Software für die Projektsteuerung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Kostenmanagement, ein Exkurs
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen des Projektmanagements
2.1 Projekt
2.2 Bauprojekte
2.3 Projektrisiko
2.3.1 Terminrisiko
2.3.2 Kostenrisiko
2.3.3 Qualitätsrisiko
2.4 Projektmanagement versus Projektsteuerung
2.4.1 Management versus Steuerung
2.4.2 Projektmanagement gemäß DIN
2.4.3 Projektsteuerung gemäß HOAI
2.4.4 Projektmanagement versus Projektsteuerung
2.5 Leistungsbild der Projektsteuerung

3 Handlungsbereich C: Kosten und Finanzierung
3.1 Kosten
3.1.1 Kosten im Hochbau
3.1.2 Kostengliederungen
3.1.2.1 Kostengliederung nach DIN 276
3.1.2.2 Kostengliederung nach Leistungsbereichen
3.1.3 Kostenermittlungen gem. DIN 276
3.1.3.1 Kostenrahmen
3.1.3.2 Kostenschätzung
3.1.3.3 Kostenberechnung
3.1.3.4 Kostenanschlag
3.1.3.5 Kostenfeststellung
3.1.4 Kostenkontrolle und Kostensteuerung
3.1.5 Kostenbeeinflussung
3.1.6 Nutzungskosten
3.1.6.1 Nutzungskosten im Hochbau gem. DIN 18960
3.1.6.2 Nutzungskosten nach GEFMA 200
3.1.7 Lebenszykluskosten eines Bauwerkes
3.2 Finanzierung und Baufinanzierung
3.3 Leistungen innerhalb der Projektstufen
3.3.1 Mitwirken beim Festlegen des Investitionsrahmen für Investitionen und Nutzungskosten
3.3.2 Mitwirken beim Ermitteln und Beantragen von Investitionsmitteln
3.3.3 Prüfen und Freigeben von Rechnungen und Zahlungen
3.3.4 Einrichten und Fortschreiben der Projektbuchhaltung
3.3.5 Überprüfen der Kostenschätzungen, Kostenberechnungen, Kostenan- schlag und Kostenfeststellung der Objekt- und Fachplaner sowie Veranlas- sen erforderlicher Anpassungsmaßnahmen
3.3.6 Planung Mittelbedarf und -abfluss, Mittelbewirtschaftung
3.3.7 Vorgabe der Sollwerte für Vergabeeinheiten
3.3.8 Überprüfung der Angebote im Hinblick auf Kostenziele und Beurteilung der Angemessenheit der Preise
3.3.9 Vorgabe der Deckungsbestätigungen für Aufträge und für Nachträge
3.3.10 Kostensteuerung zur Einhaltung von Projektzielen
3.3.11 Freigabe von Schlussrechnungen und Sicherheitsleistungen für Gewährleistungspflichten

4 Grundlagen zur Bewertung
4.1 DVP Umfrage
4.2 Angebotsübersicht in Deutschland
4.3 Ermittlung von Kandidaten für das Bewertungsprogramm
4.4 Erläuterung zum Bewertungsprogramm

5 Bewertungsprogramm
5.1 Anbieter
5.1.1 BIB GmbH
5.1.2 RIB Software AG
5.1.3 Bauer Software
5.1.4 G W Software Entwicklung GmbH
5.1.5 K3 Bausoftware GmbH
5.1.6 Auswertung
5.2 Produkte
5.2.1 Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)
5.2.2 ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)
5.2.3 BUILDUP km Version 8.1 (Bauer Software)
5.2.4 California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)
5.2.5 K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)
5.2.6 Bewertung
5.3 Funktionsumfang
5.3.1 Kostenermittlungen für Investitionen
5.3.1.1 Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)
5.3.1.2 ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)
5.3.1.3 BUILDUP km , Version 8.1 (Bauer Software)
5.3.1.4 California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)
5.3.1.5 K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)
5.3.2 Kostenermittlungen für Nutzungskosten
5.3.2.1 Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)
5.3.2.2 ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)
5.3.2.3 BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)
5.3.2.4 California 3000, Version 7.3(G W Software Entwicklung GmbH)
5.3.2.5 K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)
5.3.3 Ermitteln und Beantragen von Investitionsmitteln
5.3.4 Projektbuchhaltung
5.3.4.1 Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)
5.3.4.2 ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)
5.3.4.3 BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)
5.3.4.4 California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)
5.3.4.5 K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)
5.3.5 Mittelbedarfs- und Abflussplanung, Mittelbewirtschaftung
5.3.5.1 Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)
5.3.5.2 ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)
5.3.5.3 BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)
5.3.5.4 California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)
5.3.5.5 K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)
5.3.6 Ausgaben und Berichte
5.3.6.1 Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)
5.3.6.2 ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)
5.3.6.3 BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)
5.3.6.4 California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)
5.3.6.5 K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)
5.3.7 Schnittstellen
5.3.7.1 Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)
5.3.7.2 ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)
5.3.7.3 BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)
5.3.7.4 California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)
5.3.7.5 K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)
5.4 Lizensierungsmodelle und Kosten
5.4.1 Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)
5.4.2 ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)
5.4.3 BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)
5.4.4 California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)
5.4.5 K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)
5.5 Technik
5.5.1 Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)
5.5.2 ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)
5.5.3 BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)
5.5.4 California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)
5.5.5 K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)
5.6 Support und Schulung
5.6.1 Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)
5.6.2 ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)
5.6.3 BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)
5.6.4 California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)
5.6.5 K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)
5.7 Gesamteindruck
5.7.1 Allbudget 1, Version 9.0 (BIB GmbH)
5.7.2 ARRIBA planen, Version 12.2 (RIB Software AG)
5.7.3 BUILDUP km, Version 8.1 (Bauer Software)
5.7.4 California 3000, Version 7.3 (G W Software Entwicklung GmbH)
5.7.5 K3 Tools, Version 11 (K3 Bausoftware GmbH)

6 Sensitivitätsanalyse zur Softwareauswahl
6.1 Szenario A: Planer erbringt auch Projektsteuerungsleistungen
6.2 Szenario B: „Geld spielt keine Rolle!“
6.3 Szenario C: „Nur der Funktionsumfang zählt“

7 Fazit
7.1 Zusammenfassung und kritische Betrachtung
7.2 Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Magisches Dreieck des Projekterfolges 5 Abbildung 2: Projektsteuerer in Linienfunktion

Abbildung 3: Projektsteuerer in Stabsfunktion

Abbildung 4: Leistungsmatrix der Projektsteuerung und Leistungsphasen gem. HOAI

Abbildung 5: Auszug der Kostengruppengliederung gem. DIN 276

Abbildung 6: Interessenslagen der Projektbeteiligten

Abbildung 7: Kostenbeeinflussbarkeit in den Projektstufen

Abbildung 8: Kostengliederungsstruktur nach GEFMA

Abbildung 9: Leistungen der Projektsteuerung im Handlungsbereich C

Abbildung 10: Flussdiagramm zum Mitwirken beim Festlegen des Investitions- rahmens

Abbildung 11: Flussdiagramm zum Ermitteln und Beantragen von Investitions- mitteln

Abbildung 12: Flussdiagramm zur Prüfung und Freigabe von Planerrechnungen

Abbildung 13: Flussdiagramm zum Einrichten und Fortschreiben der Projektbuch- haltung

Abbildung 14: Flussdiagramm zum Überprüfen der Kostenschätzungen und Kosten- berechnungen der Planer

Abbildung 15: Flussdiagramm zur Planung von Mittelbedarf und Mittelabfluss

Abbildung 16: Flussdiagramm zur Vorgabe der Sollwerte für Vergabeeinheiten

Abbildung 17: Flussdiagramm zur Beurteilung der Angemessenheit der Preise

Abbildung 18: Flussdiagramm zur Deckungsbestätigung für Aufträge und Nach- träge

Abbildung 19: Kostenmix aus Plan- und Abrechnungsdaten

Abbildung 20: Flussdiagramm zur Kostensteuerung zwecks Einhaltung der Projekt ziele

Abbildung 21: Flussdiagramm zur Freigabe von Sicherheitsleistungen

Abbildung 22: Software-Nutzung für Kostenplanung und -steuerung innerhalb des DVP

Abbildung 23: Marktübersicht in Deutschland über die Anbieter von Software für den Handlungsbereich C der Pr]ojektsteuerung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 24: Bewertung Anbieter

Abbildung 25: Funktionsumfang von Allbudget in allen Handlungsbereichen

Abbildung 26: Screenshot Allbudget

Abbildung 27: Funktionsumfang von ARRIBA planen in allen Handlungsbereichen... 70 Abbildung 28: Screenshot ARRIBA planen

Abbildung 29: Funktionsumfang von BUILDUP km in allen Handlungsbereichen

Abbildung 30: Screenshot BUILDUP km

Abbildung 31: Funktionsumfang von California 3000 in allen Handlungsbereichen

Abbildung 32: Screenshot California 3000

Abbildung 33: Funktionsumfang der K3 Tools in allen Handlungsbereichen

Abbildung 34: Screenshot K3 Tools

Abbildung 35: Allgemeine Bewertung der Produkte

Abbildung 36: Leistungsfähigkeit der Kostenermittlung für Investitionen

Abbildung 37: Bewertung Kostenrahmen für Nutzungskosten

Abbildung 38: Bewertung Projektbuchhaltung

Abbildung 39: Bewertung Mittelbedarfs- und Abflussplanung

Abbildung 40: Bewertung des Berichtswesens und der Ausgaben

Abbildung 41: Bewertung der Schnittstellen

Abbildung 42: Bewertung der Lizensierungsmodelle und Kosten

Abbildung 43: Bewertung Technik

Abbildung 44: Bewertung von Support und Schulung

Abbildung 45: Gesamtergebnis der Auswertung

Abbildung 46: Sensitivitätsanalyse Szenario A

Abbildung 47: Sensitivitätsanalyse Szenario B

Abbildung 48: Sensitivitätsanalyse Szenario C

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Codierung nach StLB und DIN 276 für das Gewerk Mauerarbeiten

Tabelle 2: Zuordnung von Nutzungskosten zu Investitionskosten

Tabelle 3: Anbieterübersicht für Kostenmanagementsoftware

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Kostenmanagement, ein Exkurs

Marcus Vitruvius Polli, ein römischer Architekt, Ingenieur und Schriftsteller des 1. Jh. v. Chr. veröffentlichte in seinen „Zehn Büchern über die Architektur“ das erste lateinische Werk, das eine umfassende Darstellung der Architektur zum Ziel hat. Es ist das einzige erhaltene Werk aus der Antike, das sich diesem Thema widmet. Die Bücher enthalten u.a. Abhandlungen über Baumaterialien, Tempelbau, Bau von öffentlichen Gebäuden, aber auch Informationen zur Ausbildung von Architekten.^[1] Relevant für diese Diplomarbeit sind seine Ausführungen zum „Kostenmanagement“ in denen er über die Gesetzgebung in Ephesos, der damaligen Hauptstadt der römischen Provinz Asia berichtet. Zu seiner Zeit bestand dort die gesetzliche Auflage, dass beim Bau von öffentlichen Gebäuden der Architekt für das Kostenrisiko (siehe 2.3.2) mit seinem persönlichen Vermögen haftet. Nach Übergabe der Kostenschätzung an den Magistrat verblieben seine Güter so lange der städtischen Behörde als Pfand, bis die Bauschöpfung als Ganzes vollbracht war. Stimmte die Kostenschätzung mit der in der Kostenfeststellung abgerechneten Summe überein, wurde der Baukünstler öffentlich geehrt und mit Auszeichnungen für seine Leistungen belohnt. Bei Kostenüber- schreitungen bis zu einen Viertel der geschätzten Bausumme wurde dieser Fehlbetrag durch die städtische Kasse ausgeglichen. Wurde jedoch dieses Viertel überschritten, mussten die darüber hinausgehenden Kosten aus dem persönlichen Vermögen des Architekten geleistet werden.^[2]

Dies war sicherlich eine rigide, aber vermutlich sehr effektive Vorgehensweise zur Vermeidung bzw. Einschränkung von Kostenüberschreitungen bei Bauprojekten (siehe 2.2). Dennoch ist es aus heutiger Sicht für den Bauherren nicht akzeptabel ein Kostenrisiko bis zu einem Viertel der beauftragten Summe zu übernehmen. Die Forderung geht sogar soweit, dass in der Projektsteuerung durch den Kostenrahmen (siehe 3.1.3.1 und 3.3.1) innerhalb der Projektentwicklung ein Kostendeckel festgelegt wird, der nicht überschritten werden darf. Dies erfordert neben Erfahrung und Methoden auch den Einsatz von unterschiedlichen Werkzeugen, die den Projektsteuerer bei der Kostenplanung, Kostenkontrolle und -steuerung unterstützen. Ebensolche Werk- zeuge, nämlich spezialisierte Software zum Kostenmanagement sind Gegenstand dieser Diplomarbeit und werden nachfolgend vorgestellt und bewertet.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Zielsetzung dieser Diplomarbeit ist es, eine möglichst objektive und transparente Softwareanalyse und -bewertung durchzuführen, die die Sichtweise eines Projekt- managementunternehmen fokussiert. Zum Erreichen dieses Zieles ist es erforderlich Grundlagen zu erläutern und soweit dem Leser noch nicht bekannt zu schaffen.

So beschäftigt sich Kapitel 2 mit den Begrifflichkeiten Projekt, Projektsteuerung und Projektmanagement.

Kapitel 3 definiert die wesentlichen Kostenbegriffe, die zum Verständnis der Diplomarbeit notwendig sind. Ferner werden die einzelnen Prozesse, die zum Lastenheft einer solchen Anwendung gehören erläutert.

In Kapitel 4 wird dem Leser die Vorgehensweise des Autors bei der Auswahl von geeigneten Kandidaten für die Bewertung dargelegt, sowie das Bewertungsprogramm als solches beschrieben.

Kapitel 5 enthält die Kommentare zur Nutzwertanalyse, die in Anlage 3 beigefügt ist und erläutert die einzelnen Bewertungen.

Kapitel 6 überprüft das Ergebnis der Nutzwertanalyse im Rahmen einer Sensitivitäts- analyse.

Kapitel 7 resümiert über die gesamte Ausarbeitung und soll beurteilen inwiefern die Zielsetzung durch diese Diplomarbeit erfüllt wird.

2 Grundlagen des Projektmanagements

In diesem Kapitel soll in einem ersten Schritt der Begriff „Projekt“ erläutert sowie projektspezifische Eigenschaften verdeutlicht werden. Anschließend werden die unter- schiedlichen Definitionen von Projektsteuerung und Projektmanagement voneinander abgegrenzt.

2.1 Projekt

Der Begriff „Projekt“ beschreibt ein zeitlich befristetes, komplexes Vorhaben und geht auf das lateinische Verb „proiacere“ (pro = vor, iacere = werfen) und dessen Partizip „proiectus“ (hervortretend)^[3] zurück. Aus der Übersetzung wird ersichtlich, dass es sich bei einem Projekt um ein außergewöhnliches Vorhaben handeln muss, welches sich anhand von bestimmten Kriterien abgrenzt. Der Ausschuss für Netzplantechnik und Projektmanagement im Deutschen Institut für Normung e.V., veröffentlichte mit der DIN 69901 eine Definition, die die Abgrenzungskriterien präzisiert. Demnach ist ein Projekt ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

– Zielvorgabe
– zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
– Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
– projektspezifische Organisation.^[4]

Darüber hinaus hat sich aus der Forschung eine weitere Definition mit folgenden Merk- malen entwickelt, welche Projekte von weniger anspruchsvollen Aufgabenstellungen abgrenzt, nämlich

– Komplexität und
– Interdisziplinarität.^[5]

2.2 Bauprojekte

Anhand zuvor genannter Kriterien wird ersichtlich, dass Bauvorhaben Projektcharakter haben. Dies ist insbesondere durch die am Bau vorherrschende Unikatfertigung bedingt, so dass die meisten Baumaßnahmen als Bauprojekte bezeichnet werden können. Vom Grundsatz her sind Bauprojekte den sog. Investitionsprojekten zuzuordnen, welche sich durch fest umrissene Ziele und Ereignisse, fixierte Termine und Kosten, sowie variable Ressourcen definieren.^[6] Durch geeignete Planung und Koordination sollen die Ressourcen so eingesetzt werden, dass sie einem optimalen Erreichen der Projektziele, nämlich Kosten-, Qualitäts- und Terminzielen dienen. Bedingt durch Änderungen der Planung seitens des Bauherren oder nicht vorhergesehener Einflüsse bzw. Planungs- fehler, erfährt das Projekt Veränderungen, welche auch die vorher festgelegten Projektziele beeinflussen. Ebensolche, sich zumeist negativ auswirkenden Veränderung- en auf die Planung oder Ausführung, sollen durch das Projektmanagement in Hinsicht auf die Erreichung der angestrebten Projektziele minimiert werden.

2.3 Projektrisiko

Aus Sicht des Auftraggebers müssen Kriterien hinsichtlich Qualitäten, Kosten und Terminen erfüllt sein bzw. dürfen nicht überschritten werden um ein Projekt als erfolgreich zu bewerten. Abbildung 1, das Magische Dreieck des Projekterfolges, bringt eben diese Kriterien in Zusammenhang. Der Zusatz „magisch“ begründet sich dadurch, dass die einzelnen Ziele durch die wechselseitige Abhängigkeit nur unter sehr hohem organisatorischen Aufwand gleichzeitig und vollständig zu erreichen sind. Sie stellen projektspezifische Zielkonflikte dar. Eine vollständige Erfüllung der Zielvorgaben bedeutet in der Praxis, dass ein komplexes Vorhaben, also ein Projekt

– ohne jeglichen Verzug,
– ohne Kostenerhöhung und
– Qualitätsmängel bzw. Beeinträchtigung des Ergebnisses

realisiert wird.

Alle Faktoren wirken bei der Realisierung eines Bauvorhabens aufeinander. Die Durchführung der Maßnahme verbraucht Zeit und Geld. Fristen und Kostendruck beeinflussen die technische Lösung (Qualität und Ergebnis), also den Bauumfang. Maßnahmen zur Terminsteuerung verbrauchen Finanzmittel und beeinflussen u.U. die Qualität. Die Überschreitung von vertraglich festgelegten Terminen führt im Regelfall zu Vertragsstrafen, also zu Mehrkosten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Magisches Dreieck des Projekterfolges^[7]

Alle drei Schwerpunkte des Magischen Dreiecks können Risiken beinhalten. Es wird unterschieden zwischen^[8]:

– Terminrisiko,
– Kostenrisiko und
– Qualitätsrisiko.

2.3.1 Terminrisiko

Ein Projekt weist ein Terminrisiko auf, wenn die gesamte Projektlaufzeit oder bestimmte Projektphasen knapp bemessen sind. Ferner gilt dies auch für Baumaßnahmen, die eine Projektdauer von etwa drei Jahren überschreiten, da auf Grund von möglichen Personalfluktuationen eine Kontinuität bei der Projektleitung gefährdet ist.^[9]

2.3.2 Kostenrisiko

Kostenrisiken treten dann auf, wenn Bauvorhaben den üblichen finanziellen Rahmen der Projektbeteiligten überschreiten. Weitere Risiken bestehen bei Auslandsgeschäften in Ländern, die nicht an der Europäischen Wirtschaftsunion teilnehmen und keine festgelegten Wechselkurse zum Euro haben, bedingt durch Wechselkursschwankungen. Bei längerfristigen Projekten führen Marktentwicklung und Veränderungen der politischen Rahmenbedingungen ggf. zu veränderten Material-, Betriebs- und Lohn- kosten. Aktuell beispielsweise die geplante Mehrwertsteuererhöhung.^[10]

2.3.3 Qualitätsrisiko

Der Begriff „Qualität“ steht in der Literatur für die Erbringung jeder Art von Leistung. Hierzu zählen Gebäude, technische Gebäudeausstattung, Straßenbau usw. Das Qualitätsrisiko tritt immer dann ein, wenn die Projektbeteiligten keine ausreichende Kenntnis bzw. Erfahrung mit der Realisierung einer speziellen Maßnahme haben. Dies ereignet sich, wenn z.B. ein mittelständisches Bauunternehmen ein Fußballstadion bauen soll, da es aller Wahrscheinlichkeit nach niemals zuvor an einem solchen Vorhaben mitgewirkt hat.^[11]

2.4 Projektmanagement versus Projektsteuerung

2.4.1 Management versus Steuerung

Das Wort „Management“ leitet sich von dem Lateinischen „ manus“, „die Hand“, ab. Hieraus entwickelte sich im Englischen das Verb „ to manage“, gleichbedeutend mit

„etwas geschickt bewerkstelligen“, „zustande bringen“ und „organisieren“. Allgemein wird Management als Gesamtheit der Handlungen verstanden, die auf die bestmögliche Erreichung der Ziele einer Institution und der an ihr beteiligten Interessengruppen gerichtet sind.^[12]

Der Begriff der Steuerung beschreibt eine Leitungsaufgabe, welche Organisation, Koordination, Anordnung und Kontrolle der Ausführung umfasst (Ausführung hier als Oberbegriff für Planung und Ausführung von Immobilien- und Bauobjekten). Die Steuerung beinhaltet insbesondere alle zukunftsgerichteten Maßnahmen zur Abwend- ung von Störungen des Projektablaufes.^[13]

Beide Begriffe stehen für Unterstützungstätigkeiten im Sinne einer Leitungsaufgabe. Sofern den Begriffen dementsprechend -z.B. vertraglich vereinbart- keine anderen Inhalte zugewiesen sind, grenzen sie eine Führungsaufgabe von ausführenden Tätigkeiten ab, die in diesem Zusammenhang sowohl planenden, wie errichtenden Charakter haben können.^[14] Beziehen sich Management und Steuerung auf die Durchführung von (Bau-) Projekten wird folgerichtig von Projektmanagement und Projektsteuerung gesprochen. Eine Abgrenzung dieser Begrifflichkeiten wird in nachfolgenden Kapiteln vollzogen.

2.4.2 Projektmanagement gemäß DIN

Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als die Gesamtheit von Führungs- aufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes.^[15]

2.4.3 Projektsteuerung gemäß HOAI

Paragraph 31, Absatz 1 der HOAI definiert Leistungen der Projektsteuerung als ebensolche, die von Auftragnehmern erbracht werden, wenn sie Funktionen des Auftraggebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachrichtungen übernehmen. Dazu zählen insbesondere:

1. Klärung der Aufgabenstellung, Erstellung und Koordinierung des Programms für das Gesamtprojekt,
2. Klärung der Voraussetzungen für den Einsatz von Planern und anderen an der Planung fachlich Beteiligten (Projektbeteiligte),
3. Aufstellung und Überwachung von Organisations-, Termin-, und Zahlungs- plänen, bezogen auf Projekt und Projektbeteiligte,
4. Koordinierung und Kontrolle der Projektbeteiligten, mit Ausnahme der ausführenden Firmen,
5. Vorbereitung und Betreuung der Beteiligung von Planungsbetroffenen,
6. Fortschreibung der Planungsziele und Klärung von Zielkonflikten,
7. laufende Information des Auftraggebers über die Projektabwicklung und rechtzeitiges Herbeiführen von Entscheidungen des Auftraggebers,
8. Koordinierung und Kontrolle der Bearbeitung von Finanzierungs-, Förderungs-, und Genehmigungsverfahren.^[16]

2.4.4 Projektmanagement versus Projektsteuerung

Die Definitionen der Begrifflichkeiten Projektmanagement und Projektsteuerung sind durch die Norm der DIN und der Gesetzestexte der HOAI eindeutig festgelegt. Problemstellungen ergeben sich jedoch durch den Versuch der gegenseitigen Abgrenzung. In der Literatur werden Projektmanagement und Projektsteuerung vielfach mit demselben Begriffsinhalt belegt. Zum Teil finden sich auch Definitionen, die erwähnte Begrifflichkeiten mit unterschiedlichen Bedeutungen versehen und voneinan- der abgrenzen. Im Wesentlichen sind drei unterschiedliche Auffassungen zu unter- scheiden:

Einer ersten Ansicht zufolge beschreiben die Begriffe Projektmanagement und Projektsteuerung vordergründig dieselben Tätigkeiten. Differenzierungen werden zum Beispiel in der juristischen Literatur bei der Auslegung des Projektsteuerungsbegriffs gem. § 31 (Projektsteuerung) nicht angestellt. ^[17]

Nach einer zweiten Auffassung ist die Stellung des Projektsteuerers bzw. Projektmanagers in der Bauherrenorganisation entscheidend. Der Projektmanager verfügt über bestimmte Weisungsbefugnisse gegenüber den Planern und ausführenden Firmen (siehe Abb. 2). Der Projektsteuerer hingegen hat lediglich Stabsfunktion und unterstützt den Bauherren beratend (siehe Abb. 3).^[18]

Einer dritten Meinung zufolge wird die Notation des Projektmanagements als Oberbegriff für Projektleitung und Projektsteuerung verwendet. Leistungen der Projektsteuerung werden von Auftragnehmern erbracht, wenn diese in Funktion des Auftraggebers bei der Steuerung von Projekten mit mehreren Fachbereichen in Stabsfunktion auftreten (siehe Abb. 3). Die Projektleitung beinhaltet den nicht delegierten Teil der Auftraggeberfunktionen mit Entscheidungs- und Durchsetzungs- kompetenz in Linienfunktion.^[19] Ferner ist die Projektleitung die für die Dauer eines Projektes geschaffene Organisationseinheit, welche für Planung, Steuerung und Über- wachung verantwortlich ist.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Projektsteuerer in Linienfunktion^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Projektsteuerer in Stabsfunktion^[22]

Die dritte Auffassung wird ebenfalls durch die AHO Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanagement und den DVP vertreten. Deren Untersuchungen zum Leistungsbild der Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilien- wirtschaft dienen als Grundlage der in Kapitel 5 angestrebten Untersuchung von Software für den Handlungsbereich C. Dementsprechend soll ebendiese Interpretation der Fachbegriffe Projektsteuerung und Projektmanagement als Grundlage für vorliegende Arbeit gelten.

2.5 Leistungsbild der Projektsteuerung

Wie in Kapitel 2.4.3 ersichtlich, enthält die HOAI in § 31 (1) lediglich eine beispielhafte Aufführung von Projektsteuerungsleistungen^[23], die auch nicht, wie bei anderen Planungsleistungen üblich, nach Leistungsphasen aufgeschlüsselt werden. Dies stellt jedoch eine explizite Forderung der Auftraggeber dar, um sich nicht für die Dauer des gesamten Projektes an einen Auftragnehmer binden zu müssen. Ferner aber auch aus Unsicherheit über die Realisierung des Projektes wegen noch abzuklärender Risiken, z.B. der Genehmigungsfähigkeit oder aber der Finanzierung.^[24] Dies und die Tatsache, dass das Honorar gem. § 31 (2) frei vereinbart werden kann führt zu erheblichen Schwierigkeiten in der Anwendung für Auftraggeber und Auftragnehmer.

Im November 1996 wurde das erste Leistungsbild für Projektsteuerung und Projekt- management durch die AHO Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanagement veröffentlicht. Der fehlenden Strukturierung der Leistungen der Projektsteuerung nach Leistungsphasen in § 31 HOAI wurde durch eine Aufteilung in fünf Projektstufen und vier Handlungsbereiche begegnet, wie aus Abb. 4 ersichtlich wird. Die Projektstufen entsprechen den neun Leistungsphasen der HOAI mit einer vorgeschalteten Phase 0, der Projektentwicklung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Leistungsmatrix der Projektsteuerung und Leistungsphasen gem. HOAI^[25]

3 Handlungsbereich C: Kosten und Finanzierung

In Kapitel 3 wird zunächst der Begriff „Kosten“ definiert sowie Grundlagen zu Kostengliederungen und Kostenermittlungen sowohl für Investitions- als auch für Nutzungskosten geschaffen. Des Weiteren wird die Begrifflichkeit Finanzierung erläutert und im Anschluss die einzelnen für die Bewertung relevanten Prozesse des Handlungsbereichs C vorgestellt. Im Rahmen einer Prozessanalyse werden bereits erste Kriterien für die sich in Kapitel 5 anschließende Nutzwertanalyse ermittelt.

3.1 Kosten

Kosten sind der in Geldeinheiten bewertete Verzehr von Produktionsfaktoren, der zur Erstellung und Verwertung der betrieblichen Leistungen, sowie zur Aufrechterhaltung der betrieblichen Kapazitäten notwendig ist. Grundmerkmale der Kosten sind:

1) Es liegt ein mengenmäßiger Güterverbrauch vor; eingesetzte Güter sind z.B. Sachgüter, Dienstleistungen;
2) der Güterverbrauch muss leistungsbezogen sein;
3) er wird durch Multiplikation der verbrauchten Menge mit dem Geldbetrag je Mengeneinheit (Preis, Lohnsatz usw.) ermittelt.^[26]

3.1.1 Kosten im Hochbau

Die DIN 276 definiert Kosten im Hochbau als Aufwendungen für Güter, Leistungen und Abgaben, die für die Planung und Ausführung von Baumaßnahmen erforderlich sind.^[27]

Oftmals wird auch der nicht genormte Terminus „Baukosten“ verwendet, was u.U. zu groben Fehlern oder Missverständnissen führen kann, insbesondere bei der Vertrags- gestaltung^[28]. Allein die Verschiedenartigkeit der am Bau Beteiligten führt zu anderen Kostensichten und damit auch zu einer unterschiedlichen Auffassung des Begriffs „Baukosten“. Dieser wurde durch die DIN 276 in der Fassung von 1960 letztmalig definiert^[29] und entzieht sich somit durch die mehrfache Neuauflage der Normung.

3.1.2 Kostengliederungen

Eine Kostengliederung ist eine Ordnungstruktur nach der die Gesamtkosten einer Baumaßnahme in Kostengruppen unterteilt werden.^[30] Bei allen Bauprojekten, insbesondere im Hochbau, entstehen -bedingt durch die Verknüpfung einer Vielzahl von Gewerken- z.T. mehrere tausend einzelne Positionen, die ohne geeignete Strukturierung nicht zu beherrschen wären. Nachfolgend werden die Kostengliederung- en gem. DIN 276 und Leistungsbereiche erläutert.

3.1.2.1 Kostengliederung nach DIN 276

Die DIN 276 „Kosten im Hochbau“ legt eine allgemein verbindliche und damit vergleichbare Kostenstruktur fest^[31], welche eine eindeutige Zuordnung von Kosten zu logischen Oberbegriffen (Kostengruppen) erlaubt. Diese lauten wie folgt:

Kostengruppe 100 = Grundstück

Kostengruppe 200 = Herrichten und Erschließen

Kostengruppe 300 = Bauwerk – Baukonstruktionen

Kostengruppe 400 = Bauwerk – Technische Anlagen

Kostengruppe 500 = Außenanlagen

Kostengruppe 600 = Ausstattung und Kunstwerke

Kostengruppe 700 = Baunebenkosten

Eine dreistellige, vorangestellte Ordnungszahl gliedert einzelne Positionen bzw. Leistungen nach Kostengruppen, Grobelementen und Gebäudeelementen, wie in Abb. 5 am Beispiel von elementierten Außenwänden ersichtlich wird. Mengen, Einheitspreise und sonstige Informationen werden in der Regel auf der untersten Hierarchiestufe erfasst und geben durch Summation Auskunft über den Kostenstand der höheren Stufen.

Die DIN 276 findet u.a. Anwendung in der Ermittlung der anrechenbaren Kosten nach HOAI. Insofern ist es wichtig zu betonen, dass sich die Honorarordnung noch immer auf die DIN 276 in der Ausgabe vom April 1981 bezieht. Für die in Kapitel 5 anzustellende Analyse ergibt sich dadurch ein erstes Bewertungskriterium, nämlich dass die gewählten Programme die DIN 276 in beiden Ausgaben, sowohl in der von 1981 als auch von 1993, unterstützen müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Auszug der Kostengruppengliederung gem. DIN 276 ^[32]

Seit August 2005 liegt ein neuer Entwurf der DIN 276 vor, der in der 2. Einspruchs- sitzung am 19. Juni 2006 überarbeitet wurde. Wesentliche Änderungen ergeben sich durch die Berücksichtigung des Leistungsbildes zur Projektsteuerung der AHO Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanagement, welche im Heft Nr. 9 Begriff- lichkeiten verwendet, die jetzt auch in die Neuauflage der DIN 276 eingehen. Ein zentraler Punkt ist die Aufnahme des Kostenrahmens als eine der Kostenschätzung vorgelagerte Kostenermittlung. Des Weiteren wurden die Begriffe Kostenprognose und Kostenrisiko aufgenommen und definiert. Die Kostenprognose ist die Ermittlung der

Kosten auf den Zeitpunkt der Fertigstellung.^[33] Das Kostenrisiko steht für Unwägbarkeiten und Unsicherheiten bei Kostenermittlungen und Kostenprognosen.^[34] Ferner wurden hinsichtlich der Gliederungsstruktur einige Anpassungen unternommen, um die Norm über den Hochbau hinaus anderen Bereichen des Bauwesens zu öffnen.

3.1.2.2 Kostengliederung nach Leistungsbereichen

Die DIN 276 orientiert sich bei ihrem Aufbau an Bauelementen, d.h. sie unterteilt ein Bauwerk entsprechend dem planerischen Denken in Bauelementkategorien, wie z.B. Dach, Wand, Decken und Fundamente. Dies spiegelt sich vor allem in der Kostengruppe 300 Bauwerk – Baukonstruktionen wieder. Insbesondere im Hinblick auf die Untersuchung von alternativen Kostenermittlungen im Vorentwurf und im Entwurf ist diese Kostenordnungsstruktur von Vorteil.^[35] Kommt es zur Ausführung, verändert sich die Form der Kostendarstellungen. Anstelle der Zuordnung der Kosten nach Bauelementen, werden diese gewerkeweise bzw. ausführungsorientiert strukturiert, was durch die handwerkliche Prägung der Bauausführung zu begründen ist. Das Standard- leistungsbuch (StLB) für den Hochbau, sowie der Standardleistungskatalog (StLK) für den Tiefbau definieren Kostengliederungen nach Leistungsbereichen. Das StLB gliedert z.B. von Ziffer 000 – Baustelleneinrichtung bis Ziffer 080 – Straßen, Wege, Plätze. Im Gegensatz zur DIN 276 gibt es nur eine Gliederungsebene. Die DIN 276 erlaubt außerdem eine kombinierte Kostenstrukturierung nach DIN 276 und StLB, StLK oder entsprechend anderer ausführungs- bzw. gewerkeorientierten Strukturen (z.B. Verdingungsordnung für Bauleistungen VOB Teil C) falls dies erforderlich ist. Formal entspricht dann die Kostenstrukturierung nach Leistungsbereichen der 2. Ebene der Kostengliederung nach DIN 276. Die dritte Ebene sollte die zweite Ebene in Teilleistungen untergliedern, welche individuell festgelegt werden können.^[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Codierung nach StLB und DIN 276 für das Gewerk Mauerarbeiten

3.1.3 Kostenermittlungen gem. DIN 276

Neben Regelungen zur Kostengliederung definiert die DIN 276 auch unterschiedliche Kostenermittlungen, die abhängig vom Stand der Planung und Ausführung und der da- mit verbundenen Informationsdichte in ihrem Detailierungsgrad voneinander abwei- chen. Die Informationen nehmen entsprechend dem Projektfortschritt zu, so dass auch die Genauigkeit der Kostenermittlungen wächst. Gemäß der Einspruchssitzung vom

19. Juni 2006 enthält die aktuelle Entwurfs-DIN fünf unterschiedliche Kostenglieder- ungen:

– Kostenrahmen
– Kostenschätzung
– Kostenberechnung
– Kostenanschlag
– Kostenfeststellung

3.1.3.1 Kostenrahmen

Der Kostenrahmen dient als eine Grundlage für die Entscheidung über die Bedarfspla- nung, sowie für grundsätzliche Wirtschaftlichkeits- und Finanzierungsüberlegungen und zur Festlegung der Kostenvorgabe. Der Erstellung sollen folgende Informationen zu Grunde gelegt werden:

– quantitative Bedarfsangaben, z.B. Raumprogramm mit Nutzeinheiten, Funktionsele- mente und deren Flächen,

– qualitative Bedarfsangaben, z.B. bautechnische Anforderungen, Funktionsanforde- rungen, Ausstattungsstandards,

– ggf. auch Angaben zum Standort.

Zwingende Vorgaben bestehen hinsichtlich der Kostenstrukturierung. Gefordert wird, dass zumindest die Bauwerkskosten gesondert ausgewiesen werden.^[37]

3.1.3.2 Kostenschätzung

Die Kostenschätzung ist die Entscheidungsgrundlage für die Vorplanung. Es werden insbesondere folgende Informationen zu Grunde gelegt:

– Ergebnisse der Vorplanung, insbesondere Planungsunterlagen, zeichnerische Dar- stellungen,
– Berechnung der Mengen von Bezugseinheiten der Kostengruppen, nach DIN 277,
– erläuternde Angaben zu den planerischen Zusammenhängen, Vorgängen und Bedin- gungen,
– Angaben zum Baugrundstück und zur Erschließung.

In der Kostenschätzung müssen die Gesamtkosten nach Kostengruppen mindestens bis zur 1. Ebene der Kostengliederungen ermittelt werden.^[38]

3.1.3.3 Kostenberechnung

Die Kostenberechnung dient als eine Grundlage für die Entscheidung über die Ent- wurfsplanung. Es werden insbesondere folgende Informationen zu Grunde gelegt:

– Planungsunterlagen, z.B. durchgearbeitete Entwurfszeichnungen unter Berücksichti- gung des Maßstabs je nach Art und Größe des Bauvorhabens, ggf. auch Detailpläne mehrfach wiederkehrender Raumgruppen,
– Berechnung der Mengen von Bezugseinheiten der Kostengruppen,
– Erläuterungen, z.B. Beschreibung der Einzelheiten in der Systematik der Kosten- gliederung, die aus den Zeichnungen und von den Berechnungsunterlagen nicht zu ersehen, aber für die Berechnung und die Beurteilung der Kosten von Bedeutung sind.

Die Kostenberechnung sieht eine Gliederung der Gesamtkosten bis mindestens zur 2. Gliederungsebene vor.^[39]

3.1.3.4 Kostenanschlag

Der Kostenanschlag ist Grundlage für die Entscheidung über die Ausführungsplanung und die Vorbereitung der Vergabe. Insbesondere folgende Informationen sind als Grundlage zur Erstellung notwendig:

– Planungsunterlagen, z.B. endgültige, vollständige Ausführungs-, Detail- und Kon- struktionszeichnungen,
– Berechnungen, z.B. für Standsicherheit, Wärmeschutz , technische Anlagen,
– Berechnung der Mengen von Bezugseinheiten der Kostengruppen,
– Erläuterungen zur Bauausführung, z.B. Leistungsbeschreibungen,
– Zusammenstellen von Angeboten, Aufträgen und bereits entstandenen Kosten z.B. für das Grundstück und Planerhonorare.

Im Kostenanschlag müssen die Gesamtkosten nach Kostengruppen mindestens bis zur

3. Ebene der Kostengliederung ermittelt und nach den vorgesehenen Vergabeeinheiten geordnet werden.^[40]

3.1.3.5 Kostenfeststellung

Die Kostenfeststellung dient zum Nachweis der entstandenen Kosten, sowie ggf. zur Dokumentation und zur Erstellung von eigenen Kostenkennwerten für vergleichbare Projekte. Folgende Daten dienen dabei als Grundlage:

– geprüfte Abrechnungsbelege, z.B. Schlussrechnungen, Nachweise der Eigenleistun- gen,
– Planungsunterlagen, z.B. Abrechnungszeichungen,
– Erläuterungen.

Ebenso wie beim Kostenanschlag müssen die Gesamtkosten nach Kostengruppen bis zur 3. Ebene der Kostengliederung unterteilt werden.^[41]

3.1.4 Kostenkontrolle und Kostensteuerung

Die Kostenkontrolle und Kostensteuerung dienen der Überwachung der Kostenentwick- lung und der Einhaltung der Kostenvorgabe. Werden bei der Kostenkontrolle Abwei- chungen oder sog. Kostenrisiken festgestellt, so sind diese zu benennen und zu doku- mentieren. Je nach Ausmaß und Grad der Auswirkung der Kostenabweichung auf das Gesamtergebnis des Projektes ist zu entscheiden, ob die Planung unverändert fortgesetzt wird oder ob zielgerichtete Maßnahmen der Kostensteuerung eingeleitet werden.^[42]

3.1.5 Kostenbeeinflussung

Verschiedene Faktoren führen zu Kostenbeeinflussungen. Der Faktor mit dem größten Einfluss sind zweifelsohne die Projektbeteiligten. Abb. 6 verdeutlicht die verschiedenen Interessenlagen der Beteiligten hinsichtlich Kosten und Qualitäten in symbolischer Übertreibung.^[43] Die Baufirmen, Planer und Objektüberwacher eint, dass sie direkt oder indirekt von steigenden Baukosten profitieren. Sei es direkt wie bei den Baufirmen oder indirekt durch eine Erhöhung der anrechenbaren Kosten für Planer und Objektüberwacher. Der Projektsteuerer hat -wie auch der Bauherr- die Intention die Qualitäten zu erhöhen und gleichzeitig die Kosten zu senken, wenn auch mit einem stärkeren Bezug auf den vorherig definierten Projektrahmen. In welchem Maße Abb. 6 die Projektsituation darstellt, hängt von den jeweiligen Projektbeteiligten ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Interessenslagen der Projektbeteiligten^[44]

Ein weiterer Faktor ist der Projektfortschritt mit dem -bedingt durch die Konkretisier- ung der Planungs- und Ausführungsergebnisse- die Kostenbeeinflussbarkeit sinkt. In der Projektvorbereitung ist die Abnahme bedingt durch Festsetzung des Flächenbedarfs, Nutzerbedarfsprogramm und der Qualitätsstandards am Größten (Siehe Abb. 7). In der Projektstufe der Projektplanung fällt die Beeinflussbarkeit auf ein vorläufiges Minimum ab. Bis dahin bestehen noch Möglichkeiten auf die Kosten durch Vergleich unterschiedlicher Planungsvarianten einzuwirken. In der Ausführungsvorbereitung steigt die Kostenbeeinflussbarkeit noch einmal, da bei Ausschreibung und Vergabe z.B. durch Nebenangebote und Aufklärungsgespräche weitere Veränderungen der Kostensituation zu erwarten sind. Danach, in der Phase der Ausführung, sinkt die Kostenbeeinflussung zumindest aus Sicht der Bauherren und Planer rapide ab, während sie im umgekehrten Verhältnis von den bauausführenden Unternehmen durch Nachtragsforderungen erst richtig betrieben werden kann.^[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Kostenbeeinflussbarkeit in den Projektstufen^[46]

3.1.6 Nutzungskosten

3.1.6.1 Nutzungskosten im Hochbau gem. DIN 18960

Die DIN 18960 definiert Nutzungskosten^[47] im Hochbau als alle in baulichen Anlagen und deren Grundstücken entstehenden regelmäßigen oder unregelmäßig wiederkehren- den Kosten von Beginn ihrer Nutzbarkeit bis zu Ihrer Beseitigung.^[48] Analog zur DIN 276 schafft die DIN 18960 Regelungen zur Kostenermittlung von Nutzungskosten und gibt eine Nutzungskostengliederung vor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Zuordnung von Nutzungskosten zu Investitionskosten^[49]

Tabelle 2 verdeutlicht die Dualität der Kostenermittlungen gem. DIN 18960 und E DIN 276: 2005-04. Keine Übereinstimmung gibt es nur beim Kostenrahmen, da dieser bisher ausschließlich in der E DIN 276: 2005-04 definiert ist. Hinsichtlich der Nutzungskosten findet er allein im Heft Nr. 9 der AHO Erwähnung. Ferner besteht eine Abweichung bei der Nutzungskostenfeststellung. Ihr ist keine Kostenermittlung nach DIN 276 zuzuord- nen, da diese erst nach einer Abrechnungsperiode der Nutzungskosten erstellt wird. Die Nutzungskostengliederung ist ebenso in Analogie zur Kostengliederung nach DIN 276 zu sehen, da auch hier mit einer dreistelligen Ordnungszahl eine Kostenstrukturierung vorgenommen wird. In der ersten Gliederungsebene wird in folgende Nutzungskosten- gruppen untergliedert:

100 Kapitalkosten

200 Verwaltungskosten

300 Betriebskosten

400 Instandsetzungskosten

Kosten für Abwasser-, Wasser- und Gasanlagen (311) sind beispielsweise der Kosten- gruppe 300 Betriebskosten in der Ersten und Kostengruppe 310 Ver- und Entsorgung in der zweiten Gliederungsebene zuzuordnen.

3.1.6.2 Nutzungskosten nach GEFMA 200

Die German Facility Management Association (GEFMA) definiert in der GEFMA- Richtlinie 200 Nutzungskosten als laufende Aufwendungen für die Nutzung baulicher und technischer Anlagen und Einrichtungen innerhalb der Betriebs- und Nutzungs- phase, jeweils bezogen auf eine Periode.^[50] Des Weiteren werden darin Angaben zu Kostenermittlungen gem. DIN 18960 sowie zu einer selbst definierten Kostenordnungs- struktur für Nutzungskosten veröffentlicht. Auf ebendiese Ordnungsstruktur soll im Folgenden eingegangen werden. Die Kostengliederungsstruktur der GEFMA 200 setzt sich zusammen aus einer maximal siebenstelligen Ziffernfolge, wobei die ersten vier Ziffern Tätigkeiten zu Prozessen und Phasen zuordnet und die letzten drei Ziffern jeweils den Sachbezug zur DIN 276 herstellen. Die GEFMA unterscheidet zwischen folgenden Lebenszyklusphasen eines Bauwerkes:

0 Phasenübergreifende Leitung
1 Konzeptionsphase
2 Planungsphase
3 Errichtungsphase
4 Vermarktungsphase
5 Beschaffungsphase
6 Betriebs- und Nutzungsphase
7 Umbau / Umnutzung und Sanierung / Modernisierung
8 Leerstandsphase
9 Verwertungsphase

Die Lebenszyklusphasen sind die erste Gliederungsziffer innerhalb der Kostenglie- derungsstruktur. So steht die „6“ in Abb. 8 für die Betriebs- und Nutzungsphase.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Kostengliederungsstruktur nach GEFMA^[51]

3.1.7 Lebenszykluskosten eines Bauwerkes

Die GEFMA definiert in ihrem Entwurf der GEFMA-Richtlinie 200, dass sich die Lebenszykluskosten eines Bauwerkes zusammensetzen aus:

– den Kosten im Hochbau gem. DIN 276 (Siehe 3.1.1),
– den Nutzungskosten (Siehe 3.1.6.2),
– den Leerstandskosten sowie
– den Projektkosten, die als solche Kosten bezeichnet werden, die in ursächlichem Zusammenhang mit dem Facility Management des Anwenders stehen, aber keine Baumaßnahmen darstellen.^[52]

3.2 Finanzierung und Baufinanzierung

Der Begriff der Finanzierung steht für die Gesamtheit der Maßnahmen eines Unterneh- mens zur Beschaffung von Kapital. Nach der Mittelherkunft lassen sich Innen- und Außenfinanzierung unterscheiden. Bei der Innenfinanzierung werden die Finanzmittel aus dem eigenen Betriebs- und Umsatzprozess (v.a. aus Abschreibungen, Rückstellun- gen, Einbehaltung von Gewinnen) beschafft. Bei der Außenfinanzierung wird Kapital von außen durch Anteilseigner oder Eigentümer (Eigenfinanzierung), neue Gesell- schafter (Beteiligungsfinanzierung) oder externe Gläubiger (Fremdfinanzierung) zuge- führt. Fremdfinanzierung erlaubt die Abwälzung des Kapitalrisikos auf die Gläubiger; sie bringt jedoch im Unterschied zur Eigenfinanzierung Zins- und Tilgungsver- pflichtungen mit sich, die auch bei ungünstiger wirtschaftlicher Lage zu erfüllen sind, daneben häufig Kontroll- und Mitspracherechte des Kreditgebers.^[53]

Analog zu 3.1.1 verwendet die Baubranche den Begriff Baufinanzierung.

3.3 Leistungen innerhalb der Projektstufen

Die Leistungsmatrix der Projektsteuerung (Abb. 4) gewährt eine Übersicht über die zu erbringenden, wesentlichen Leistungen und deren zeitliche Abfolge in Projektstufen und organisatorische Zuordnung zu Handlungsbereichen. Präzisiert durch die AHO- Fachkommission in Heft Nr. 9 ergeben sich 40, sich z.T. innerhalb der Projektstufen wiederholende Teilleistungen, untergliedert in Grund- und besondere Leistungen, allein für den Handlungsbereich C (Abb. 9). Nachfolgend werden diese erläutert und hin- sichtlich der Notwendigkeit ihrer Abbildung innerhalb einer Software untersucht. Ge- genstand der Untersuchung sind ausschließlich die Grundleistungen des Handlungs- bereiches, da die besonderen Leistungen z.T. zu speziell sind, als dass sie mit Unter- stützung von standardisierten Routinen ausgeführt werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Leistungen der Projektsteuerung im Handlungsbereich C^[54]

3.3.1 Mitwirken beim Festlegen des Investitionsrahmen für Investitionen und Nutzungskosten

Investitionsrahmen

Der Investitionsrahmen ist die erste Kostenbetrachtung innerhalb eines Projektes durch den Projektmanager bzw. Projektentwickler und ist von zentraler Bedeutung innerhalb der Projektvorbereitung.^[55] Zielsetzung ist es ein Projektbudget für weitere Berech- nungen und Entscheidungen festzulegen. Grundsätzlich gilt es zwei Fälle zu unterschei- den:

Im ersten Fall, dem Maximalprinzip, ist ein bestimmtes Budget durch den Investor als Kostendeckel vorgegeben, das während der ganzen Projektlaufzeit nicht überschritten werden darf. Alle Projektbeteiligten sind daran gehalten ihre Planungs-, Ausschrei- bungs- und Ausführungsleistungen so zu gestalten, dass genannter Kostendeckel wäh- rend des gesamten Bauprojektes nicht überschritten wird. Darüber hinaus soll durch die Projektsteuerung sicher gestellt werden, dass der Nutzen für den Investor z.B. durch volle Ausnutzung der GFZ und GRZ maximiert wird. Im zweiten Fall, dem Minimalprinzip, ist ein durch den Investor wohldefiniertes Nutzerbedarfsprogramm mit möglichst geringen finanziellen Mitteln zu erfüllen.^[56] Die Vorgehensweise zur Erstellung eines Kostenrahmens für Investitionen sowie die Möglichkeiten der Abbildbarkeit durch Software werden durch Abb. 10 ersichtlich. Nach Grundlagen- ermittlung und Auswertung des Nutzerbedarfsprogramms sind zunächst Kostenkenn- werte der Kostengruppen 300 und 400 der DIN 276 (Juni 1993) bzw. E DIN 276:2005- 04 hinsichtlich projektspezifischer Kosteneinflüsse zu wählen und anzupassen. Anschließend folgt die eigentliche Kostenermittlung für zuvor aufgeführte Kosten- gruppen. Auf Grundlagen von Kostenkennwerten sowie geometrischen Bezugsgrößen (HNF, BGF, BRI) oder Nutz- und Funktionseinheiten (Büroarbeitsplatz, Krankenhaus- betten) werden die gesamten Bauwerkskosten ermittelt. Die Kennwerte ergeben sich vorzugsweise aus selbst abgewickelten, ähnlichen Projekten oder unter Zuhilfenahme von Baukostendatenbanken wie BKI, NHK 2000 und Plakoda. Für die Kostengruppen 100, 200, 500, 600 und 700 sind individuelle Ansätze zu treffen, da diese projektabhängig stark schwanken. In den abschließenden Schritten des Kostenrahmens sind ggf. Zuschlagsberechnungen für Unvorhersehbares durchzuführen, Arbeitsergebnisse aufzubereiten und an den Investor bzw. Auftraggeber zu übermitteln.

Aus der Betrachtung der Teilleistung „Mitwirken beim Festlegen des Rahmens für Investitionen“ leiten sich folgende Kriterien für Softwaretools für den Handlungs- bereich C ab:

– Unterstützung von Kostengliederungen nach DIN 276,
– weitere, selbst definierbare Kostengliederungen,
– Schnittstelle zu Baukostendatenbanken sowie
– Ausgabe des Arbeitsergebnisses in ansprechender Form als Bericht.

Nutzungskostenrahmen

Analog zu den Investitionskosten stellt der Nutzungskostenrahmen eine erste Abschätzung der Folgekosten dar, die sich aus den Nutzungskosten nach DIN 18960 sowie Personal- und Sachkosten der Nutzer ergeben. Personal- und Sachkosten sind aus den Angaben des Investors bzw. zukünftigen Nutzers abzufragen, Nutzungskosten sind durch den Projektmanager in Zusammenarbeit mit der TGA-Planung zu ermitteln. Ebenso bietet sich an auf Kenndaten von abgewickelten Projekten in ähnlicher Kategorie zurückzugreifen. Dieser Teilprozess der Projektvorbereitung lässt sich nur bei der Zusammenstellung und Überarbeitung der Nutzungskosten durch spezialisierte Softwaretools unterstützten. Anforderungen ergeben sich aus der Kommunikation und den damit verbundenen Schnittstellen zur TGA Planung und zum Auftraggeber. Daraus lassen sich folgende Bewertungskriterien ableiten:

– Unterstützung von Kostengliederungen nach DIN 18960,
– weitere, selbst definierbare Gliederungsstrukturen,
– Schnittstellen zur Verarbeitung des Datenmaterials des TGA-Planers sowie
– Ausgabe des Arbeitsergebnisses in ansprechender Form als Bericht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Flussdiagramm zum Mitwirken beim Festlegen des Investitions- rahmens^[57]

3.3.2 Mitwirken beim Ermitteln und Beantragen von Investitionsmitteln

Durch das rechtzeitige Ermitteln und Beantragen von Investitionsmitteln soll die be- trags- und zeitgerechte Finanzierung des Projektes gewährleistet werden.^[58] Es wird un- terschieden zwischen Innenfinanzierung durch Eigenkapital, Außenfinanzierung durch Fremdkapital sowie Mischformen aus Innen- und Außenfinanzierung. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit öffentliche Förderungen zu beantragen - Förderungsfähigkeit vorausgesetzt. Das Flussdiagramm (Abb. 11) verdeutlicht die Vorgehensweise für den Projektsteuerer. Des Weiteren lassen sich die Prozesse der parallelen Kostenermittlung und der Überprüfung von Finanzierungs- und Fördermöglichkeiten mittels Wirtschaft- lichkeitsberechnung als solche identifizieren, die durch Software unterstützt werden können. In der parallelen Kostenermittlung wird neben den Kostengliederungen der DIN 276 eine weitere Ordnungstruktur eingeführt in der die Kosten nach förderungs- fähigen und nicht förderungsfähigen Kosten gegliedert werden. Ziel ist die Ermittlung der maximal zu beantragenden, öffentlichen Fördersumme. Die Überprüfung von Finanzierungs- und Fördermöglichkeiten mittels Wirtschaftlichkeitsberechnung verwendet dynamische Verfahren wie z.B. die Kapitalwertmethode um verschiedene Finanzierungsformen auf ihre Vorteilhaftigkeit hin zu untersuchen. Folgende Kriterien lassen sich für die anschließende Bewertung identifizieren:

– weitere Ordnungstruktur für den Kostenrahmen (Förderfähigkeit von Baukosten),
– Unterstützung von dynamischen Wirtschaftlichkeitsberechnungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Flussdiagramm zum Ermitteln und Beantragen von Investitionsmitteln^[59]

[...]

---

^[1] Vgl. Wikipedia, die freie Enzyklopädie, URL: www.de.wikipedia.org/Vitruv; Abruf: 02.08.2006

^[2] Vgl. Greiner, P.; Mayer, P.; Stark, K.: Baubetriebslehre – Projektmanagement; Vieweg Sohn Verlag/GWV Fachverlage GmbH; 2005; S. 47

^[3] Vgl. Wikipedia, die freie Enzyklopädie; URL: www.de.wikipedia.org/Projekt; Abruf: 20.03.2006

^[4] Hrsg. Ausschluss Netzplantechnik und Projektmanagement (ANPM) im DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN 69901, Beuth Verlag GmbH, S.1

^[5] Vgl. Greiner, P.; Mayer, P.; Stark, K.: Baubetriebslehre – Projektmanagement; Vieweg Sohn Verlag/GWV Fachverlage GmbH; 2005; S. 1

^[6] Vgl. Greiner, P.; Mayer, P.; Stark, K.: a.a.O; S. 2

^[7] Aus Wischnewski, E.: Aktives Projektmanagement für das Bauwesen; Vieweg Sohn Verlag/GWV Fachverlage GmbH; 2001; S.7; überarbeitet

^[8] Vgl. Wischnewski, E.: a.a.O; S.9

^[9] Vgl. Wischnewski, E.: a.a.O; S.12

^[10] Vgl. Wischnewski, E.: a.a.O; S.13

^[11] Vgl. Wischnewski, E.: a.a.O; S.13

^[12] Vgl. Der Brockhaus: in 15 Bänden. Permanent aktualisierte Online-Auflage. Leipzig, Mannheim: F.A. Brockhaus 2002-2006; URL:http://www.brockhaus.de/brockhaussuche/index.php?forcetop=1rd=/suche/artikel.php%3Fshortname%3Db15%26artikel _id%3D31168900; Abruf: 04.04.2006

^[13] Vgl. Eschenbruch, K.: Recht der Projektsteuerung; Werner Verlag; 2002; S.27

^[14] Vgl. Eschenbruch, a.a.O.; S.27/28

^[15] DIN 69901: a.a.O.; S.1

^[16] Vgl.: Verordnung über die Honorare für Leistungen der Architekten und der Ingenieure (HOAI); § 31, (1)

^[17] Vgl. Eschenbruch, K; a.a.O.; S.85

^[18] Vgl. Greiner, P.; Mayer, P.; Stark, K.: a.a.O.; S. 4-5

^[19] Vgl. Hrsg. AHO e.V.; AHO-Fachkommission Projektsteuerung/Projektmanagement; Untersuchungen zum Leistungsbild, zur Honorierung und zur Beauftragung von Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft; 2004; S. 5

^[20] Hrsg. ANPM; a.a.O.; S.3

^[21] Aus Greiner, P.; Mayer, P.; Stark, K.: a.a.O; S. 5; Darstellung überarbeitet

^[22] Aus Greiner, P.; Mayer, P.; Stark, K.: a.a.O; S. 5; Darstellung überarbeitet

^[23] Vgl. Eschenbruch, K.: a.a.O.; S.159; Rdn. 363

^[24] Vgl. Hrsg. AHO: a.a.O. ; S.1

^[25] Diederichs, C.J.: Immobilienmanagement im Lebenszyklus; Springer-Verlag Berlin Heidelberg; 2006; S. 142; Darstellung überarbeitet

^[26] Vgl. Der Brockhaus: in 15 Bänden. Permanent aktualisierte Online-Auflage. Leipzig, Mannheim: F.A. Brockhaus 2002-2006; URL:http://www.brockhaus.de/brockhaus-suche/index.php?forcetop=1rd=/suche/artikel.php%3Fshortname%3Db15%26- artikel-id%3D30584600; Abruf: 14.04.2006

^[27] Vgl. Hrsg. Normenausschuß Bauwesen (NABau) im DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN 276, Beuth Verlag GmbH; 1993; S.1

^[28] Vgl. Schach R.; Baukosten -Kostensteuerung in Planung und Ausführung; Springer Verlag; 2000; S.125

^[29] Seifert W.; Praxis des Baukostenmanagements; Werner Verlag GmbH Co. KG; 2000; S.28

^[30] Vgl. DIN 276 (1993): a.a.O.; S.2

^[31] Vgl. Hasselmann W.; Praktische Baukostenplanung und -kontrolle; Verlagsgesellschaft Rudolf Müller; 1997; S.14

^[32] Greiner, P.; Mayer, P.; Stark, K.: a.a.O; S. 60; Darstellung überarbeitet

^[33] Vgl. Hrsg. Normenausschuß Bauwesen (NABau) im DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: E DIN 276: 2005-04, Beuth Verlag GmbH; 2006; S. 5

^[34] Vgl. E DIN 276: 2005-04; a.a.O.; S.5

^[35] Vgl. Hasselmann W.; a.a.O.; S.14

^[36] Vgl. DIN 276 (1993); a.a.O. S. 4

^[37] Vgl. E DIN 276: 2005-04; a.a.O.; S.7

^[38] Vgl. E DIN 276: 2005-04; a.a.O. S.; 7-8

^[39] Vgl. E DIN 276: 2005-04; a.a.O.; S. 8

^[40] Vgl. E DIN 276: 2005-04; a.a.O.; S. 8

^[41] Vgl. E DIN 276: 2005-04; a.a.O.; S. 8

^[42] Vgl. E DIN 276: 2005-04; a.a.O.; S. 9

^[43] Vgl. Diederichs, C.J.; Immobilienmanagement im Lebenszyklus; Springer-Verlag; Berlin Heidelberg; 2006; S.203

^[44] Vgl. Diederichs C.J.; Grundleistungen der Projektsteuerung- Beispiele für den Handlungsbereich C; DVP Verlag Wuppertal; 2003; S. 2 ; Abbildung überarbeitet

^[45] Vgl. Hasselmann W.; a.a.O.; S.27

^[46] Diederichs, C.J. (2003); a.a.O; S.93; überarbeitete Darstellung

^[47] Nutzungskosten werden als Synonym für Baunutzungskosten innerhalb dieser Diplomarbeit verwendet.

^[48] Vgl. Hrsg. Normenausschuß Bauwesen (NABau) im DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN 18960, Beuth Verlag GmbH; 1999; S. 2

^[49] Nicht in der DIN 18960 definiert, Siehe Hrsg. AHO: a.a.O. ; S.40

^[50] Vgl. Hrsg. GEFMA; GEFMA-200; Kosten im Facility Management; Entwurf 2004-07; Selbstverlag; 2004; S.1

^[51] Hrsg. GEFMA; a.a.O.; S.1; überarbeitete Darstellung

^[52] Vgl. Hrsg. GEFMA; a.a.O.; S.1-2

^[53] Vgl. Der Brockhaus: in 15 Bänden. Permanent aktualisierte Online-Auflage. Leipzig, Mannheim: F.A. Brockhaus 2002-2006; URL:http://www.brockhaus.de/brockhaussuche/index.php?forcetop=1rd=/suche/artikel.php%3Fshortname%3Db15%26artikel id%3D20407000; Abruf: 14.04.2006

^[54] Vgl. Hrsg. AHO: a.a.O. ; S.10-16, eigene Darstellung

^[55] Vgl. Diederichs, C.J. (2003); a.a.O; S. 2

^[56] Vgl. Diederichs, C.J. (2006); a.a.O.; S.197

^[57] Diederichs, C.J. (2003); a.a.O; S.7; überarbeitete Darstellung

^[58] Diederichs, C.J. (2003); a.a.O; S.15

^[59] Diederichs, C.J. (2003); a.a.O; S.16; überarbeitete Darstellung