Zentrales Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement. Identifikation und Nutzenbewertung von Wertschöpfungspotentialen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

2. Funktionsbereiche Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement
2.1 Stadtmarketing
2.1.1 Leitbild und Marketingziele in der öffentlichen Stadtverwaltung
2.1.2 Stadtmarketing-Mix
2.1.3 Marketingplan
2.2 Veranstaltungsmanagement

3. Analysemethoden
3.1 Stakeholderanalyse
3.2 Organisationsanalyse
3.3 Transaktionskostenanalyse
3.4 Fallanalyse mithilfe von Leitfadeninterviews

4. Situationsbeschreibung Rostock: Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement
4.1 Die Hanse- und Universitätsstadt Rostock - eine Einführung
4.2 Durchführung einer Stakeholderanalyse
4.2.1 Datenerhebung
4.2.2 Analyse
4.2.3 Auswertung
4.3 Strukturelle Verortung
4.3.1 Aufbauorganisation innerhalb der Rostocker Stadtverwaltung
4.3.2 Prozessorganisation mit internen und externen Stakeholdern
4.4 Kostenplanung und Transaktionskosten
4.5 Wertschöpfungspotentiale
4.5.1 Vorhandene Rahmenbedingungen für Großveranstaltungen
4.5.2 Offizielles Bekenntnis zur kommunalen Aufgabe Stadtmarketing
4.5.3 Unzureichende strategische Ansprache bestimmter Zielgruppen
4.5.4 Unzureichende Durchsetzungskraft und Kommunikation

5. FallstudieRostock
5.1 Aufbau und Inhalt des Leitfadeninterviews
5.2 Auswahl der Gesprächspartner
5.3 Durchführung
5.4 Auswertung der Erhebungsdaten
5.5 Wertschöpfungspotentiale: Deutung der Aussagen
5.5.1 Definition, Kommunikation und Erhalt der Alleinstellungsmerkmale
5.5.2 Pflege der intakten Umwelt
5.5.3 Nutzung und Ausbau der vorhandenen Infrastruktur
5.5.4 Stärkung des Wir-Gefühls der Einwohner
5.5.5 Stärkung und Entwicklung der freien Kulturszene
5.5.6 Installation eines Fachbeirates
5.5.7 Verbesserung der Einwohnerbeteiligung
5.5.8 Entwicklung einer ganzheitlichen, nachhaltigen Stadtmarketingstrategie
5.5.9 Schaffung einer moderierenden Koordinierungsstelle

6. Zentralmodell Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement in Rostock
6.1 Zielstellung: Erstellung des Rostocker Marketing-Masterplans 2025
6.2 Strukturelle Verortung der Koordinierungsstelle
6.3 Aufgabenfelder Stadtmarketing
6.4 Zeitplan
6.5 Kostenschätzung
6.6 Wertschöpfungspotentiale
6.6.1 Kommunalwahlen am 26. Mai 2019
6.6.2 Bündelung der Funktionsbereiche
6.6.3 Beteiligung und Motivation aller Stakeholder der Stadtgesellschaft
6.6.4 Anwendung der Grundsätze der Transparenz und Gleichbehandlung
6.6.5 Optimaler Einsatz des Verwaltungsbudgets

7. Modellvergleich und Empfehlung
7.1 Zusammenfassung der Wertschöpfungspotentiale beider Modelle
7.2 Empfehlung undBegründung
7.2.1 StrategischePlanung
7.2.2 Entwurf des Stadtleitbildes
7.2.3 Schwerpunktsetzung Kulturmarketing
7.2.4 Etablierung einer Abteilung Stadtmarketing im OB-Büro
7.2.5 „One-Stop“-Behörde
7.2.6 Gezieltes Kommunikationsmanagement
7.2.7 Einberufung eines Marketingbeirats
7.2.8 Einwohnerbeteiligung im Umsetzungsprozess
7.2.9 Ergebnispräsentation aus Anlass der BUGA 2025

8. FazitundAusblick

Anlagen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmenskulturpyramide

Abbildung 2: Die „8P“ des Dienstleistungsmarketings

Abbildung 3: Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung

Abbildung 4: Kategorisierung von Stakeholdern in der Projektentwicklung

Abbildung 5: Hierarchische Aufbauorganisation

Abbildung 6: Prozessorientierte Organisation

Abbildung 7: Chancen und Risiken von Bürgerbeteiligung

Abbildung 8: Verortung der Hanse- und Universitätsstadt Rostock in Deutschland

Abbildung 9: Offizielle Logos der Hanse- und Universitätsstadt Rostock

Abbildung 10: Rostock 2025 - Guidelines for urban development

Abbildung 11: Interne Stakeholder Stadtmarketingund Veranstaltungsmanagement

Abbildung 12: Externe Stakeholder Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement

Abbildung 13: Beteiligte Ämter im Organigramm der Rostocker Stadtverwaltung

Abbildung 14: Organigramm des Büros des Oberbürgermeisters

Abbildung 15: ProzessorganisationRostock

Abbildung 16: Thematische Kategorisierung der Stakeholder in Rostock

Abbildung 17: Personalstellen direkter Stakeholder SM und VAM

Abbildung 18: Luftaufnahme der Hanse Sail der Hanse- und Universitätsstadt Rostock

Abbildung 19: Jubiläumsflashmob der Rostocker Schüler zum 800. Stadtgeburtstag

Abbildung 20: Strukturelle Verortung der Interviewpartner

Abbildung 21: Bündelung der Stakeholder Stadtmarketing

Abbildung 22: Mögliches Organigramm des Büros des Oberbürgermeisters

Abbildung 23: Ebenen der Corporate Identity

Abbildung 24: Aufgabenspektrum zentrales Stadtmarketing

Abbildung 25: Zeitschiene Marketing- und Markenkonzept Rostock

Abbildung 26: Handlungsempfehlungen für die Stadt Rostock

Abbildung 27: Rostock wird Ausrichterin der Bundesgartenschau 2025

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Marketingziele

Tabelle 2: Veränderte Anforderungen an den öffentlichen Sektor

Tabelle 3: Interviewleitfaden Rostock

Tabelle 4: Mögliche Rostocker Marketingziele 2019 - 2025

Tabelle 5: Zu planende Kosten Stadtmarketing für den Doppelhaushalt 2020/2021

Tabelle 6: Wertschöpfungspotentiale im Modellvergleich

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement sind aktuelle Themen mit einer zuneh­menden Relevanz für die Bereiche allgemeine öffentliche Verwaltung, Politik und Wirt­schaft. Mithilfe der vorliegenden Untersuchung sollen Wertschöpfungspotentiale dieser beiden Aufgabenfelder identifiziert und deren Nutzen bewertet werden. Die Analyse wird dargestellt am Beispiel der Hanse- und Universitätsstadt Rostock. Zunächst werden Prob­lemstellung, Zielsetzung und Forschungsfrage definiert sowie der Aufbau der Arbeit und das Forschungsdesign erläutert.

In dieser Arbeit wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

1.1 Problemstellung

Die wachsende Mobilität und Konkurrenz von Städten in Bezug auf die Ansiedlung von neuen Einwohnern und Firmen, aber auch auf den Anzug von Touristen und neuen Studie­renden, fordern von Städten ein professionelles, gezieltes und einfallsreiches Stadtmarke­ting und Veranstaltungsmanagement. Um zugleich attraktiver Arbeitsort, begehrter Stu­dienplatz, wirtschaftlich erfolgreicher Firmenstandort sowie gern besuchte Tourismusdes­tination zu werden, zu bleiben und sich im Wettbewerb gegenüber anderen Städten durch­setzen zu können, bedarf es neben einer Summe von gezielten Kommunikationsmaßnah­men, einem arbeitsfähigen Infrastrukturmodell, das all diese Bereiche überblickt, zusam­menfasst und optimiert.

Gute Stadtmarketingarbeit bedeutet auch das Vermitteln von politischen Geschehnissen und von der Arbeit der öffentlichen Verwaltung sowie die aktive Einbeziehung der Ein­wohner und Anregung zum Mitdenken und Mitmachen.

In der Literatur wird beschrieben, dass ein städtisches Marketing und Veranstaltungsma­nagement mit einer Vielzahl von Stakeholdern mit vielen unterschiedlichen Kommunikati­onskanälen verknüpft ist. (vgl. Krips 2017: 12-17.) Darin liegt die Herausforderung der geplanten Untersuchung. Sie beschäftigt sich mit der Frage, ob eine Bündelung von Res­sourcen im öffentlichen Sektor im Bereich der Kommunikation möglich ist und ob ein zentrales Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement schlussendlich dazu beitragen kann, Transaktionskosten zu optimieren und weitere Wertschöpfungspotentiale auszunut­zen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Mithilfe der vorliegenden Untersuchung soll ein Strategiepapier entstehen, das nachvoll­ziehbare Handlungsempfehlungen, dargestellt am Beispiel der Hanse- und Universitäts­stadt Rostock, bereithält. Hierbei wird eine adäquate und zielorientierte Stadtmarke­tingstruktur entwickelt, die alle Stakeholder berücksichtigt, vorhandene Ressourcen bün­delt und die öffentlichen Dienstleistungen verbessern kann.

Die Ergebnisse sollen Rostock und auch anderen Städten dazu dienen, die Aufgabe und die Möglichkeiten zu verstehen, sich regional besser als zukunfts- und konkurrenzfähiger Standort zu inszenieren und international bemerkbar zu machen. Schlussendlich soll ein fortschrittliches Stadtmarketing- und Veranstaltungsmanagementmodell dazu beitragen, das städtische Image aufzubessern und Investoren, Touristen, neue Einwohner, Studieren­de, qualifizierte Fachkräfte und Firmen anzuziehen.

1.3 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

Zur Erläuterung des Themas werden zunächst anhand einschlägiger Fachliteratur die Funk­tionsbereiche Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement erläutert sowie vier relevan­te Analysemethoden vorgestellt, die der Identifikation von Wertschöpfungspotentialen im Laufe der Untersuchung dienlich sein werden.

Anschließend wird im Rahmen einer Situationsbeschreibung mithilfe fachliterarischer Quellen und städtischer Publikationen der Bezug zur Hanse- und Universitätsstadt Rostock hergestellt und die aktuelle Struktur des Stadtmarketings und Veranstaltungsmanagements erörtert. Die zahlreichen Rostocker Stadtmarketing- und Veranstaltungsmanagementakteu­re werden anhand einer umfangreichen literarischen Datenerhebung in Form einer Stake- holderanalyse lokalisiert und grafisch aufbereitet. Die Organisationsanalyse erfolgt an­schließend anhand von Organigrammen, Stadtentwicklungsbroschüren und Gesellschafts­berichten, die öffentlich im Rostocker Rathaus und auf den Internetseiten der Stadt zu­gänglich sind. Die Ergebnisse der Transaktionskostenanalyse sowie erste Schlussfolgerun­gen in Form von Möglichkeiten und Grenzen der aktuellen Struktur runden die Situations­beschreibung ab.

Mithilfe der Rostocker Fallstudie werden zusätzliche Informationen mithilfe von Leitfa­deninterviews mit ausgewählten Entscheidungsträgem gewonnen, um eine möglichst prä­zise Beschreibung der strategischen Gesamtausrichtung der Stadt Rostock zu identifizie­ren. Dazu werden zunächst der amtierende Oberbürgermeister und drei Senatoren befragt, die in den Bereichen Finanzen und Ordnung, Jugend und Soziales sowie Bau und Umwelt federführend gestalten. Die Befragung wird anlässlich der am 26. Mai 2019 anstehenden Neuwahl des Oberbürgermeisters auf die bis Ende Januar 2019 feststehenden Bürgermeis­terkandidaten ausgeweitet. Neben zwei Senatoren haben sich der parteilose Präsident der Industrie- und Handelskammer zu Rostock, ein Mitglied der Rostocker Bürgerschaft und Angehöriger der Partei der Grünen sowie der Personalchef der Stadtverwaltung als Mit­glied der Union für Rostock um diesen Posten beworben. Der Kreis der Gesprächspartner wird damit begrenzt auf sieben Personen, die in verschiedenen Bereichen der Stadt mit Marketing- und Veranstaltungsmanagementorganisationen zu tun haben und die Entwick­lung in diesen Funktionsbereichen bereits jetzt maßgeblich beeinflussen oder in Zukunft beeinflussen werden. Die Interviews dienen der Ermittlung weiterer Wertschöpfungspoten­tiale der aktuellen Struktur, setzen aber auch Impulse für die Vision einer zukünftigen Ge­staltung des Rostocker Stadtmarketings und Veranstaltungsmanagements.

Im nächsten Abschnitt der Untersuchung wird ein potenzielles Zentralmodell entwickelt, bei dem eine Zielstellung formuliert, die strukturelle Verortung vorgenommen und die konkreten Aufgabenfelder, unter Berücksichtigung der im Rahmen der Situationsbeschrei­bung durchgeführten Stakeholderanalyse, auf die Stadt Rostock zugeschnitten werden. Anschließend wird ein möglicher Zeitplan und eine Kostenschätzung für die Umsetzung des Zentralmodells vorgestellt. Bei der Identifikation und Nutzenbewertung der Wert­schöpfungspotentialen in Form von Möglichkeiten und Grenzen bilden sowohl die Er­kenntnisse der Literaturrecherche als auch die Aussagen der Befragten im Rahmen der Interviews das wissenschaftliche Fundament für das Zentralmodell.

In einem zusammenfassenden Modellvergleich werden abschließend inhaltliche, wirt­schaftliche, organisatorische, technische und politische Wertschöpfungspotentiale des Zentralmodells gegen die der aktuellen Struktur abgewogen. Zu guter Letzt werden ent­sprechende Handlungsempfehlungen für die Stadt Rostock formuliert und begründet. Be­sonderes Augenmerk liegt hierbei auf strategischen Schwerpunkten, vor allem in den Be­reichen Stadtleitbild, Strukturorganisation, Kommunikationsmanagement, Einwohnerbetei­ligung, Marketingbeirat und dem geeigneten Zeitpunkt der Ergebnispräsentation.

Ein Fazit zur Rolle der Politik in öffentlichen Verwaltungen und den Wertschöpfungspo­tentialen durch die Steigerung der Lebensqualität einer Stadt sowie ein Ausblick auf zu­künftige Entwicklungen auf dem Gebiet des Stadtmarketings und der Etablierung einer Stadtmarke Rostock runden die Ausführungen ab.

2. Funktionsbereiche Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement

Der erste Theorieteil beschäftigt sich mit der Erläuterung der beiden Aufgabenbereiche Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement sowie der Definition einiger relevanter Fachbegriffe anhand entsprechenderFachliteratur.

2.1 Stadtmarketing

Der Stadtmarketingbegriff ist breit gefächert. Heribert Meffert, Bernadette Spinnen und Jürgen Block beschreiben „Stadtmarketing als Ansatz der zielgerichteten Gestaltung und Vermarktung einer Stadt basiert auf der Philosophie der Kundenorientierung. Es dient der nachhaltigen Sicherung und Steigerung der Lebensqualität der Bürger und der Attraktivität der Stadt im Standortwettbewerb.“ (Meffert, Spinnen und Block 2018: VIII.) Für ein er­folgreiches Stadtmarketing müssen strategische Positionierungsziele in Form eines Leitbil­des definiert, von der Verwaltungsspitze mitgetragen und in der gesamten Stadt anhand eines überzeugenden Marketing-Mix durchgesetzt werden.

2.1.1 Leitbild und Marketingziele in der öffentlichen Stadtverwaltung

Marketingziele sollten im Idealfall auf Leitlinien der Stadtentwicklung und übergeordneten Verwaltungszielen und damit auf der Verwaltungsstrategie basieren. „Unternehmensleit­bilder stellen in gewisser Weise die Ausformulierung der großen Visionen dar und lassen sich weitgehend mit dem Begriff Unternehmensphilosophie gleichsetzen.“ (Wiesner und Sponholz 2007: 14.) Die Unternehmens- oder auch Verwaltungsphilosophie spiegelt sich in der Unternehmens- bzw. Verwaltungskultur wider, die sowohl über offensichtliche als auch über unsichtbare Bestandteile verfügt. Diese werden in der Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1: Unternehmenskulturpyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Pepels 2009: 16.

Die Unternehmenskulturpyramide ist in diesem Fall gleichzusetzen mit einer Verwal­tungskulturpyramide. Nicht alle Basisannahmen, Werte und Standards werden in sichtba­ren Leitlinien ausformuliert. Das Leitbild beinhaltet die strategischen Kernziele einer Ver­waltung und bildet die Grundlage für die Verwaltungsphilosophie und das -design, die Ausstattung, das Verhalten und die Kommunikation der Beschäftigten der Verwaltung gegenüber der Außenwelt sowie schlussendlich die Identität und das wahrgenommene Image einer Stadt.

In der Theorie „bildet eine schlüssige Unternehmensphilosophie die Grundlage und Vo­raussetzung für zielgerichtetes Handeln bzw. strategisches Marketing in Form einer kon­kreten Ausformulierung der Unternehmensziele.“ (Wiesner und Sponholz 2007: 14.) Wichtig ist hierbei, dass messbare Festlegungen in Form von konkreten Marketingzielen getroffen werden. Die folgende Tabelle gibt einen beispielhaften Überblick über relevante Kriterien.

Tabelle 1: Marketingziele

- Zielinhalt: Steigerung der Verkaufszahlen... Steigerung der Zahl...
- Zielobjekt: ...vonEintrittskarten derEDV-Serviceverträge...
- Zielort: ...des Freizeitparks XYZ für Laptops...
- Zielperiode: ...in der nächsten Saison innerhalb eines Jahres...
- Zielgruppe: ...anFamilien anKleinuntemehmer...
- Zielmarkt ...in Österreich ...inDeutschland...
- Zielausmaß: ...um 15 % ...um25 %

Quelle: In Anlehnung an Wiesner und Spanholz (2007): 16.

Marketingziele von Städten können beispielweise die Positionierung als Wissenschafts­standort oder die Teilnahme an einer Bewerbung als Europäische Kulturhauptstadt sein. Aus den Marketingzielen können in weiteren Schritten Zielgruppen definiert, strategische Leitlinien formuliert, sowie operative Kommunikationsziele und ein anwendbarer Marke­ting-Mix abgeleitet werden.

2.1.2 Stadtmarketing-Mix

Bei der Zusammenfügung eines geeigneten Marketing-Mix handelt es sich um taktisches Marketing in Form eines konkreten Maßnahmenkataloges, beispielsweise mit einer Aus­wahl von Werbebotschaften und -mitteln. Traditionell besteht dieser aus vier Handlungs­feldern Produkt, Preis, Vertrieb und Werbung.

Die folgende Abbildung veranschaulicht die Erweiterung der klassischen vier Konsumgü­termarketing- auf acht Dienstleistungsmarketinginstrumente.

Abbildung 2: Die „8P“ des Dienstleistungsmarketings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Wiesner und Spanholz 2007: 75.

Die Abbildung verdeutlicht das breite Aufgabenspektrum von Stadtmarketing: Durchfüh­rung von öffentlichkeitswirksamen Projekten mit dem Ziel der Wahrnehmung bestimmter Zielgruppen innerhalb der Bevölkerung, Sicherung der Dienstleistungsqualität der Stadt­verwaltung und weiterer Institutionen mit Bürgerkontakt, Strukturierung der Marketing­prozesse nach innen und nach außen, Nutzung des Kundenkontaktes der Beschäftigten für Werbung, Optimierung der technischen Ausstattung für eine optimale Wahrnehmung der städtischen Leistungen durch die Kunden, die transparente Darstellung des Kundennutzens und Netzwerkarbeit. Konkret bedeuten die „8P“ in der heutigen Zeit die Nutzung innovati­ver Marketinginstrumente wie soziale Medien, Sponsoring sowie mobile und persönliche Kommunikation mithilfe von Veranstaltungen und damit die zielgerichtete Ansprache un­terschiedlicher Zielgruppen. Die folgende Abbildung verdeutlicht den Unterschied zwi­schen dem Selbstbild einer Stadt der internen Zielgruppen und dem Fremdbild der externen Zielgruppen.

Abbildung 3: Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Burmann, Halaszovich, Piehler und Schade 2018: 15.

Die Festlegung der zu erreichenden Zielgruppen und eines entsprechend geeigneten Mar­keting-Mix stellt die Weichen für die Umsetzung vereinzelter Marketingkampagnen oder eines umfassenden, professionellen Stadtmarketings.

2.1.3 Marketingplan

Mithilfe der konkreten Definition der Marketingziele, der Zielgruppen, eines Leitbildes, sowie der gewissenhaften Planung von Maßnahmen (Marketing-Mix), kann das Gesamt­konzept, der Marketingplan, erstellt werden. Die Festlegung der benötigten Leistungsmen­gen, der Art der Bereitstellung, des Zeithorizonts und schlussendlich des Budgets bildet den Marketingrahmen und rundet den Plan ab.

Nach Werner Pepels besteht ein Marketingplan aus vier Bausteinen. Diese beinhalten die Zielsetzung, die Ist-Situations-Analyse, die strategischen Stellgrößen und die konzeptionel­len Stellgrößen im Marketing, (vgl. Pepels 2009: 8.) Die Ist-Analyse bezieht sich hierbei auf die Analyse des Umfeldes durch z.B. Städtevergleiche, die Betrachtung des bestehen­den eigenen Images und der Stärken und Schwächen sowie die Ermittlung der Alleinstel­lungsmerkmale der Stadt und Strategieentwicklung in Form einer Marketingkonzeption als Grundlage für einen Marketingplan für eine ganze Stadt. „Die Marketingkonzeption ist in den Marketingplan fest eingebunden. Sie beinhaltet die Marketingziele, -Strategien und - maßnahmen.“ (Großklaus 2009: 243.) Ein guter Stadtmarketingplan beinhaltet neben der Erstellung und Durchsetzung des Marketingkonzeptes mit Zielen, Strategien und Maß­nahmen, der Anwendung der Marketinginstrumente und der Umsetzung des Marketing­Mix auch umfangreiche Informationen für alle Zielgruppen und Interessierten, einen Budgetplan, einen Risikonotfallplan sowie die Sammlung und Interpretation des Feedbacks aus der Bevölkerung und Nutzung dieser Informationen für zukünftige Marketingpläne.

2.2 Veranstaltungsmanagement

Städtischen Veranstaltungen sind dem Bereich Stadtmarketing zuzuordnen. Sie stellen ein klassisches Produkt mit einer großen öffentlichkeitswirksamen Meinungspolitik dar. „Events bieten zahlreiche Plattformen, um Aufmerksamkeit zu erzeugen. Events haben damit eine hohe wirtschaftliche Bedeutung.“ (Kähler 2018: 156.) Veranstaltungen verfol­gen als Marketinginstrument beispielsweise Ziele wie Neubürgergewinnung, Einwohner­bindung und Identifikation der Bevölkerung mit ihrer Heimatstadt durch eine gesteigerte Aufmerksamkeit und Imageverbesserung einer Stadt.

„Großereignisse wie Weltausstellungen, Festivals, Weltmeisterschaften, Kultursommer u.Ä. sind für viele Städte unter diesen Bedingungen die einzige Chance, die Verkehrsinfra­struktur zu erweitern, Bahnhöfe und ihre Vorplätze zu modernisieren, neue Wohnungen oder architektonisch anspruchsvolle Kulturbauten zu errichten.“ (Wesselmann und Hohn, 2017: 132.) Damit wird klar, dass Städte mithilfe von Großereignissen Fördergelder des Landes, des Bundes oder gar auf Europaebene akquirieren können. Als Beispiele seien hier der „Mecklenburg-Vorpommern-Tag“ des Bundeslandes (vgl. Staatskanzlei MV 2019.), die „Bundesgartenschau“ (vgl. Deutsche Bundesgartenschau-Gesellschaft 2019.), der „In­ternationale Hansetag“ (vgl. Städtebund Die Hanse 2019.) sowie die Europäische Kultur­hauptstadt (vgl. European Commission 2019.) genannt.

In der Praxis besteht der Aufgabenbereich Veranstaltungsmanagement im öffentlichen Sektor aus der Verwaltung von Veranstaltungen. Hierbei geht es zum Beispiel um das Ausstellen von Genehmigungen und Sondernutzungen und die Koordinierung der öffentli­chen Flächen, wie Grünflächen, Hafenflächen sowie Verkehrsflächen. Zudem spielt die Evaluierung in Bezug auf Aspekte der Sicherheit vor allem bei Anmeldungen von politi­schen Veranstaltungen eine wichtige Rolle. Bei Demonstrationen dient der Bereich Veran­staltungsmanagement dem Austausch mit der Polizei in der Rolle als städtische Schnittstel­le zwischen den Parteien und der Ordnungsbehörde. Darüber hinaus bedeutet Veranstal­tungsmanagement die Planung und Organisation von städtischen Veranstaltungen sowie die professionelle kommunale Begleitung von privaten Veranstaltungen, die als Marke­tinginstrument einer Stadt eingesetzt werden können.

Auch beim Veranstaltungsmanagement müssen Zielgruppen definiert, berücksichtigt und bedient werden. Dies gilt sowohl für Großveranstaltungen als auch kleinere Veranstaltun­gen. Ein städtisches Veranstaltungsmanagement fungiert zudem als Netzwerker zwischen Veranstaltern und den einzelnen Ämtern, im Idealfall als zentraler Ansprechpartner für Veranstaltungen in einer Verwaltung. „Der Erfolg - selbst bei bester Planung, Gestaltung, Organisation und Inszenierung - ist von der unterschiedlichen subjektiven Wahrnehmung der Gäste abhängig. Daher ist es erforderlich, ein hohes Involvement (zu deutsch: Einbin­dung) bei den Gästen zu erzeugen, damit sie das Thema dieses Events interessant finden (Relevanz) und sich als Teilnehmer aktiv in das Eventgeschehen einbeziehen lassen.“ (Nagorny 2008: 28.) Damit ist auch das Thema Bürgerbeteiligung ein zentrales Aufgaben­feld von Veranstaltungsmanagement. Nur wenn sich die Einwohner einer Stadt bei städti­schen Veranstaltungen mitgenommen fühlen, kann eine Veranstaltung zu einem Erfolg werden. Dazu gehören die umfassende Information und die Herausstellung des Nutzens für das Gemeinwohl.

Auch in Stadtverwaltungen ist „die Berücksichtigung der Wettbewerber von großer Bedeu­tung. Es gilt sogenannte Alleinstellungsmerkmale (USP: Unique Selling Proposition) zu entwickeln, um eine unterscheidbare Positionierung im Wettbewerbsumfeld zu erreichen.“ (Wesselmann und Hohn 2017: 3.) Letztendlich beinhalten Stadtmarketing und Veranstal­tungsmanagement „die Suche nach und die Nutzbarmachung von Wettbewerbsvorteilen und Alleinstellungsmerkmalen. Die eigene Stadt möglichst von allen anderen unterscheid­bar zu machen, das versucht jede Stadt, egal welcher Größenordnung.“ (Meffert, Spinnen und Block 2018: 14.) Dabei spielt der einzigartige Stadtcharakter in Form von Stadtge­schichte, aktuellen kulturellen und technischen Trends sowie Zukunftsplänen der Stadtge­sellschaft eine übergeordnete Rolle.

Mithilfe von besonderen Veranstaltungen können sich Städte konkurrenzfähige Alleinstel­lungsmerkmale schaffen, die dazu beitragen, dass sich die Stadt öffentlichkeitswirksam von anderen Städten abhebt und bei bestimmten Zielgruppen beliebter macht. Das Okto­berfest wird beispielweise national und international traditionell mit der Stadt München in Verbindung gebracht. Die Wahrnehmung von Veranstaltungen durch die Öffentlichkeit hat bedeutenden Einfluss auf das Image einer Stadt. Veranstalter verfolgen das Ziel, mit Er­lebnissen einen Mehrwert für das Publikum zu schaffen. „Events sind ungewöhnliche Er­eignisse. Sie lösen Live-Erlebnisse aus, die zur Erreichung von Marketing-Zielen beitra­gen. Sie sind Maßnahmen der integrierten Kommunikation.“ (Böhme-Köst 1992: 129.)

Veranstaltungen sind durch ihre Erlebnisorientierung besonders wirksam, da sie „positive Emotionen (Verlassen der Alltagswelt) wecken, eine nachhaltige Erinnerung erzeugen, einen persönlichen Kontakt mit Interaktionsmöglichkeit bieten und ein verbindenden „Wir- Gefühl" schaffen sollen.“ (Wiesner 2005: 190.) Aufgrund dieser Besonderheit sollten Ver­anstaltungen aktiv in den Stadtmarketingprozess einbezogen werden.

Ein städtisches Veranstaltungsmanagement hat vor allem die Aufgabe der Mobilisierung von Agenturen und Vereinen zur Durchführung von Veranstaltungen im Sinne des Stadt­marketings zu erfüllen. Es organisiert die Veranstaltungen nicht zwingend selbst, gibt aber die inhaltlichen Schwerpunkte vor und bestimmt die infrastrukturellen und finanziellen Rahmenbedingungen.

3. Analysemethoden

Zur Beantwortung der Forschungsfrage, ob mithilfe eines zentralen Stadtmarketings und Veranstaltungsmanagements Transaktionskosten optimiert und weitere Wertschöpfungspo­tentiale gewonnen werden können, werden im zweiten Theorieteil zunächst betriebswirt­schaftliche und verwaltungswissenschaftliche Theorien auf der Basis entsprechender Fach­literatur erläutert. Mit Bezug auf den Forschungsgegenstand erfolgt die Begründung der Auswahl der Erhebungsmethoden und Analyseverfahren für das konkrete zu bearbeitende Thema.

3.1 Stakeholderanalyse

Maßnahmen in den Bereichen Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement haben in Städten Auswirkungen auf unterschiedliche Interessengruppen oder werden durch diese und andere Interessengruppen beeinflusst. Als diese sogenannten Stakeholder werden die internen und externen Anspruchsgruppen bezeichnet, die für eine Organisation oder ein Projekt in jedweder Form relevant sind. (vgl. Krips 2017: 1.) Sie alle müssen bei der Ent­wicklung von Stadtmarketingstrategien und städtischen Veranstaltungsmanagementkon­zepten zwingend berücksichtigt werden, um eine flächendeckende Akzeptanz für die Um­setzung der Marketingziele mithilfe der entsprechenden Marketingaktivitäten im betroffe­nen Projektumfeld erreichen zu können.

Eine Stakeholder-Analyse besteht aus drei Stufen: der Datenerhebung, der Analyse und der Auswertung, (vgl. Krips 2017: llf.) Im Rahmen der Datenerhebung werden zunächst die Stakeholder selbst identifiziert. Die Analysephase umfasst die Untersuchung der Stakehol­der in Bezug auf ihre Ziele, Interessen, Einflussmöglichkeiten und Erreichbarkeit anhand einer Kategorisierung dieser Kriterien. Die abschließende Auswertung verfolgt das Ziel, Stakeholder-bezogene Strategien zu entwerfen und dabei den Fokus auf die Zielgruppen und deren potentielle Koalitionen und Konflikte zu richten.

Die folgende Abbildung beschreibt externe und interne Stakeholder, direkte und indirekte Interessengruppen, aber auch primäre und sekundäre Anspruchskollektive am Beispiel eines Bauvorhabens und verdeutlicht den hohen Anspruch an ein professionelles und transparentes Projektmanagement.

Abbildung 4: Kategorisierung von Stakeholdern in der Projektentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Krips 2017: 2.

Die Interessengruppen für städtische Großprojekte sind vielseitig. Bei öffentlichen Baupro­jekten stellen die Einwohner die größte Gruppe der externen Stakeholder dar. Sie sind nur indirekt am Projekt beteiligt, erwarten aber als Kunden der Stadtverwaltung eine hohe Pro­duktqualität und professionelle Information über den Baufortschritt durch beispielweise eine digitale Aufbereitung, die öffnungszeitenunabhängig rund um die Uhr über das Inter­net verfügbar sein sollte. Zu guter Letzt sollte der öffentliche Zusatznutzen des Bauprojek­tes für diese Stakeholder-Gruppe herausgearbeitet und auch digital hervorgehoben werden.

Die internen Stakeholder sind direkt involviert und versprechen sich vom Projekt einen angemessenen Lohn oder Gewinn und die Mitwirkung bei einem modernen, nachhaltigen und spannenden Großprojekt. Da einige Projektbeschäftigte gegebenenfalls befristet für das Projekt eingestellt sein könnten, erhoffen sich diese Anschlussverträge für zukünftige Bauvorhaben oder gar eine berufliche Besserstellung durch Beförderung nach Abschluss des Projektes.

Die sekundären Stakeholder, wie zum Beispiel die zuständigen Gewerkschaften und Bür­gerinitiativen erwarten von der Umsetzung des Bauprojektes in erster Linie keinerlei Schlechterstellung der Beschäftigten und der Bevölkerung. Ihnen liegt die Wahrung der Interessen aller Beschäftigten, gute Arbeitsbedingungen und die Steigerung der Lebens­qualität der Endnutzer am Herzen.

Die individuellen Erwartungen und Ziele der unterschiedlichen Stakeholder können auch entgegengesetzt wirken, so dass die Gefahr besteht, dass bei der Projektdurchführung Kon­flikte entstehen. Unter diesem Gesichtspunkt sind Stakeholder in der Lage, die Projekt­durchführung unterstützen oder auch gefährden zu können.

Neben der Projektauswahl, Organisationsstruktur, strategischen Planung, Informationsbe­reitstellung, Kontrolle, internen Kommunikation, Projektevaluierung und -auflösung ist das Stakeholder-Management eine der wichtigsten Aufgaben der Verwaltungsführung.

3.2 Organisationsanalyse

Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement gehören zu den Aufgaben einer öffentli­chen Verwaltung. Sie können sowohl einer Aufbauorganisation in Form eines Organi­gramms als auch einer Prozessorganisation als Querschnittsaufgabe zugeordnet werden.

Eine Organisation ist im Allgemeinen eine Institution mit bestimmten Funktionen, die in speziellen Handlungsfeldern agieren kann. Die Organisation wird in Organisationsbereiche untergliedert, die mit ihren Ressourcen wiederum Funktionen erfüllen, die der Organisati­on als Ganzes zuträglich sind. „Soziale Gebilde wie Organisationen lassen sich sowohl unter dem Aspekt der darin verkörperten Regelungen, das heißt institutionell, betrachten wie auch unter dem Aspekt der Handlungsfähigkeit, das heißt als korporative Akteure.“ (Mayntz und Scharpf 1995: 45.) Die Organisationsstruktur stellt das Zusammenwirken aller Organisationseinheiten einer Institution dar. Die folgende Abbildung verdeutlicht das Modell der Aufbauorganisation.

Abbildung 5: Hierarchische Aufbauorganisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Organigramm untergliedert die Aufgaben einer Institution und ordnet sie verschiede­nen Organisationseinheiten zu. In einer Behörde sind diese Organisationseinheiten bei­spielsweise die Fachämter, die aus Personalstellen als kleinste organisatorische Einheit zusammengesetzt sind. Der Fokus der aufbauorganisatorischen Herangehensweise liegt auf der Bildung von Hierarchieebenen, die im Organigramm die Delegationsbefugnis der In­stanzen veranschaulichen.

Innerhalb der Fachämter werden Aufgaben gebündelt und Arbeitspakete geschnürt. Die einzelnen Organisationseinheiten und Stelleninhaber erhalten die erforderlichen Befugnis­se und Verantwortlichkeiten, die für die Aufgabenerledigung notwendig sind.

Bei dieser Darstellung der Organisationsstruktur fehlt jedoch der Aspekt der Kundenorien­tierung sowie die Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse und der Interaktion mit dem Kunden als Empfänger der Leistungen einer Organisation oder Verwaltung. Der Antrag­steller wird zum Kunden, die Verwaltung wird zur Dienstleisterin, von der eine qualitativ hochwertige Dienstleistung erwartet wird. Die steigenden Kundenansprüche nach mehr Effizienz, größerer Effektivität, besserer Qualität und kundenfreundlicherer Flexibilität fordern von den Verwaltungen Veränderungen des klassischen Organisationsaufbaus.

Eine wichtige Innovation in der Verwaltungskultur ist die Einführung der Prozessorganisa­tion mit dessen Hilfe beispielsweise Schnittstellen reduziert, Fehler im Arbeitsablauf ver­mieden und die Kontrollfunktion für den gesamten Arbeitsprozess integriert werden. "Ein Prozess ist eine geordnete Abfolge von Aufgaben und Funktionen mit dem Ziel, eine defi­nierte Leistung zu erbringen." (Van Geldern 1997: 147.)

Die Bedeutung des Prozessmanagements besteht in der Koordinierungsfunktion und in der ämterübergreifenden Zusammenarbeit. Die folgende Abbildung veranschaulicht sehr ver­einfacht den Aufbau der prozessorientierten Organisation.

Abbildung 6: Prozessorientierte Organisation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kneissler 2017: 20.

In der Abbildung hat der Kunde mit dem Amt A einen definierten Ansprechpartner für sein Anliegen. Amt A überblickt außerdem den gesamten Arbeitsprozess, indem sich Amt B und Amt C jeweils direkt bei ihm mit den Teilergebnissen zurückmelden müssen. Durch die Kontrollfunktion des Amtes A können Fehler rechtzeitig behoben werden. Im Ver­gleich zum Aufbau der Ablauforganisation bestehen Nachteile im erhöhten Koordinie­rungsaufwand des Amtes A und in den gestiegenen Anforderungen der Qualifikation an das Amt A. Als Hauptverantwortliche des Arbeitsprozesses müssen sich die Beschäftigten sowohl mit den fachlichen Spezifikationen des Amtes B als auch mit den Themen des Am­tes C auskennen, um Fehler gegebenenfalls identifizieren und eliminieren zu können.

Stadtmarketing- und Veranstaltungsmanagementprozesse einer Verwaltung sollten ämter­übergreifende Wertschöpfungsketten darstellen, die aufgrund flacher Hierarchien innerhalb der Prozessorganisation von kürzeren Informationswegen in Bezug auf Schnelligkeit und Qualität profitieren. "Kundenorientierung [bedeutet] die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen, die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berücksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile und [...] vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren." (Bruhn 2009: 37.) Pro­zessorganisationen orientieren sich am Kundennutzen. Damit sichern sie die Qualität der Produkte und öffentlichen Leistungen und können dazu beitragen, dass die Verwaltungstä­tigkeit für den Kunden transparenter wird. Dies führt im Idealfall zu mehr Zufriedenheit mit dem Arbeitsergebnis und zu einem Imagegewinn der öffentlichen Verwaltung.

„Im Stadtmarketing werden Teilstrategien zusammengeführt. Diese unterscheiden sich nach Zielgruppen, Akteuren und räumlichen Schwerpunkten, z. B. Verwaltungsmarketing, Standortmarketing, Tourismusmarketing oder City-Marketing.“ (Meffert, Spinnen und Block 2018: VIII.) Strategische Zielsetzungen der Verwaltungsspitze bestimmen den Stel­lenwert eines städtischen Stadtmarketings und Veranstaltungsmanagements sowie die da­mit verbundene, ganzheitliche Vorgangsbearbeitung und Übernahme der Verantwortung für die gesamte Leistungskette durch die Organisationseinheit.

3.3 Transaktionskostenanalyse

Bei der Umsetzung der Geschäftsbeziehungen zwischen Stadtverwaltungen und Auftrag­nehmern entstehenje nach Art des Vertragsgegenstandes auf beiden Seiten Abstimmungs-, Fahrt- und Abwicklungskosten zusätzlich zur vertraglich vereinbarten Leistung. Diese Art von Kosten sind schwer zu beziffern und können als Transaktionskosten zusammengefasst werden. „Der Transaktionskostenansatz geht davon aus, dass Unternehmen mit der Absicht der Kostenminimierung kooperieren. Hierbei handelt es sich vor allem um Kosten für In­formation und Kommunikation, Forschung und Entwicklung.“ (Simon 2009: 458.) Eine Optimierung der Transaktionskosten für ein prozessorientiert organisiertes öffentliches Arbeitsfeld sollte sowohl im Interesse des Oberbürgermeisters als Auftraggeber, der Be- darfsschnittstelle innerhalb der Stadtverwaltung, als auch des Auftragnehmers, zum Bei­spiel eines Wirtschaftsunternehmens, sein. Hier liegt die Mutmaßung nahe, dass die Ver­tragspartner vor allem an der Reduktion der eigenen Transaktionskosten interessiert sind, genau wie an der Maximierung des eigenen Nutzens.

Eine Kritik an der Transaktionskostentheorie besteht darin, dass sich die Transaktionskos­ten praktisch nicht beziffern lassen. Damit können auch Transaktionskostenersparnisse im Rahmen der Argumentation für oder gegen Fremdvergaben nur mit großem Arbeitsauf­wand definiert werden. Hierbei sollten Ressourcenverbräuche für Transaktionen und auch der gewonnene Nutzen durch Transaktionen in einer Kalkulation berücksichtigt werden, (vgl. Döring 1999: 46.) Bei der Ermittlung der Höhe der Transaktionskosten spielen nicht nur harte Kriterien, wie die Telefonabrechnung oder die räumliche Distanz zwischen den Vertragspartnern, eine Rolle, sondern auch weiche Faktoren, wie die Beschäftigtenerfah­rung und das gegenseitige Vertrauen. „Vertrauen ist als transaktionskostensenkende Insti­tution in der Lage, sowohl die Kosten der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen als auch in etwas geringerer Relation zu wichtigen Lieferanten, in erheblichem Maße zu sen­ken.“ (Matthes 2008: 193 f.) Voraussetzung für Vertrauen ist der persönliche Kontakt so­wie eine offene, ehrliche und umfassende Kommunikation. Dies bedeutet auch eine Inves­tition von Transaktionskosten in eine nachhaltige Reduktion der gesamten Transaktions­kosten durch die Vermeidung von zu vielen unkontrollierbaren Schnittstellen. „Allerdings können sehr häufige Kontakte mit dem Vertragspartner auch ein Hinweis auf ein mangeln­des Vertrauensniveau sein, bei dem Vertrauen durch Kontrolle ersetzt wird.“ (Matthes 2008: 194.) Daher sollte im Zuge der Zusammenarbeit eine angemessene Mischung durch regelmäßige Koordinierungsgespräche und schriftlichen, protokollarischen Vereinbarun­gen gefunden werden.

Steigende Transaktionskosten ergeben sich zudem aus den gestiegenen Anforderungen der Bevölkerung, der Wirtschaftsunternehmen, der Touristen und der Politik gegenüber städti­schen Organisations- und Arbeitsprozessen.

Die folgende Tabelle stellt Herausforderungen der Vergangenheit und der Gegenwart ge­genüber und verdeutlicht damit die Erwartungshaltung der Stakeholder gegenüber der öf­fentlichen Verwaltung.

Tabelle 2: Veränderte Anforderungen an den öffentlichen Sektor

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Thom und Ritz (2017): 7.

In der Tabelle sind vor allem Tendenzen zu vermehrter Individualisierung, Mobilität und Komplexität erkennbar. Aus diesen Tendenzen können entsprechend der steigenden Erwar­tungen in Bezug auf die Servicequalität, das Veranstaltungsangebot und die Öffentlich­keitsarbeit gegenüber der Verwaltung abgeleitet werden. Die steigenden Ansprüche nach mehr Effizienz, größerer Effektivität und besserer Qualität fordern innerhalb der Verwal­tungen Veränderungen der klassischen Organisationsprozesse und deren Vermarktung, um die Öffentlichkeit über diese Fortschritte auch zu informieren. Die zunehmende Komplexi­tät von erforderlichen Marketingmaßnahmen in der öffentlichen Verwaltung kann daher auch mit der zunehmenden Vielseitigkeit von Dienstleistungen begründet werden.

Umfassende Bürgerbeteiligungsprozesse sind ein weiterer Grund für steigende Transakti­onskosten in öffentlichen Verwaltungen. Neben den vielen Chancen, die eine gute Bürger­beteiligung birgt, gehören die Transaktionskosten zu den Risiken dieser Gesellschaftskul­tur in Form von zusätzlichem Zeit- Arbeits- und Kostenaufwand. Bei der Bürgerbeteili­gung geht es um die Abstimmung der oft unterschiedlichen Interessen der drei Akteure Politik, Verwaltung und Bevölkerung. Aus Sicht der Verwaltungsspitze stärkt Bürgerbetei­ligung das bürgerschaftliche Engagement.

Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über Chancen und Risiken und verdeutlicht die Wichtigkeit der Abwägung von Entscheidungsqualität, zum Beispiel für die Erfüllung übergeordneter Interessen, und dem dafür zu leistenden Aufwand.

Abbildung 7: Chancen und Risiken von Bürgerbeteiligung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: InAnlehnungan Orthmann 2014: 21

Die Partizipation wird als Bildungsaufgabe und Imagegewinn betrachtet. Die höhere Ein­tracht der Einwohner kann in einer stärkeren Willensbildung münden und damit bessere Ergebnisse politischer Bemühungen durch Akzeptanz und Vertrauen erzielen. Verwaltung und Politiker können „Anerkennung erlangen und Machtressourcen erhalten, wenn sie das, was in der Bevölkerung, in der Bürgerschaft an Engagementpotential vorhanden ist, bün­deln, integrieren, zusammenführen und zu guten Lösungen bringen.“ (Leif 2011: 50.) Die Grafik in Form einer Wippe verdeutlicht, dass der gesellschaftliche Nutzen von Bürgerbe­teiligung überwiegt. Dennoch sollten neben den zahlreichen Chancen auch die Risiken in Form von Prozessverzögerungen, Aufwandsfülle und zusätzlichem Controlling und dadurch höheren Transaktionskosten immer wieder in der Abwägung Berücksichtigung finden.

Gerade im Bereich des Internets und der sozialen Medien geht die Entwicklung rasend schnell. „A flexible economy is able to respond to changes in economic conditions effi­ciently and quickly. Flexibility minimizes disruptions to output and employment and helps an economy to sustain high rates of productivity growth. (Patel und Aran 2005: 168.) Auch Stadtverwaltungen sollten sich mit den vielseitigen technischen Fortschritten auseinander­setzen und künftig mit dieser Entwicklung Schritt halten. „Governments are under pressure to use e-government to improve the quality of services they provide and be more efficient. Failure to develop more user-focused services risks the possibility of declining public satis­faction and confidence in government, both in relation to individual services and govern­ment services as a whole. It also risks lower than necessary rates of take-up of electronic services and thus a lower than required return on investment in e-government.“ (OECD 2005: 42.) Die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung steht in vielen Städten bereits auf der Agenda. In der Umsetzung sind viele Städte jedoch noch nicht auf dem neuesten Stand. „Die neuen Werte stoßen zunehmend auf erstarrte Verwaltungsstrukturen.

Die bürokratische Organisation gewährleistet unter bestimmten konstanten Bedingungen (z. B. konstante Umwelt) eine effiziente Aufgabenerfüllung, behindert aber den Wandel einer Institution.“ (Thom und Ritz 2017: 7.) Langfristig kann die Digitalisierung von öf­fentlichen Dienstleistungen die Transaktionskosten sowohl für den Einwohner als auch die Verwaltung reduzieren.

3.4 Fallanalyse mithilfe von Leitfadeninterviews

Die vorab erläuterten literaturbasierten Analysen der Stakeholder, der Organisation und der Transaktionskosten können mithilfe qualitativer Forschungsmethoden untermauert und beispielgebend erweitert werden.

Eine leitfadenorientierte narrative Fallanalyse ermöglicht eine entsprechende Strukturie­rung und damit zielorientierte Forschung. Sie hat den Vorteil, dass das Prinzip der Offen­heit, Spontanität und Flexibilität nicht eingeschränkt wird. Ein Interview auf der Basis ei­nes Gesprächsleitfadens stellt damit eine geeignete Methode zur explorativen Gewinnung sachdienlicher Informationen dar. „Jedes Interview ist Kommunikation, und zwar wechsel­seitige, und daher auch ein Prozess. Jedes Interview ist Interaktion und Kooperation. Das interview’ als fertiger Text ist gerade das Produkt des „Interviews“ als gemeinsamen In­dikationsprozess, von Erzählperson und interviewender Person gemeinsam erzeugt - das gilt für jeden Interviewtypus.“ (Helfferich 2009: 12.) Hierzu sollten zunächst die Analyse­schritte für die Fallstudie festgelegt werden.

Der Aufbau eines Leitfadeninterviews in Bezug auf die Reihenfolge der Fragen ist flexibel, nicht jedoch die inhaltliche Zielstellung, die anhand von Leitfragen definiert wird. Hier­durch kann der Interviewer durch offen gestellte Fragen Kontext- und Betriebswissen so­wie Erfahrungen und Meinungen der Interviewpartner erkunden, die im Hinblick auf das definierte Forschungsinteresse relevante Antworten liefern, ohne dass der Interviewpartner das eigentliche Forschungsinteresse kennt. Der Interviewer befindet sich dabei in der Rolle des Forschers, der die Interessen seiner Interviewpartner berücksichtigen und gezielt an­sprechen sollte. In Abhängigkeit von der Entwicklung des Interviewgespräches besteht die Möglichkeit, die vorformulierten Fragen variabel je nach Stimmungslage erzählgenerie- rend und hörerorientiert einzusetzen. Es können sowohl objektive als auch subjektive Wahrnehmungen und Meinungen erfasst werden. Die Formulierung der Fragen erfolgt einfach, eindeutig und präzise, um eine größtmögliche Validität zu erreichen.

Die Festlegung der zu befragenden Personen kann aufgrund von persönlichen Erfahrun­gen, der beruflichen Stellung oder nachweisbarem Expertenwissen erfolgen. Die „instituti­onalisierte Kompetenz zur Konstruktion von Wirklichkeit“ (Hitzler 1994: Titel.) beschreibt das Wissen eines Experten oder einer Expertin. Interviews mit Funktionsträgern charakte­risieren sich durch eine bestimmte Zielgruppe, die über einen privilegierten Zugang zu Informationen über Personengruppen, technisches Wissen, Soziallagen, Prozesswissen, EntscheidungsprozessenoderPolitikfelderverfügen. (vgl. Kruse 2014: 182.)

Bei der Durchführung der Interviews wird darauf geachtet, die Fragen so neutral wie mög­lich zu stellen, um eine Beeinflussung der befragten Personen und damit die Verfälschung der Ergebnisse der Datenerhebung zu vermeiden. Mithilfe der qualitativen empirisch sozi­alwissenschaftlichen Auswertungsmethode der objektiven Hermeneutik werden dabei ein­zelne Interviewpassagen interpretiert, (vgl. Oevermann 2000: 58.) Ziel eines narrativen Leitfadeninterviews ist die Erfassung und Interpretation der Erläuterung der persönlichen Biographie und subjektiven Perspektive und individuell konstruierten Sinnzusammenhänge der befragten Person.

Die Auswertung der Erhebungsdaten erfolgt interpretativ, offen und intuitiv. Der „Akt der Interpretation als methodischer Kern einer sinnverstehenden Wirklichkeitsforschung“ (Wernet 2000: 9.) verfolgt das Ziel des Hineindenkens in den Sinn, den die Befragten der Welt zuschreiben und in ihre Wirklichkeiten. Aus diesem Grund hat die Verfasserin die Interviews mit größtmöglicher Sorgfalt und Aufmerksamkeit durchgeführt.

Auf dieser Grundlage können mithilfe der Deutung der Aussagen der Interviewpartner hilfreiche Schlüsse in Bezug auf die Wertschöpfungspotentiale des Forschungsgegenstan­des gezogen werden.

4. Situationsbeschreibung Rostock: Stadtmarketing und Veranstal­tungsmanagement

Auf Grundlage der theoretischen Aufgabenbereiche und Erörterung der Analysemethoden werden diese mit dem Ziel einer Situationsbeschreibung angewandt. Nachdem zunächst die Stadt Rostock anhand einer Literaturrecherche allgemein vorgestellt wird, werden an­schließend eine Stakeholderanalyse sowie die strukturelle Verortung des Aufgabenbereichs Stadtmarketing und Veranstaltungsmanagement durchgeführt. Zu guter Letzt tragen die städtische Kostenplanung und Transaktionskostenermittlung zur Analyse der Möglichkei­ten und Grenzen der aktuellen Rostocker Struktur bei.

4.1 Die Hanse- und Universitätsstadt Rostock - eine Einführung

Mit der direkten Lage an der Ostsee ist Rostock eine traditionsreiche Hansestadt im Bun­desland Mecklenburg-Vorpommern und mit der Universität Rostock Standort der ältesten Universität im Ostseeraum. Mit der direkten Lage an der Ostsee und der einzigartigen ma­ritimen Silhouette ist Rostock ein beliebtes Reiseziel für Touristen.

Abbildung 8: Verortung der Hanse- und Universitätsstadt Rostock in Deutschland

Aus urheberrechtlichen Gründen ist diese Abbildung nicht in der Publikation enthalten.

Quelle: In Anlehnung an Google 2019: Rostock.

Die zentrale geografische Position Rostocks zwischen den Großstädten Berlin, Hamburg, Kopenhagen in Dänemark und Stettin in Polen sowie der Überseehafen und Flughafen Rostock-Laage sind bedeutende Standortvorteile der Stadt mit einer hohen Strahlkraft in den Ostseeraum.

Die Stadt zählt am 31. Dezember 2015 207.513 Einwohner und befindet sich damit auf Platz 39 der größten Städte in Deutschland nach Einwohnerzahl, (vgl. Statista 2019: Posi­tion Rostock.) Ende 2017 sind es mit steigender Tendenz 208.516 Einwohner mit einem Studierendenanteil von etwa 7,5%. (vgl. HRO 2018a: Bereiche Bevölkerung und Bildung.)

In den Jahren 2018 und 2019 feiert Rostock ein Doppeljubiläum: 800 Jahre Hansestadt und 600 Jahre Universitätsstadt Rostock. Mit einer Vielzahl von Veranstaltungen, Ausstellun­gen, Aktionen und Einweihungen zeigen die Rostocker ihre Lebensfreude, ihren Stolz auf das Erreichte und ihre Identifikation mit ihrer Heimat in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Ein besonderes Gewicht liegt dabei auf Projekten, die von den Rostocker Bürgern selbst zu ihrem Fest, als „Bürgerprojekte“ initiiert werden.

Die Umbenennung der Hansestadt Rostock in Hanse- und Universitätsstadt Rostock am 1. Januar 2018 verdeutlicht die hohe Wertigkeit der Universität für Rostock. In den Jahren 2018/2019 wird eine Logokombination des offiziellen Stadtlogos zusammen mit dem von den Bürgern ausgewählten Jubiläumslogo auf diversen städtischen Publikationen, Plakat­kampagnen und Webauftritten verwendet, (vgl. HRO 2019a: Downloads.) Die folgende Abbildung zeigt sowohl das temporär gültige Jubiläumslogo als auch das nachhaltige offi­zielle Stadtlogo der Hanse- und Universitätsstadt mit dem Wappentier, dem Rostocker Greif.

Abbildung 9: Offizielle Logos der Hanse- und Universitätsstadt Rostock

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an HRO 2019b: .Jubiläumslogo und Stadtlogo.

Anlässlich des Doppeljubiläums profiliert sich Rostock nicht nur als größte Stadt Meck­lenburg-Vorpommerns, sondern auch als maritimes, wirtschaftliches, wissenschaftliches und kulturelles Zentrum des Bundeslandes. Auch touristisch ist Rostock mit dem 150 m breiten Strand von Warnemünde sehr beliebt, (vgl. GEO SPECIAL 2011: 22.) Sowohl der ehemalige Bundespräsident Joachim Gauck als auch der Rapper Marteria stammen aus Rostock. „Today, Rostock is a growing and very vibrant city. The Hanse Sail, a festival celebrating the annual gathering of traditional sailing ships, attracts some one million guests.“ (MERIAN 2017: 3.) Im Städteranking 2018 des Instituts der deutschen Wirtschaft erreicht Rostock bei der Kitaquote Rang 1, bei den Gästeübernachtungen je Einwohner Rang 2 und beim Dynamikranking im Bereich der sozio-ökonomischen Entwicklungen Rang 6 in punkto Lebensqualität. Der Vergleich erfolgte mit 70 weiteren deutschen Groß­städten. (vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH 2018: 3-4.)

Die Rostocker Bürgerschaft hat am 13. März 2009 ein Papier des Oberbürgermeisters zur „Stadtmarketing-Offensive“ beschlossen, welches erste Maßnahmen für die Organisation, Finanzierung und Prozessgestaltung eines Stadtmarketingkonzepts beinhaltet, (vgl. HRO 2009, siehe Anlage 1.) Von der Rostocker Stadtverwaltung wurden 2012 außerdem acht Leitlinien der Stadtentwicklung erarbeitet und von der Bürgerschaft beschlossen. Sie geben Auskunft über die Entwicklung der Verwaltungskultur der Hanse- und Universitätsstadt Rostock bis 2025. Die folgende Abbildung fasst die Rostocker „Guidelines of urban deve­lopment“ als strategischen Handlungsrahmen sowie die entsprechenden Handlungsfelder zusammen.

Abbildung 10: Rostock 2025 - Guidelines for urban development

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: InAnlehnungan HRO 2013: 3-10.

Die auf Englisch formulierten Leitlinien machen deutlich, dass sich Rostock als Stadt der Wissenschaft und der Forschung, der Wirtschaft und des Tourismus, der Bildung, der Kul­tur und des Sports sowie als grüne und soziale Stadt auch international positionieren möch­te. Die Entwicklungen in all diesen Bereichen einheitlich aufzuzeigen, regelmäßig zu kommunizieren und lokal, national und international zu vermarkten, ist eine wesentliche Aufgabe der Verwaltungsspitze mit dem Fokus auf die Zukunft Rostocks.

Die Rostocker „Guidelines of urban development“ (zu deutsch: Leitlinien der Stadtent­wicklung) beginnen mit einer Einleitung unter dem Titel „Guiding Principle“ (zu deutsch: Leitbild). Hier steht geschrieben: „Rostock increasingly assumes responsibility in coopera­tion within the Baltic region and distinguishes itself as a regiopolis on the Baltic Sea.“ (HRO 2013: 2.) Bei der Recherche der lokalen Fachliteratur konnten keine weiteren Hin­weise auf weitere Leitbilder für die Stadt Rostock gefunden werden. Rostock soll damit als Regiopole positioniert werden, eine eigenständige Kategorie für Städte, die keiner Metro­pole zuzuordnen sind, aber dennoch als Knotenpunkte einen wichtigen wirtschaftlichen Einfluss auf die umgebene Region haben. „Die Verbindung von Region und Stadt schafft einen gemeinsamen Verflechtungsraum. Frei von politischen und geographischen Grenzen entsteht so um und mit Rostock die Regiopolregion Rostock.“ (Regiopolregion Rostock 2019: Startseite.)

Rostock ist Mitglied im Deutschen Regiopole-Netzwerk, welches sich für die Stärkung der Großstädte außerhalb von Regiopolregionen, abgestimmte Kooperationen mit dem Umland und dadurch eine positive Entwicklung des gemeinsamen Wirtschafts- und Lebensraums einsetzt. „Derzeit besteht die Regiopolregion Rostock aus der Hanse- und Universitätsstadt Rostock, dem Landkreis Rostock und dem Mittelzentrum Ribnitz-Damgarten.“ (HRO 2019b: Pressemitteilung: Die Regiopole punktet in Berlin, vom 15. März.)

4.2 Durchführung einer Stakeholderanalyse

Unterschiedliche Interessengruppen beeinflussen in Rostock das Stadtmarketing und Ver­anstaltungsmanagement. „Wesentliche Aufgabe ist die Koordinierung der kommunalen und möglichst zahlreicher auch privater Maßnahmen und Initiativen im Sinne eines ein­heitlichen Stadtmarketings.“ (HRO 2009: 7.) Mit dem Ziel der Darstellung des Umfangs der kommunalen und privaten Initiativen werden zunächst eine Datenerhebung und Analy­se der aktuellen Situation in Rostock sowie anschließend eine Auswertung vorgenommen.

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