Zielvereinbarungsgespräche in der Altenpflege. Eine neue Form der Personalentwicklung

Inhalt

0 Einleitung

1. Zielvereinbarungen
1.1 Was sind Ziele und welche Anforderungen müssen sie erfüllen
1.2 Der Nutzen von Zielvereinbarungen für Altenpflegeeinrichtun-gen
1.3 Der Nutzen von Zielvereinbarungen für den Arbeitnehmer
1.4 Der Nutzen von Zielvereinbarungen für die mittlere Führungsebene

2. Vorraussetzungen für eine gelungene Implementierung von Zielvereinbarungsgesprächen
2.1 Die Rolle des Top-Level-Managements
2.2 Die Top-Down-Implementierung
2.3 Die Projektgruppe
2.4 Ablauf und Organisation

3. Die Arbeits- und Personalsituation in der Altenpflege
3.1 Quantitative Arbeitsbelastungen
3.2 Arbeitsunterbrechungen
3.3 Sozialer Rückhalt
3.4 Information und Mitsprache

4. Fazit

Literaturverzeichnis

0 Einleitung

"Würdest du mir bitte sagen, wie ich von hier aus weitergehen soll?" "Das hängt zum großen Teil davon ab, wohin du möchtest", sagte die Grinsekatze. "Ach, wohin ist mir eigentlich gleich", sagte Alice. "Dann ist es auch egal, wie du weitergehst", sagte die Katze.

Ebenso wie Lewis Carrol in „Alice im Wunderland“ haben viele Unterneh- men bereits erkannt, dass ein zielloses Handeln der Mitarbeiter die Leis- tungen stagnieren lässt. Aus diesem Grund haben viele Betriebe bereits Zielvereinbarungen eingeführt. Diese Form der Personalentwicklung ist modern und unterscheidet sich stark von der Alltagskommunikation. Meine Arbeit beschäftigt sich speziell mit Zielvereinbarungen in der Altenpflege. Den Fokus meiner Betrachtung richte ich auf die Festlegung von Zielen zwischen der mittleren Führungsebene, sprich den Wohnbereichsleitun- gen, und examiniertem Pflegepersonal.

Die Motivation für das Thema dieser Arbeit entstand unter anderem dar- aus, dass ich selber als examinierter Krankenpfleger in der Altenpflege arbeite und bereits in zwei Einrichtungen tätig war, die das Instrument der Zielvereinbarung anwenden. Mein Interesse besteht in der Klärung, ob und wie die Personalentwicklung durch Zielvereinbarungen in einer Be- rufsgruppe realisiert werden kann, die meist negativ in den Medien auf- taucht. Beispielhaft dafür ist die „Bild“-Schlagzeile „Die Pflege-Schande“ vom 31.08.2007 nach der Veröffentlichung des Prüfberichts des Spitzen- verbands der Krankenkassen zur Qualität der Versorgung von Bewohnern in Altenheimen.

Die vorliegende Arbeit ist inhaltlich wie folgt aufgebaut:

Im ersten Teil erläutere ich die theoretischen Hintergründe von Zielen. Es wird beleuchtet, welche Anforderungen an Ziele gestellt werden und wel- che Voraussetzungen sie erfüllen sollten. Des Weiteren gehe ich auf die Fragen ein, welchen Nutzen eine Altenpflegeeinrichtung aus der Imple mentierung von Zielvereinbarungsgesprächen ziehen kann und ob auch die mittlere Führungsebene und die Pflegefachkräfte davon profitieren können.

Der zweite Teil beschäftigt sich mit dem Implementierungsprozess von Zielvereinbarungen. Welche Rolle das Top-Level-Management spielt, wel- che Gegebenheiten für ein Gelingen geschaffen werden müssen und wie der konkrete Ablauf und die Organisation gestaltet werden sollten, damit „das Immunsystem der Organisation den Fremdkörper nicht direkt wieder abstößt“, werden dort geklärt (vgl. Nagel, R.; Oswald, M.; Wimmer, R. 2005, S. 65)

Im dritten Teil zeige ich die Arbeitsbelastung und die berufliche Situation in der Altenpflege auf.

Im abschließenden Fazit stelle ich kurz meine aus dieser Ausarbeitung abgeleiteten Eindrücke und Erkenntnisse dar.

Ich verwende im Verlauf der Arbeit zur besseren Lesbarkeit die männliche Form von Substantiven, beispielsweise „der Altenpfleger“. Gemeint sind hiermit selbstverständlich sowohl weiblich als auch männliche Pflegekräf- te.

1 Zielvereinbarungen

In den folgenden drei Unterkapiteln wird der theoretische Hintergrund von Zielen und deren Nutzen sowohl für den Arbeitgeber, als auch den Arbeitnehmer erörtert.

1.1 Was sind Ziele und welche Anforderungen müssen sie erfüllen?

„Ziele sind mehr oder weniger bewusste Intentionen bzw. Vorsätze einer Person, die sich auf zukünftige, angestrebte Resultate ihres Handelns be- ziehen. Ziele beinhalten zugleich kognitive Repräsentationen dieser ange- strebten Handlungsresultate.“ (Hacker, W. 2005, S. 26) Der Autor drückt damit aus, dass jeder Mensch sein Handeln auf ein gestecktes Ziel aus- richtet, gleich welchen Umfang das Ziel hat. Dabei kann es sich um kleine, alltägliche Ziele handeln, beispielsweise dem Vorhaben, bis zum Abend eine unordentliche Wohnung wieder in einen sauberen und wohnlichen Zustand zu versetzen. Ein größeres Vorhaben kann der Vermögensauf- bau zur finanziellen Absicherung im Alter sein. Die beiden Beispiele sollen den Facettenreichtum an möglichen Zielen verdeutlichen. Um diese Ziele zu erreichen kommt die von Hacker genannte „kognitive Repräsentation“ ins Spiel: Die Person muss sich entscheiden, welche Maßnahmen sie er- greift, um das Ziel zu erreichen. Im Falle der unordentlichen Wohnung und des Vermögensaufbaus wäre das die Reinigung und das Aufräumen der Wohnung, bzw. das regelmäßige und disziplinierte Sparen. An den beiden Exempeln werden noch zwei weitere Aspekte ersichtlich:

Zum einen die zeitlich selbstgesteckte Vorgabe zum Erreichen des Ziels. Die Person muss abwägen, in welcher Zeitspanne es realistisch ist, das Vorhaben in die Tat umzusetzen. Dazu ist eine Selbstreflektion der eige- nen Fähigkeiten und Möglichkeiten notwendig. Wenn jemand im Putzen ungeübt ist, dauert das Herrichten der Wohnung länger als bei geübten Hausfrauen. Möchte jemand ein Vermögen aufbauen, hat aber nur einen geringen Verdienst, dauert der Vorgang bis zur finanziellen Absicherung dementsprechend länger. Um keine Enttäuschungen zu erfahren, ist eine realistische Abschätzung und Planung somit unabdingbar.

Es ist zwischen drei Arten von Zielen zu differenzieren: dem kurzfristigen, dem mittelfristigen und dem langfristigen Ziel.

Das langfristige Ziel wird für einen Zeitraum von 12 - 18 Monaten festge- setzt und eignet sich zur Festlegung und Begleitung von umfangreichen Weiterbildungen, der Qualifizierung des Führungskräfte-Nachwuchs und dem Erlangen von Zusatzqualifikationen, beispielsweise durch ein berufs- begleitendes Studium.

Mittelfristige Ziele umfassen ca. 12 Monate und orientieren sich in der Regel an der Stellenbeschreibung. In ihr sind detailliert die Aufgaben und inhaltlichen Merkmale des Tätigkeitsfeldes fixiert.

Kurzfristige Ziele, auch Ad-Hoc-Ziele genannt, resultieren aus Problemen und Defiziten des Alltags (vgl. Koreimann, D. 2003, S. 29-32) In der Alten- pflege kann dies beispielsweise die Beantragung einer höheren Pflegestu- fe von Bewohnern mit vermehrtem Pflegeaufwand und somit eine Erhö- hung des Personalschlüssels mit gleichzeitiger Stressreduktion für das Personal bedeuten.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Ziele KISS und SMART sein sollten, um ein Erreichen realistisch zu gestallten. KISS steht für „Keep It Short and Simple“ (frei übersetzt: Formuliere kurz und einfach). Simpel und knapp ausgedrückte Ziele sind für den Mitarbeiter besser verständlich als abstrakt und hochgestochene Phrasen, die vielleicht den Intellekt des Vorgesetzten befriedigen, zur Erreichung des Ziels aber nicht beitragen, da sie nicht verstanden werden. Der Erfolg der Zielerreichung hängt maßgeblich davon ab, dass der Mitarbeiter den Zweck nachvollziehen und den Sinn erkennen kann (vgl. Welz, R. 2004, S. 27).

Ein weiterer guter Ansatz zur Zielformulierung ist die Formel SMART, die ursprünglich aus dem Projektmanagement stammt. Das Akronym ist eine Abkürzung für:

Spezifisch - Messbar - Attraktiv - Realistisch - Terminbezogen

(vgl. Hofbauer,H.; Winkler, B. 1999, S. 47) Im Folgenden wird der Sinn dieser Adjektive näher erläutert.

- Spezifisch: Die Zielformulierung soll präzise, klar verständlich und eindeutig sein (siehe auch KISS im vorherigen Absatz)
- Messbar: Zielformulierungen müssen Kriterien beinhalten, die unter objektivem Gesichtspunkt überprüfbar sind. Ansonsten ist es nicht möglich zu beurteilen, ob das gewünschte Ergebnis erzielt wurde oder nicht. Phrasen wie „besser werden“, „leistungsstärker werden“, „Umsatz erhöhen“ sind zu schwammig und bilden kein konkretes Ziel ab, an dem sich der Mitarbeiter orientieren kann. Besser ist beispielsweise die Formulierung: „Der Umsatz wird im nächsten Quartal um 3% gesteigert.“ Hier ist eine klare Vorgabe gegeben, die sich am Ende des Quartals evaluieren lässt. Bei der Literaturre- cherche fiel auf, dass im Zusammenhang mit Zielvereinbarungen fast ausschließlich von produzierenden oder verkaufenden Unter- nehmen ausgegangen wird. Diese Voraussetzung ist in der Alten- pflege nicht gegeben, da keine Produktion von Gütern stattfindet sondern Dienstleistungen erbracht werden. Die Ziele sind zumeist nicht von quantitativer, sondern von qualitativer Natur. Diese sind schwerer messbar, da es oftmals keine greifbaren Ergebnisse wie in produzierenden Unternehmen gibt. Um dennoch eine Zielverfol- gung zu ermöglichen, müssen Kriterien ausgehandelt werden, an denen der Erfolg überprüfbar wird (vgl. Nagel, R.; Oswald, M.; Wimmer, R. 2005, S. 38f ). Dazu ein Beispiel: Eine Pflegefachkraft hat große Schwierigkeiten, den Pflegeprozess zu lenken und selbstständig eine Pflegeplanung zu erstellen. Es handelt sich da- bei um eine systematische, zielgerichtete und handlungsleitende Planung zur Durchführung und Bewertung von Pflege. Die Pflicht zur Anfertigung wird in §13 des Heimgesetz geregelt und ist in den Stellenbeschreibungen für examinierte Pflegefachkräfte gefordert. Da eine solche Planung neben objektiven auch viele subjektive Be- standteile hat, ist es schwer zu sagen, ob jemand die Erstellung beherrscht oder nicht. Daher könnten folgende Kriterien zur Zieler- reichung vereinbart werden: Der Mitarbeiter eignet sich über bereit- gestellte Literatur Hintergrundwissen an, besucht zu diesem Thema Fortbildungen und lässt sich durch die Wohnbereichsleitung anlei- ten. Ob diese Maßnahmen angenommen und genutzt werden, ist überprüfbar. In einem weiteren Schritt kann festgelegt werden, dass die Pflegefachkraft bis zum Jahresende vier Pflegeplanungen selbstständig verfassen wird. Auch das ist überprüfbar. Anschlie- ßend werden diese Planungen von der Leitung begutachtet und der Mitarbeiter erhält zur weiteren Verbesserung ein Feedback. Auf diese Weise ist es möglich, qualitative Ziele überprüfbar zu ma- chen.
- Attraktiv: Negativ formulierte Ziele wirken sich nachteilig auf die Mo- tivation des Mitarbeiters aus. Positive Ziele hingegen stellen eine Herausforderung dar und fördern den Willen, diese zu erreichen (vgl. Hofbauer, H.; Winkler, B. 1999, S. 47) „Ich möchte in einem halben Jahr mit demenziell veränderten Bewohnern adäquat umge- hen können“ ist anspornender als die Formulierung „In einem hal- ben Jahr möchte ich nicht mehr so unprofessionel im Umgang mit Dementen sein.“
- Realistisch: Bei der Festlegung von Zielen muss darauf geachtet werden, dass diese wirklichkeitsnah sind. Sie sollen den Mitarbeiter nicht unterfordern, da die Ziele als solche ansonsten nicht ernst ge- nommen werden. Das Potential wird nicht ausgeschöpft und die Leistung stagniert. Auf der anderen Seite dürfen Zielvereinbarun- gen nicht zu hoch angesetzt sein. Gute Zielformulierungen be- schreiben einen erreichbaren Zustand und keine Utopien. Wenn es dem Angestellten nicht möglich ist, den Vorsatz zu erreichen, tritt schnell Frustration und Gleichgültigkeit ein („es bringt ja eh nichts“) (vgl. http://www.unternehmer-in-not.at). Daher sollte das Ziel der in- dividuellen Leistungsfähigkeit und den äußeren Umständen ange- passt werden. Eine hoch motivierte, ledige Pflegefachkraft mit einer Vollzeitstelle erreicht ihr Ziel vielleicht schneller als eine Mutter mit zwei Kindern in Teilzeit (vgl. Hofbauer, H.; Winkler, B. 1999, S.47). Um Frustration vorzubeugen empfiehlt sich das Setzen von er- reichbaren Schwerpunkten, so genannten Meilensteinen oder auch Teilzielen. Gerade bei mittel- und langfristigen Zielen ist dies rat- sam, damit das gesetzte Vorhaben in unserer kurzweiligen Zeit nicht in Vergessenheit gerät. Zudem kann in einem Zeitraum von einem Jahr viel passieren: Vielleicht werden Umstrukturierungen vorgenommen oder das persönliche Umfeld des Mitarbeiters ändert sich. Aufgrund dieser Dynamik liegt es nahe, mehrere kleine Etap- pen auf dem Weg zum Gesamtziel festzulegen, um Schwierigkeiten frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen dementsprechend anpas- sen zu können (vgl. Kießling-Sonntag, J. 2006, S.77). Realistisch müssen aber nicht nur die Ziele sein, sondern auch der geplante Weg dorthin. Ein Scheitern der Zielerreichung ist von vorneherein absehbar, wenn utopische Maßnahmen ausgearbeitet werden. Bei- spielsweise sind externe Fortbildungen teilweise sehr teuer. Dem Arbeitnehmer kann die vollständige Übernahme der Kosten nicht zugemutet werden. Er ist daher auf die finanzielle Unterstützung des Arbeitgebers angewiesen. Pflegedienstleitungen verfügen nur über ein geringes Budget für Fort- und Weiterbildungen. Es muss deshalb vor der Maßnahmenplanung abgeklärt werden, ob und in welchem Umfang Gelder bereitgestellt werden können (vgl. Weid- lich, U. 1998, S. 43 f).
- Terminbezogen: Für das Erreichen von Zielen sollte eine realisti- sche und verbindliche Zeitangabe gemacht werden. Andernfalls droht die Verfolgung der Vorhaben im Sande zu verlaufen. „In nächster Zeit werden wir für Bewohner mit vermehrtem Pflegeauf- wand einen Antrag auf Anhebung der Pflegestufe einreichen“, ist zeitlich nicht verbindlich, da die Formulierung „in nächster Zeit“ zu viel Interpretationsspielraum zulässt. Wird hingegen ein Termin ge- setzt, beispielsweise „Bis zum 15. des nächsten Monats ist für alle Bewohner mit vermehrtem Pflegeaufwand ein Antrag auf Höherstu- fung gestellt“, kann sich jeder Mitarbeiter eine zeitliche Vorstellung machen.

Nachdem in diesem Kapitel aufgezeigt werden konnte, wie sich Ziele definieren, welche Anforderungen an sie gestellt werden und dass KISS und SMART hilfreiche Orientierungen zur Verfassung sind, beschäftigt sich das folgende Kapitel mit dem konkreten Nutzen von Zielvereinbarungen für Einrichtungen der Altenpflege.

1.2 Der Nutzen von Zielvereinbarungen für Altenpflegeeinrichtungen

Die Unternehmensziele in der stationären Altenpflege und die Qualitätsan- forderungen leiten sich aus dem SGB 11, dem Heimgesetz, den Richtli- nien des Medizinischen Dienstes der Krankenkassen (MDK) und dem Leit- bild der entsprechenden Einrichtung ab. Zielvereinbarungen mit den Pfle- gefachkräften orientieren sich an diesen Anforderungen. Durch die gezielte Personalförderung wird die Qualität von Pflege, der betriebsinter- nen Kommunikation und der Zusammenarbeit verbessert (vgl. Nagel, R.; Oswald, M.; Wimmer, R. 2005, S. 16). Dieser Effekt kommt nicht nur den anvertrauten Bewohnern zugute, sondern ist auch ein wichtiger wirtschaft- licher Faktor im Wettbewerb der Altenpflegeeinrichtungen. Im Rahmen der Reform der Pflegeversicherung 2008 müssen Pflegeeinrichtungen in Zu- kunft ihre Qualitätsberichte für jedermann zugänglich machen. Verbrau- cher können auf diese Weise Angebote und Leistungen der Einrichtun- gen miteinander vergleichen und sich selbstbestimmt entscheiden. (vgl.http://www.bmg.bund.de). Es liegt somit im wirtschaftlichen Interesse einer jeden Pflegeeinrichtung, die bestmögliche Qualität zu erzielen.

Ein weiterer wichtiger Faktor zur Optimierung der Qualität ist die Motivati- on der Mitarbeiter. Der Duden 2007 schreibt dazu: „Motivation ist die Summe der Beweggründe, die bestimmten Verhaltensweisen oder Hand- lungen vorausgehen und sie leitend beeinflussen.“ Von der Motivation ist es abhängig, wie sehr sich der Angestellte mit seiner Arbeit identifiziert und sich für diese einsetzt.

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