Wenn von interkulturellem Management gesprochen wird, sind meist Projekte im Ausland gemeint, also die Entsendung von Führungskräften in andere Länder. Dabei wird interkulturelles Management aufgrund der Vielfalt der Nationalitäten und Kulturen innerhalb der Belegschaft schon längst in den heimischen Betrieben benötigt und - bewusst oder auch unbewusst - angewandt. Die vorliegende Arbeit untersucht, welche Relevanz diese kulturelle Vielfalt für österreichische Betriebe hat. Was bedeutet das eigentlich für einen Betrieb, wenn ein Teil der Belegschaft in Gebetspause geht?
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Relevanz der Themenstellung
1.2 Formulierung der Forschungsfrage
1.3 Methodik
1.4 Inhaltlicher Aufbau der Arbeit
1.5 Begriffs-Definitionen
2. Theoretische Einführung
2.1 Kultur
2.1.1 Kulturunterschiede
2.1.1.1 Kulturdimensionen nach Hofstede
2.1.1.2 Kulturdimensionen nach Trompenaars
2.1.1.3 Kulturdimensionen nach Hall
2.1.1.4 Kulturstandardkonzept
2.1.2 Erkennbarkeit von Kulturunterschieden in der Kommunikation
2.1.3 Stereotypen, Vorurteile und Identitäten
2.1.4 Assimilation und Integration
2.2 Interkulturelles Personalmanagement
2.3 Von der monokulturellen zur interkulturellen Organisation
2.4 Diversity und Diversity Management
2.5 Toleranz als Standortfaktor
2.6 Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Theorie
2.7 Rechtliche Rahmenbestimmungen im Zusammenhang mit einer interkulturellen Belegschaft
2.7.1 Staatsvertrag, Bundesverfassung und Volksgruppengesetz
2.7.2 EU-Recht
2.7.3 Arbeitsrecht
2.8 Resümee
3. Auswertung der statistischen Daten
3.1 Statistik Austria
3.1.1 Nicht-Österreicher in Österreich
3.1.2 Bevölkerung nach dem Religionsbekenntnis 1951 bis 2001
3.1.3 Bevölkerung 2001 nach Religionsbekenntnis und Staatsangehörigkeit
3.1.4 Bevölkerung mit österreichischer Staatsbürgerschaft nach Umgangssprache seit 1971
3.1.5 Bevölkerung 2001 nach Umgangssprache, Staatsangehörigkeit und Geburtsland
3.1.6 Erwerbsquote 2001 nach Geburtsland / Staatsangehörigkeit
3.1.7 Erwerbspersonen 2001 nach Stellung im Beruf
3.1.8 Erwerbspersonen 2001 nach Beruf
3.2 Österreich im internationalen Vergleich: Migrant Integration Policy Index
3.3 Resümee der Auswertungen der Volkszählungen und des MIPEX
4. Qualitative Befragung
4.1 Gesprächsleitfaden und Gesprächsteilnehmer
4.2 Zusammenfassung der Gesprächsprotokolle
4.2.1 TNT International Express GmbH
4.2.2 Erdöl produzierendes Unternehmen 1
4.2.3 Wasch-, Reinigungsmittel- und Kosmetik-Konzern / Tochter-Unternehmen in Österreich
4.2.4 Gloriette Bekleidungswerk GmbH, Stegersbach
4.2.5 MA 17 / Magistrat der Stadt Wien / Integrations- und Diversitätsangelegenheiten
4.2.6 Internationale Facility Services
4.2.7 Erdöl produzierendes Unternehmen 2
4.2.8 AKH Wien
4.2.9 Wasch-, Reinigungsmittel- und Kosmetik-Konzern / Headquarter in Deutschland
4.3 Ergebnisse der Interviews im Vergleich
4.4 Praxisbeispiele Deutschland
5. Optimierung des interkulturellen Managements
5.1 Vor- und Nachteile einer interkulturellen Belegschaft aus der Sicht der Praxis
5.2 Maßnahmen-Katalog
6. Zusammenfassung und Schlussfolgerung
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit analysiert die Relevanz kultureller Vielfalt in österreichischen Unternehmen sowie die Art und Weise, wie Management-Ebenen mit einer interkulturellen Belegschaft umgehen. Dabei wird untersucht, welche Herausforderungen und Synergien entstehen, ob kulturelle Identitäten gewahrt bleiben und inwiefern theoretische Management-Ansätze in der Praxis tatsächlich angewandt werden.
- Bedeutung kultursensibler Mitarbeiterführung in verschiedenen Branchen.
- Umgang von Führungskräften mit interkulturellen Herausforderungen und Konfliktpotenzial.
- Messung der Vorteile und Synergien durch eine diverse Belegschaft.
- Praktische Umsetzung von Maßnahmen zur Optimierung interkulturellen Managements.
- Gegenüberstellung von theoretischen Literatur-Empfehlungen und tatsächlicher Unternehmenspraxis.
Auszug aus dem Buch
2. Theoretische Einführung
Kultur ist für den Menschen das, was für die Fische das Wasser ist: Das Wasser bleibt solange unbemerkt, solange der Fisch darin schwimmt. Er merkt erst dann den Unterschied, wenn er sich außerhalb seiner gewohnten Lebenswelt befindet. Gelernte Verhaltensmuster müssen nun der neuen Situation angepasst werden.6
Kultur ist ein abstrakter Begriff. Erst durch Regeln und Symbole kann eine Kultur mit einer ethnischen Gruppe oder einer gesellschaftlichen Schicht verbunden werden. Gemeinsame Denk-, Fühl- und Handlungsmuster einer Gruppe von Menschen sind identitätsstiftend. Die Identität kann nach religiösen, nationalen, regionalen oder persönlichen Aspekten geformt werden.7
Die Vielschichtigkeit einer Kultur lassen sich anhand der Häute einer Zwiebel darstellen: Im Inneren der Zwiebel sind die tiefgehendsten Verinnerlichungen von Kultur, an der Oberfläche befinden sich die sichtbaren Kulturäußerungen. Zum inneren Teil einer Kultur gelangt man erst, wenn man die äußeren Häute der Zwiebel abgeschält hat. Selbst die Tränen beim Zwiebelschälen können als Metapher gesehen werden: Eine Konfrontation mit anderen Kulturen kann ebenso reizbar sein. Die erste, äußerste Haut der Zwiebel sind die Symbole, die zweite Haut sind die Helden, die dritte Haut sind die Rituale, die vierte Haut sind die Werte und die fünfte, innerste Haut sind die Grundannahmen.8
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Beschreibt die Relevanz kultureller Vielfalt aufgrund des demografischen Wandels und formuliert die zentralen Forschungsfragen der Arbeit.
2. Theoretische Einführung: Definiert Kultur sowie Diversity-Begriffe und beleuchtet interkulturelles Personalmanagement unter Einbeziehung diverser Kultur-Dimensionen.
3. Auswertung der statistischen Daten: Analysiert soziodemografische Daten der Statistik Austria und den Migrant Integration Policy Index (MIPEX) zur Ist-Situation in Österreich.
4. Qualitative Befragung: Präsentiert die Ergebnisse von Interviews mit neun ausgewählten Unternehmen und leitet daraus Praxis-Vergleiche ab.
5. Optimierung des interkulturellen Managements: Führt Synergieeffekte sowie Herausforderungen auf und entwickelt einen Maßnahmen-Katalog für die Praxis.
6. Zusammenfassung und Schlussfolgerung: Fasst die Erkenntnisse zusammen und resümiert den Umgang österreichischer Unternehmen mit kultureller Diversität.
Schlüsselwörter
Interkulturelles Management, Kulturelle Vielfalt, Diversity Management, Migrations-Hintergrund, Unternehmenskultur, Personalmanagement, Integration, Assimilation, Statistik Austria, Konfliktlösung, Führungskompetenz, Fachkräftemangel, Arbeitsmarkt, Interkulturelle Kompetenz, Unternehmenserfolg.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Bedeutung und den Umgang mit kultureller Vielfalt in österreichischen Unternehmen in verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zu den Kernbereichen zählen die theoretischen Grundlagen der Unternehmenskultur, die statistische Erfassung von Migrationshintergründen in Österreich sowie die praktische Anwendung von Diversity-Strategien.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es herauszufinden, wie Manager mit einer interkulturellen Belegschaft umgehen, welche Vorteile diese Vielfalt bietet und wie das Management diese Potenziale erfolgreich nutzen kann.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Autorin kombiniert eine fundierte Literaturrecherche mit einer qualitativen Analyse, basierend auf Experteninterviews mit HR-Managern und Verantwortlichen aus neun unterschiedlichen Unternehmen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische Einführung, eine statistische Bestandsaufnahme mittels Daten der Statistik Austria und eine qualitative Auswertung der geführten Unternehmensinterviews.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind unter anderem Interkulturelles Management, Diversity Management, Migrations-Hintergrund, Unternehmenskultur, Personalmanagement sowie Arbeitsmarktintegration.
Wie gehen die untersuchten Unternehmen mit religiösen Feiertagen um?
Die Unternehmen agieren hierbei unterschiedlich, wobei in den meisten Fällen eine langfristige Dienstplanung angestrebt wird. Einige Firmen bieten spezifische Regelungen an, während bei anderen der Grundsatz der Gleichbehandlung ohne explizite Sonderregeln im Vordergrund steht.
Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Integration?
Die Unternehmenskultur ist entscheidend. Sie bestimmt, ob Diversität als bloßes Schlagwort oder als integraler, gelebter Bestandteil des Arbeitsprozesses betrachtet wird, der wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen kann.
- Arbeit zitieren
- Karin Kovats (Autor:in), 2008, Interkulturelles Management in österreichischen Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/119286
