EDK Quo Vadis?

Strategisches Management in NPO's


Hausarbeit, 2006

31 Seiten, Note: 1,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. NON PROFIT ORGANISATIONEN IN DER MANAGEMENTLEHRE

3. SITUATIONSANALYSE
3.1. EKD ALS ORGANISATION
3.2. AUFGABEN DER EVANGELISCHEN KIRCHE
3.3. LEISTUNGSPORTFOLIO DER EKD
3.4. ZIELE UND VISION DER EKD
3.5. FINANZ UND MITGLIEDERENTWICKLUNG
3.5.1. Finanzielle Entwicklung der EKD
3.5.2. Mitgliederentwicklung
3.5.3. Mitgliederstruktur – Cluster Analyse

4. DISKURS – MARKTORIENTIERTE STRATEGIE ALS LÖSUNGSANSATZ
4.1. PROBLEMDARSTELLUNG
4.2. MARKETING ALS STRATEGISCHER LÖSUNGSANSATZ
4.3. THEOLOGISCHE ASPEKTE
4.4. KULTURELLE UND ORGANISATORISCHE ASPEKTE
4.5. FAZIT ZUM DISKURS

5. DIE VISION ALS MEDIUM ZUR GEMEINSAMEN STRATEGISCHEN AUSRICHTUNG

ANHANG

DAS DIAKONISCHE WERK UND DER EVANGELISCHE ENTWICKLUNGSDIENST

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Aufbau, Organe und Amtsstellen der EKD

Abbildung 2 Gottesdienstbesucher/innen an den Zähltagen

Abbildung 3 Einnahmen der EKD und ihrer Gliedkirchen nach Einnahmearten

Abbildung 4 Ausgaben der EKD und ihrer Gliedkirchen nach Aufgabenbereichen

Abbildung 5 Kirchenaustritte in Deutschland 1990-1999

Abbildung 6 Lebensstile evangelischer Kirchenmitglieder (Kluster)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Veranstaltungen und Seminare der Kirchengemeinden

Tabelle 2 Einnahmen der EKD und ihrer Gliedkirchen im Mio. Euro

Tabelle 3 Aufgaben der EKD und ihrer Gliedkirchen und deren Kosten

Tabelle 4 Lebensstile und Kirchenmitgliedschaften

1. Einleitung

Die EKD hatte in den letzten Dekaden einen massiven Mitgliederschwund zu verzeichnen. Der Rückgang von Kirchensteuereinnahmen zwingt die Evangelische Kirche Deutschland (EKD) auch 2006 zu weiteren Haushaltskürzungen. Wohin diese Entwicklung die EKD führen wird, oder vielmehr wohin die EKD geführt werden müsste, scheint unklar.

Im Folgenden, wird nach einem kurzen Kapitel über Non Profit Organisationen (NPO) in der Managementlehre, welches die Besonderheiten einer NPO aufzeigt, die derzeitige Situation und Struktur der EKD analysiert. Anschließend wird in Kapitel 4 ein möglicher Lösungsansatz diskutiert um in Kapitel 5 einen ersten konkreten Schritt zur möglichen Problemlösung zu generieren.

2. Non Profit Organisationen in der Managementlehre

Seit Mitte der 80er Jahre hat sich in Deutschland eine eigene Managementlehre für NPO’s entwickelt.1 Ihr lag die Erkenntnis zu Grunde, dass „der Wissensbestand der klassischen Betriebswirtschaftslehre […] nicht nahtlos auf gemeinnützige Organisationen übertragen werden kann.“2 Laut Heinemann und Horch seien NPO’s Dienstleistungsorganisationen mit Strukturbesonderheiten.3 Die strukturellen Besonderheiten tangieren vornehmlich die folgenden vier Bereiche: Ziel, Finanzierung, Mitarbeiter, Willensbildung.

Laut Schwarz sei eine NPO zweck- und zielgerichtet und verfolge eine Mission, die jedoch allgemein und dauerhaft formuliert sei und somit immer wieder neu interpretiert werden müsste.4 Nach Zimmer seien die Ziele ideell, ambivalent und nicht zu quantifizieren.5

Zimmer führt weiter aus, NPO’s würden sich nicht durch den Absatz von Produkten sondern über Spenden und Mitgliedsbeiträge finanzieren.6 Schwarz definiert, der Output des Verbandes sei eine Dienstleistung, die dem konkreten Bedarf der Mitglieder entspräche. Somit ließen sich Spenden und Mitgliedsbeiträge als Erwerb eben dieser Dienstleistung betrachten.7

Die Mitarbeiter einer NPO seien, laut Zimmer und Schwarz, zum einen hauptamtliche, bezahlte Kräfte und zum anderen, meist größeren Teil, ehrenamtliche, freiwillige Mitarbeiter. 8

Die Willensbildung einer NPO sei laut Zimmer demokratisch und partizipatorisch.9 Sie könne, so Schwarz, direkt durch Leistungen oder indirekt über Bereitstellung von Finanzmitteln, Beitritt/ Austritt oder die Wahl von Organen erfolgen.10

3. Situationsanalyse

3.1. EKD als Organisation

Die EKD besteht aus 23 Gliedkirchen, die teilautonom fungieren. Sie ist somit föderalistisch strukturiert und stellt sich immer wieder, der für föderalistisch organisierte Gebilde typischen Frage nach der Autonomie der Glieder und der Zuständigkeit der gemeinsamen Organe. Die EKD hat keine eigenen Einnahmen, sie finanziert sich über eine Umlage der Gliedkirchen. Laut des Verfassungsrechtes der EKD, besteht die primäre Aufgabe der EKD in der Festigung und Vertiefung der Gemeinschaft unter den Gliedkirchen und der Hilfe bei der Erfüllung ihres Dienstes so wie dem Austausch ihrer Kräfte und Mittel.11 Der EKD obliegt es hierzu Richtlinien aufzustellen oder Kirchengesetze zu erlassen, die anschließend in landeskirchliches Recht umgesetzt werden können.12 Somit sind die einzelnen Gliedkirchen die starken Subjekte in der evangelischen Landschaft.

Die EKD wird durch drei demokratisch gewählte Organe geleitet, deren Aufgaben im Kirchengesetz formuliert sind: Die Synode (120 entsandte Vertreter der Gliedkirchen), dem Rat der EKD und der Kirchenkonferenz.13 Grundsatzentscheidungen werden in der Synode getroffen (Vgl.: Abbildung 1). Somit verfolgt die EKD einen bottom- up Ansatz.14

3.2. Aufgaben der Evangelischen Kirche

Bei der Aufgabendefinierung der evangelischen Kirche ist zunächst ihre Existenzbergündung von Bedeutung.15 „Grundlage der Evangelischen Kirche in Deutschland ist das Evangelium von Jesus Christus, wie es […] in der Heiligen Schrift, dem Alten und Neuen Testaments gegeben ist“16. Der Kirche ist somit als creatura verbi, Geschöpf Gottes, ihr Existenzgrund durch ihren Stifter vorgegeben.17 Laut Fischer ließe sich so die Aufgabe der Kirche in fünf Ausprägungen definieren. Die Kirche sei zuerst Zeugnisgemeinschaft ihres Glaubens. Basierend auf den Missionsauftrag Christi (Matthäus 28, 18ff.) sei sie Kommunikationsgemeinschaft. Um den Glauben kommunizieren zu können bedarf es der Interpretation der Lehrgrundlage Evangelium im Horizont der Welt, sie sei somit Interpretationsgemeinschaft. Die in der Kirche gebildete Gemeinschaft wirke sozialisierend, somit sei die Kirche eine Sozialisationsgemeinschaft. Zuletzt sei die Kirche durch das Verständnis das der bezeugende Glaube immer auch ein handelnder Glaube sei (Jakobus 2,14 ff.), eine Handlungsgemeinschaft. Diese verschiedenen Teilaufgaben der Kirche arbeiteten als Ganzes auf die Vision Gemeinschaft im Reiche Gottes hin. Demnach dürfe, so Fischer, bei Strategien für die Zukunftsfähigkeit der Kirche das Verständnis Kirche weder auf die Handlungs- und Sozialisationsdimension verkürzt werden, noch auf die Zeugnis-, Kommunikations, Interpretationsdimension.18

3.3. Leistungsportfolio der EKD

Die Leistungen der EKD, die sich an den 5 Aufgaben nach Fischer ausrichten (Vgl. Kapitel 3.2 ) und nach betriebswirtschaftlichen Aspekten als Produkt bezeichnet werden könnten, lassen sich zweckorientiert in drei Produktfamilien gliedern:

1. Mission, kirchliche Dienste
2. Diakonie
3. Evangelischer Entwicklungsdienst

Im Folgenden wird lediglich auf die Mission und kirchlichen Dienste eingegangen. Informationen zu Diakonie und dem EED sind dem Anhang zu entnehmen.

Die Mission und kirchlichen Dienste setzten sich aus diversen Teilprodukten zusammen. Zentrales Produkt ist der Gottesdienst. Obgleich der Gottesdienst wenig frequentiert wird (etwa 5% aller EKD-Mitglieder besuchen regelmäßig einen Gottesdienst19), ist dieser als zentraler Ort der Lehre und Verkündigung, bedingt durch das eigene Missionsverständnis der Kirche (Vgl. Kapitel 3.2) und einer Menge von 1.044.756 Gottesdiensten per anno20, das „Kernprodukt“, um das sich diverse andere Leistungen gruppieren. Hierbei handelt es sich um Gruppen, wie zum Beispiel Bibelgesprächskreise, Chöre Musik- und Jugendgruppen. Die EKD unterhält über 131.000 solcher Kreise (ohne Jugend und Kinderarbeit)21. Erweitert wird dieses Angebot durch Veranstaltungen besonders im Themenschwerpunkt Musik mit 60.000 Veranstaltungen und ca. 70.000.000 Teilnehmern p.a.22 (Vgl.: Abbildung 2/ Tabelle 1). Außerdem bietet die Kirche Produkte an, die in ihrem Ursprung zwar religiöse Riten sind, jedoch inzwischen durch die gesellschaftliche Adaption von dem Ritus im engsten Sinne losgelöst wurden. (Schnittmengen sind natürlich vorhanden). Zu diesen zählen Trauungen, Beerdigungen, Kindertaufen und Konfirmationen. Diese werden von der Gesellschaft nach wie vor als wichtige Traditionen erachtet23.

3.4. Ziele und Vision der EKD

Die EKD als eine Non Profit Organisation (NPO) unterscheidet sich, wie andere NPO’s, von herkömmlichen Unternehmen durch die Tatsache, dass keine Gewinnmaximierung, also kein Shareholderansatz, verfolgt wird. 24

Die Theologische Profession tut sich generell schwer mit einer Zieldefinierung (Vgl. Kapitel 4.3), deswegen spielen die Komponenten Vision und Ziele lediglich in auf Ebene der Gliedkirchen eine Rolle. Der EKD mangelt es, unter anderem bedingt durch ihre Struktur (Vgl. Kapitel 3.1), an erkennbaren, gemeinschaftlichen Vision und definierten Zielen.

3.5. Finanz und Mitgliederentwicklung

Die Anzahl der EKD-Mitglieder und der Finanzen sind eng verknüpft, da die Mitglieder durch Steuern und Spenden die EKD finanzieren. Einbrüche in den Mitgliederzahlen einer NPO lassen sich ähnlich lesen wie Absatzeinbrüche eines Produktes. Im Folgenden wird zuerst die finanzielle Entwicklung der EKD dargestellt und anschließend die Mitgliederstruktur analysiert.

[...]


1 Vgl.: Zimmer, A./ Nährlich, S.: Nonprofit-Management und Marketing mehr als Betriebsführung und Marktorientierung, in: Zeitschrift für öffentliche und gemeinwirtschaftliche Unternehmen, Band 16, 3/1993, S.345-354.

2 Nährlich, S, et al: Management in Nonprofit – Organisationen, Opladen, 2000, S.11.

3 Vgl.: Heinemann, K/ Horch, H-D.: Finanzsoziologische Probleme des Vereins, in: Heinemann, K. (Hrsg.): Betriebswirtschaftliche Grundlagen des Sportvereins, Schondorf, 1987, S.101-120.

4 Vgl.: Schwarz, P.: Management in Nonprofit-Organisationen, 2. Aufl., 1996, Wien, S.22.

5 Vgl.: Zimmer, A: Vereine- Basiselemente der Demokratie, 1996, Opladen, o.A..

6 Vgl.: Zimmer, A: 1996, Opladen, o.A..

7Vgl.: Schwarz, P.: S.22 ff.

8 Vgl.: Zimmer, A: 1996, Opladen, o.A., so wie Schwarz, P.: S.26, Abb.2

9 Vgl.: Zimmer, A.: 1996, Opladen, o.A.

10 Vgl.: Schwarz, P.: S.26, Abb.2

11 Vgl.: EKD: Neufassung der Grundordnung vom 20. November 2003 (ABl.EKD 2004 S. 1 ff) i.d. geänderten Fassung vom 6. November 2003.

12 Vgl.: EKD: (2003) Artikel 9.

13 Vgl.: Evangelische Kirche Deutschland: [http://www.ekd.de/ekd_kirchen/aufbau.html] (Erstellungsjahr: 1996/ Verfügbarkeitsdatum: 3.1.2006).

14 Vgl.: Klaffke, O.: Die Jesus AG : Kirche. in: Bilanz, Zürich, 2005, 16.Jhg., S.47.

15 Vgl.: Fischer, U.: Von Grund, Auftrag und Ziel der Kirche : Visitationen als Instrumente der Kirchenleitung, in: K.-P. Wiedmann (Hrsg.): Management mit Vision und Verantwortung, 1. Aufl., Wiesbaden, 2004,S.378.

16 EKD: Neufassung der Grundordnung vom 20. November 2003 (ABl.EKD 2004 S. 1 ff) i.d. geänderten Fassung vom 6. November 2003.

17 Vgl.: Fischer, U.: S.378.

18 Vgl: Fischer, U.: S. 387 ff..

19 Vgl.: Kirchenamt der Evangelischen Kirche Deutschland: Weltsichten, Kirchenbindung, Lebensstile – Vierte EKD-Erhebung über Kirchenmitgliedschaft, Hannover, 2003, S.73.

20 Vgl.: Vgl.: Kirchenamt der EKD: Evangelisch in Deutschland- Zahlen Fakten Entwicklungen, Hannover, 2005, S.15.

21 Vgl.: Kirchenamt der EKD: (2005)S. 17.

22 Vgl.: Kirchenamt der EKD: (2005)S. 16.

23 Vgl.: Kirchenamt der EKD: (2005)S.16ff.

24 Vgl.: Raffèe, H.: Kirchenmarketing, in: M. Dalhaus/ et al (Hrsg.): Evangelisches Soziallexikon, Stuttgart, Berlin, Köln, 2001,S. 844.

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Details

Titel
EDK Quo Vadis?
Untertitel
Strategisches Management in NPO's
Hochschule
EBC Hochschule Hamburg
Veranstaltung
Strategisches Management
Note
1,5
Autor
Jahr
2006
Seiten
31
Katalognummer
V119240
ISBN (eBook)
9783640226030
ISBN (Buch)
9783640227488
Dateigröße
1008 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Vadis, Strategisches, Management, Fallstudie, Evangelische Kirche Deutschland, Evangelisch, Kirche
Arbeit zitieren
Sebastian Gräbe (Autor), 2006, EDK Quo Vadis? , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/119240

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