Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. EINLEITUNG - DIGITALISIERUNG IN DER HEUTIGEN ZEIT
1.1. Einführung
1.2. Zielsetzung
1.3. AufbauundAblaufderArbeit
2. DIGITALE TRANSFORMATION IN ORGANISATIONEN
2.1. Organisationstheorien
2.2. Digitalisierung und digitale Transformation
2.3. Digital Readiness - Indikatorfürdigitale Transformation
2.4. Digital Readiness Check
2.5. Ableitung der Forschungsfragen
3. DIGITAL READINESS AM BEISPIEL „DORFHOTEL“
3.1. Dimensionale Analyse und Herleitung Strukturbaum
3.2. Methoden der Datenerhebung
3.3. Der Fragebogen als Erhebungsmethode
4. DISKUSSION
4.1. Bedeutung der Digitalisierung für Unternehmen und Organisationen
4.2. Herausforderungen bei der Durchführung der Befragung
4.3. Ausblick
5. ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT
Anhang Fragebogen zur Mitarbeiterbefragung „Digital Readiness“
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Entwicklungslinien und Ansätze derOrganisationstheorie
Abb. 2: Rollen der Elemente des digitalen Unternehmens
Abb. 3: Dimensionale Analyse zum Begriff „Digital Readiness“
Abb. 4: Strukturbaum zum Konstrukt „Digital Readiness“
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1. Einleitung - Digitalisierung in der heutigen Zeit
1.1. Einführung
„Digitalisierung ist nicht wie Schnupfen - es geht nicht wieder weg.“1
Digitale Transformation ist längst keine Modeerscheinung mehr. Sie folgt einem beharrlichen Trend, fortlaufend erneuert durch verbesserte digitale Technologien. Unsicherheit, Schnelligkeit, Unumkehrbarkeit und Unausweichlichkeit sind vier Charakteristika, die zeigen, dass der Prozess der digitalen Transformation nicht mehr aufzuhalten ist. Unternehmen sollten die Chancen dieser Technologien nutzen, um ihr Potential weiter zu entwickeln.2
Durch digitale Transformation soll in Unternehmen über die gesamte Organisationsstruktur hinweg durch einen umfangreichen strukturellen Wandel die Wettbewerbssicherung verfolgt werden.3 Nicht nur für Unternehmensinhaber und Führungskräfte, sondern auch für deren Mitarbeiter stellt die digitale Transformation eine große Herausforderung dar. Anhand einiger Eckpfeiler kann ein Reifegrad-Modell die digitale Transformation erklären, um anschließend auf dieser Basis Entscheidungen über Digitalisierungsschwerpunkte zu treffen.4
Schlussendlich ist das Ziel digitaler Transformation, Prozesse, Geräte, Maschinen und Menschen miteinander zu verknüpfen, papierlose Prozesse weiter auszubauen und den Automatisierungsgrad zu erhöhen, was abermals zu einer Erhöhung des digitalen Reifegrades von Unternehmen führt.5
Das Traditionsunternehmen „Dorfhotel“ konnte sich in den letzten drei Jahrzehnten an mehreren Standorten in der Region einen Namen machen. Aufgrund rasant wachsender Online-Konkurrenten wie AirBnB und booking.com möchte sich das Unternehmen nun einem Wandel unterziehen. Dabei muss es sich den Herausforderungen der Digitalisierung stellen und einen Wandel in der Organisationsstruktur durchführen.
1.2. Zielsetzung
Im Verlauf dieser Arbeit soll auf die Problemstellung zum Thema „Digital Readiness“ näher eingegangen werden. Durch eine geeignete dimensionale Analyse soll ein Instrument zur Ermittlung der Digital Readiness für das „Dorfhotel“ entwickelt werden.
Im Anschluss dazu wird, die Aufgabenstellung aufgreifend, ein Fragebogen entwickelt mit dessen Hilfe der digitale Reifegrad der Hotelkette „Dorfhotel“ gemessen werden kann.
Darauf aufbauend sollen Maßnahmen abgeleitet und weitere Handlungsmöglichkeiten aufgezeigt werden können.
1.3. Aufbau und Ablauf der Arbeit
In Kapitel zwei sollen zunächst die theoretischen und empirischen Grundlagen definiert werden. Hierfür werden ausgewählte Organisationtheorien erläutert sowie die Digitalisierung und den damit einhergehenden Digital Readiness Check definiert. Im Verlauf des zweiten Kapitels stellt sich der Faktor Mensch als für diese Ausarbeitung wichtigster Faktor heraus, weshalb bei der Auswahl der Erläuterungen insbesondere darauf eingegangen wird.
Aus dem Konstrukt ergeben sich mehrere geeignete Forschungsfragen, welche an dieser Stelle vorgestellt werden. Anschließend wird eine geeignete Messmethode zur Datenerhebung entwickelt.
In Kapitel drei wird die Digital Readiness am Beispiel des „Dorfhotels“ vorgestellt. Mittels eines Strukturbaumes werden die zu berücksichtigenden Dimensionen festgelegt, welche die Basis für die Erhebungsmethode bilden. Als Erhebungsmethode wurde die Befragung mittels Fragebogen gewählt. Anschließend erfolgt eine kurze Erörterung, warum für die Beantwortung der Forschungsfragen der Fragebogen als zielführend betrachtet wird und wie eine praktische Durchführung aussehen könnte.
Im Anschluss wird in Kapitel vier die Vorgehensweise kritisch reflektiert, wobei insbesondere auf die Bedeutung der Digitalisierung auf die Mitarbeiter von Unternehmen und Organisationen als auch auf die Herausforderungen bei der Befragung eingegangen wird. In Kapitel fünf wird die Arbeit mit einer Zusammenfassung und einem kurzen Ausblick abgeschlossen.
2. Digitale Transformation in Organisationen
Die Struktur einer Organisation stellt keineswegs einen bloßen Regelapparat dar, mit dem Arbeitsabläufe effizient gestaltet werden können. Sie beeinflussen das komplette Verhaltensspektrum der Mitarbeiter. Hierfür wird Wissen darüber benötigt, welche Erwartungen Mitarbeiter an ihre Arbeit stellen, welche Bedürfnisse sie haben und wie geeignete Lösungen zur Zusammenführung des Einzelnen mit der Organisation aussehen können.6
In diesem Kapitel liegt der Fokus auf der Definition des Human-Ressourcen-Ansatzes sowie der Digitalisierung. Um dabei die Entwicklung des Human-Ressourcen-Ansatzes besser darzustellen, wird der Vollständigkeit halber auch der vorangehende Human-Relations- Ansatz erläutert. Dieser stellt keine Organisationstheorie im engeren Sinne dar, soll aber als Basis für den Human-Relations-Ansatz dienen. Zum Schluss dieses Kapitels wird die Digital Readiness näher vorgestellt.
2.1. Organisationstheorien
Organisationstheorien gibt es mittlerweile unzählige und es fällt schwer, den einen richtigen Ansatz für sein Vorhaben zu finden. Unterschiedliche Organisationstheorien können hilfreich dabei sein, das Handeln innerhalb der Organisation zu verstehen und es so auszurichten, dass das Organisationsziel erreicht werden kann. Es wurden in der Vergangenheit einige Ansätze entwickelt und die Auswahl des scheinbar besten Ansatzes ist dabei abhängig von dervorherrschenden Situation und derStruktur.7
Folgende Abbildung gibt eine gute Übersicht über die unterschiedlichen Ansätze:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Entwicklungslinien und Ansätze derOrganisationstheorie. (Quelle: Schreyögg/Geiger (2016), S. 439)
In seinen Grundzügen basiert der Human-Relations-Ansatz auf dem Taylorismus. Genauer gesagt geht es um den Faktor Mensch, der in Auswahl- und Anpassungsprozessen optimal eingeordnet und nicht als blockierender Fremdkörper gesehen wird.8 Dabei liegt der Fokus auf den menschlichen Beziehungen innerhalb des Unternehmens und die sich daraus ergebende Verbesserung der Arbeitsleistung. Bereits im 19. Jahrhundert wurde dieser Zusammenhang entdeckt. Mit Durchführung der Hawthorne-Experimente 1924 wurde dieser Zusammenhang empirisch untersucht und stellt den Beginn der Human-Relations- Bewegung dar. Der Hawthorne-Effekt beschreibt, dass allein das simple Zeigen von Interesse und ein respektvolles Miteinander einen positiven Effekt auf die Arbeitsmotivation und -Zufriedenheit haben kann. Dieser Effekt führte zu der Schlussfolgerung, je besser die menschlichen Beziehungen im Unternehmen aufgrund höherer Zufriedenheit und Motivation, auch die Mitarbeiterleistung steigt. Wichtiger als simple Lohnanreize zur Motivationssteigerung sind für Mitarbeiter vertrauensvolle Beziehungen und ein freundlicher Umgang. Kern der Human-Relations-Bewegung stellt ein Wandel im Führungsverständnis dar und wird fortan durch passende Schulungen für Führungskräfte geprägt. Unternehmen konzentrieren sich zukünftig an der Erhöhung der Arbeitszufriedenheit. Demnach stellt der Human-Relations-Ansatz keine Organisationstheorie im engeren Sinne dar, noch beeinflusst er die Organisationsstruktur an sich. Er stellt jedoch den Bezugsrahmen dar, um menschliches Verhalten zu erklären.9
Mittlerweile ist bekannt, dass eine Organisationsgestaltung nach reinem Regelgehorsam kontraproduktiv ist und Potentiale der Mitarbeiter vernachlässigt. Motivation, Kooperationsbereitschaft und Kreativität werden zu Schlüsselbegriffen betrieblichen Erfolgs.10 Beim Human-Ressourcen-Ansatz geht es um die motivationsorientierte Neugestaltung von organisatorischen Prozessen und Strukturen und stellt eine Fortentwicklung des Human-Relations-Ansatzes dar. Durch die traditionellen Strukturen werden Abhängigkeit und Regeltreue gefördert, was zur Folge hat, dass Mitarbeiter ihre eigenen Ressourcen nicht optimal einsetzen können. Demnach sollten Organisationsmodelle verwirklicht werden, die eine Ausrichtung auf individuelle Bedürfnisse der Mitarbeiter eingeht und gleichzeitig human und effektiv sind, denn durch eine Ausrichtung der Organisation an der Erreichung der Ziele des einzelnen Mitarbeiters trägt zeitgleich zur Erreichung des Organisationsziels bei.11
Ein Lösungsansatz kann dabei sein, das Selbstverwirklichungsstreben des Einzelnen mit zu berücksichtigen. Dabei werden auf Basis motivationstheoretischer Betrachtungen Strukturmodelle und Führungsprinzipien entwickelt, in welchen ökonomische Zielerreichung und individuelle Bedürfnisbefriedigung in Einklang bringen. Die Strukturen in Organisationen sollen demnach so umgestaltet werden, dass Frustration und Lethargie die Selbstentfaltung nicht mehr hemmen, sondern Vertrauen in zwischenmenschlichen Beziehungen geschaffen wird, um den Mitarbeitern Entfaltungsmöglichkeiten zu bieten. Organisationen sollen sich dahingehend wandeln, dass Arbeit mehr als Freud anstatt Leid empfunden und somit zur Quelle für Bedürfnisbefriedigung wird.12
2.2. Digitalisierung und digitale Transformation
Wie digitalisiert ist unser Unternehmen? Was bedeutet das überhaupt für das Geschäftsmodell? Werden alle digitalen Potentiale genutzt oder gibt es Handlungsbedarf?13 Die Digitalisierung gewinnt immer mehr an Bedeutung und ist aus der heutigen Zeit nicht mehr weg zu denken. Sämtliche Branchen sind von ihr betroffen, manche mehr, manche weniger. Die Digitalisierung ermöglicht es, neue Märkte zu erschließen und neue Angebotsformen entstehen zu lassen. Dabei steigen die Erwartungen der Kunden stetig.
Eine klare Begriffsdefinition sucht man verzweifelt, da jedes Unternehmen für sich eine Formaldefinition finden muss. Grundsätzlich kann Digitalisierung entweder rein technisch im Sinne von Informationsaufbereitung, oder aber gesamthaft verstanden werden, womit ein durch Technologie getriebener Transformationsprozess gemeint ist, der sowohl in Unternehmen als auch in ganzen Branchen Veränderungen mitsich bringt.14
Vom Papyrus zum Word - Dokument und vom Pferd hin zum selbstfahrenden Auto. Immer schon stand Technologie für Veränderung, für gesellschaftlichen Fortschritt. Das Internet vernetzt und die Technologien treiben den digitalen Strukturwandel voran.15 Digitalisierung gilt als Megatrend. Diese Trends müssen nicht vorhergesagt werden, denn sie sind schon da. Sie beschreiben Veränderungen, durch welche wir längst geprägt werden - sie verändern die Welt.16
Diese Neugestaltung von Unternehmen wird als digitale Transformation bezeichnet. Sie entsteht durch die Vernetzung moderner IT und den vielen Möglichkeiten der Digitalisierung. Viele Unternehmen hoffen, hierdurch ihre Geschäftsmodelle, Produkte und Services neu zu gestalten und somit ihre Wettbewerbsposition am Markt zu sichern und zu stärken. Eine entscheidende Rolle hierbei nehmen die Mitarbeitenden von Unternehmen ein. Diese müssen die Fähigkeit besitzen, nicht nur ihre Denkweise in Richtung Innovation zu lenken, sondern auch digital zu arbeiten, zu entscheiden und zu handeln. Durch die vollkommene Vernetzung eines Unternehmens und der Mitarbeiter mit Maschinen, Objekten, Produkten und Dienstleistungen zeigt sich das Streben nach digitaler Transformation. Die transformative Wirkung beeinflusst demnach unvermeidlich auch die Fähigkeit der Unternehmensführung und -gestaltung. Um zu einem zentralen Erfolgsfaktor für Unternehmen zu werden, müssen Voraussetzungen wie digitales Selbstmanagement der Führungskräfte und digitale Führung erfüllt sein. Nur so kann die digitale Transformation erfolgreich sein.17
Die digitale Transformation stellt über die technologischen Anforderungen hinaus eine große Herausforderung dar. Ständig muss deraktuelle Stand in Frage gestellt werden, muss sich von Systemen, Ritualen und Prozessen trennen, experimentieren und Fehler machen. Neue Methoden und Prozesse werden etabliert, von denen noch keiner weiß, ob sie auch funktionieren. Risiko oder Chance? Alles eine Frage der Perspektive. Damit die digitale Transformation in Unternehmen gelingen kann ist für jede Unternehmenskultur die Fähigkeit zur Veränderung ein wichtiger Bestandteil. Dabei muss die Haltung des Unternehmens neu formuliert werden. Nicht nur, wie zukünftig zusammengearbeitet, sondern auch, wie miteinander und mit Kunden umgegangen werden soll.18
2.3. Digital Readiness - Indikator für digitale Transformation
Digitale Transformation im engeren Sinne meint die Umwandlung von analogen Objekten in digitale. Im weiteren Sinne bedeutet digitale Transformation, dass Objekte in digitale Technologien integriert werden. Menschen, Maschinen und Produkte werden vernetzt und Unternehmen stehen vor der Frage, was das für sie bedeutet und was dafür benötigt wird.19 Der mit Industrie 4.0 einhergehende digitale Wandel stellt Unternehmen vor immer größere Herausforderungen. Unternehmen sollten schneller als ihre Wettbewerber ihren Fokus auf die digitale Transformation und deren Realisierung richten. Doch ist nicht jedes Unternehmen gleichermaßen bereit und Voraussetzungen müssen erst geschaffen werden.20 Um die digitale Transformation operativ umzusetzen werden geeignete Instrumente benötigt.21 Unternehmen müssen sich die Frage stellen, was sie für die Umsetzung benötigen. Folgende Abbildung gibt Aufschluss darüber, welche Elemente für die digitale Transformation zu betrachten sind:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Rollen der Elemente des digitalen Unternehmens. (Quelle: Appelfeller/Feldmann (2018), S. 10)
Allen gemeinsam haben diese Elemente, dass immer auch die Mitarbeiter betroffen sind.22 Diese müssen die Fähigkeit besitzen, nicht nur ihre Denkweise in Richtung Innovation zu lenken, sondern auch digital zu arbeiten, zu entscheiden und zu handeln.23 Nicht die Entwicklung neuer Produkte bereitet den Unternehmen Schwierigkeiten, sondern der Mitarbeiter an sich. Digitale Entwicklungen erscheinen mit einer Geschwindigkeit, dass der Mensch nicht immer mithalten kann. Eine erfolgreiche digitale Transformation verlangt von den Mitarbeitern den Willen und die Bereitschaft, lebenslang zu Lernen.24
Insbesondere von der digitalen Kompetenz der Mitarbeiter hängt der Umsetzungserfolg entscheidend ab, denn diese müssen vor allem gewillt sein, sich dem Wandel anzupassen. Somit stellt der Digital Readiness Check für die Mitarbeiter eine Chance dar herauszufinden, wo genau sie auf dem Weg zur digitalen Transformation stehen, wie sie sich den Herausforderungen stellen können und somit auf Basis der neuen Kompetenzen neue Aufgaben übernehmen können. Aus diesem Grund muss der Faktor Mensch bei der digitalen Reifegradmessung genauer betrachtet werden. Anhand dieser organisationsumfassenden Analyse können dann konkrete Handlungsmaßnahmen zur Einführung entwickelt werden.
2.4. Digital Readiness Check
Digital Readiness beschreibt die Fähigkeit des Unternehmens, den ständig wachsenden Anforderungen der Digitalisierung gewachsen zu sein. Mit dem digital Readiness Check lässt sich also herausfinden, wie fit Unternehmen für die Digitalisierung sind, ob bereits ein notwendiger Reifegrad erreicht ist oder ob und wo Handlungsbedarf besteht.25
Wie bereits in Kapitel 2.3 beschrieben müssen insbesondere die Mitarbeiter des Unternehmens an einem Strang ziehen und die Digitalisierung auch wollen, es kommt also auf deren Verhaltensbedingungen an. Demnach stellt die digitale Fitness der Mitarbeiter und Führungskräfte einen entscheidenden Punkt dar.
Um den Reifegrad herauszufinden bedarf es einer Bestandsaufnahme der digitalen Fitness von Mitarbeitern und Führungskräften. Insbesondere die folgenden vier Dimensionen sind im Hinblick auf den Faktor Mensch relevant:
Die Digitalisierung hat enormen Einfluss auf das Arbeitsumfeld. Die fachliche digitale Kompetenz kann einen Hemmschuh digitaler Transformation darstellen, denn alle Mitarbeiter und auch Führungskräfte brauchen sie, alle müssen die anstehenden Veränderungen kennen und das Ziel digitaler Transformation inhaltlich verstanden haben. Aber nicht alle sind auf demselben Stand, verstehen das Zielbild oder setzen es um was schlussendlich dazu führen kann, dass die Digitalisierung in den Köpfen der Mitarbeiter lediglich als abstraktes Konstrukt besteht. Doch nicht nur das Unternehmen betreffend, auch die individuellen digitalen Fertigkeiten und Fähigkeiten stellen die Grundlage für eine aktive Teilnahme an der digitalen Transformation dar. Hier gilt es herauszufinden, welche Haltung Mitarbeiter und Führungskräfte in Bezug auf digitale Kompetenzen haben und welcher Weiterbildungsbedarf besteht.26
Die Bereitschaft und Motivation des Einzelnen, sich auf die anstehenden Veränderungen einzulassen, mitzugehen und -gestalten. Mitarbeiter sowie Führungskräfte müssen bereit sein, Prozesse und Arbeitsweisen weiterzuentwickeln und nicht an altem Vorgehen festzuhalten. Oftmals hängt dies jedoch auch vom persönlichen Interesse des Einzelnen ab. Nicht jeder ist gleich daran interessiert, wie die technischen Hintergründe der Digitalisierung aussehen. Das Unternehmen muss darauf achten, ihren Mitarbeitern und Führungskräften die Angst vor der Technik zu nehmen und insbesondere durch Information und geeignete Marketingmaßnahmen auch die größten Skeptiker mit ins Boot zu holen.27
Das gewollte und eigenständige Einbringen in die digitale Transformation summiert alle formalen und informalen sowie expliziten und impliziten Regeln des jeweiligen Unternehmens, inwiefern also zum einen in welchem Umfang sich Mitarbeiter und Führungskräfte einbringen sollen und dürfen.28 Der aktuelle Stand der digitalen Transformation muss ständig in Frage gestellt werden, von Ritualen, Prozessen und Systemen muss sich getrennt, es muss experimentiert und es müssen Fehler gemacht werden. Neue Methoden und Prozesse müssen etabliert werden obwohl die Funktionalität noch nicht bekannt ist. Dieses Vorgehen muss von Mitarbeitern und Führungskräften als Chance gesehen werden.29
Mitarbeitern und Führungskräften muss die Möglichkeit geboten werden, sich an der digitalen Transformation zu beteiligen. Nicht selten wird nur spärlich oder gar versteckt über die Digitalisierung informiert und Schulungsangebote kommen oftmals nicht in den untersten Hierarchien an. Zudem muss es den Mitarbeitern auch ermöglicht werden, sich mit den Themen der Digitalisierung im eigenen Unternehmen auch zu beschäftigen. Informationen sollten möglichst offen und verständlich kommuniziert werden und insbesondere Schulungsangebote zu digitalen Transformationen sollten auf das Unternehmen zugeschnitten werden und nicht willkürlich gewählt sein.30
2.5. Ableitung der Forschungsfragen
Beinahe überall findet sich dasselbe Bild: über Digitalisierung wird viel gesprochen, Budgets bereitgestellt und entsprechendes Equipment gekauft. Aber eine wirkliche Gesamtstrategie sucht man oftmals vergeblich. Jedes Unternehmen weiß, dass es betroffen ist, die Veränderungen müssen aber erkannt werden und sie müssen entsprechend reagieren. Meist scheitern Unternehmen jedoch bereits daran zu erkennen, wo und wie genau sie überhaupt mit der Anpassung des Geschäftsmodells beginnen sollen und genau hier kommt der digital Readiness Check ins Spiel. Durch die Bestandsaufnahme der digitalen Fitness von Führungskräften und Mitarbeitern über eine Mitarbeiterbefragung ist es dem Unternehmen möglich herauszufinden, wo genau es bei der digitalen Transformation ansetzen muss.31
Mit diesem Hintergrund lassen sich folgende Forschungsfragen ableiten, die während der weiteren Ausarbeitung empirisch untersucht werden und als Grundlage für die Erstellung eines Fragebogens dienen:
- Wie könnte die Organisation zukünftig im Zuge der digitalen Transformation aufgestellt sein?
- Welche Folgen hat die Digitalisierung für die Struktur der Organisation?
- Welche Rolle spielen die Mitarbeiter und ihre fachlichen Kompetenzen?
- Wo liegen ihre Stärken und wie können Schwächen erkannt und verbessert werden?
- Wie können Mitarbeiter mit einbezogen werden und wie können sie sich selbst einbringen?
- Welcher Einsatz von den Mitarbeitern ist nötig, den digitalen Wandel mitzutragen?
[...]
1 Oss/ Urchs in: Petry (2019), S. 11
2 Vgl. Krcmar (2018), S. 9-10
3 Vgl. Cronenberg (2020), S. 12
4 Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018), S. V-Vl
5 Vgl. Cronenberg (2020), S. 13
6 Vgl. Schreyögg (2016), S.119
7 Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper (2019), S. 51
8 Vgl. Bornewasser (2009), S. 55
9 Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper (2019), S. 55-56
10 Vgl. Schreyögg (2016) S.119
11 Vgl. Schreyögg/Geiger (2016), S. 458-459
12 Vgl. Schreyögg/Geiger (2016), S. 459
13 Vgl. nexum (2021)
14 Vgl. Petry (2019),S.23
15 Vgl. Bundesministerium fürArbeit und Soziales (2017), S. 19
16 Vgl. Zukunftsinstitut (2020)
17 Vgl. Lemke (2020), S. 24-25
18 Vgl. Möllendorf (2018), S. 143-149
19 Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018), S. 3
20 Vgl. Zumstein/Kunischewski (2018), S. 320
21 Vgl. Cronenberg (2020), S. 17
22 Vgl. Appelfeller/Feldmann (2018),S. 3-5
23 Vgl. Lemke (2020), S. 24
24 Vgl. Lemke (2020), S. 32-34
25 Vgl. nexum (2021)
26 Vgl. Fischer/Schöler/Fischer (2020), S. 157-159
27 Vgl. Fischer/Schöler/Fischer (2020), S. 160-161
28 Vgl. Fischer/Schöler/Fischer (2020), S.161
29 Vgl. Möllendorf (2018), S. 143-149
30 Vgl. Fischer/Schöler/Fischer (2020), S. 162-163
31 Vgl. Fischer/Schöler/Fischer (2020), S. 163-164