden, da die Effektivität ansonsten mit hoher Wahrscheinlichkeit darunter leiden würde und es zu Kommunikationsproblemen kommen könnte.⁷ Grundsätzlich versteht man unter Kommunikation „die Übertragung von Informationen von einem Sender an einen Empfänger“.⁸ Das Ziel der Kommunikation besteht darin, die Informationen so zu übertragen, dass der Empfänger die Nachricht korrekt entschlüsselt und versteht. Da es bei diesem Schritt jedoch zu Problemen in Form von Störfaktoren kommen kann, mit der Folge, dass eine Botschaft nicht korrekt beim Empfänger verarbeitet wird, muss die Kommunikation sensibel behandelt werden, so dass im konkreten Fall der Projektverlauf nicht gefährdet wird.

Es ist somit sicherzustellen, dass „den richtigen Personen die richtigen Nachrichten zum richtigen Zeitpunkt in den richtigen Abständen in der richtigen Qualität und im richtigen Umfang/ Detaillierungsgrad mit Hilfe des richtigen Mediums zur Verfügung“ gestellt werden.⁹

2.3. Motivation

Motivation kann man u.a. als „persönliche Entscheidung“, als einen „inneren Prozess“ und auch als „Summe aller Antriebe, die ihn [den Menschen; Anmerkung des Verfassers] „von sich aus“ zum Handeln bringen“, beschreiben.¹⁰ Daraus folgt, dass Menschen nicht von außen motiviert werden, sondern sich nur selbst motivieren können. Sehr wohl können aber „äußere Anreize“ und „Gelegenheiten“ geschaffen werden, die den Menschen bzw. den Mitarbeiter dabei unterstützen, sich selbst zu motivieren. Voraussetzung dafür, sich motivieren zu können und auch motiviert zu bleiben, ist ein zu erreichendes Ziel, welches wünschenswert, aber auch realistisch ist und nicht zu weit vom aktuellen Status Quo entfernt liegt.¹¹

[...]

¹ Bendisch/ Kern (2006), Vorwort; Kannheiser/ Hormel/ Aichner (1993), S. 10-11

² Kamiske (2012), S.382

³ Bea/ Scheurer/ Hesselmann (2011), S. 57

⁴ Madauss (2000), S. 399; Mayrshofer/ Kröger (1999), S. 76; Kamiske (2012), S. 407

⁵ Bendisch/Kern (2006), S. 16

⁶ Portny (2012), S. 197

⁷ Kamiske (2012), S. 410

⁸ Portny (2012), S. 280

⁹ Bea/ Scheurer/ Hesselmann (2011), S. 244

¹⁰ Bendisch/ Kern (2006), S. 17; Mayrshofer/ Kröger (1999), S. 94; Portny (2012), S. 302

¹¹ Mayrshofer/ Kröger (1999), S. 94; Portny (2012), S. 302