Scrum in kleinen und mittleren Unternehmen der Automobilbranche. Konzeption und Handlungsempfehlungen zur Einführung und Reifegrad-Messung von agilem Projektmanagement


Masterarbeit, 2021

125 Seiten, Note: 1,3

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Bedeutung, Motivation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Wissenschaftliche Methodik
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Projektmanagement
2.2 Agiles Projektmanagement
2.3 Scrum

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Projektmanagement
3.1.1 Ziele und Strategie des Projektmanagement
3.1.2 Traditionelles, Agiles und Hybrides Projektmanagement
3.1.3 Projektorganisation und Projektwürdigkeit
3.2 Agiles Projektmanagement
3.2.1 Agiles Manifest
3.2.2 Vorgehensmodelle des agilen Projektmanagement
3.2.3 Erfolgsfaktoren von agilem Projektmanagement
3.3 Scrum
3.3.1 Rollen
3.3.2 Ereignisse
3.3.3 Artefakte
3.3.4 Techniken und Methoden

4 Handlungsempfehlungen für das agile Projektmanagement
4.1 Herleitung
4.2 Handlungsempfehlungen für die Strategie und Unternehmenskultur
4.3 Handlungsempfehlungen für die Projektorganisation
4.4 Handlungsempfehlungen für die Einführung von Scrum
4.4.1 Vorgehensmodelle für die Einführung
4.4.2 Risiken und Barrieren

5 Fallbeispiel
5.1 Experteninterviews zur Erhebung und Evaluierung
5.1.1 Methodische Vorgehensweise der Erhebung
5.1.2 Vorbereitung und Durchführung der Experteninterviews
5.1.3 Evaluierung der Experteninterviews
5.1.4 Evaluierung möglicher Risiken und deren Gegenmaßnahmen
5.2 Fazit der Experteninterviews und fallspezifische Handlungsempfehlungen
5.3 Definition des agilen Projektmanagement-Handbuchs
5.4 Phasenplan zur Implementierung von agilem Projektmanagement

6 Schlussbetrachtung
6.1 Zentrale Erkenntnisse
6.2 Kritische Reflexion und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhang

Zusammenfassung

Diese Masterarbeit verfolgt das Ziel, Handlungsempfehlungen zur Einführung von agilem Projektmanagement auszusprechen und Scrum am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens der Automobilzulieferindustrie darzustellen.

Scrum hat als agiles Rahmenwerk beim Management von Projekten in den letzten Jahren deutlich an Relevanz gewonnen, da Unternehmen in einer immer dynamischer werdenden Unternehmenswelt mit täglichen Veränderungen flexibel reagieren müssen, um im Wettbewerb bestehen zu können.

Zu Beginn der Arbeit wird eine umfassende Literaturrecherche durchgeführt, um einen ersten theoretischen Überblick über die Grundlagen von Projektmanagement zu generieren, indem die wichtigsten Bücher, Publikationen und Fachartikel zu den Themen agiles Projektmanagement und Scrum gesichtet werden, wobei praxisnahe Artikel in Fachzeitschriften und Success Stories von Unternehmen den Überblick abrunden.

Mithilfe der theoretischen Grundlagen und der Durchführung und Evaluierung von Experteninterviews im Rahmen einer unternehmensinternen Fallstudie war es möglich herauszustellen, welche Faktoren für den mittelständischen Automobilzulieferer bei der Einführung von Scrum erfolgskritisch sind. Darüber hinaus wird ein grobes Konzept zur Umsetzung von agilem Projektmanagement anhand des Rahmenwerks Scrum vorgestellt. Zuletzt stellt ein Phasenplan einen Überblick über die Einführung von Scrum im KMU dar.

Das Ergebnis dieser Masterarbeit umfasst somit, auf Basis der einschlägigen Literaturrecherche und durchgeführten Fallstudie im Unternehmen, eindeutige theoretische als auch empirische Handlungsempfehlungen zu Strategie & Unternehmenskultur, Projektorganisation und der Einführung von Scrum dargestellt am Beispiel eines kleinen und mittleren Unternehmens der Automobilbranche.

Schlüsselwörter

Projektmanagement, Agilität, Scrum, Implementierung, Expertenbefragung

Management Summary

This paper pursues the aim of making recommendations for the introduction of agile project management and illustrating them by the example of Scrum at a medium-sized company in the automotive supply industry.

Scrum as an agile framework in the management of projects has gained significant relevance in recent years, as companies must react flexibly in an increasingly dynamic corporate world with daily changes in order to survive in competition.

At the beginning of this paper an comprehensive literature screening is accomplished, in order to generate a first theoretical overview in the basics of project management, while the most substantial books, publications and technical articles to the topics agile project management and Scrum are examined, whereby practical articles in technical journals and success stories of companies complete the overview.

Based on the theoretical basics and the execution and evaluation of expert interviews in the context of an internal company case study, it was possible to identify which factors of success are critical for the medium-sized company in regards to the implementation of Scrum. Furthermore, a rough concept for the implementation of agile project management by the example of the Scrum framework is provided. Finally, a phase plan provides an overview of the introduction of Scrum.

The result of this master thesis thus includes, based on the corresponding bibliographic research and conducted case study, clear theoretical and empirical recommendations regarding strategy & corporate culture, project organization and the introduction of Scrum as well as company-specific recommendations for small and medium-sized companies of the Automotive industry

Keywords

Project management, agility, scrum, implementation, expert survey

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Abb. 2: Vergleich Projektmanagement-Dreieck (klassisch vs. agil)

Abb. 3: Stacey-Matrix

Abb. 4: Projektgröße und Umfang

Abb. 5: Ebenen von Agilität im agilen Vorgehensmodell

Abb. 6: Rollen im Rahmenwerk Scrum

Abb. 7: Rahmenwerk Scrum

Abb. 8: Schritte der Planung, Durchführung und Analyse von Experteninterviews

Abb. 9: Exemplarische Quellenangabe zur Frage 1.1 „Klare Strategie“

Abb. 10: Aufbau der Befragung

Abb. 11: Darstellung des Ist-Zustands im Unternehmen

Abb. 12: Darstellung des Soll-Zustands im Unternehmen

Abb. 13: Grafischer Vergleich des Ist- und Soll-Zustands

Abb. 14: Gründe für die Einführung von agilem Projektmanagement

Abb. 15: Einschätzung der Risiken und Barrieren

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Projektwürdigkeit eines Vorhabens

Tab. 2: Vergleich Scrum und Kanban

Tab. 3: Reifegradmodelle zur Leistungsmessung

Tab. 4: Phasenplan für die Implementierung von Projektmanagement

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Einladungsschreiben zum Kick-Off

Anhang 2: Muster des Fragebogen für das KMU

Anhang 3: Beispiel-Fragebogen der Person L

Anhang 4: Darstellung der Antworten zu den geschlossenen Fragen

Anhang 5: Auswertung der Antworten zu den geschlossenen Fragen

Anhang 6: Auswertung der Gründe für die Einführung von Projektmanagement

Anhang 7: Auswertung der Antworten zu den Risiken und Barrieren

1 Einleitung

Zu Beginn dieser Masterarbeit wird auf die Beweggründe eingegangen, die dazu geführt haben, diese akademische Arbeit anzufertigen. Ferner wird die Zielsetzung definiert, die wissenschaftliche Methodik zur Vorgehensweise erläutert und der Aufbau der Arbeit vorgestellt.

1.1 Bedeutung, Motivation und Problemstellung

Dynamische Märkte, geprägt von steigenden Entwicklungskosten, kürzer werdenden Produktlebenszyklen und ein höheres technisches Entwicklungsrisiko bei individuellen Produkten stellen Unternehmen vor die Aufgabe eines effizienten und reaktionsfähigen Projektmanagements. Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens, das sich mit Projektaufgaben befasst, hängt vom Erfolg oder Misserfolg der Projekte ab.1 Daraus resultiert die zwingende Notwendigkeit zur Einführung eines professionellen Projektmanagements insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die meist hinsichtlich OEMs als Tier-1 oder Tier-2 in der Supply Chain der Automobilzulieferbranche agieren.

Projekte werden komplexer, die Risiken größer und die Reaktionszeiten kürzer. Aufgrund der starken Abhängigkeit von der Automobilindustrie, überträgt sich die dort herrschende Projektorientierung auch auf KMU. Um den Anforderungen gerecht zu werden, der dynamischen Projektarbeit standzuhalten, muss bei KMU eine deutliche Erweiterung der Kompetenzen innerhalb des Projektmanagements stattfinden, wobei klassische Vorgehensweisen im Projektmanagement der Automobilindustrie nicht mehr ausreichen, um flexibel und schnell auf Änderungen zu reagieren.

Wollen Unternehmen effektiver und effizienter werden, führen sie immer häufiger agile Managementansätze ein, um durch ein strukturiertes Vorgehen komplexe, innovative Aufgaben innerhalb gesetzter Frist sparsam und wirtschaftlich zu bewältigen. Treiber dieser Entwicklung sind insbesondere die Digitalisierung, der damit einhergehende Anstieg von digitalen Transformationsprojekten und die Ausrichtung auf das Zeitalter der Industrie 4.0, wozu flexible Arbeitsformen und Organisationsmodelle umzusetzen sind.2

Das agile Projektmanagement mit seinem iterativen und inkrementellen Ansatz mit relativ kurzen Entwicklungszyklen zeichnet sich im Gegensatz zum traditionellen Projektmanagement durch eine hohe Flexibilität und Selbstorganisation aus. Es geht nicht um das strikte Befolgen eines Plans, wesentlich ist das aktive Reagieren auf Veränderungen und identifizierte Hindernisse.

Scrum hat als agile Methode beim Management von Projekten in den letzten Jahren deutlich an Relevanz gewonnen, da Unternehmen in einer immer dynamischer werdenden Unternehmenswelt mit täglichen Veränderungen flexibel reagieren müssen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Scrum etablierte sich hier als die perfekte Lösung, um eine schnelle Entwicklung, hohe Qualität, innovative Produkte sowie zufriedene Kunden und Mitarbeiter sicherstellen zu können.3 Doch zunehmend scheitern vor allem mittelständische Unternehmen an der Einführung moderner Managementansätze, da die Auseinandersetzung mit der Theorie und deren praxisnahe Anpassung in der Vorbereitung einerseits nicht strukturiert und andererseits nicht individuell genug für das Unternehmen erfolgt.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Für eine Erweiterung des Projektmanagements und die Steigerung der Reaktionsfähigkeit in einem mittelständischen Unternehmen der Automobilzulieferindustrie ist das primäre Ziel dieser Masterarbeit, Handlungsempfehlungen für die Einführung eines modernen, agilen Projektmanagements, insbesondere in Zeiten des dynamischen Wandels und der Digitalisierung, auszusprechen und darzustellen, wie dieses erfolgreich umgesetzt werden kann, sodass es den neuen Anforderungen adaptiv gerecht werden kann. Diese Empfehlungen sollen aufzeigen, welche Projektmanagement Anforderungen und Gegebenheiten in der Vorbereitung, Planung und umfassenden Implementierung beachtet werden sollten und wie diese umgesetzt werden könnten.

Dementsprechend sind weitere Ziele dieser Masterthesis, zunächst die Erfolgsfaktoren von Projektmanagement, insbesondere agilem Projektmanagement in mittelständischen Unternehmen, zu identifizieren. Auf Grundlage dieser, sollen Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung von Scrum in der Automobilzulieferbranche festgelegt werden, sodass folglich Handlungsempfehlungen zur Vorbereitung auf die Einführung von agilem Projektmanagement ausgesprochen werden können. Ebenfalls sollen klar die Risiken, die bei einer Einführung von agilem Projektmanagement entstehen können, abgebildet werden.

Diese Empfehlungen sollen mithilfe einer unternehmensspezifischen Fallstudie individuell formuliert werden, wobei Experteninterviews durchgeführt und evaluiert werden, sodass ein unternehmensbezogenes Fazit gezogen werden kann. Das mittelständische Unternehmen, dessen Kernkompetenz in der Prozessentwicklung und Produktion von Metallfedern für die Automobilindustrie liegt, wickelt derzeit Projekte mehr oder weniger noch nach dem klassischen Vorgehensmodell des Projektmanagements ab. Es hat jedoch die strategische Entscheidung getroffen, agiles Projektmanagement einzuführen und Projekte hinsichtlich agiler Gesichtspunkte zukünftig abzuwickeln, um von den bisher genannten Vorteilen bei der Anwendung agiler Methoden zu profitieren. Darüber hinaus soll ein grobes Konzept zur Umsetzung von agilem Projektmanagement in Form eines Handbuchs vorgestellt werden. Zuletzt soll ein Phasenplan einen Überblick über die Einführung von Scrum im Unternehmen geben.

Diese Arbeit stellt im Detail lediglich das Framework Scrum im Rahmen der Einführung von agilem Projektmanagement bei KMU der Automobilzulieferindustrie vor. Davon ausgeschlossen sind demnach traditionelle sowie agile Vorgehensmodelle und Frameworks wie bspw. das Wasserfall-Modell, V-Modell, Kanban, Extreme Programming, Stage Gate oder Software Development.

1.3 Wissenschaftliche Methodik

Die vorliegende Masterarbeit soll theoretische, praktische und empirische Elemente im Rahmen der Abhandlung kombinieren. Um einen ersten theoretischen Überblick über die Grundlagen von Projektmanagement zu generieren, eignet sich eine Recherche in die einschlägige Literatur, wobei praxisnahe Artikel in Fachzeitschriften den Überblick abrunden. Hierzu werden im Wesentlichen die Bibliotheken von Springer Link, Springer Professional sowie dem Hanser Verlag genutzt und nach den Schlagworten „Projektmanagement“, „Agilität“, „Agiles Projektmanagement“, „Scrum“, „Systemeinführung“ und „Experteninterview“ gesucht.

Zu Beginn der Arbeit wird eine umfassende und intensive Literaturrecherche durchgeführt, wobei die wichtigsten Bücher, Publikationen und Fachartikel zu den Themen agiles Projektmanagement und Scrum gesichtet werden. Analog der Literaturrecherche erfolgt die Evaluierung der agilen Vorgehensmodelle sowie die Sichtung von Success Stories von Unternehmen, die Scrum bereits erfolgreich eingeführt und in der Organisation verankert haben.

Um Handlungsempfehlungen für die Einführung von agilem Projektmanagement am Beispiel von Scrum auszusprechen, müssen zunächst die wesentlichen Erfolgsfaktoren von agilem Projektmanagement und dessen Implementierung erarbeitet werden.

Um unternehmensspezifische Handlungsempfehlungen für den mittelständischen Automobilzulieferer der Fallstudie aussprechen zu können, wird eine Erhebung und Evaluierung des Ist- sowie Soll-Zustands mittels Planung, Durchführung und Auswertung von Experteninterviews im Rahmen der empirischen Anwendung erfolgen. Hierbei ist das Experteninterview eine Methode der qualitativen und empirischen Sozialforschung zur Erhebung von Wissen sogenannter Experten.

1.4 Aufbau der Arbeit

Abbildung (Abb.) 1 zeigt den Aufbau der Arbeit, den Gang der Entwicklung und wie die Zielsetzung in der Arbeit beantwortet wird.

Die Erarbeitung grundlegender Begriffsdefinitionen zu Projektmanagement allgemein, agilem Projektmanagement und Scrum erfolgt in Kapitel 2.

Darauf aufbauend werden in Kapitel 3 die theoretischen Basisgrundlagen des Themenbereichs erarbeitet. Kapitel 3.1, das zunächst einen Überblick über das Projektmanagement verschaffen soll, wobei die Ziele und Strategie des Projektmanagements betrachtet und anschließend die Ausprägungen des Projektmanagement im Detail erläutert als auch Erfolgsfaktoren dargestellt werden, führt in die Arbeit ein. Das Themengebiet soll danach in Kapitel 3.2 durch die Vorstellung von agilem Projektmanagement, dem ursprünglichen Agilen Manifest, dessen Vorgehensmodelle und Erfolgsfaktoren, vertieft werden. Das Grundlagenkapitel abschließend widmet sich Kapitel 3.3 den Rollen, Ereignissen, Artefakten und Techniken des Rahmenwerks von Scrum nach Ken Schwaber und Jeff Sutherland.

Um Handlungsempfehlungen für die Einführung von agilem Projektmanagement, insbesondere Scrum, aussprechen zu können, müssen zunächst die Anforderungen an das Projektmanagement in der Automobilindustrie abgebildet werden. In Kapitel 4 werden deshalb zunächst die Anforderungen hergeleitet (Kapitel 4.1) und basierend auf diesen, Handlungsempfehlungen für die Rubriken Strategie & Unternehmenskultur, die Projektorganisation sowie die allgemeine Einführungsstrategie im Unternehmen in Kapitel 4.2 bis 4.4 ausgesprochen. Darauf aufbauend wird auf Vorgehensmodelle bei der Implementierung und mit der Einführung verbundene Risiken und Barrieren eingegangen.

Kapitel 5 widmet sich der Anwendung der theoretischen Grundlagen und abgeleiteten Handlungsempfehlungen zur Implementierung von agilem Projektmanagement dargestellt am Beispiel eines mittelständischen Automobilzulieferers. Um Empfehlungen für das KMU aussprechen zu können, muss zunächst der aktuelle als auch gewünschte Zustand hinsichtlich des agilen Managements von Projekten im Unternehmen abgebildet werden, weshalb in Kapitel 5.1 eine Erhebung und Evaluierung durch Experteninterviews durchgeführt wird. Die Ergebnisse der Erhebung werden in Kapitel 5.2 dargestellt und auf deren Basis unternehmensspezifische Handlungsempfehlungen ausgesprochen. Durch die theoretischen Grundlagen, die Auswertung der Expertenbefragung und ausgesprochenen Handlungsempfehlungen, können in Kapitel 5.3 Empfehlungen für ein Scrum Konzept abgeleitet werden. Darüber hinaus soll ein Phasenplan in Kapitel 5.4 eine mögliche Implementierungsstrategie von Scrum aufzeigen.

In Kapitel 6 werden zunächst die zentralen Erkenntnisse der Masterarbeit vorgestellt. Anschließend wird in Kapitel 6.2 auf die anfängliche Zielsetzung eingegangen und die Vorgehensweise kritisch reflektiert. Ein kurzer Ausblick stellt den Abschluss dieser Arbeit dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau und Vorgehensweise der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung.

2 Begriffsdefinitionen

Nachfolgend werden die zentralen Begriffe „Projektmanagement“, „Agiles Projektmanagement“ und „Scrum“ im Rahmen ihrer Behandlung in dieser Ausarbeitung definiert. Daher soll zunächst in Kapitel 2.1 der Begriff des Projekts nochmals kritisch hinterfragt werden und darauf aufbauend die definierten Aufgaben des Projektmanagements, wie sie in Normen und Standards kodifiziert sind, zusammenfassend rekapituliert werden. Von besonderem Interesse für das fokussierte Thema dieser Arbeit ist das Themenfeld des agilen Projektmanagements, das in Kapitel 2.2 näher definiert, diskutiert und voneinander abgegrenzt wird, sodass abschließend in Kapitel 2.3 die Definition des Begriffs Scrum vorgestellt werden kann.

2.1 Projektmanagement

Projektmanagement setzt sich aus den Begriffen Projekt und Management zusammen. In der Automobilindustrie als auch innerhalb der Unternehmen der Branche herrschen relativ unterschiedliche Vorstellungen über Projekte. Beobachtbar ist, dass der Begriff Projekt in Unternehmen inflationär verwendet wird, sodass mehr oder weniger jede Aufgabenstellung als Projekt bezeichnet wird. Zudem hat sich der reine Werkzeugkasten zum Managementsystem entwickelt.4

Jakoby als auch Sterrer definieren ein Projekt als ein multipersonales, komplexes Vorhaben zur Erreichung eines neuartigen Ziels in vorgegebener Zeit und mit begrenzten Ressourcen, klassifiziert anhand der Größe, der Projektart und des Projektgegenstands.5 Kersten/ Lodemann als auch Kuster et al. definieren ein Projekt als eine zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete, einmalige Aufgabe von erheblicher Komplexität, die aufgrund ihrer Schwierigkeit und Bedeutung meist ein gesondertes Projektmanagement erfordert.6

Die dynamische Entwicklung des Fachgebiets hat in den letzten Jahrzehnten zu einer Fülle von neuen Begriffsdefinitionen geführt, sodass die International Project Management Association (IPMA), in Deutschland vertreten durch die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM), mithilfe der DIN 69901 und DIN ISO 21500 durch Standardisierung und Normung des Projektmanagements für größere Transparenz sorgen.7

Die DIN 69901 ist eine fünfteilige Norm, die Projektmanagement-Prozesse, -Begriffe und -Methoden wie auch ein Projektmanagement-Datenmodell definiert.8

So erlaubt die Begriffsbestimmung zum Terminus „Projekt“ nach DIN 69901-5 eine praktikable Erklärung und Abgrenzung, wobei ein Projekt als ein zeitlich befristetes Vorhaben mit definiertem Anfang und Ende definiert wird, das sich auszeichnet durch die Einmaligkeit der Durchführung in ihrer Gesamtheit sowie besonderen Komplexität des Vorhabens unter zeitlichen, finanziellen und personellen Begrenzungen im Gegensatz zu sich häufig wiederholenden Routineaufgaben.9 Analog definiert die ISO 21500 ein Projekt als ein einmaliges System von Prozessen, bestehend aus koordinierten und kontrollierten Aktivitäten, mit einem Anfang und einem Ende, zur Erreichung eines bestimmten Ziels unter Einhaltung von Planvorhaben.10

Auf Basis dieser Erkenntnisse der einschlägigen Literatur, wird in Kapitel 3.1.3 die Projektwürdigkeit für mittelständische Unternehmen der Automobilindustrie initial definiert, wobei die Merkmale und Ausprägungen festgelegt werden, ab denen ein Vorhaben als Projekt bezeichnet wird.

Der Begriff Management beschreibt einerseits einen eindeutig identifizierbaren Prozess, bestehend aus den Funktionsphasen Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der über den Einsatz von Ressourcen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt. Andererseits umfasst Management im Sinne einer systematischen und methodischen Tätigkeit, erstens die Festlegung und Kontrolle von Zielen der Organisation, zweitens die Entwicklung, Lenkung und Gestaltung einer Strategie zur Zielerreichung, sowie drittens die Führung und Befähigung von Mitarbeitern.11

Darauf aufbauend bezeichnet Projektmanagement nach Jakoby alle Aktivitäten, die zur Planung und Steuerung der problemlösenden Prozesse von Projekten notwendig sind, um diese termingerecht und aufwandsminimierend zum Ziel zu führen.12

Nach DIN 69901-5 sowie DIN ISO 21500 umfasst Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten, wobei in jeder dieser fünf Phasen jeweils unterschiedliche und individuell anzupassende Projektprozesse und folglich Tätigkeiten auszuführen sind.13

Folglich ist Projektmanagement ein umfassendes Führungskonzept, das ermöglichen soll, komplexe Vorhaben termingerecht, kostengünstig und mit hoher Qualität durchzuführen, wobei der Begriff Führung im Mittelpunkt steht. Es dient dazu, die Ziele und Aufgaben, den Ablauf und die Termine, die Ressourcen und Kosten, die Organisation und Kommunikation, die Qualitätssicherung und Risikoabschätzung zu initiieren, zu planen, umzusetzen und zu beenden.14

Entsprechend dem traditionellen Projektmanagementverständnis des Project Management Institute (PMI) ist der Begriff Projektmanagement die Anwendung von Wissen, Können, Werkzeugen und Techniken auf Projektaktivitäten, um Projektanforderungen zu erfüllen.15 Allgemein umfasst Projektmanagement nach Dechange die Gesamtheit von Vorgehensweisen, Prozessen, Methoden, Instrumenten und Vorlagen sowie die Kompetenzen, um Projekte erfolgreich umzusetzen.16

Der Blick auf die Projektmanagement-Literatur zeigt, dass zwar mehrfach Ansätze zur Definition des Projektbegriffs vorgenommen wurden, jedoch die herausgestellten typischen Projektmerkmale zum großen Teil deckungsgleich sind. Insbesondere die Projektmerkmale „zeitliche Befristung“ und „Einmaligkeit“ sind unstrittig, das Merkmal „Komplexität“ ist durch den interdisziplinären Querschnittscharakter gekennzeichnet.17

2.2 Agiles Projektmanagement

Um eine Abgrenzung zum agilen Projektmanagement vorzunehmen, gilt es zunächst, den Begriff Agilität und den eines agilen Projekts zu definieren.

Das Adjektiv „agil“ wird nicht nur für Projektmanagement angewendet, sondern oft auch für andere Situationen – es ist ein Modewort, das auch als Synonym für flink, flexibel, schnelllebig oder beweglich genannt werden kann.18

Hinsichtlich der einschlägigen Literatur reicht die Definition des Modethemas „Agilität“ von einzelnen Begriffen wie „Selbststeuerung“ über das „flexible Reagieren auf Veränderungen“ und dem „Umgang mit Ungeplantem“ bis hin zu konkreten Vorgehensmodellen.19

Den Begriff nutzte im Managementumfeld erstmals die Unternehmensberatung McKinsey in den 1970er Jahren, um die Fähigkeit von exzellenten Unternehmen zu beschreiben, flexibel, proaktiv und anpassungsfähig auf Marktveränderungen reagieren zu können.20 Agilität ist die Antwort auf die Dynamik der heutigen globalisierten Wirtschaftswelt und disruptive Veränderungen wie Innovationen, die bisher erfolgreiche Technologien ersetzen oder diese vollständig verdrängen.21

Lindner definiert Agilität als die Fähigkeit der Informationsfunktion eines Unternehmens, Vorbereitungen zu treffen, um auf sich schnell verändernde Rahmenbedingungen sowie wechselnde funktionale Kundenanforderungen flexibel zu reagieren, wobei organisatorische und hierarchische Strukturen, die Kultur des betrieblichen Miteinanders, Produkte und Dienstleistungen entsprechend angepasst werden.22 Ähnlich dieser Definition beschreibt Hanschke Agilität als die Fähigkeit sich auf alle Arten von Veränderungen einzustellen und Ziele, Inhalte, Organisation und Prozesse zeitgerecht anzupassen.23

In Anlehnung an Trepper könnte Agilität als strukturell angelegte Fähigkeit einer Organisation bezeichnet werden, um schnell, flexibel und situationsbezogen in komplexen und dynamischen Situationen von Projekten zu handeln, indem eine Balance zwischen gegebener formaler Strukturierung und selbstorganisierter Flexibilität geschaffen wird, um daraus einen Nutzen für den Kunden und sich selbst als Organisation zu ziehen.24

Nach Böhm ist „Agile“ eine iterative Philosophie, die den Produktentstehungsprozess inkrementell beschreibt, wobei im Mittelpunkt eine schnelle und wiederholte Auslieferung von fertigen Erzeugnissen steht, um mit Kundennutzen Vertrauen zu erzeugen.25

Ferner dient Agilität nach Highsmith dazu, auf Veränderungen in einer turbulenten Umwelt zu reagieren, in der sich Unternehmen befinden und aus diesem Vorsprung einen Nutzen zu ziehen, sodass man den Konkurrenten stets einen Schritt voraus ist.26

Bevor im Folgenden Agilität im Projektmanagement definiert wird, beschreibt abschließend Hofert Agilität allgemein als die Fähigkeit von Individuen, Teams und Organisationen, in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell mithilfe von Methoden zu agieren. Im Projektmanagement entstand Agilität Ende der 1990er Jahre als Gegenbewegung zu den klassischen, starren Planungsmethoden im Projektmanagement als Folge dem sich dynamisch verändernden Marktumfeld.27

Folglich definiert Cockburn ein agiles Projekt als ein Vorhaben, das durch seine Agilität in der zuvor erwähnten turbulenten Umwelt den Anforderungen gerecht wird, bspw. durch regelmäßiges Feedback, wobei agile Projekte nach den Werten und Grundsätzen des Agilen Manifests, siehe Kapitel 3.2.1, geplant und durchgeführt werden.28 Dieses Vorhaben ist nach Kuster et al. geprägt von flinken, prozessorientierten, reflexiven und lernenden Abläufen in der Vorgehensweise.29

Barthel beschreibt Agiles Management als ein Anpassungsprogramm, mit dem sich Organisationen an komplexe und dynamische Umweltveränderungen anpassen und ihre bestehenden Strategien, Strukturen und Prozesse dementsprechend modifizieren. Bei dieser Agilität geht es zentral darum, Organisationen darauf einzustellen, ein höheres Maß an Informationen aufzunehmen und dieses schneller in veränderten Produkten und Prozessen kundenorientiert verarbeiten zu können.30

Abschließend bezeichnet Kusay-Merkle agiles Projektmanagement als Vorgehensweise, bei dem das Projektteam über hohe Toleranzen bezüglich Qualität, Umfang, Zeit und Kosten verfügt und eine sehr hohe Mitwirkung des Auftraggebers bei der Erstellung des Ergebnisses erforderlich ist, wobei der Fokus auf dem zu liefernden Produkt und dessen Akzeptanz durch den Kunden liegt.31

2.3 Scrum

Scrum, von Ken Schwaber und Jeff Sutherland entwickelt und im „Scrum Guide“ öffentlich publiziert, ist ein iteratives und inkrementelles Rahmenwerk für agiles Projektmanagement, das auf den Werten und Prinzipien des „Agilen Manifest“ nach Kent Beck et al. basiert.32 Scrum greift dazu auf eine Terminologie zurück, in der Rollen, Ereignisse, Artefakte und Regeln die Abwicklung von Projekten beschreiben, um komplexe, adaptive Aufgabenstellungen zu beherrschen und produktiv als auch kreativ Produkte mit höchstmöglichem Wert auszuliefern.33

In der einschlägigen Literatur zum Begriff Scrum wird der Terminus Rahmenwerk zur Beschreibung des Vorgehensmodells genutzt, sodass es weder als Prozess, Methode noch als Technik bezeichnet wird. Somit beschreibt Fiedler Scrum als ein Rahmenwerk zur Lösung komplexer Aufgabenstellungen, die ein hohes Maß an Agilität und Kreativität erfordern, um den größtmöglichen Mehrwert für die zu bearbeitende Aufgabe zu liefern.34

Der Begriff „Scrum“ ist ein bestimmter Spielzug aus dem Rugby, der übersetzt „Gedränge“ bedeutet und die Teamarbeit mit einer zeitnahen und effizienten Kommunikation antizipiert. Dabei beschreibt das Wort „scrum“ das Gedränge der Spieler um den Spielball bei einem Freistoß nach einer Spielunterbrechung, wobei sich das Team aneinanderklammert, um sich gemeinsam in der Formation einen Abschnitt lang zu bewegen.35 Das Rahmenwerk Scrum versucht somit, ähnlich dem kollektiven Einsatz der Mannschaft bei der Beherrschung der Freistoßsituation, das kooperative, selbstverantwortliche und selbstorganisierte Verhalten eines Teams in den Mittelpunkt zu stellen.36

Scrum, als eine agile Form des Projektmanagements, ist ursprünglich anhand des agilen Manifests von 17 Softwarespezialisten im Jahr 2001 in den USA formuliert und als ganzheitliche flexible Produktentwicklungsstrategie definiert worden, innerhalb der das Entwicklungsteam als eine Einheit zusammenarbeitet, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.37

Hanschke als auch Hillberg beschreiben abschließend Scrum als ein leichtgewichtiges, einfach zu verstehendes aber schwierig zu meisterndes agiles Rahmenwerk zur Entwicklung qualitativ hochwertiger, komplexer Produkte, das eine starke Eigenorganisation des Teams verlangt.38

3 Theoretische Grundlagen

In den folgenden Kapiteln werden die Grundlagen von Projektmanagement erläutert. Dies umfasst einleitend in Kapitel 3.1 die zentralen Aspekte des traditionellen Projektmanagements, dessen Ziele, Ausprägungen sowie Erfolgsfaktoren, sodass anschließend in 3.2 auf den Ursprung und die Leitgedanken von agilem Projektmanagement eingegangen wird. Ferner wird das fokussierte agile Rahmenwerk Scrum in den darauffolgenden Kapiteln näher betrachtet. Hierbei werden die Rollen, Ereignisse und Artefakte von Scrum sowie die verschiedenen Techniken, die in Scrum angewendet werden können, in Kapitel 3.3 detailliert beschrieben.

3.1 Projektmanagement

Die Projektmanagement-Disziplin ist so dynamisch wie nie zuvor. Schnelle Marktänderungen und die Notwendigkeit, auf diese dynamischen Änderungen adäquat und vor dem Wettbewerb zu reagieren, erfordern eine möglichst schnelle und effiziente Projektabwicklung, um auch die strategischen Ziele einer Organisation zu erreichen.39

Somit wird Projektmanagement als Oberbegriff für alle koordinierenden, steuernden, planenden und überwachenden Maßnahmen verstanden, die für die Neu- oder Umgestaltung von Systemen, Prozessen oder neuen Vorhaben erforderlich sind.40

Das ergänzende Gegenstück zum Projektmanagement ist das Prozessmanagement, mit welchem Prozesse standardisiert und strukturiert werden, die auf ein effizientes Erreichen von Unternehmenszielen ausgerichtet sind, welche nicht in Form von Projekten bearbeitet werden.41 Hierauf wird im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen.

3.1.1 Ziele und Strategie des Projektmanagement

Die Strategie eines Unternehmens orientiert sich an den Anforderungen des externen Umfelds und gibt eine Stoßrichtung für die anderen Funktionsbereiche vor, sodass sich das Projektmanagement dagegen eher mit der operativen Umsetzung der strategischen Vorgaben beschäftigt.42

Projektmanagement verfolgt die vornehmliche Aufgabe und das Ziel, den Einsatz für das betreffende Vorhaben sachlich und zeitlich begrenzt zur Verfügung stehenden personellen, materiellen, finanziellen und informationellen Ressourcen so zu planen, zu organisieren und zu steuern, dass die gestellten Projektziele hinsichtlich Effektivität und Effizienz verwirklicht werden und so das Vorhaben zum Erfolg geführt wird.43 Hierzu nutzt und wendet das Projektmanagement in den Funktionen Planung, Führung und Controlling bewährte Methoden und Tools an, die das systematische Vorgehen erleichtern. Um die Planung und erfolgreiche Durchführung von Projekten im Kerngeschäft der Automobilindustrie zu ermöglichen, ist das Projektmanagement zuständig für eine effiziente und zielorientierte Durchführung aller Planungsprozesse und Maßnahmen unter Berücksichtigung der vorgegebenen Kosten und Termine.44

Zentrale Ziele, die mit Projektmanagement verfolgt werden, sind somit:45

- Verbesserung der unternehmens- und fachbereichsübergreifenden Zusammenarbeit, Koordination und Kommunikation;
- Ausrichtung der Ressourcen und Werkzeuge auf die Unternehmensziele;
- Verbesserung der Effizienz, Transparenz und Koordination aller Projekte;
- Einhaltung der Ziele in den einzelnen Projekten hinsichtlich Zeit, Ergebnis, Aufwand bzw. Kosten und Produktivität;
- Durchsetzung und Umsetzung der festgelegten Planung.

Projektmanagement muss sich immer an der grundsätzlichen Ausrichtung des Unternehmens orientieren und sicherstellen, dass technologisch und wirtschaftlich optimale Projektergebnisse erzielt werden können.46 Üblicherweise legen Unternehmen ihre Projektmanagementstrategie auf der Grundlage ihres Leitbilds, ihrer Vision und Faktoren außerhalb ihrer Organisationsgrenzen fest.47

Übergeordnetes Ziel von Organisationen, die eine agile Transformation planen und initiieren, ist eine größere Effektivität, verbunden mit kürzeren Produktentwicklungszyklen, besserer Qualität von Produkten, geringere Prozess- und Projektkosten als auch eine kooperative und effiziente Zusammenarbeit zwischen unternehmensinternen Bereichen, zusammengefasst unter dem Ansatz von New Work. Dieser Trendbegriff umschreibt das selbstbestimmte und selbstverantwortliche Arbeiten von Mitarbeitern und die dafür notwendigen Rahmenbedingungen im agilen Umfeld.48

Die Stärke des Projektmanagements liegt in der ausgeprägten produkt- und zielorientierten Arbeitsweise, die zu einer systematischen Projektabwicklung und zu interdisziplinärer Zusammenarbeit führt.49

3.1.2 Traditionelles, Agiles und Hybrides Projektmanagement

In Theorie und Praxis werden hinsichtlich des Vorgehensmodells die Konzepte traditionelles, agiles und hybrides Projektmanagement unterschieden. Vorgehensmodelle konzentrieren sich dabei auf die Beschreibung der Prozesse, die zur Planung und Umsetzung von Projekten erforderlich sind, wobei Prozesse, Methoden, Rollen, Aufgaben und Begriffe beschrieben werden, wozu die Standards (DIN, ISO, IPMA, PMI) einen Beitrag zur Verständigung und Vereinheitlichung leisten.50

Traditionelles Projektmanagement, auch als klassisch, plangetrieben oder schwergängig bezeichnet, setzt im Wesentlichen auf stabile Rahmenbedingungen und eine eindeutige Zielsetzung von Projektbeginn an.51 Dieser Ansatz zeichnet sich durch ein hohes Maß an Standardisierung und eine intensive Planungsphase mit umfassender Risikoabwägung aus, bei der die Projektabwicklung so gut wie möglich im Vorfeld vorbereitet wird, wozu mit standardisierten Projektphasen und definierten Meilensteinen vorgegangen wird.52 Das klassische Projektmanagement definiert zu Beginn in einem Lastenheft den Umfang des Projekts, steigt anschließend in die Initiationsphase ein und erstellt einen Umsetzungsplan, wobei diese Tätigkeit sehr aufwendig ist und einen signifikanten Anteil der Projektlaufzeit als auch des Projektbudgets kostet. Änderungen am Umfang oder an den Prioritäten der einzelnen Lieferergebnisse führen zwangsläufig zur Überarbeitung des Plans, einer Erweiterung der Projektlaufzeit und binden folglich erneut Kapazität und Geld.53 Traditionelles Projektmanagement beginnt mit der detaillierten Planung des Umfangs anhand von Tätigkeiten, die mit einer geschätzten Dauer hinterlegt werden. Aus den Kosten der Ressourcen und den Angaben zu Dauer und Abhängigkeit werden die geplanten Gesamtkosten des Projekts errechnet.54

Für die Bewertung des Abwicklungserfolgs eines Projektes wird das „magische Dreieck“ des Projektmanagements genutzt, das die gegenseitige Abhängigkeit der Einflussfaktoren „Scope“ (Vision, Ziel, Inhalt und Umfang des Projekts), „Zeit“ und „Kosten“ darstellt.55 Mit Blick auf das klassische Projektmanagement-Dreieck wird ersichtlich, dass bereits vor Beginn eindeutige Ziele und definierte Meilensteine des Projekts bekannt sein müssen. Es kann somit bei langandauernden, komplizierten Großprojekten mit genügend Informationen eine solide Grundlage bieten.56

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vergleich Projektmanagement-Dreieck (klassisch vs. agil)

Quelle: Eigene Darstellung. (in Anlehnung an Kröger/Marx, 2020, S.88 sowie Böhm, 2019, S.11f. sowie Dechange, 2020, S.287 sowie Hillberg, 2020, S.160 sowie Hofert, 2018 b.)

Im klassischen Projektmanagement können die Stakeholder zu Beginn einen hohen Einfluss auf die Projektgestaltung nehmen, wobei mit fortschreitendem Projektverlauf dieser Einfluss geringer und mit höherem Änderungsaufwand hinsichtlich Kapazitäten und Ressourcen verbunden ist.57

Das klassische Projektmanagement entstand in den 70er Jahren und basiert auf dem Wasserfallmodell, auch Stage-Gate-Modell genannt, das eine phasenorientierte lineare Vorgehensweise bei der Projektabwicklung beschreibt, wobei das Projekt in verschiedene Phasen aufgeteilt wird, die streng sequenziell ablaufen.58 Das V-Modell ist ein für die Produktentwicklung geeigneter Ansatz, wobei die Projektphasen in einer V-Form angeordnet sind und das Projektlieferobjekt top-down geplant wird.59

Agiles Projektmanagement plant im Gegensatz zum traditionellen Projektmanagement das Projekt nicht am Anfang komplett und versucht, diesen Plan so gut wie möglich einzuhalten, sondern stattdessen wird iterativ und adaptiv vorgegangen, sodass die Aktivitäten flexibel und primär auf das Projektziel und -ergebnis des Auftraggebers ausgerichtet sind.60 Zu den verbreitetsten agilen Vorgehensmodellen zählen neben Scrum, worauf in Kapitel 3.3 näher eingegangen wird, und Kanban die Methoden Pulse, Design Thinking, Holokratie und Lean Startup.61

Kanban ist grundsätzlich keine reine Projektmanagementmethode, sondern eher ein Prinzip zur Visualisierung und Steuerung von Aufgaben bei bestimmten Arbeitsweisen, wobei es seinen Ursprung im Lean Management von Toyota hat.62 Im Jahre 2017 wurde diese Methode zur Planung und Strukturierung von Produktionsprozessen auf das agile Projektmanagement übertragen, wobei durch die Visualisierung der Arbeitsprozesse ein kontinuierlicher Arbeitsfluss erreicht werden soll, indem Probleme frühzeitig am Kanban-Board identifiziert und dementsprechend schnell gelöst werden.63

Der wesentliche Unterschied zum klassischen Projektmanagement liegt in der Philosophie und den Werten der Agilität. Zudem wird im traditionellen Projektmanagement hinsichtlich dem Vorgehensmodell ein direktiver unipolarer Prozess, streng nach einer Richtung verlaufend, angewandt und im agilen Projektmanagement dagegen ein iterativer Schleifenprozess praktiziert, der durch Phasen mit mehrfacher Rückkopplung, auch Sprints genannt, funktioniert.64

Ein weiterer grundsätzlicher Unterschied besteht in der Sichtweise auf das „magische Dreieck“ des Projektmanagements, siehe Abbildung 2. Während sich im klassischen Projektmanagement aus dem Scope des Projektes die Dimensionen Zeit und Budget ergeben, ist der Scope im agilen Projektmanagement durch den Wert für den Kunden flexibel veränderlich, wobei die Dimensionen Zeit und Budget von Anfang an gegeben sind und sich die Frage stellt „Was bekomme ich wann für mein Geld?“.65

Agiles Projektmanagement nutzt Time Boxing, die feste Begrenzung von inkrementellen Zyklen in denen Wertschöpfung erzeugt wird, sodass durch die feste Teamgröße und Zeit die Kosten für diesen zeitlichen Abschnitt exakt definiert sind.

Die Qualität wird nach jeder Iteration durch den Kunden bewertet und ist durch die iterative Zielfestlegung definiert, sodass der Umfang die flexible Seite des agilen Projektmanagement-Dreiecks darstellt.66

Agile Methoden sind vor allem dann geeignet, wenn Projekte einen hohen Anteil an unbekannten Faktoren und Einflüssen mit sich bringen, sodass mit mehr Flexibilität und schnellerer Anpassungsfähigkeit an unerwartete Entwicklungen herangegangen werden muss.67 Scrum verfolgt somit die zwei grundlegenden Ziele: Flexibel auf Veränderungen, vor allem den Forderungen des Kunden, reagieren zu können sowie den höchstmöglichen Kundennutzen in kürzester Zeit auszuliefern.68

Hybrides Projektmanagement ist eine Mischform aus traditionellen und agilen Ansätzen und Vorgehensweisen, wobei die Elemente des traditionellen Projektmanagements (Phasen, Planung, Instrumente) und agilen Projektmanagements (iteratives Vorgehen, Team-, Kunden- und Nutzenorientierung) kombiniert werden.69 Die Auslegung eines hybriden Ansatzes ist immer eine Einzelfallentscheidung und hängt stark von der Möglichkeit der Projektstrukturierung und den einzelnen Teillieferobjekten ab, sodass es innerhalb eines Projektes verschiedene Ausprägungen geben kann. Dabei können die einzelnen Projektmanager komplett einzelnen Projektphasen zugeordnet werden, die dann entweder klassisch oder agil bearbeitet werden, sodass die Vorteile beider Vorgehensmodelle kombiniert werden und bei effektiver Projektabstimmung ein optimales Projektergebnis erzielen.70 Somit geht es grundsätzlich nicht um die Verknüpfung von traditionell und agil zu hybrid, sondern vielmehr um die Entscheidung hinsichtlich rein traditionell, rein agil oder doch hybrid.71

3.1.3 Projektorganisation und Projektwürdigkeit

Projektmanagement besteht aus verschiedenen Rollen, die personenunabhängig sind. Übergeordnet bildet die Projektorganisation die Gesamtheit der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen sowie die Festlegung der Entscheidungs- und Kommunikationswege zur Abwicklung von Projekten.72 Hinsichtlich dem Begriff der Organisation kann einerseits eine Institution, die aus mehreren zusammenwirkenden Organen besteht und zum anderen ein Vorgang unterschieden werden, bei dem Regeln für das Zusammenwirken von Organen erstellt werden.73 Der Begriff „Organisation“ wird hier im umfassenden Verständnis der ISO 9000 verstanden und umfasst alle Personen und Personengruppen, welche für die Erreichung von Zielen eigene Positionen und Funktionen instruieren.74 Die Projektorganisation ist somit die temporäre Organisation für die Dauer des Projekts und teilt die Aufgaben und Kompetenzen zwischen den Beteiligten auf, wobei die einschlägige Literatur zu Projektmanagement im Allgemeinen eine dreistufige Projektorganisation aus Steuerungs- bzw. Lenkungskreis, Projektleitung und Projektteam empfiehlt.75 Ein Projekt stellt an die Organisation vor allem hinsichtlich der fachlichen und disziplinarischen Weisungen eigene Anforderungen, die zum Teil zu den festen Unternehmensstrukturen im Widerspruch stehen.76 Darauf aufbauend kann eine Organisation hinsichtlich Projektmanagement als agil bezeichnet werden, wenn sie den Umgang mit ständiger Unsicherheit und daraus entstehenden ungeplanten Situationen als selbstverständlichen Teil ihrer Existenz begreift und systematisch in die Steuerung ihrer Aktivitäten integriert.77 Auf die Projektorganisation im agilen Umfeld wird in Kapitel 3.3.1 näher eingegangen, wobei im Rahmenwerk von Scrum vorrangig drei Rollen mit spezifischen Aufgaben und Verantwortungen unterschieden werden.

Um den Umfang nicht zu überschreiten, wird im Rahmen dieser Arbeit, die den Fokus auf agiles Projektmanagement legt, nicht auf die Formen der Projektorganisation wie Linien-, Einfluss-, Matrix- oder Auftragsprojektmanagement und deren Vor- und Nachteile eingegangen.

Um in einer projektorientierten Organisation das Projektmanagement professionell umsetzen zu können, muss zunächst eine Projektdefinition entwickelt und definiert werden, die Projekte von Regelaufgaben eindeutig abgrenzt und Voraussetzung für alle weiteren Professionalisierungsschritte ist.78 Die Entscheidung, ob es sich tatsächlich um ein Projekt handelt, für das eine Umgebung geschaffen und Methoden des Projektmanagement zum Einsatz kommen sollen, muss im Einzelfall getroffen werden, sodass es sinnvoll ist, dass Organisationen eigene Kriterien entwickeln, um zu bestimmen, ob ein Vorhaben des Titels „Projekt“ würdig ist.79

Viele Unternehmen haben bereits Entscheidungshilfen in Form von Bewertungsschemata entwickelt, mit welchen ein Vorhaben auf dessen Projektwürdigkeit beurteilt werden kann.80 Auf Basis der in Kapitel 2.1 erörterten Projektdefinition lässt sich eine Reihe wesentlicher Projektmerkmale ableiten, die einerseits für die Bestimmung von Projekten, die sog. Projektwürdigkeit, wichtig sind und klare Anforderungen an das Projektmanagement und dessen Organisation stellen. Mit der Projektwürdigkeit ist die Einschätzung und Festlegung von Merkmalen gemeint, ob es sich bei einem Vorhaben überhaupt um ein Projekt handelt.81 Für die Praxis wird in Anlehnung an Jakoby empfohlen, dass sich die Projektwürdigkeit anhand der Merkmale bzw. Kriterien Projektdauer, Projektbudget, Komplexität und Neuartigkeit feststellen lässt. Zudem kann neben der Projektwürdigkeit auch die Projektgröße, der Projektgegenstand sowie die Projektart festgestellt werden, indem die Kriterien nach verschiedenen Ausprägungen in einer Matrix kategorisiert werden.82 Hierbei können Projekte in verschiedene Kategorien je nach Komplexität und strategischer Bedeutung für das Unternehmen unterteilt werden.83 Nach Dechange wird empfohlen, in diese Projektwürdigkeitsmatrix einen Nutzwert je Kriterium zu integrieren, wobei „0“ einer regelmäßig auftretenden Routinetätigkeit ohne Projektbudget entspricht und mit steigendem Nutzwert die Projektgröße, das Projektbudget und Komplexität des Projekts steigt.84

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Projektwürdigkeit eines Vorhabens

Quelle: Eigene Darstellung. (in Anlehnung an Dechange, 2020, S.6ff. sowie Kuster et al., 2019, S.7ff./246 sowie Sterrer, 2014, S.14/57.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Stacey-Matrix

Quelle: Eigene Darstellung. (in Anlehnung an Kuster et al., 2019, S.37 sowie Sauter et al., 2018, S.8.)

Ein empirisches Vorgehen wie Scrum eignet sich besonders gut bei der Entwicklung von Produkten, bei denen mehr unbekannt als bekannt ist.85

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Projektgröße und Umfang

Quelle: Eigene Darstellung.

3.2 Agiles Projektmanagement

Agiles Projektmanagement gilt als Reaktion auf die sich schnell ändernden Umwelt- und Marktverhältnisse, wobei oft von einer VUCA-Welt gesprochen wird, der sich die Unternehmensführung und -kultur anpassen muss.86 Dabei steht das Akronym VUCA für Volatility (Unberechenbarkeit bzw. Flüchtigkeit), Uncertainty (Ungewissheit bzw. Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambivalenz bzw. Mehrdeutigkeit). Dieses Schlagwort beschreibt eine Situation, in der sich Organisationen immer stärker auf eine höhere Komplexität der externen Kräfte bei gleichzeitig steigender Unsicherheit einstellen und die für traditionelle Projektmanagementansätze mit ihrer Ausrichtung auf Stabilität, Ordnung, Regelhaftigkeit und Verlässlichkeit eine Provokation darstellt.87 Gerade diese Trends wirken sich dermaßen auf die Gestaltung von Unternehmensstrategien und das Management von Projekten aus, dass sich aufgrund sich wandelnder sozioökonomischer Rahmenbedingungen die Zielvorhaben zu Projektbeginn nicht klar definieren lassen.88

Im Verlauf der letzten 15 Jahre haben sich die agilen Vorgehensweisen v.a. Scrum und Kanban im deutschsprachigen Raum verbreitet, etabliert und wurden iterativ in die drei großen Projektmanagement-Standards PMI, IPMA und Prince2 integriert und adressieren folglich in erster Linie die beiden wesentlichen Probleme des klassischen Projektmanagements: Unklare Anforderungen und Projektziele sowie unzureichende Identifikation, Kommunikation und mangelndes Management von Änderungen, wozu Kapitel 3.2.3 näher eingeht.89

3.2.1 Agiles Manifest

Das Agile Manifest, in der Originalfassung das „Manifest für Agile Softwareentwicklung“ genannt, wurde 2001 von Kent Beck und einer Gruppe von 17 Softwareentwicklern entwickelt, im Internet offen publiziert und in 68 Sprachen übersetzt.90 Dieses Manifest ist eine Reaktion der Entwickler auf die sog. „schwergewichtigen“ Prozess- bzw. Vorgehensmodelle im klassischen Projektmanagement und gibt eine Orientierung vor, die durch agile Werte und Prinzipien gelebt sowie agile Methoden und Techniken operationalisiert wird.91

Darin werden vier agile Werte beschrieben und definiert, die das Weg von strikten Prozessen, Dokumentation, Vertragsverhandlungen und detaillierter Planung hin zur Berücksichtigung von Individuen und deren Interaktionen, Sicherstellen der Funktionsfähigkeit der Ergebnisse, Wertschätzung der Zusammenarbeit mit dem Kunden und dem Reagieren auf Veränderungen propagieren.92

Werte des Agilen Manifest93

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der Literatur ist für die Priorisierung je nach Autor der Passus „mehr als“ auch mit „wichtiger als“, „steht über“ oder „hat Vorrang vor“ zu finden, aber einheitlich nicht mit „entweder – oder“ zu interpretieren.98 Die Schöpfer des Agilen Manifest erkennen dabei sehr wohl den Wert der Dinge auf der rechten Seite an, wertschätzen jedoch die auf der linken Seite noch mehr.

Neben den vier Werten von agilem Projektmanagement, definiert im Agilen Manifest, basiert das Rahmenwerk Scrum nach Schwaber und Sutherland, in folgendem Kapitel 3.3 näher beschrieben, zudem auf den fünf agilen Leitsätzen Commitment, Fokus, Offenheit, Respekt und Mut, die die Eckpfeiler für das agile Vorgehen bilden.99

Das Scrum Team verpflichtet („committet“) sich, seine Ziele zu erreichen und sich gegenseitig zu unterstützen, was die Grundlage für ein teamüberspannendes Vertrauen bildet. Zu dieser Selbstverpflichtung müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, die es den Mitarbeitern erlauben, die dafür notwendige intrinsische Motivation freizusetzen.100 Offenheit wird dargestellt durch transparente Arbeit und vertrauensvolle Zusammenarbeit des Scrum Teams, wobei die Teammitglieder sich gegenseitig als fähige, unabhängige Personen respektieren und den Mut haben, das Richtige zu tun und kooperativ an Problemen zusammen zu arbeiten.101 Besonders bei Scrum ist Respekt wichtig, da ohne diesen, Offenheit und Transparenz nicht möglich sind und diese in Kombination den individuellen Mut stark fördern.102

Es hat einen Grund weshalb Werte und Prinzipien hier im Vordergrund stehen und keine Prozessbeschreibung mit vorgegebenen Schritten vergleichsweise einer Anleitung. Denn um agil zu sein, bedarf es mehr, als nur ein paar Punkte bspw. einer Offene-Punkte-Liste abzuarbeiten. Die Prinzipien dienen dazu, ganze Arbeitsweisen und Ansichten darauf auszulegen und ein entsprechendes Mindset zu entwickeln.103 In Abbildung 5 zu den Ebenen von Agilität ist zu erkennen, dass die genannten agilen Werte das Fundament für darauf basierende Prinzipien bilden, aus denen sich Handlungen in Form von Methoden oder Techniken ableiten lassen. Kombiniert man nun diese agilen Werte und Prinzipien und entwirft Regelwerke, entstehen Vorgehensmodelle bzw. Frameworks, die beschreiben, wie Aufgaben und Prozesse ablaufen sollen.104

Zusammenhang agiler Werte, Prinzipien, Methoden und Vorgehensmodelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Ebenen von Agilität im agilen Vorgehensmodell

Quelle: Eigene Darstellung. (in Anlehnung an Kröger/Marx, 2020, S.140 sowie Hillberg, 2020, S.162.)

Neben den beschriebenen vier agilen Werten propagiert Beck et al. als auch die „Agile Alliance“ zusätzlich eine Liste von zwölf agilen Prinzipien, die über die Ergebnisorientierung hinaus vor allem die Aspekte Kommunikation und Einfachheit, Teamgeist und Anpassungsfähigkeit sowie die explizite Kunden- bzw. Nutzenorientierung bei der Projektbearbeitung betreffen.105 Somit werden die abstrakten, nicht handlungsleitenden Werte durch spezifische Prinzipien konkret anwendbar.106

[...]


1 Vgl. Madauss, 2020, S.XIX.

2 Vgl. Frey et al., 2015, S.4 sowie Völl, 2020, S.43.

3 Vgl. Grote/Goyk, 2018, S.115.

4 Vgl. Kleinaltenkamp et al., 2013, S.302 sowie Kraus/Westermann, 2019, S.4.

5 Vgl. Jakoby, 2019, S.10f. sowie Sterrer, 2014, S.10.

6 Vgl. Kersten/Lodemann, 2019, S.6 sowie Kuster et al., 2019, S.4.

7 Vgl. Hobel/Schütte, 2006, S.1 sowie Ahlemann/Eckl, 2013, S.6.

8 Vgl. DIN, 2009, S.10 sowie Lucht, 2019, S.57 sowie Ahlemann/Eckl, 2013, S.7.

9 Vgl. DIN, 2009, S.10 s. Bergmann/Garrecht, 2016, S.232 s. von Känel, 2020, S.28.

10 Vgl. DIN ISO, 2016, S.10 sowie Lucht, 2019, S.60.

11 Vgl. Bergmann/Garrecht, 2016, S.233 sowie Erne, 2019, S.19.

12 Vgl. Jakoby, 2019, S.29/36.

13 Vgl. DIN, 2009, S.14 sowie DIN ISO, 2016, S.10.

14 Vgl. Erne, 2019, S.20f. sowie Bergmann/Garrecht, 2016, S.233.

15 Vgl. Brandstäter, 2013, S.9.

16 Vgl. Dechange, 2020, S.21.

17 Vgl. Madauss, 2020, S.55.

18 Vgl. Madauss, 2020, S.39.

19 Vgl. Adam, 2020, S.1.

20 Vgl. Hofert, 2018 b, S.6 sowie Dechange, 2020, S.38.

21 Vgl. Buchenau, 2019, S.2.

22 Vgl. Alam/Gühl, 2020, S.133f. sowie Buchenau, 2019, S.2.

23 Vgl. Hanschke, 2017, S.3.

24 Vgl. Barthel, 2020, S.62 sowie Mütze-Niewöhner et al., 2021, S.58.

25 Vgl. Böhm, 2019, S.30.

26 Vgl. Brandstäter, 2013, S.9.

27 Vgl. Hofert, 2018 b, S.5/7.

28 Vgl. Brandstäter, 2013, S.9.

29 Vgl. Kuster et al., 2019, S.19.

30 Vgl. Barthel, 2020, S.60.

31 Vgl. Kusay-Merkle, 2018, S.28.

32 Vgl. Schwaber/Sutherland, 2020, S.1 sowie Alam/Gühl, 2020, S.140.

33 Vgl. Fiedler, 2018, S.229 sowie Schwaber/Sutherland, 2020, S.1f.

34 Vgl. Fiedler, 2018, S.229.

35 Vgl. Goll/Hommel, 2015, S.82 sowie Kusay-Merkle, 2018, S.35.

36 Vgl. Kleemann, 2020, S.9 sowie Dechange, 2020, S.290.

37 Vgl. Grote/Goyk, 2018, S.118.

38 Vgl. Hanschke, 2017, S.12f. sowie Hillberg, 2020, S.167.

39 Vgl. Ahlemann/Eckl, 2013, S.2.

40 Vgl. Kuster et al., 2019, S.12.

41 Vgl. Kusay-Merkle, 2018, S.V sowie Niermann/Schmutte, 2017, S.402.

42 Vgl. Hab/Wagner, 2017, S.343.

43 Vgl. von Känel, 2020, S.65.

44 Vgl. Hab/Wagner, 2017, S.26f. sowie Bergmann/Garrecht, 2016, S.233.

45 Vgl. Kraus/Westermann, 2019, S.10.

46 Vgl. Madauss, 2020, S.8.

47 Vgl. DIN ISO, 2016, S.10.

48 Vgl. Buchenau, 2019, S.4.

49 Vgl. Madauss, 2020, S.XX.

50 Vgl. Dechange, 2020, S.23 sowie Meyer/Reher, 2020, S.36.

51 Vgl. Hartel, 2019, S.130 sowie Mütze-Niewöhner et al., 2021, S.59.

52 Vgl. Kersten/Lodemann, 2019, S.4 sowie Dechange, 2020, S.33.

53 Vgl. Böhm, 2019, S.10.

54 Vgl. Böhm, 2019, S.10.

55 Vgl. Kusay-Merkle, 2018, S.17 sowie Kuster et al., 2019, S.92.

56 Vgl. Kersten/Lodemann, 2019, S.4.

57 Vgl. Dams, 2019, S.3.

58 Vgl. Kersten/Lodemann, 2019, S.6 sowie Dechange, 2020, S.34.

59 Vgl. Dechange, 2020, S.34f.

60 Vgl. Dechange, 2020, S.38.

61 Vgl. Sauer et al., 2018, S.21.

62 Vgl. Dechange, 2020, S.306.

63 Vgl. Kersten/Lodemann, 2019, S.20.

64 Vgl. Albrecht/Albrecht, 2021, S.2.

65 Vgl. Hillberg, 2020, S.159 sowie Dechange, 2020, S.287 sowie Kuster et al., 2019, S.20.

66 Vgl. Böhm, 2019, S.11.

67 Vgl. Hartel, 2019, S.130.

68 Vgl. Goll/Hommel, 2015, S.82.

69 Vgl. Kuster et al., 2019, S.61 sowie von Känel, 2020, S.69f. s. Dechange, 2020, S.33ff.

70 Vgl. Kersten/Lodemann, 2019, S.8.

71 Vgl. Dechange, 2020, S.313.

72 Vgl. Dechange, 2020, S.49 sowie DIN ISO, 2016, S.13ff. sowie von Känel, 2020, S.120.

73 Vgl. Jakoby, 2019, S.108.

74 Vgl. Adam, 2020, S.3.

75 Vgl. Hartel, 2019, S.58 sowie Kuster et al., 2019, S.109.

76 Vgl. Jakoby, 2019, S.110

77 Vgl. Adam, 2020, S.4.

78 Vgl. Sterrer, 2014, S.5.

79 Vgl. Meyer/Reher, 2020, S.3.

80 Vgl. Kuster et al., 2019, S.8.

81 Vgl. Dechange, 2020, S.5f.

82 Vgl. Jakoby, 2019, S.13ff.

83 Vgl. Kuster et al., 2019, S.8.

84 Vgl. Dechange, 2020, S.7ff.

85 Vgl. Goll/Hommel, 2015, S.102.

86 Vgl. Hoffmann, 2020. S.3 sowie Hartel, 2019, S.128.

87 Vgl. Kleemann, 2020, S.2 sowie Hofert, 2018 b, S.23 sowie Hoffmann, 2020, S.3.

88 Vgl. Hartel, 2019, S.128.

89 Vgl. Erne, 2019, S.43f.

90 Vgl. Beck et al., 2001 s. Grote/Goyk, 2018, S.18 s. Mütze-Niewöhner et al., 2021, S.7.

91 Vgl. Hanschke, 2017, S.8 sowie Hanser, 2010, S.9.

92 Vgl. Adam, 2020, S.4f.

93 Vgl. Beck et al., 2001 sowie von Känel, 2020, S.71.

94 Vgl. Hartel, 2019, S.128.

95 Vgl. Wieczorrek/Mertens, 2011, S.110f. sowie Hartel, 2019, S.128.

96 Vgl. Hartel, 2019, S.129.

97 Vgl. Wieczorrek/Mertens, 2011, S.111 sowie Hartel, 2019, S.129.

98 Vgl. Dams, 2019, S.9.

99 Vgl. Schwaber/Sutherland, 2020, S.4 sowie Fiedler, 2018, S.234.

100 Vgl. Sauer et al., 2018, S.25f. sowie Kröger/Marx, 2020, S.162.

101 Vgl. Fiedler, 2018, S.234 s. Schwaber/Sutherland, 2020, S.4f. s. Hanschke, 2017, S.7.

102 Vgl. Kröger/Marx, 2020, S.162.

103 Vgl. Kröger/Marx, 2020, S.87.

104 Vgl. Hofert, 2018 b, S.10f.

105 Vgl. Barthel, 2020, S.65 sowie Dams, 2019, S.13 sowie Hartel, 2019, S.129.

106 Vgl. Böhm, 2019, S.19.

Ende der Leseprobe aus 125 Seiten

Details

Titel
Scrum in kleinen und mittleren Unternehmen der Automobilbranche. Konzeption und Handlungsempfehlungen zur Einführung und Reifegrad-Messung von agilem Projektmanagement
Hochschule
Wilhelm Büchner Hochschule Private Fernhochschule Darmstadt
Note
1,3
Jahr
2021
Seiten
125
Katalognummer
V1193281
ISBN (Buch)
9783346755070
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektmanagement, Scrum, Agil, Agilität, KMU, Mittelstand, Automobilbranche, Reifegrad, Assessment, Evaluierung, Expertenbefragung, Interview, Einführung, Implementierung, Handlungsempfehlungen, Konzeption, Agiles Manifest, Erfolgsfaktoren, Handbuch
Arbeit zitieren
Anonym, 2021, Scrum in kleinen und mittleren Unternehmen der Automobilbranche. Konzeption und Handlungsempfehlungen zur Einführung und Reifegrad-Messung von agilem Projektmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1193281

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