Talent und Karriere Management zur Mitarbeiterbindung der Generationen Y und Z. Herausforderungen der Personalentwicklung


Bachelorarbeit, 2020

107 Seiten, Note: 2,00


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

KURZFASSUNG / ABSTRACT

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit
1.3. Vorgehensweise / Methodik

2. Talentbindung
2.1. Talent
2.2. Employer Branding
2.2.1. Mitarbeiterbindung

3. Werte und Bedürfnisse der Generationen Y und Z an die Mitarbeiterbindung
3.1. Generation Y
3.2. Generation Z

4. Talent- und Karriere Management als Personalentwicklungsinstrumente zur Mitarbeiterbindung
4.1. Personalentwicklung
4.1.1. Talent Management
4.1.2. Karriere Management

5. Methodik
5.1. Forschungsdesign
5.1.1. Literaturrecherche
5.1.2. Aufbau der Durchführung
5.1.3. Datenerhebung
5.1.4. Datenauswertung

6. Ausgestaltung des Talent- und Karriere Management zur Bindung von Talenten der Generationen Y und Z
6.1. Ausgestaltung des Talent Management zur Bindung der Generation Y und Z
6.1.1. Gemeinsamkeiten zwischen Generation Y und Z
6.1.2. Unterschiede zwischen Generation Y und Z
6.2. Ausgestaltung des Karriere Management zur Bindung der Generation Y und Z
6.2.1. Gemeinsamkeiten zwischen Generation Y und Z
6.2.2. Unterschiede zwischen Generation Y und Z
6.3. Sonstige Bindungsfaktoren
6.4. Vergleich Literatur mit Empirie
6.4.1. Talent Management
6.4.2. Karriere Management

7. Handlungsempfehlungen

8. Conclusio

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ANHANG

KURZFASSUNG / ABSTRACT

Die vorliegende Bachelorarbeit beschäftigt sich mit den beiden Personalentwicklungsinstrumenten Talent- und Karriere Management und wie durch diese die Mitarbeiterbindung gestärkt werden kann. Dieses Thema ist insbesondere relevant, da durch den andauernden Fachkräftemangel und den dadurch hervorgerufenen War for Talents es für Unternehmen wichtiger denn je ist, High Potentials langfristig zu binden. In dieser Arbeit wird zu diesem Zweck im Speziellen auf die Generationen Y und Z eingegangen, denn sie werden in Zukunft die Mehrzahl der aktiv im Berufsleben stehenden Arbeitnehmer abbilden. Aus diesem Anlass heraus wird versucht mit Forschungsfragen herauszufinden, wie die Instrumente Talent- und Karriere Management ausgestaltet werden sollten, damit, für die bereits genannten Generationen, Bindung entsteht. Zunächst geht es im theoretischen Arbeitsteil darum, ein Konstrukt bezüglich den Hauptbindungsfaktoren und den idealtypischen Prozessen des Talent- sowie Karriere Managements darzustellen. Der Fokus im empirischen Forschungsteil richtet sich auf die Bedürfnisse der Generationen Y und Z. Die Daten werden mittels eines leitfadengestützten Interviews erhoben. Aufgrund dessen, dass nur ein kleiner Teilnehmerkreis befragt wird, geht es mehr darum einen Einblick zu erhalten, als allgemeingültige Aussagen zu treffen. Im nächsten Schritt wird die gewonnene Erkenntnis aus Literaturanalyse und empirischer Forschung miteinander verglichen. Letztlich soll es dadurch ermöglicht werden, auf Basis der fundierten Erhebungsmethode, Handlungsempfehlungen abzuleiten und Aussichten auf weitere Forschungsmöglichkeiten zu geben.

This bachelor thesis deals with the two personnel development instruments talent and career management and how they can be used to strengthen employee loyalty. This topic is particularly relevant, since the ongoing lack of skilled workers and the war for talent caused by this has made it more important than ever for companies to keep high potentials in the long term. In this paper the focus is on the generations Y and Z, because they will represent the majority of active employees in the future. On this occasion, the research questions are aimed at finding out how the instruments of talent and career management should be designed to create loyalty for the generations previously mentioned. The theoretical part of the work will first deal with a construct regarding the main factors of retention and the ideal-typical processes of talent and career management. While the empirical research part focuses on the needs of generations Y and Z by using a guideline-based interview. Due to the fact that only a small group of participants will be interviewed, it is more about gaining insight than making general statements. In the next step, the insights gained from literature analysis and empirical research will be compared. Finally, this should provide the opportunity to derive recommendations for action on the basis of the well-founded survey method and provide prospects for further research possibilities.

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Der demografische Wandel beschäftigt Unternehmen und stellt diese vor neue Herausforderungen, da der Geburtenrückgang zur kontinuierlichen Abnahme der Erwerbsbeschäftigten führt (Ritz, Thom 2018a, 4f; Klaffke 2014c, 4f; Kanning 2017, 4).

Die Generation Babyboomer wechselt langsam vom aktiven Arbeitsleben in den Ruhestand (Klaffke 2014a, 23). Diesen Abgang an Fach- und Führungskräften gilt es für Unternehmen auszugleichen (Biemann, Korff 2014, 23).

Unternehmen stehen in einem starken, anhaltenden Wettbewerb mit ihren Konkurrenten um eine knappe Ressource: den Schlüsselkräften auf Fach- und Führungskraft-Positionen (Biemann, Korff 2014, 24f; Rump, Eilers 2014, 7). Der Konkurrenzkampf auf dem Arbeitsmarkt um Talente wird oftmals als „War for Talents“ (Kanning 2017, 101,; Rump, Eilers 2017, 2014, 46) bezeichnet. Der Rekrutierungsfokus richtet sich hierbei vorrangig auf Talente der jüngeren Generationen Y und Z, um die nun offenen Führungs- und Fachpositionen der Babyboomer zu übernehmen (Rump, Eilers 2014).

Bei der Generation Y handelt es sich um Arbeitnehmer, welche ca. ab 1980 geboren wurden. Diese Generation wird auch als Millenial- oder WHY Generation (Klaffke 2014c, 59) bezeichnet. Geprägt durch technologische Entwicklungen und Globalisierung, sind sie es gewohnt zu hinterfragen. Sie zeichnen sich durch Fleiß, Leistungsbereitschaft und Zielstrebigkeit aus, müssen in ihrem Tun jedoch auch einen Sinn erkennen können. Für die Generation Y ist es wichtig, eine ausgewogene Balance zwischen Leben und Arbeit zu finden. Sie wollen führen und werden zunehmend offene Führungspositionen übernehmen (Klaffke 2014c, 62ff).

Personen, welche der Generation Z (geboren ab ca. 1995) angehören, wird oft nachgesagt, dass sie zu realistisch sind. Für sie steht Flexibilität und die Sinnhaftigkeit ihres Handelns sehr stark im Vordergrund. Durch ihre Prägungen und Neigungen haben sie weniger Interesse an Führungskarrieren (Scholz 2014a, 37). Arbeitgeber stehen besonders bei dieser Generation vor der Herausforderung, sie langfristig an das Unternehmen zu binden, da ihre Loyalität hauptsächlich ihnen selbst gilt und nicht dem Unternehmen für das sie arbeiten (Scholz 2014a, 113f).

Wird auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter der Generationen Y und Z nur mäßig oder mangelhaft eingegangen, ist die Gefahr sehr hoch, dass der betroffene Mitarbeiter das Unternehmen sehr schnell wieder verlässt (Wolf 2018, 194). Die Vertreter dieser beiden Generationen wissen um ihren Stellenwert am Arbeitsmarkt; entsprechend niedrig ist ihre Bindung und Loyalität zu einem Arbeitgeber (Ritz, Sinelli 2018, 7), wenn ihre Wünsche und Bedürfnisse nicht erfüllt werden. Sind Mitarbeiter früher ihr Leben lang bei einem Arbeitgeber geblieben, mangelt es den heutigen Generationen oftmals an Loyalität gegenüber einem Unternehmen (Klaffke 2014c, 66; Sass 2019, 23). Dies macht es Firmen besonders schwer, eine Unternehmensbindung zu erzeugen und vor allem Schlüsselkräfte von innen heraus zu entwickeln.

Mittels Maßnahmen der Mitarbeiterbindung sollen Anreize geschaffen werden, um die beiden Generationen langfristig im Unternehmen zu etablieren, halten zu können und somit der steigenden Fluktuationsquote entgegenzuwirken, um den Wettbewerb zu sichern (Rump, Eilers 2017, 259f; Wolf 2018, 18ff).

Um diese Anreize zu erkennen, ist es auf der Seite des Personalmanagements erforderlich, generationenspezifische Anreize zu identifizieren und die Personalentwicklungsinstrumente entsprechend darauf auszurichten (Ritz, Thom 2018a, 18ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie folgende Abbildung 1 aufzeigt, ist es für Angehörige beider Generationen wichtig, bei einem potenziellen Arbeitgeber Möglichkeiten für persönliche und fachliche Weiterentwicklung zu erhalten und dass diese seitens des Arbeitgebers unterstützt und gefördert wird, was ca. 48% der Millennials und ca. 44% der Gen Z fanden.

Quelle: (Deloitte 2018, online), eigene Darstellung

Dies verdeutlicht, dass es sich bei der Personalentwicklung um ein HR-Instrument handelt, mit dem Anreize geschaffen werden können, um Talente zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden.

Der „War for Talents“ mit Fokus auf zentrale Nachwuchskräfte zwingt Unternehmen demnach ihre Personalentwicklungsinstrumente auf die Bedürfnisse der Talente anzupassen.

Um mögliche Nachwuchskräfte zu identifizieren, zu entwickeln, zu binden und schlussendlich an den richtigen Schlüsselstellen einzusetzen, bedarf es des Talent Managements (Ritz, Sinelli 2018, 9; Wolf 2018, 357). Das Talent Management als Personalentwicklungsinstrument leistet einen wichtigen Beitrag in Richtung Identifikation und Förderung von Talenten und erzeugt dadurch eine hohe Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen, da dieser Wertschätzung erfährt und motiviert wird (Ritz, Sinelli 2018, 9f).

Der Ausdruck „War for Talents“ beinhaltet unter anderem auch die Theorie, dass es nicht mehr ausreicht, Mitarbeitern einfach eine lineare Karriere anzubieten, sondern diese flexibel und individuell gestaltet werden muss, um langfristig erfolgreich zu sein (Rump, Eilers 2014, 46).

Dies verdeutlicht, dass ein Umdenken im Karriere Management im Kampf um Talente unerlässlich ist. Im Hinblick auf eine Bindung der Talente ist die Personalentwicklung dahingehend gefordert, den Talenten, entsprechend ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten, einen individuellen Karriereweg innerhalb des Unternehmens aufzuzeigen und sie auf diesem zu entwickeln (Wolf 2018, 358f). Das Personalentwicklungsinstrument Karriere Management dient somit letztendlich wieder zur Steigerung der Bindung und Erhöhung der Loyalität gegenüber des Arbeitgebers (Sass 2019, 39ff).

Diese Ergebnisse sollen die Wichtigkeit der Personalentwicklung für die Bindung von Talenten unterstreichen. Passende Instrumente, welche den Wunsch der Generation Y und Z nach einer kontinuierlichen Lernerfahrung fördern und damit einen wertvollen Beitrag zur Talentbindung leisten können (Wolf 2018, 357), sind das Talent- sowie Karriere Management.

Die vorliegende Arbeit richtet sich daher auf eine Ausgestaltung des Talent- und Karriere Management zur Bindung von Talenten der Generation Y und Z. Die Einleitung stellt das Thema vor, begründet die Themenwahl/-stellung, indem sie Relevanz, Motivation und Zielsetzung der Arbeit erläutert. Es wird die Einbettung der Problemstellung in das Forschungsgebiet beschrieben. In der Einleitung wird ein Überblick über den Inhalt sowie über die Struktur bzw. den Aufbau der Arbeit gegeben.

1.2. Ziel und Aufbau der Arbeit

Folgende Fragestellungen werden in der vorliegenden Arbeit behandelt:

1. Wie sollte das Talentmanagement zur Bindung von Talenten der Generationen Y und Z ausgestaltet werden?
2. Wie sollte das Karriere Management zur Bindung von Talenten der Generationen Y und Z ausgestaltet werden?

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die unterschiedlichen Werte, Bedürfnisse und Anforderungen der Generationen Y und Z mit Einfluss auf die Mitarbeiterbindung mittels Personalentwicklung herauszuarbeiten.

Das Talent Management wird im Wesentlichen mit seinen unterschiedlichen Phasen (Identifikation, Entwicklung und Bindung) betrachtet und daraus resultierend ein Untersuchungsrahmen erarbeitet.

1.3. Vorgehensweise / Methodik

Um die leitenden Fragestellungen beantworten zu können, ist folgende Vorgehensweise vorgesehen:

Im ersten Kapitel werden neben der Problemstellung die leitenden Fragestellungen, die Zielsetzung sowie der Aufbau der Arbeit beschrieben.

In den Kapiteln zwei, drei und vier, werden wesentliche Begrifflichkeiten der Arbeit wie: Talente, Mitarbeiterbindung, Talent- sowie Karriere Management definiert. Weiterführend sollen zur Beantwortung der Fragestellungen aus den theoretischen Grundlagen zu Werten der Generationen Y und Z, Talent- und Karriere Management ein Analyserahmen für die Untersuchung herausgearbeitet werden.

Aufgrund der Tatsache, dass zur Beantwortung der Forschungsfrage, bezogen auf die Generation Z, Datenmaterial in einer nicht ausreichenden Menge zur Verfügung steht, wird im Rahmen der Bachelorarbeit Primär- sowie Sekundärforschung betrieben. Hierzu wird in einem ersten Schritt die vorhandene Literatur mittels systematischer Literaturanalyse untersucht (Lindner 2017, online).

Zur Recherche in den Datenbanken werden Suchstrings in Form von Keywords (beispielsweise: retention; talent management, career management, generation Y and Z) verwendet. Zur fokussierten Suche werden die Keywords mittels AND*OR Suchfunktionen kombiniert. Die Keywords leiten sich aus den theoretischen Grundlagen in den Kapiteln zwei bis vier ab. Außerdem werden Spracheinschränkungen berücksichtigt, da im deutschsprachigen Raum weniger Literatur zur Verfügung steht. Der Fokus liegt hier auf Literatur, die aus dem angloamerikanischen Raum stammt, da hier bereits umfangreichere Forschungen zu den untersuchten Fragestellungen betrieben wurden.

Es wird bei der Datensammlung, soweit möglich, auf Aktualität geachtet. Der Veröffentlichungszeitraum der Studien/Journalen Literatur liegt möglichst nicht weiter als bis max. 7 Jahre zurück.

Kapitel 5 befasst sich mit der empirischen Vorgehensweise der Datengewinnung. Es werden das Forschungsdesign und die Methodik in einem umfassenden Rahmen dargelegt und erläutert. Zudem erfolgt eine Darstellung des Teilnehmerkreises, welcher am leitfadengestützten Interview teilnehmen wird. Hierfür werden Mitglieder der Generationen Y und Z befragt. Die Daten der Interviews werden durch die qualitative zusammenfassende Inhaltsanalyse laut Mayring (2015, 62) ausgewertet. Basierend auf einem deduktiven Vorgehen werden Kategoriensysteme, zur Durchführung der Inhaltsanalyse erarbeitet. Diese Erarbeitung erfolgt aus den Kapiteln zwei, drei und vier. Der zusammengefasste Inhalt der Interviews wird entsprechend dieser Kategorien sortiert und diesen zugeordnet (Mayring 2015, 213).

In Kapitel 6 werden die Ergebnisse aus der Erhebung aufbereitet, beschrieben, interpretiert und getrennt nach Talent- und Karriere Management analysiert. Die Ergebnisse werden demnach in den Kapitel 6.1 und 6.2 jeweils mit Bezug zu Talent- beziehungsweise Karriere Management dargelegt.

Die empirischen Ergebnisse werden im Kapitel 6.4 mit dem theoretischen Arbeitsteil verglichen und miteinander in Beziehung gesetzt. Anschließend soll es der Forscherin möglich sein, die Forschungsfragen beantworten zu können. Durch diese analytische Vorgehensweise und durch die Zusammenführung der theoretischen sowie empirischen Erhebung wird es ermöglicht, Handlungsempfehlungen im Kapitel 6.5. darstellen zu können.

Die Arbeit schließt mit einer Conclusio. Diese beinhaltet einen Rückblick auf die Bachelorarbeit mit den wesentlichsten Erkenntnissen zu den beiden Fragestellungen, sowie einer Betrachtung der Grenzen des eigenen Vorgehens mit Ausblick auf weitere Forschungsvorhaben.

2. Talentbindung

2.1. Talent

Wie bereits in der Problemstellung angeführt, beschäftigten sich Unternehmen mit der Herausforderung des demographischen Wandels, da der Geburtenrückgang gleichzeitig zu einer kontinuierlichen Abnahme der Erwerbsbeschäftigten führt (Ritz, Thom 2018a, 4f; Klaffke 2014c, 4f; Kanning 2017, 4).

Es ist für Organisationen relevant zu wissen und zu definieren, wer ihre Talente sind (Scholz 2014b, 439), welche Kompetenzen und Fähigkeiten benötigt werden (Serrat 2017, 390) und welche Positionen sie im Unternehmen einnehmen (Ritz, Sinelli 2018, 8f, 13). Mitarbeiter mit Potenzial, die willig und vor allem dazu fähig sind, sich mit dem Unternehmen und seinem Umfeld gleichermaßen weiterzuentwickeln, tragen langfristig zu einem Wettbewerbsvorteil bei (Berthel, Becker 2017, 504).

Literarisch gibt es keine einheitlich gültige Definition rund um den Begriff eines Talentes. Der Wortursprung liegt im Altgriechischen (Meyers, van Woerkom, Dries 2013, 306; Ritz, Sinelli 2018, 9) und wurde über die Jahrzehnte weiterentwickelt und modifiziert (Gay 2019, 20f). Umgangssprachlich wird das Wort Talent häufig genutzt. Beispielsweise kann es eine stark qualifizierte Person mit einem spezifischen Aufgabengebiet oder aber einen Spitzensportler meinen. Das verdeutlicht, dass dem Begriff des Talents in unterschiedlichen Kontexten, unterschiedliche Bedeutungen zugesprochen wird (Gallardo-Gallardo, Thunnissen 2016, 45). Der Terminus lässt sich jedoch stets mit Begabung verbinden. Talente haben Begabungen in unterschiedlichsten Ausprägungen (Meyers, van Woerkom, Dries 2013, 308), die sie für Unternehmen wertvoll machen (Gay 2019, 20).

Talent wird im organisatorischen Kontext zumeist als Leistungsträger, der das Potenzial und den Leistungswillen hat, um für das Unternehmen zu arbeiten und dabei wesentlich zum Unternehmenserfolg beizutragen (Meyers, van Woerkom, Dries 2013, 308), definiert. Talente agieren im Sinne des Unternehmens, leben und unterstützen dabei gleichzeitig die Unternehmenswerte (Ritz, Sinelli 2018, 12) .

Dabei sind Talente innerhalb der Organisation in den unterschiedlichsten Positionen angesiedelt (Ritz, Sinelli 2018, 13). Zumeist findet man sie in Positionen, die ein gewisses Maß an Entwicklungspotenzial zulassen (D'Annunzio‐Green 2008, 816; Hirschi 2019, 554). Jedem Menschen wird eine Begabung oder ein Talent zugesprochen, jedoch wird es immer eine Gruppe von sogenannten Talenten geben, die sich gegenüber anderen Mitmenschen in ihrer Leistung und dem damit verbundenem Output hervorheben (Meyers, van Woerkom, Dries 2013, 308).

Synonyme, die den Begriff des Talents in der Literatur oftmals substituieren sind beispielsweise (Gay 2019, 21; Meyers 2020, 308): „High Potentials“, „High Performer“, „Fachkräfte“, „Leistungsträger“, „Schlüsselkräfte“.

Neben der direkten Verbindung zu der Begrifflichkeit des Talents, findet man den Terminus oft in folgenden Kontexten wieder (Rothwell et al. 2015, 8): jemand der ein starkes Interesse an seinen Arbeitsaufgaben, Entwicklungsfähigkeit oder Interesse für eine weiterführende Karriere signalisiert und dabei stets versucht im besten Interesse des Unternehmens zu agieren und somit zum langfristigen Unternehmenserfolg beiträgt.

Weitestgehend einig ist sich die Literatur dabei, dass Talente von außen anzuwerben beziehungsweise einzukaufen, die finanziellen Aufwendungen der Organisationen erhöht (Armutat et al. 2004, 27; Wolf 2018, 191). Talente oder auch „High Potentials“ wissen zumeist um ihre Qualifikationen und ihren persönlichen Marktwert und werden daher entsprechend hohe Forderungen (Jochman 2002, 191), in Form einer Überzahlung, als Prämisse für ihren Arbeitgeberwechsel, stellen (Scholz 2014b, 438). Das bedeutet gleichzeitig für die Unternehmen, dass ein hohes finanzielles Lohnungleichgewicht in Kauf genommen werden muss und die Personalkosten in einzelnen Abteilungen massiv ansteigen werden.

Hingegen, wenn Talente innerhalb der eigenen Organisation gefördert und gefordert beziehungsweise entwickelt werden, bietet das den Vorteil, dass das Lohngefüge annähernd gleichbleibend ist (Cappelli, Keller, JR 2014, 313). Denn Talente, die von innen heraus mithilfe der entsprechenden Personalentwicklungsinstrumente gefördert werden, befinden sich bereits im Lohngefüge des Unternehmens. Hier werden keine utopischen Gehaltsforderungen seitens der Mitarbeiter aufkommen, da sie eine hohe Wertschätzung aufgrund der Entwicklungsmaßnahmen, seitens des Arbeitgebers erfahren und sich somit dem Unternehmen verbunden fühlen (Scholz 2014b, 440f). Das mag im ersten Schritt als banal abgetan werden, aber Wertschätzung ist ein wesentliches Element für Loyalität und ein hohes Maß an Loyalität steigert gleichzeitig die Bindung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer (Hansen, Hauff 2019, 42,).

2.2. Employer Branding

Aufgrund der schwindenden Bindung und darauf begründet die abnehmende Dauer die Mitarbeiter, speziell jene der Generationen Y und Z, im Durchschnitt in einem Unternehmen verbringen, ist es umso wichtiger, sich als attraktiver Arbeitgeber am Arbeitgebermarkt zu präsentieren. Durch die dynamischen Umweltweinflüsse, denen die Unternehmen ausgesetzt sind, ist es für sie essenziell, die richtigen Mitarbeiter langfristig zu binden, um somit aktiv gegen den Fach-/Führungskräftemangel zu arbeiten; denn attraktive Talente verweilen nur so lange innerhalb einer Organisation, wie sie den Sinn für sich in ihrem Handeln erkennen (D'Annunzio‐Green 2008, 815; Ritz, Sinelli 2018, 7).

Das Employer Branding ist ein strategisches Unternehmensinstrument, welches sich von der Unternehmensstrategie ableitet und sich durch die gelebte Unternehmenskultur/- Werte entwickelt. Employer Branding richtet sich sowohl an externe, als auch interne Adressaten. Es soll die Organisation dabei unterstützen die Produktivität und Profitabilität zu steigern, Fachkräfte langfristig zu binden, Recruiting Kosten zu senken, sowie den Unternehmenswert langfristig zu steigern um direkten Einfluss auf die Attraktivität im Bewerbermarkt zu nehmen. Daraus lässt sich das strategische Ziel des Employer Branding, rückgekoppelt mit der Unternehmensstrategie, ableiten. Für eine strategische Ausrichtung müssen Unternehmen jedoch vorab ihr Umfeld analysieren. Dazu werden meist Zielgruppen-, Konkurrenz-, Marktumwelt- und SWOT-Analysen durchgeführt (Lindner-Lohmann, Lohmann, Schirmer 2016, 44f).

Ziel ist es, das interne sowie externe Personalmarketing so auszurichten, dass der Kunde sowohl eine Markenloyalität, als auch eine Kundenzufriedenheit entwickelt und kein Bedürfnis nach einer Markenveränderung verspürt. Es soll ein affektives Commitment zwischen Unternehmen und Mitarbeiter erzeugt werden. Somit besteht die Hauptanstrengung der Markenstrategie, sich entscheidend von den Mitweberbern zu differenzieren (Enaux, Henrich, Meifert 2011, 83) und gleichzeitig den Bewerber, sowie den bestehenden Mitarbeiter auf die unternehmensspezifische Einzigartigkeit hinzuweisen (Kels, Clerc, Artho 2015, 87).

Ein erfolgreich implementiertes Employer Branding, dass sich nach den Unternehmenswerten ausrichtet, verfolgt außerdem das Ziel des Wissenstransfers. Es sorgt dafür, dass Wissen im Unternehmen gesichert wird und nicht verloren geht beispielsweise durch Pensionierungen und damit verbundene implementierte Mentorenprogramme im Zuge des Onboarding Prozesses. Neben den strategischen Zielen verfolgt das Employer Branding außerdem kurz- und mittelfristige Ziele. Eine zentrale Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Unternehmenskommunikation. Sie trägt Verantwortung dafür, dass Stakeholder, intern wie extern, über die erzielten Erfolge im Zuge des Employer Branding informiert werden (Kels, Clerc, Artho 2015, 88).

Nur wenn das interne Erlebnis und das Arbeitgeberversprechen der Unternehmensmarke umgesetzt und wahrgenommen wird, kann die Unternehmensattraktivität glaubhaft nach außen transportiert werden. Beispielsweise durch die Auszeichnung als „Arbeitgeber des Jahres“. Dabei kann die Markenkommunikation über diverse Kanäle erfolgen, wie über Social Media, Unternehmenswebpage, Sponsorings, Hochschulmarketing, Mitarbeiterzeitungen, Newsletter oder dem Intranet.

Fest steht, dass das Employer Branding eine zentrale Rolle für die Gewinnung und Bindung von talentierten Mitarbeitern einnimmt. Das lässt sich aus dem stetig zunehmenden Druck, in dem Unternehmen, um die Akquise von Fachkräften stehen, begründen. Sie sind sich bewusst, dass junge Talente am Arbeitgebermarkt vor der freien Wahl stehen, denn sie wissen um ihre Attraktivität gegenüber den Arbeitgebern Bescheid. Durch diese Tatsache, sind bereits einige Unternehmen dazu übergegangen im Rahmen ihrer PR-Strategie auf diverse Entwicklungs- sowie Karrieremöglichkeiten aktiv hinzuweisen. Dies dient im weiteren Mitarbeiterlebenszyklus dazu, das Potenzial der Bindung und Loyalität zu erhöhen, beziehungsweise spielt für die Gewinnung bereits eine Rolle.

2.2.1. Mitarbeiterbindung

Viele Unternehmen haben bereits erkannt, dass Wissen ein Wettbewerbsvorteil gegenüber ihren Konkurrenten darstellt. Wissen als Ressource ist dabei das persönliche Eigentum eines Individuums (Becker 2013, 890), was wiederum bedeutetet: verlässt ein hochqualifiziertes Talent das Unternehmen, verliert es nicht nur einen leistungsstarken Potenzialträger, sondern auch das damit verbundene Know-How (Oertel 2008, 270). Dieses personengebundene Wissen kommt mit hoher Wahrscheinlichkeit künftig den Mitbewerbern zugute (Ritz, Sinelli 2018, 6f). Eine weitere Folge des ungewollten Wissenstransfers ist eine Verschiebung der Wettbewerbsvorteile innerhalb des Marktes. Zitat Der Bindungsgrad eines Mitarbeiters steht in direkter Verbindung zu den ökonomischen Zielen eines Unternehmens. Je höher das Commitment und die Loyalität, desto höher fällt der gesamtwirtschaftliche Erfolg aus (Lipkau 2019, 167).

Abbildung 2 zeigt in diesem Zusammenhang die derzeit wichtigsten HR-Trends, mit denen sich Personalisten im Jahr 2019 beschäftigten. Die Abbildung unterstützt damit die zuvor getätigte Aussage, dass ein kausaler Zusammenhang zwischen dem ökonomischen Erfolg eines Unternehmens und dem Bindungsgrad der Belegschaft hergestellt werden kann (Lipkau 2019, 167).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Hays 2020, online)

Mit 35% und damit an erster Stelle stehend, nimmt die Thematik der Mitarbeiterbindung eine immer stärker werdende Rolle im Bewusstsein der Unternehmen ein. Bestärkung könnte diese Aussage vor allem dadurch finden, dass Zugehörige der Generationen Y und Z sich durch einen sehr schmalen Bindungsgrad zu ihren Arbeitgebern auszeichnen (Scholz 2014a, 113), oder durch den stetig steigenden Fachkräftemangel (Klaffke 2014c, 4f). Beide genannten Argumentationen weisen auf eine steigende Fluktuationsrate hin. Führungskräfte, Top Management und Personalabteilungen sehen sich immer stärker mit der Frage konfrontiert, wie sich High Performer langfristig im Unternehmen halten lassen. Durch diverse Studien und aus praktischen Erfahrungen heraus wissen Unternehmen mittlerweile, dass eher Leistungsträger geneigt sind, Organisationen zu verlassen als sogenannte „Low Performer“, da Leistungsträger um ihre Marktattraktivität wissen (Lee et al. 2018, 89f).

Besonders hohe Fluktuationsraten können einen ersten Indikator darüber liefern, wie es um die unternehmensinterne Mitarbeiterbindung steht. Im Falle einer hohen Kündigungsrate sollten Führungskräfte die genaueren Kündigungsgründe ihrer Mitarbeiter analysieren (Ritz, Sinelli 2018, 23). Im Umkehrschluss bedeutet eine niedrige Fluktuationsquote noch keine Garantie für eine starke Bindung. Es sollten in diesem Fall ebenso weitere Key Performance Indicatoren (KPI’s) wie beispielsweise Dauer und Häufigkeit von Fehlzeiten berücksichtigt und analysiert werden. Empfehlenswert wären anonyme Befragungssysteme, die auf die generelle Mitarbeiterzufriedenheit abzielen (Lee et al. 2018, 95).

Unternehmen müssen ihre Einstellung gegenüber ihren Leistungsträgern verändern, um sie an das Unternehmen binden zu können. Studien zeigen, dass Organisationen ihren Fokus auf die Bedürfnisse ihre Talente legen und ihnen dadurch Raum zur Selbstverwirklichung ermöglichen sollten (Kienbaum 2018, online). Weitere Ansätze für ein erfolgreiches Binden der Talentträger beginnt bereits mit dem Recruiting. Besonders Mitglieder der Generation Y wollen für Arbeitgeber arbeiten, die ihren Wertevorstellungen entsprechen (Parment 2013, 27f). Dementsprechend ist bei der Personalauswahl auf ein „Personen fit Organisation“ zu achten (Kanning 2017, 208).

Im Zusammenhang mit Bindungsfaktoren finden sich zwei wesentliche Ansätze in der Literatur wieder: die extrinsische und intrinsische Motivation, wobei letztere den wesentlichen Aspekt für langfristige Bindungsmaßnahmen darstellt (Sass 2019, 60).

Extrinsische Motivatoren

Die extrinsische Motivation zielt im Wesentlichen auf Monetäre Anreize und den Status einer Person ab. Es konnte im Zusammenhang mit dem extrinsischen Ansatz noch eine weitere Anreizkomponente identifiziert werden nämlich Sicherheit. Menschen haben durch die zahlreichen Unsicherheitsfaktoren denen sie ausgesetzt sind, ein erhöhtes Bedürfnis nach Sicherheit. Das Verlangen nach Sicherheit äußert sich durch gleichbleibende Endgeldauszahlungen oder Jobsicherheiten (Kanning 2017, 86). Weitere Formen können durch Boni-Zahlungen, Provisionen, erhöhtes Grundgehalt oder Arbeitszeiten, abgebildet werden (García et al. 2019). Die Problematik, die durch extrinsische Anreize entsteht ist, dass sie meist nur temporär anhalten und somit die Motivation der Mitarbeiter nicht langfristig gesteigert werden kann. In weiterer Folge ist zu erwarten, dass die Wechselbereitschaft ungleich hoch ist (Sass 2019, 60f). Personalentwickler sind daher zu dem Entschluss gekommen, dass es sinnvoll ist, extrinsische und intrinsische Anreize miteinander zu verknüpfen. Eine leistungsangepasste Entlohnung für Talente ist eine ebenso wichtige Rolle, wie Selbstverwirklichung und Werteübereinstimmung spielt (Rosenstiel 2015, 58).

Intrinsische Motivatoren

Intrinsische Motivatoren zielen auf langfristige Bindungswirkungen ab. Sie versuchen den psychologischen Vertrag zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber zu stärken. Mögliche Motivatoren in diesem Zusammenhang können als strategische Stellhebel gesehen werden. Zentrale Einflussfaktoren werden oft bereichsübergreifend in Unternehmen entwickelt. Dabei handelt es sich beim Top Management, den Führungskräften und der Personalentwicklung um die Hauptakteure. Sie sind dafür verantwortlich, dass die Einflussfaktoren in die Unternehmenskultur und somit in das operative Geschäft übernommen werden. Mitarbeiter die intrinsisch motiviert sind, sind oft besonders leistungsstark. Sie verspüren ein starkes Zugehörigkeitsgefühl gegenüber der Organisation. Sie sind häufig an Positionen zu finden, in denen Sie gefordert sind und sich selbstverwirklichen können. Unternehmen identifizieren und definieren diese Mitarbeiter nicht selten als Potenzialträger (Sass 2019, 59f).

Sechs zentrale Einflussfaktoren wurden in Abbildung 3 zusammengefasst und visualisiert. Die sechs nachfolgenden Faktoren sind maßgeblich für den Bindungsgrad in Unternehmen verantwortlich und daher nicht unerheblich für die Leistungsperformance der Mitarbeiter. Sie bestimmen den Grad des Commitment und der Loyalität und sind dafür verantwortlich, ob ein Mitarbeiter seine Organisation nach außen weiterempfehlen würde (Enaux, Henrich, Meifert 2011, 43ff).

Dabei geht es vor allem darum Talente Entwicklungsperspektiven innerhalb der Organisation anzubieten, was vor allem für Mitglieder der Generation Y eine zentrale Motivation darstellt (García et al. 2019, 383). Es sollte zudem die Verknüpfung zwischen Leistung und Wertschätzung klar definiert und ersichtlich sein (Enaux, Henrich, Meifert 2011, 43). Personalverantwortliche sollten stets eine klare und transparente Kommunikation im Unternehmen forcieren. Zudem ist es unerlässlich für den Erflog der gesetzten Maßnahmen, dass die Führungskräfte die einzelnen Etappenschritte fördern und leben (Sass 2019, 110). Führung per se spielt für den Bindungsfaktor eine übergeordnete Rolle, da sich Mitarbeiter meist aufgrund des direkten Vorgesetzten dazu entschließen, ein Unternehmen zu verlassen. (Lee et al. 2018, 95f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Enaux, Henrich, Meifert 2011, 44)

Organisationales Commitment und Bindungsbezüge

Unter Commitment wird ein psychologischer Vertrag zwischen Unternehmen und Mitarbeiter verstanden. Ein starkes Commitment zeichnet sich dahingehend aus, dass sich der Mitarbeiter außerordentlich verbunden und loyal gegenüber der Organisation, für die er arbeitet (Sass 2019, 114), fühlt. In der Theorie der Mitarbeiterbindung findet oft das multidimensionale Konzept von Allen und Meyer (1990, 1) Anwendung. Dabei werden drei unterschiedliche Komponenten, mit jeweils unterschiedlich ausgeprägtem Bindungsgrad identifiziert (Allen, Meyer 1990, 3; Kanning 2017, 209f): affektives (emotionale Bindung), normatives (verpflichtende Bindung) und kalkulatives (Bindung mangels besserer Alternativen) Commitment. Die Komponenten können dabei jeweils einzeln auftreten oder in direkter Beziehung zueinanderstehen. Dabei beeinflussen sie die Stärke des Zugehörigkeitsgefühls und das künftige Verhalten des betroffenen Mitarbeiters (Allen, Meyer 1990, 4).

Affektives Commitment

Mitarbeiter, die ein affektives Commitment gegenüber ihrer Organisation aufweisen, sind im höchsten Maße motiviert . Sie weißen zudem einen überdurchschnittlich hohen Leistungswillen auf. Zwischen einem affektiv motivierten Mitarbeiter und der Organisation besteht ein sogenanntes „Personen fit Organisation“ (Kanning 2017, 208). Emotionen nehmen für diesen Bindungsgrad eine starke Rolle ein. Der entsprechende Mitarbeiter hat das Gefühl, dass seine persönlichen Wertevorstellungen genau mit denen der Organisation korrelieren. Er identifiziert sich mit dem Unternehmen und sieht die Unternehmensziele als seine eigenen, die es unbedingt zu erreichen gilt, an (Jochmann 2013, 33). Dabei spielen nicht nur Werte eine Rolle, sondern auch die soziale Komponente. Unternehmensmitglieder weisen eine hohe Arbeitszufriedenheit auf (Kanning 2017, 209). Sie fühlen sich an der richtigen Position eingesetzt, können sich mit ihrer Arbeitsaufgabe identifizieren, fühlen sich von den Vorgesetzten unterstützt, heißen im Gegenzug Entscheidungen gut, fühlen sich als wichtiger Unternehmensbestandteil und sind mit ihrem Arbeitsumfeld (Arbeitsplatz, Team, Büroinfrastruktur,…) glücklich (Sass 2019, 117).

Eine potenzielle Gefahrenquelle, welche sich aus dem affektiven Commitment erschließen könnte ist die Phase der Überarbeitung mit der Folge eines Burn Outs für den betroffenen Arbeitnehmer. Besonders Führungskräfte sind hier in der Verantwortung diese Gefahr für das Unternehmen und den Mitarbeiter abzuschwächen, indem sie auf die Einhaltung von Ruhephasen drängen und den Arbeitsaufwand in einem realistischen Pensum halten (Lee et al. 2018, 93f).

Normatives Commitment

Das normative Commitment begründet sich zumeist auf eine ethisch-moralische Verpflichtung, die ein Mitarbeiter gegenüber der Organisation empfindet (Sass 2019, 116). Der Bindungsaspekt liegt dabei oft darin begründet, dass der Mitarbeiter das Gefühl hat, er würde der Organisation etwas schulden. Das könnte beispielsweise darin begründet sein, dass im Rahmen von diversen Personalentwicklungsmaßnahmen, individuelle Fördermaßnahmen zuteilwurden. Besonders hoch fällt unter diesem Gesichtspunkt das Commitment aus, wenn sich nicht rein der unternehmerische Wert des einzelnen erhöht, sondern auch insbesondere der Marktwert des Mitarbeiters signifikant gesteigert werden konnte und die Kosten zur Gänze die Organisation trägt. In diesem Fall nimmt das Verpflichtungsgefühl des Mitarbeiters weiter zu. Die Wahrscheinlichkeit eines Arbeitsplatzwechsel ist somit sehr gering und die Unternehmensbindung ungleich hoch (Kanning 2017, 210).

Kalkulatives Commitment

Das kalkulative Commitment beschreibt das geringstmögliche Unternehmenszugehörigkeitsgefühl, welches ein Mitarbeiter gegenüber der Organisation aufweisen kann. Der betroffene Arbeitnehmer verspürt keinerlei Loyalität gegenüber der Organisation, verbleibt jedoch aufgrund zu geringer Opportunitätskosten, dennoch im Unternehmen (Allen, Meyer 1990, 4). Sein Leistungswille ist dabei von geringem Ausmaß. Die Wechselkosten überwiegen den Nutzen für die betreffende Person noch nicht und es fehlt ihnen an Alternativen (Becker 2013, 919). Aus Organisationssicht ist diese Haltung des Mitarbeiters jedoch bereits mit Kosten verbunden. Es ist anzunehmen, dass die Leistungskurve, die damit verbundene Produktivität und in weiterer Folge der zu erwartende Output sinken werden und es zu einer inneren Kündigung führt (Sass 2019, 118). Für das Unternehmen wird sich in absehbarer Zeit eine Negativkurve abzeichnen. Der Nutzen, diesen Mitarbeiter zu halten ist somit niedriger als die Kosten seines Ausscheidens (Kanning 2017, 210ff).

3. Werte und Bedürfnisse der Generationen Y und Z an die Mitarbeiterbindung

Per se werden Generationen definiert als individuelle Gruppen, die in einem bestimmten zeitlichen Abschnitt geboren (Schaie 1965, 93) wurden und dabei von diversen gesellschaftlichen, historischen Lebensereignissen und ihrem Elternhaus in ihren Entwicklungsschritten maßgebend beeinflusst wurden (Twenge et al. 2010, 1121; Lyons, Kuron 2014, 143). Jede Generation zeichnet sich durch ihre eigenen Stärken und Bedürfnisse aus (Schaie 1965, 93f; Twenge et al. 2010, 1121). Das gilt es vor allem im Berufsleben zu berücksichtigen. Ältere Mitarbeiter stellen andere Anforderungen (beispielsweise Altersteilzeit), als ihre jungen Kollegen, die noch an ihren individuellen Karrierewegen arbeiten (Klaffke 2014b, 5f). Um ein besseres Verständnis über unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen der Generationen zu erlangen und dabei die Herausforderungen an die Unternehmen zu signalisieren, soll Tabelle 1 einen prägnanten Überblick über wesentliche Charaktereigenschaften bieten.

Tabelle 1 : Übersicht prägnanter Merkmale der Generationen, die sich im aktiven Berufsleben befinden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Oertel 2008, 27f; Klaffke 2014c, 14f; Scholz 2014a, 32ff, 96), eigene Darstellung

Wie aus den unterschiedlichen Merkmalen und Einflüssen hervorgeht, stellt jede Generation, spezifische Anforderungen an Unternehmen (Oertel 2008, 49). Während Babyboomer direkte Gespräche und den direkten Kontakt bevorzugen, Veränderungen eher skeptisch gegenüberstehen und sich langsam auf ihren Ruhestand vorbereiten (Twenge et al. 2010, 118), sind Millennials und Angehörige der Generation Z voller Tatendrang, Sinnsuche (Twenge, Campbell 2008, 865) und sehr flexibel (Parment 2013, 39).

Erfolgreiche Organisationen haben Konzepte erarbeitetet, in denen sie das jahrelang aufgebaute Know-How der Boomer mit dem jugendlichen Leistungswillen verbinden und somit den Wissenstransfer sicherstellen. Die Sicherung des individuell gebundenen Wissens, stellt einen massiven Vorsprung im Markt dar (Parment 2013, 38). Durch einen erfolgreichen Wissenstransfer über die Generationen ist es möglich, gewonnene Positionen und Stellungen am Wettbewerbsmarkt zu festigen (Oertel 2008, 316f) und sich gegen den „War for Talents“ durchzusetzen.

3.1. Generation Y

Damit die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit beantwortet werden kann, widmet sich dieser Arbeitsteil der Identifizierung der Bedürfnisse und Ansprüche, der Generation Y die sie an Arbeitgeber stell. Der Grund für die Bearbeitung dieses Themas sind die sich deutlich veränderten Lebenseinstellungen der Generationen, die die Unternehmen im 21. Jahrhundert dadurch vor große Herausforderungen stellen. Essenzieller Handlungsbedarf und das Entwickeln von möglichen Lösungen betreffen: das Sichern von Fachkräften und die Gewährleistung einer dauerhaften Besetzung von Schlüsselpositionen in den Unternehmen (Parment 2013, 29f).

Definition

Die Generation Y wird oftmals als Generation Why, Millenium, Me (Lyons, Kuron 2014, 142; Gray et al. 2019, 396) bezeichnet. Die Literatur ist sich nicht hundertprozentig einig betreffend der exakten Abgrenzung der Generationen. Überwiegend wird als Einteilung jedoch der Zeitraum zwischen 1981 – 1999 angegeben (Twenge, Campbell 2008, 863; Gray et al. 2019, 396; García et al. 2019, 374; Lyons, Kuron 2014, 142). Das Y in der Generationenbezeichnung wird aus dem englischsprachigen Wort „youth“ abgeleitet. Zugehörige dieser Generation sind bereits mit dem digitalen Zeitalter und der Welt der Technik, mit ihren vielen Möglichkeiten, aufgewachsen (von Weichs, Kauke 2019, 207). „Why“ steht für diese Generation oftmals dafür, dass sie meist das von ihnen verlangte oder geforderte hinterfragen und eine Begründung fordern (von Weichs, Kauke 2019). Diese Tatsache lässt wiederum auf die Charaktereigenschaft der Sinnsuche, des persönlichen Vorankommens und des Wunsches nach Selbstverwirklichung schließen (Hodapp, Peußer 2014, 197).

Charakterisierung und Werte

Charakterzüge, die die Gen Y (Generation Y) auszeichnen sind beispielsweise: das Leben im hier und jetzt. Langfristige Planungen werden größtenteils vermieden. Für sie ist es wichtig, dass die Arbeit oder Tätigkeit, die sie ausführen, sinnbehaftet ist (Bencsik, Juhász, Horváth-Csikós 2016, 92f). Sie leben nicht um zu arbeiten, sie arbeiten um zu leben. Dieser Grundsatz steht an oberster Stelle. Erfüllt ein Arbeitgeber die Voraussetzungen nicht, suchen sich Angehörige dieser Generation sehr schnell einen neuen Job (D'Annunzio‐Green 2008, 815).

Eine der großen Herausforderungen, mit denen sich Unternehmen im Zusammenhang mit dieser Generation konfrontiert sehen ist der Raum der unbegrenzten Möglichkeiten. Bereits in der Früherziehung wurde ihnen durch ihre Eltern suggeriert, dass sie eine Vielzahl an Talenten besitzen (Twenge, Campbell 2008, 867), die sie in ihrem späteren Leben für sich nutzen sollen. Dabei wurde ihnen gleichzeitig anerzogen, dass sie die freie Wahl haben (Parment 2013, 13) und sich stets zu ihrem Vorteil entscheiden können: welche Schulausbildung? Welche Urlaubsreise? Welches Smartphone? Lieber eine Lehrstelle oder weiterführende Schule (Twenge, Campbell 2008, 867)?

Dieser Erziehungsstil führte dazu, dass eine durchsetzungsstarke und auf ihren eigenen Vorteil bedachte Generation heranerzogen wurde, die es versteht, Entscheidungen zu ihrem eigenen Vorteil zu beeinflussen (Oertel 2008, 26). Diese Attribute vermitteln sie auf den Unternehmenskontext umgelegt bereits in der Einstellungsphase. Sie formulieren und vermitteln ihre Bedürfnisse klar an ihren potenziellen Arbeitgeber. Mitglieder aus GenY legen einen großen Wert darauf, dass ihr berufliches Umfeld sich ihrem privaten Umfeld anpasst und nicht umgekehrt (Twenge et al. 2010, 1123; Lindner-Lohmann, Lohmann, Schirmer 2016, 10). Ist das Unternehmen im Umkehrschluss nicht gewillt auf die speziellen Bedürfnisse einzugehen, wird sich eine potenzielle Fachkraft gegen die Organisation entscheiden und zur Konkurrenz übergehen (Parment 2013, 82f).

Die Einstellung gegenüber dem Arbeitgeber und damit verbundene mögliche Verpflichtungen, hat sich in dieser Generation ebenfalls verändert. Für sie ist es beispielsweise normal, sich während der Arbeitszeit mit ihrem Privatleben zu beschäftigen. Dabei spielt es keine Rolle, ob sie online Zeitungsartikel lesen, eine Reise buchen, mit ihrem Smartphone spielen oder ihre WhatsApp Nachrichten checken (Hodapp, Peußer 2014, 197). Im Schnitt verwenden sie dabei während eines acht Stunden Arbeitstages ca. zwei Stunden für private Zwecke (Kim 2018, 261).

Mitglieder der Gen Y sind leistungsbereite Mitarbeiter, die vor einem temporär erhöhten Arbeitsaufwand nicht zurückscheuen (von Weichs, Kauke 2019, 206). Dafür erwarten sie von ihrem Arbeitgeber ein hohes Maß an Flexibilität, Toleranz und vor allem Feedback zu ihrer Arbeitsleistung (Klaffke 2014c, 18). Aufgrund der hohen Unsicherheitsfaktoren, mit denen diese Generation aufgewachsen ist, ist ihnen regelmäßiges und qualitativ hochwertiges Feedback und Wertschätzung in ihrem Arbeitsalltag besonders wichtig (Thoma 2011, 174).

Grundsätzlich herrscht die Erwartungshaltung vor, sollte es zu lebensverändernden Ereignissen kommen, sollte der Arbeitgeber auf diese möglichst eingehen und sie in der weiteren Personalplanung berücksichtigen. Häufig stellen diese Ereignisse eine duale Ausbildung auf dem zweiten Bildungsweg (berufsbegleitendes Studium), ein Sabbatical, Stundenreduktion von Vollzeit auf Teilzeitmodelle oder einer Karenzierung dar (Twenge et al. 2010, 1123).

Sie erwarten eine adäquate Mischung aus Freizeit und Arbeit. Eine ausgewogene Work-Life-Balance steht für sie daher bei ihren Entscheidungen im Vordergrund. Aufgrund ihrer Lebenseinstellung tendieren sie eher dazu Dienstverhältnisse anzunehmen, die ihnen die Möglichkeit der Gleitzeit und der verkürzten Arbeitswochen bieten (Kim 2018, 262). Wie bereits angeführt, spielt der Beruf gegenüber dem Privatleben bei den Millennials eine untergeordnete Rolle (Twenge et al. 2010, 1123).

Eine weitere Wende, die Unternehmen mit der Gen Y erleben, ist die Arbeitgeber – Arbeitnehmer - Beziehung. Millennials sehen sich nicht als Untergebene oder Unternehmensleibeigene (Hodapp, Peußer 2014, 197). Sie definieren sich als gleichgestellt und gleichberechtigt. Das Verhältnis verschiebt sich daher immer mehr zu einer partnerschaftlichen Beziehung, speziell Talente vertreten diese Ansicht (Parment 2013, 64). Wie bereits erwähnt, kämpfen Unternehmen im Zusammenhang mit jüngeren Arbeitnehmern zunehmend mit dem Trend der abnehmenden Loyalität. Dieses anhaltende Phänomen lässt sich durch ihre Prägungen begründen. Jüngere Arbeitnehmer haben gelernt, sich mehr nach ihren eigenen Bedürfnissen zu orientieren, da sie in einer Zeit aufwuchsen, in der es in regelmäßigen Abständen zu den unterschiedlichsten Krisensituationen kam, beispielsweise Fukushima und Klimakrisen. Die immer wieder auftretenden Ausnahmesituationen führten für sie dazu, dass sie für sich erkannten, dass es keine anhalte Beständigkeit gibt und es im Leben immer wieder zu einem Change kommt. Diese Früherfahrungen manifestierten sich in deren Charaktere und förderten Veränderungsbereitschaften, sowie ein hohes Maß an Flexibilität (von Weichs, Kauke 2019, 206f).

Generell steht diese Generation Veränderungen positiv gegenüber, Stillstand wird als Rückschritt empfunden. Millennials pflegen ihre sozialen Netzwerke digital sowie persönlich, diese sind ihnen sehr wichtig (von Weichs, Kauke 2019, 208). Aufgrund ihrer meist sehr guten Vernetzung untereinander können sie auf die unterschiedlichsten Veränderungen, bezogen auf den beruflichen Kontext, oftmals sehr flexibel und kurzfristig reagieren (Hodapp, Peußer 2014, 197; Klaffke 2014d, 65).

Ein weiterer Aspekt, der für diese Generation enorm wichtig ist und eine besondere Relevanz für diese Arbeit darstellt, ist das Bedürfnis nach der persönlichen Aus- und Weiterbildung und die damit verbundene Selbstverwirklichung (von Weichs, Kauke 2019, 209).

Millennials legen einen sehr hohen Wert auf ihr Bildungsniveau. Dafür investieren sie viel Zeit und Mühen in ihre Aus-/Fortbildungsmaßnahmen. Während ihres Werdeganges versuchen sie so viel Erfahrung und Wissen wie möglich anzusammeln, was sie zu wertvollen und sehr hochqualifizierten Mitarbeitern macht (Thoma 2011, 174). Wichtig ist ihnen, eine regelmäßige Fort-/Ausbildung. Sie streben dadurch ihre Unabhängigkeit an, steigern ihre individuelle Wettbewerbsfähigkeit und sichern sich somit ihre Flexibilität. Durch ihren unbändigen Lern- sowie Leistungswillen, sind sie perfekt an ihre dynamischen Umwelten angepasst und wissen, wie sie sich selbst optimal managen können (Parment 2013, 94f).

3.2. Generation Z

Damit die Forschungsfragen aus Kapitel Eins beantwortet werden können, ist es vorab relevant die allgemein gültige Definition, sowie Charaktereigenschaften und Wertehaltungen der Generation Z zu untersuchen. Literarisch steht die Erforschung in Verbindung mit der Berufswelt noch relativ weit am Anfang (Klaffke 2014d, 80). Das liegt vor allem daran, dass Mitglieder dieser Generation erst jetzt nach und nach auf den Arbeitsmarkt strömen. Unternehmen wissen noch nicht so recht, mit welchen Herausforderungen sie sich künftig konfrontiert sehen. Es steht allerdings jetzt schon fest, dass es starke Abweichungen bezüglich der Bedürfnisse und Wertevorstellungen zwischen den Generationen Y und Z gibt (Klaffke 2014d, 80; Hodapp, Peußer 2014, 197f; Scholz 2014a, 75). Durch den Geburtenrückgang, den demographischen Wandel (Klaffke 2014c, 4f; Ritz, Thom 2018a, 4) und damit verbunden den Rückgang der erwerbstätigen Personen, wird sich der Kampf um junge Potenzialträger weiterhin kontinuierlich steigern (Klaffke 2014c, 4f; Blessin 2017, 146).

Definition

Wie auch für Mitglieder der Gen Y, gilt auch für die Generation Z (GenZ), dass sich die Literatur über die exakte Jahreseinteilung nicht ganz einig ist. Überwiegend herrscht in der Literatur die Meinung vor, dass Mitglieder der Generation Z ab ca. 1995 – Ende der 2000er geboren wurden (Scholz 2014a, 36; Klaffke 2014c, 69; Schutz 2016, 302; Seemiller, Grace 2016, 6; Twenge 2017, 8). Mitglieder dieser Alterskohorte werden außerdem als iGen (Twenge 2017, 11), digital natives und iGeneration (Klaffke 2014d, 69) bezeichnet. GenZ ist die erste Generation, die in einer komplett digitalisierten Welt aufwächst. Sie kennen keine Welt ohne Internet, können Informationen rund um die Uhr beschaffen (Seemiller, Grace 2016, 6ff), erfahren bereits im Kleinkindalter zahlreiche Fördermaßnahmen und finden sich stets umsorgt von ihren Eltern wieder (Scholz 2014a, 42f; Klaffke 2014d, 76).

Charakterisierung und Werte

Wie bereits Generationen zuvor, wird auch die GenZ von den vorherrschenden Umwelteinflüssen geprägt (Twenge, Campbell 2008, 863). Im Konkreten waren es Ereignisse wie die Wirtschafts- und Finanzkrise, 9/11, steigende Arbeitslosenzahlen (Seemiller, Grace 2016, 6), beständige Veränderungen im Bildungssystem und vieles mehr, die diese Generation maßgeblich prägten (Scholz 2014a, 54f).

Prägend für die Generation iGen war vor allem ihr Elternhaus. Sie wurden in einem sehr engen Näheverhältnis zu ihren Eltern erzogen und stets behütet. GenZ ist es gewohnt, ihre Eltern als permanenten Bestandteil in ihrem Leben zu haben und in wichtige Entscheidungen miteinzubeziehen (Klaffke 2014d, 71). Bereits in jungen Jahren erfuhren sie eine intensive Betreuung durch sie (Scholz 2014a, 42f). Frühkindliche Fördermaßnahmen nahmen einen hohen Stellenwert in der Erziehung ein. Ihre Eltern waren stets auf ihre Sicherheit bedacht und begleiteten jeden wichtigen Entwicklungsschritt. Dabei macht es keinen Unterschied, ob es sich um den ersten Tag in einer universitären Einrichtung oder um ein Bewerbungsgespräch handelt (Scholz 2014a, 42f). Die Eltern stellen somit eine wichtige und nicht zu unterschätzende Konstante im Leben dieser Generation dar (Klaffke 2014d, 71f).

Wie auch schon die Gen Y zuvor, sieht sich die iGeneration ebenfalls mit einer großen Anzahl an Auswahlmöglichkeiten konfrontiert (Twenge, Campbell 2008, 867). Dies lässt sie einerseits sehr selbstbewusst auftreten (von Weichs, Kauke 2019, 215) führt jedoch auf der anderen Seite zu Unsicherheiten (Bencsik, Juhász, Horváth-Csikós 2016, 94).

Angehörige der GenZ bevorzugen die individuelle Arbeit. Wenn es ihnen freistehen würde, würden sie höchstwahrscheinlich auf die Arbeit im Kollektiv verzichten. Sie ziehen Einzelarbeiten vor allem auch deshalb Teamarbeiten vor, da sie ähnlich wie die Generation Y ein hohes Maß an Selbstverwirklichung anstreben. Sie wollen das daraus resultierende Feedback und die Anerkennung von ihrem Arbeitgeber nicht teilen (von Weichs, Kauke 2019, 215). GenZ legt großen Wert auf ihren Arbeitsplatz. Sie favorisieren dabei kleine Einzelbüros, da sie keinen gesteigerten Wert auf reale zwischenmenschliche Interaktionen legen (Twenge 2017, 182). Sie tendieren dazu, Arbeitsplätze mit Großraumbüros zu meiden, da sie mit ihrer Wertevorstellung nur bedingt korrelieren (Scholz 2014a, 160f).

Die voranschreitende Akademisierung bewirkt zum einen, dass Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten einen hohen Stellenwert im Leben der Generation Z einnehmen (von Weichs, Kauke 2019, 215). Der Bildungsgrad bevor sie in den Arbeitsmarkt eintreten ist bereits auf einem sehr ausgeprägten Niveau. Beispielsweise ist die Matura unter der GenZ fast nicht mehr wegzudenken (Klaffke 2014d, 73). Bereits in den Einstellungsgesprächen erkundigen sie sich nach Weiterbildungsmöglichkeiten oder fordern sie aktiv ein. Jedoch baut der vorherrschende Bildungsdruck einen hohen Stressfaktor auf. In der Literatur werden in diesem Zusammenhang bereits erste Bedenken bezüglich zukünftiger gesundheitlicher Beeinträchtigungen geäußert (Klaffke 2014d, 76).

Aufgrund ihrer starken Affinität zur Technik und ihren Umgang mit dem World Wide Web, spielt es für die GenZ keine Rolle, von wo aus sie ihrer Arbeit nachgehen. Sie sind es gewohnt dauerhaft online zu sein und ständig ihre E-Mails abzurufen. Daher empfinden sie es als großen Motivator, wenn ihnen ihre Arbeitgeber die Möglichkeit einräumen, ihre Arbeit von unterwegs aus zu erledigen, was ihrem Wunsch nach Flexibilität sehr entgegen kommt (Scholz 2014a, 20f). Ein Irrglaube wäre es jedoch, würden Unternehmen auf Basis dessen, dass Mitglieder der GenZ fast permanent online sind (Twenge 2017, 53), gleichzeitig annehmen, sie stünden der Firma dabei auf Abruf zur Verfügung. Die GenZ differenziert klar zwischen Arbeitszeit und Privatleben (Isabell Brademann, Rüdiger Piorr 2019, 348). Nach den üblichen Bürozeiten stehen sie ihrem Vorgesetzten erst am nächsten Werktag wieder zur Verfügung. Arbeit auf Abruf ist für sie undenkbar (Scholz 2014a, 183).

Anders als bei anderen Generationsangehörigen können Mitglieder der GenZ nur schwer mit üblichen Anreizmodellen motiviert werden. Finanzielle Anreize finden nur bedingt Anklang. Direkte Konkurrenzkämpfe lehnen sie ab. Für sie ist es wichtiger einer sinnvollen beziehungsweise sinnerfüllenden Tätigkeit nachzugehen (Seemiller, Grace 2016, 16f). Die Möglichkeit während ihrer Ausbildung im Ausland zu arbeiten beziehungsweise sich weiterzubilden, stellt für sie einen erheblichen Anreiz dar (von Weichs, Kauke 2019; Klaffke 2014d, 77).

Sie wollen sich in ihren Jobs wohlfühlen und dafür sind sie bereit Leistung zu erbringen. Sie artikulieren gegenüber ihren Arbeitgebern aber klar, dass sie eine permanente Mehrleistung ablehnen. Ein interessantes Aufgabengebiet, Weiterentwicklungsmöglichkeiten und Ergebnisorientierung stehen für sie im Vordergrund (Twenge 2017, 181).

Vertreter der Generation Z tendieren dazu, Verantwortungen abzulehnen beziehungsweise fühlen sich erst gar nicht dafür zuständig (Schutz 2016, 307). Dies könnte darauf zurückzuführen sein, dass sie nur geringe bis keine Loyalität gegenüber ihrem Arbeitgeber empfinden (von Weichs, Kauke 2019, 215). Sie sind mit der Realität aufgewachsen, dass Unternehmen gegenüber ihren Dienstnehmern ebenfalls keine gesteigerte Loyalität zeigen. Ihrer Meinung nach steht das ökonomische Wirtschaften für Unternehmen stets an erster Stelle und der Mitarbeiter spielt dabei eine untergeordnete Rolle, der bei Bedarf schnell freigesetzt werden kann (Scholz 2014a, 113f). Dieses Bild der Unsicherheit ist vor allem auf die Wirtschafts- und Finanzkrise zurückzuführen die, wie bereits erwähnt, die GenZ prägte (Klaffke 2014d, 73).

4. Talent- und Karriere Management als Personalentwicklungsinstrumente zur Mitarbeiterbindung

4.1. Personalentwicklung

Im Rahmen dieser Bachelor Arbeit wird versucht die wichtigsten Aspekte und Zusammenhänge der Personalentwicklung, sowie deren Definition herauszuarbeiten. Im Fokus liegen dabei die Kernaufgaben, die die Relevanz für Talent- und Karriere Management als wichtige Bindungselemente für die Generationen Y und Z erkennbar werden lassen.

Begriffsdefinition und Aufgaben

Das Instrument der Personalentwicklung innerhalb eines Unternehmens stellt einen wesentlichen Aspekt für die Sicherung und den Fortbestand der Wirtschaftlichkeit dar (Nicolai 2018, 363; Becker 2013, 2). Insbesondere soll durch eine strategische Personalentwicklung gewährleistet werden, dass Schlüsselpositionen durch qualifizierte und facheinschlägig ausgebildete Mitarbeiter (Nicolai 2018, 357f) stets besetzt bleiben und es zu keinen Engpässen der Fachkräfte kommt. Von einer strategischen Personalentwicklung spricht die Literatur wenn sich die Strategie aus den Unternehmenszielen ableiten lässt (Föhls-Königslehner, Müller-Camen 2015, 326). Daher können als Träger der Personalentwicklung folgende Positionen identifiziert werden: Unternehmensleitung, Human Resource Management, direkte Führungskraft und in weiterer Folge, wenn vorhanden, Betriebsrat, sowie schlussendlich der Mitarbeiter (Meifert 2013, 12).

Personalentwicklung zielt nicht nur auf einzelne Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens ab. Die Maßnahmen richten sich primär an alle Mitarbeiter, die in einem Unternehmen beschäftigt sind. Die Intensität, Art, Qualität und die Häufigkeit in der der einzelne Mitarbeiter Personalentwicklungsmaßnahmen widerfährt, richtet sich häufig nach der Position und der Bedeutung der zugewiesenen Unternehmensaufgaben (Nicolai 2018, 362f).

Dabei hat die Personalentwicklung nicht nur das Ziel, die Entwicklungsbedürfnisse des Mitarbeiters zu befriedigen (Nicolai 2018, 363). Es geht vor allem darum, die Leistungsperformance des Unternehmens zu allen Zeiten zu sichern und somit die Marktwettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten und weiter voranzutreiben (Klug 2011, 36f; Föhls-Königslehner, Müller-Camen 2015, 324f; Berthel, Becker 2017, 491).

Hierfür hat vor allem Becker (2013, 5) eine sehr kompakte, wie auch treffende Definition abgegeben. Personalentwicklung eint sämtliche Maßnahmen der Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung, welche zur Erreichung spezifischer Unternehmensziele notwendig sind. Dies kann sowohl von einem Individuum, als auch der Organisation ausgehen und erfolgt in einem strategisch orientierten Kontext mit abschließender Evaluierung (Becker 2013, 5).

Rump (2014, 39) erweitert diesen Ansatz um die Aussage, dass Mitarbeiter ihre Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen innerhalb der Organisation aktiv mitgestalten und sich nicht passiv in das Entwicklungskonzept des Unternehmens drängen lassen. Das bedeutet wiederum, dass sich vordergründige Interessen, Fähigkeiten und Qualifikationen zwischen Organisation und Arbeitnehmer bis zu einem gewissen Maße decken müssen, um Personalentwicklung erfolgreich durchzuführen (Rump, Eilers 2014, 39).

Neben den bereits genannten strategischen Zielen beschäftigt sich die Personalentwicklung entsprechend der Trends (Biemann, Korff 2014, 23): „War for Talents“, hohe Fluktuationsrate, Demographischer- und Werte Wandel, Generationenvielfalt, um nur ein paar zu nennen. Sie beschäftigt sich außerdem mit der Mitarbeiterbindung und versucht hier eine insgesamte Steigerung zu generieren (Meyers 2020, 13).

Vorteile, die eine erfolgreiche Personalentwicklungsstrategie beinhalten sind unter anderem Kostensenkung in der Mitarbeiterbeschaffung. Recruiting Kosten, die dem Unternehmen für die Stellennachbesetzung für Schlüsselpositionen anfallen würden, kämen hier nicht zum Tragen (Jochman 2002, 191). Durch interne Nachbesetzungen bleibt das bestehende Gehaltsgefüge im Gleichgewicht (Lindner-Lohmann, Lohmann, Schirmer 2016, 55). Kritische Positionen, wenn sie extern besetzt werden, ziehen oftmals den Nachteil nach sich, dass potenzielle Leistungsträger um ihren Wert wissen und dementsprechend hohe Einstiegsgehälter fordern (Wolf 2018, 191). Zudem würde die Bindung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern durch gebotene Aufstiegschancen gestärkt werden (Lindner-Lohmann, Lohmann, Schirmer 2016, 55).

Zudem trägt sie, bei erfolgreicher Durchführung, wesentlich zur Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen bei. Mitarbeiter die erfolgreich in ihrem Handeln weiterentwickelt beziehungsweise durch die Unternehmen unterstützt werden, erfahren dadurch eine hohe Wertschätzung. Es steht nicht der Kostenfaktor der Förderungsmaßnahme im Fokus, sondern der Mitarbeiter als wertvolle Ressource (Berthel, Becker 2017, 491), die es zu halten und zu entwickeln gilt.

Im Human Resource Management deckt die Personalentwicklung Mängel, beziehungsweise Diskrepanzen zwischen den Anforderungen einer Position und dem dafür zuständigen Stelleninhaber hinsichtlich Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen, die zur Bewältigung der Aufgaben notwendig sind auf (Scholz 2014b, 574). Diesen Unterschied zwischen Stellenanforderung und Stelleninhaber gilt es mit einem geeigneten Maßnahmenpaket auf ein Minimum zu reduzieren (Berthel, Becker 2017, 491). Dafür stehen in der Theorie eine Vielzahl an Instrumente zur Verfügung. Die Instrumentenauswahl orientiert sich dabei immer an dem Ziel der jeweiligen Entwicklungsmaßnahme (Jochmann 2013, 34f).

Einer der wesentlichsten Veränderungen innerhalb des Personalwesens, die der zunehmenden Komplexität interner, sowie externer Einflüsse geschuldet ist, ist die Verschiebung der Verantwortung von Weiterbildungsmaßnahmen. Diese liegt nicht mehr allein nur auf Unternehmensseite. Mitarbeiter sind dazu angehalten, diese selbstständig einzufordern (“Holschuld“). Dieser Trend könnte durch die zunehmende Wechselbereitschaft der Arbeitnehmer erklärt werden (Becker 2013, 308f).

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Ende der Leseprobe aus 107 Seiten

Details

Titel
Talent und Karriere Management zur Mitarbeiterbindung der Generationen Y und Z. Herausforderungen der Personalentwicklung
Hochschule
Fachhochschule Salzburg
Note
2,00
Autor
Jahr
2020
Seiten
107
Katalognummer
V1193182
ISBN (Buch)
9783346625069
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Mit Academic Plus bietet GRIN ein eigenes Imprint für herausragende Abschlussarbeiten aus verschiedenen Fachbereichen. Alle Titel werden von der GRIN-Redaktion geprüft und ausgewählt. Unsere Autor:innen greifen in ihren Publikationen aktuelle Themen und Fragestellungen auf, die im Mittelpunkt gesellschaftlicher Diskussionen stehen. Sie liefern fundierte Informationen, präzise Analysen und konkrete Lösungsvorschläge für Wissenschaft und Forschung.
Schlagworte
career management, Development, Retention, Talent Management, Talent Acquisition, Karriere Management, Generation Y, Generation Z, Mitarbeiterbindung, Human Resources, HR, Personalentwicklung, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Vanessa Baumgartner (Autor:in), 2020, Talent und Karriere Management zur Mitarbeiterbindung der Generationen Y und Z. Herausforderungen der Personalentwicklung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1193182

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