Bedeutung und Umsetzung von Issues Management in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Abgrenzung
1.3 Zielsetzung
1.4 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen des Issues Managements
2.1 Begriffsklärung: Issues
2.1.1 Lebenszyklus eines Issue
2.1.2 Klassifizierung von Issues
2.2 Begriffsdefinition: Issues Management
2.2.1 Prozessablauf
2.2.2 Rollen, Funktionen und Verantwortungsbereiche
2.2.3 Technologische Unterstützung
2.3 Entwicklung der Forschungsfrage und der Hypothesen
2.3.1 Stand der aktuellen Literatur
2.3.2 Hypothesenbildung

3 Methodisches Vorgehen
3.1 Methode der Datenerhebung
3.1.1 Web-Survey
3.1.2 Der Fragebogen
3.2 Untersuchungsgegenstand
3.2.1 Grundgesamtheit und Stichprobe
3.2.2 Stichprobenbildung
3.3 Durchführung

4 Diskussion der Ergebnisse
4.1 Struktur der Stichprobe
4.2 Bedeutung und Einsatz des Issues Managements
4.2.1 Branchenzugehörigkeit
4.2.2 Unternehmensgrösse
4.2.3 Internationalität
4.2.4 Zwischenfazit
4.3 Organisatorische Verankerung und Verknüpfung des Issues Managements
4.4 Umsetzungsdauer und Prozessstrukturierung.
4.5 Suche und Identifikation von potenziellen Issues
4.5.1 Verwendung von vordefinierten Kriterien
4.5.2 Medien
4.5.3 Mitarbeiter
4.6 Bewertung der Issues
4.6.1 Analyse der identifizierten Issues
4.6.2 Priorisierung und Selektion der identifizierten Issues
4.7 Rollen, Funktionen und Verantwortungsbereiche
4.8 Technologische Unterstützung
4.9 Systematisches Issues Management
4.9.1 Haupthypothese: Mitarbeiter
4.9.2 Haupthypothese: Medien
4.9.3 Unterhypothese 1: Sensible Branche
4.9.4 Unterhypothese 2: Internationalität

5 Implikationen für das Management
5.1 Organisatorische Massnahmen
5.1.1 Prozessstrukturierung
5.1.2 Rollen, Funktionen und Verantwortungsbereiche
5.1.3 Technologische Unterstützung
5.2 Prozessphase der Suche und Identifikation von Issues
5.2.1 Verwendung von vordefinierten Kriterien
5.2.2 Medien
5.2.3 Mitarbeiter
5.3 Prozessphase der Bewertung der identifizierten Issues
5.4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang
A. Fragebogen
A.1. Anschreiben zur Verteilung des Online-Fragebogens
A.2. Online-Fragebogen

B. Häufigkeiten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Issue-Lebenszyklus-Modell

Abb. 2 Issues Management Prozessablauf

Abb. 3 Branchen, die Issues Management einsetzen

Abb. 4 Grösse von Unternehmen, die Issues Management einsetzen

Abb. 5 Umsatzanteil im Ausland und Einsatz von Issues Management

Abb. 6 Mitarbeiteranteil im Ausland und Einsatz von Issues Management

Abb. 7 Organisatorische Verankerung des Issues Managements

Abb. 8 Organisatorische Verknüpfung des Issues Managements

Abb. 9 Prozessstrukturierung und Umsetzungsdauer

Abb. 10 Bedeutungsunterschiede der Medien bei der Suche und Identifikation

Abb. 11 Unternehmensgrösse und Mitarbeiteranzahl

Abb. 12 Unternehmensbereiche der involvierten Mitarbeiter

Abb. 13 Analyse identifizierter Issues

Abb. 14 Priorisierung und Selektion identifizierter Issues

Abb. 15 Rollen und Verantwortungsbereiche

Abb. 16 Technologische Unterstützung

Abb. 17 Mitarbeiteranzahl und Systematik des Issues Managements

Abb. 18 Medien und Systematik des Issues Managements

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Klassifizierungskriterien

Tab. 2 Zentrale Rollen und Funktionen im Issues Management Prozess

Tab. 3 Vorund Nachteile einer Online-Befragung

Tab. 4 Struktur der Stichprobe

Tab. 5 Systematisches Issues Management Verfahren und Branchenzugehörigkeit

Tab. 6 Systematisches Issues Management Verfahren und Internationalität

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Häufig beschriebene Faktoren, wie etwa die steigende Komplexität und Dynamik von Umweltbedingungen, die Globalisierung, der gesellschaftliche Wertewandel und Pluralismus, haben klar gemacht, dass langfristiger ökonomischer Erfolg von Unternehmen nicht nur über „marktorientierte Geschäftstätigkeit“ zu erzielen ist, sondern den Einbezug des gesellschaftlichen Umfelds notwendig macht.¹ Zudem führt die „gesellschaftliche Exponiertheit“ von Unternehmen zu einer ständigen Beobachtung durch verschiedene Gruppen aus der Öffentlichkeit und zu latenten Konfliktherden mit Interessengruppen, die jederzeit gefährlich werden können.² Das Erreichen von Unternehmenszielen wird daher von den Interessen der Öffentlichkeit beeinflusst und individuellen Anspruchsgruppen gelingt es immer mehr, die Medien und eine breite Öffentlichkeit für ihre Anliegen zu mobilisieren. Wenn diese Anliegen ignoriert oder unterschätzt werden, drohen ökonomische Konsequenzen, wie beispielsweise Konsum- Boykotte oder Vorschriften für Produktion oder Vermarktung. Vertrauensund Glaubwürdigkeitsverluste sowie Imageschäden können folgen.³ Eine langfristig erfolgreiche Existenz von Unternehmen ist daher nicht ohne externe Verantwortlichkeit möglich und unternehmerischer Erfolg hängt zunehmend davon ab, inwieweit sich Unternehmen gegenüber Anspruchsgruppen legitimieren können.⁴

Im Rahmen der Organisationspolitik gewinnt deshalb das Management kommunikativer Beziehungen zu Anspruchsgruppen an Relevanz. An dieser Stelle setzt das Issues Management an, indem es auf Basis einer systematischen Beobachtung relevanter Umweltbereiche entscheidungsrelevante Informationen über mögliche Themen und Erwartungen von Anspruchsgruppen liefert, die die Handlungsspielräume des Unternehmens und die Erreichung ihrer Ziele tangieren können. Issues Management ermöglicht eine proaktive Auseinadersetzung mit konflikthaltigen Sachverhalten und unterstützt das Unternehmen bei der Bewältigung von Ungewissheit und Risiko.⁵

In diesem Zusammenhang stellt sich die folgende Frage: Welche Bedeutung hat das Issues Management für Unternehmen und wie erfolgt die Umsetzung des Issues Management in Unternehmen? Aus dieser Problemstellung ergibt sich unmittelbar die nachstehende Forschungsaufgabe, enthalten in der folgenden Fragestellung:

„Wie muss der Issues Management Prozess gestaltet sein und umgesetzt werden, damit ein Unternehmen aufkommende relevante Issues frühzeitig erkennen, evaluieren und managen kann und dadurch das Issues Management als ein erfolgreiches Instrument eingesetzt werden kann?“

1.2 Abgrenzung

Damit sich die vorliegende Studie nicht in Details verliert, werden die folgenden Abgrenzungen vorgenommen:

Es wird ausschliesslich das Konzept des Issues Management betrachtet. Daher werden andere Theorien, die auch die kommunikativen Beziehungen zu Anspruchsgruppen untersuchen, weggelassen. Ausserdem wird nur die Web-Survey als Datenerhebungsmethode diskutiert. Weitere Methoden werden weder erwähnt noch ausgeführt. Diese Abgrenzungen erfolgen, weil die vorliegende Studie das Issues Management Verfahren mit Hilfe einer Web- Survey untersucht.

Die vorliegende Untersuchung kann, wegen begrenzter Forschungskapazitäten, nicht in Form einer Vollerhebung erfolgen, sondern fokussiert sich auf die Untersuchung einer eigens erarbeiteten Stichprobe. Diese Stichprobe sollte sich aber dennoch bei der Untersuchung der Bedeutung und Umsetzung des Issues Managements in Unternehmen auf einen möglichst aussagekräftigen Ausschnitt der Unternehmenslandschaft beziehen. Die Untersuchungseinheiten sind mit einem selber entwickelten mehrstufigen Verfahren ausgewählt worden. Der Fokus der Untersuchung liegt, aufgrund der sprachlichen Gemeinsamkeit und der räumlichen Nähe, auf Unternehmen mit einem Sitz im deutschsprachigen Raum. Da kein vollständiges Verzeichnis der E-Mail Adressen der Unternehmen mit einem Sitz in der Schweiz, Deutschland oder Österreich vor der Erhebung zur Verfügung stand, wurde auf der Grundlage von vier verschiedenen Unternehmensverzeichnissen die Stichprobe selber gebildet: Die Zusammenstellung der „Top500 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz“⁶ und die Verzeichnisse aller börsenkotierten Unternehmen der Schweiz, Deutschlands und Österreichs wurden als Basis-Datenbank herangezogen.⁷

1.3 Zielsetzung

Das allgemeine Ziel der vorliegenden Studie liegt in der Erfassung der Bedeutung und Umsetzung des Issues Management in Unternehmen. Zudem soll hinsichtlich der aufgeworfenen Forschungsfrage eine Antwort gefunden werden (vgl. Kap. 1.1). Im Speziellen soll der Schwerpunkt auf der Überprüfung der aufgestellten Hauptund Unterhypothesen liegen (vgl. Kap. 2.3.2).

Damit diese Ziele erreicht werden können, wird zu Beginn theoretisch besprochen, wie ein systematischer Issues Management Prozess gestaltet sein und umgesetzt werden muss, damit Issues Management als erfolgreiches Instrument eingesetzt werden kann. Ausserdem soll mit Hilfe einer Online-Befragung die Bedeutung und Umsetzung des Issues Management Verfahrens in Unternehmen untersucht werden, mit dem Ziel, die Hauptund Unterhypothesen bezüglich ihrer Umsetzung und Bedeutung in der Praxis zu überprüfen. Schliesslich soll der Handlungsbedarf im Bereich Issues Management für die untersuchten Unternehmen aufgezeigt werden.

1.4 Vorgehensweise

Um ein Verständnis der Thematik zu erhalten, werden die theoretischen Grundlagen des Issues Management Verfahrens erläutert. Auf der Basis dieser theoretischen Grundlagen und einem kurzen Abriss der aktuellen Fachliteratur werden die Hypothesen gebildet. Zudem werden das methodische Vorgehen der Untersuchung, im Speziellen die Web-Survey als Datenerhebungsmethode, sowie der Untersuchungsgegenstand und die Durchführung umfassend besprochen. Der theoretische Teil der Arbeit basiert auf der themenspezifischen Kernliteratur.

Die aus dem Theorieteil gewonnenen Erkenntnisse werden mit Hilfe einer Online-Befragung in der definierten Stichprobe im Hinblick auf die heutige Relevanz in der Praxis untersucht. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der anschliessenden Diskussion der gewonnenen Ergebnisse der Studie und der Diskussion der sich daraus ergebenden Implikationen für das Management.

Damit sich die vorliegende Arbeit nicht in uneffizienter Weise zu unwichtigen Details hinwendet, wird im Sinne der Vereinfachung für Personen ausschliesslich die männliche Form verwendet. Dadurch sollen sich die weiblichen Leserinnen aber keineswegs ausgeschlossen fühlen.

2 Theoretische Grundlagen des Issues Managements

Absicht des folgenden Kapitels ist es, eine Definition der Grundbegriffe des Issues Managements zu geben: Dabei wird der Begriff „Issue“ erklärt, dessen Lebenszyklus und dessen Klassifizierung erläutert. In der vorliegenden Arbeit wird auf die Diskussion der einzelnen theoretischen Lebenszyklus-Modelle und der unterschiedlichen Klassifizierungsmöglichkeiten verzichtet, da sie für die Untersuchung keine essentielle Bedeutung aufweisen. Im Weiteren wird der Issues Management Begriff definiert. Zudem werden die organisatorischen Massnahmen für die Umsetzung eines Issues Management Verfahrens besprochen, damit Issues Management als ein erfolgreiches Instrument eingesetzt werden kann. Es handelt sich hier um die Diskussion des Prozessablaufs, der Rollen, Funktionen und Verantwortungsbereiche im Prozess und der technologischen Unterstützung des Prozesses. Bewusst wird dabei aus Gründen der Fokussierung auf das Kernthema auf die ausführliche Erläuterung der verschiedenen Beiträge zum Prozessablauf, zu den Rollen, Funktionen und Verantwortungsbereichen und zur technologischen Unterstützung verzichtet. Schliesslich werden im letzten Teil dieses Kapitels auf der Grundlage der theoretischen Aspekte und der Literaturbestandesaufnahme die Forschungsfrage und Hypothesen festgehalten.

2.1 Begriffsklärung: Issues

Bereits bei der präzisen Definition des Begriffs „Issue“, des Gegenstandbereichs des Issues Managements, entstehen Schwierigkeiten.⁸ Es gibt nämlich unterschiedliche Ansichten dar- über, was unter einem Issue verstanden werden soll und folglich sind auch die theoretischen Beiträge der Definition zahlreich.⁹

Die Problematik besteht vor allem darin, dass keine brauchbaren, wissenschaftlichen Definitionen und eindeutige Übersetzungen des Begriffs „Issue“ existieren. Im angelsächsischen Sprachgebrauch bezeichnet der Begriff „Issue“ vorwiegend öffentliche Anliegen oder Probleme und politische, soziale oder gesellschaftliche Streifragen.¹⁰ Brown definiert den Begriff als „a condition or pressure, either internal or external to an organization, that, if it continues, will have a significant effect on the functioning of the organization or its future interests“.¹¹ Gewöhnlich wird im Deutschen der Begriff „Thema“ verwendet, obwohl streng genommen kein Ausdruck existiert, der sich vollständig mit dem Bedeutungsspektrum von „Issue“ deckt.¹² Denn, wenn umgangssprachlich etwas kein Thema ist, dann ist es leicht zu erledigen, kein Problem und es muss nicht länger darüber geredet werden. Umgekehrt bedeutet die Ankündigung, etwas zum Thema zu machen, diesem Themenkreis Aufmerksamkeit zu verschaffen. Daher ist zwar jedes Issue ein Thema, aber nicht jedes Thema ein Issue.¹³ Die unterschiedlichen Definitionen des Begriffs „Issue“ innerhalb des Issues Management Ansatzes weisen die folgenden fünf Merkmale auf:

- Wahrnehmung und Kommunikation eines potenziellen Anliegens: Damit ein Issue entstehen kann, muss davor ein relevantes Anliegen durch ein Unternehmen und seine Anspruchsgruppen wahrgenommen werden, das einer Lösung bedarf. Oftmals entsteht ein Issue, wenn ein Akteur einen problematischen Sachverhalt identifiziert, der auf das Handeln eines anderen zurückgeführt werden kann und der als unfair oder riskant wahrgenommen wird.¹⁴
- Erlangen von öffentlichem Interesse: Issues beziehen sich nicht nur auf Individuen und deren Privatsphäre, sondern weisen einen öffentlichen Charakter auf. Daher können nur Sachverhalte zu Issues werden, die über die Privatsphäre des Einzelnen hinausgehen und Relevanz für die Gesellschaft oder aber mindestens ein gesellschaftliches Handlungsfeld entwickeln.¹⁵
- Aufweisen von Konfliktcharakter mit Chancenund/oder Risikopotenzial: Issues weisen generell ein Konfliktpotenzial auf, das von öffentlichem Interesse ist. Sie beziehen sich auf kontroverse Ansichten, Wertvorstellungen, Problemlösungen bezüglich eines Sachverhalts. Issues Management bezieht sich aber nicht ausschliesslich auf die Abwehr von Risiken, Konflikten und Schaden, sondern auch auf die Entdeckung von Potenzialen und Chancen. Damit sind Issues nicht nur negativ geladen, sondern verfügen über Chancenpotenzial, das der Entdeckung und Besetzung imagefördernder, markenstabilisierender und/oder erfolgsrelevanter Themen dient.¹⁶
- Betreffen der Organisation und ihrer Handlungsspielräume: Issues weisen einen Organisationsbezug auf, d.h. sie haben tatsächlich oder potenziell Auswirkungen auf die Organisation und deren aktuelles oder zukünftiges Handlungspotenzial.¹⁷
- Beziehung zwischen Anspruchsgruppen/Teilöffentlichkeiten und Unternehmen: Issues gewinnen für Unternehmen nicht durch ihre blosse Existenz an Relevanz, sondern erst durch Akteure, die diese Themen als Problem wahrnehmen und in Beziehung zum Unternehmen setzen. Issues stellen demzufolge sowohl Beziehungen zwischen Anspruchsgruppen und Unternehmen als auch zwischen den Individuen in der Unternehmensumwelt her.¹⁸

Hinsichtlich der Issue-Eigenschaften kann zusammenfassend die folgende Begriffsdefinition festgehalten werden:

Als Issues im Sinne des Issues Managements werden Themen verstanden, die wahrgenommen werden (Wahrnehmung), von öffentlichem Interesse sind (Öffentlichkeit), ein Konfliktpotenzial aufweisen (Konflikt), tatsächlich oder potenziell Organisationen und deren Handlungspotenzial tangieren (Relevanz) und eine Beziehung zwischen Anspruchsgruppen bzw. Teilöffentlichkeiten und Organisationen herstellen (Beziehung).¹⁹

Issues nehmen innerhalb des Issues Managements eine Kernfunktion ein, weil sie den Untersuchungsgegenstand verkörpern. Obwohl das Analysepotenzial stark von der Issue- Definition abhängt, ist die konzeptionelle Auseinandersetzung mit Issues bis heute relativ schwach ausgeprägt. Schliesslich ist noch ungeklärt, was das Issues Management genau beobachten, identifizieren, analysieren und beschreiben soll. Vor allem die Fragen, wann ein Issue beginnt und ab wann es für andere erkennbar ist, sind bisher noch unbeantwortet.²⁰ Issues können sich direkt oder indirekt über die Öffentlichkeit, z.B. durch Proteste und Demonstrationen, den Markt, beispielsweise durch Konsumenten-Boykotte, oder den Staat, z.B. durch Gesetze und Verbote, auf ein Unternehmen auswirken. Mögliche Auswirkungen von Issues für Unternehmen können etwa Aktienzerfall, Schwierigkeiten am Kapitalmarkt, Technologieprobleme und Imageprobleme in der Öffentlichkeit sowie bei den Mitarbeitern sein. Die Issues Auswirkungen hängen zudem von der Verletzbarkeit des Unternehmens ab. Ein Unternehmen gilt umso verletzlicher, je näher es mit seinen Produkten am Konsumenten ist, je sensibler der Konsumbereich ist (z.B. Pharma), je mehr es am Markt exponiert ist (z.B. Marktführer), je bekannter das Unternehmen in der Öffentlichkeit ist und je weniger das Unternehmen vorbereitet ist.²¹

2.1.1 Lebenszyklus eines Issue

In der praktischen Umsetzung des Issues Management Konzepts ist die Kenntnis über den Lebenszyklus eines Issue zentral. Obwohl die Entwicklung eines Issue kontextund situationsabhängig ist, hängt die Einleitung erforderlicher Handlungsstrategien mit der Einschätzung über den Status eines Issue im Lebenszyklus ab, auch wenn diese nicht notwendigerweise mit der Einschätzung der jeweiligen Anspruchsgruppe übereinstimmen muss.²²

Seit Downs wird die „Karriere eines Issue“ idealtypisch als Lebenszyklus dargestellt.²³ Inzwischen verfügt die wissenschaftliche Literatur über unzählige Ansätze eines zeitlichen Issue- Verlaufs.²⁴ Der Fokus liegt beispielhaft auf dem Lebenszyklus-Modell von Ingenhoff, weil dieses Modell eine Synthese des Konzepts von Köcher und Birchmeier und des Ansatzes von Crable und Vibbert darstellt und damit ein umfassendes Verständnis des Issue- Lebenszyklus liefert.²⁵

Köcher und Birchmeier veranschaulichen in ihrem Ansatz den Zusammenhang zwischen der Anzahl der Interessierten an einem Issue, der Formalisierung von Diskussion und Lösungsversuchen sowie der Einflussmöglichkeiten seitens des betroffenen Unternehmens.²⁶ Crable und Vibbert zeigen auf, dass ein Issue nicht unbedingt alle Entwicklungsphasen des gesamten Lebenszyklus durchlaufen muss, sondern dass er auch frühzeitig aufgelöst werden, einzelne Phasen überspringen oder einzelne Phasen mehrfach durchlaufen kann.²⁷ Die Entwicklungsphasen, die ein Issue während seines Lebenszyklus erreicht, sind aufeinander aufbauend und erfolgen idealtypisch in den folgenden fünf Stufen:²⁸

1. Potenzielles Issue: Am Anfang des Lebenszyklus ist die Aufmerksamkeit für ein Issue gering, da nur wenige vom Issue betroffen sind. Die allgemeine Öffentlichkeit hat noch keine Kenntnis vom potenziellen Issue genommen, weil sich nur einzelne Personen oder Gruppen für den Sachverhalt interessieren (Latenzphase).
2. Bevorstehendes Issue: Der Sachverhalt gewinnt an Akzeptanz durch weitere Personen oder Gruppen über den Kreis der Betroffenen hinaus. Meist entsteht dabei eine Öffentlichkeit in wissenschaftlichen Fachdebatten. Diese Erweiterung des Kreises führt dazu, dass der Sachverhalt eine Bewertung erhält (Emergenzphase).
3. Aktuelles Issue: Aus diesen Fachoder Teilöffentlichkeiten entwickeln sich Issues vielfach in die allgemeine Medienöffentlichkeit, gewinnen damit Aufmerksamkeit und Akzeptanz einer grösseren Anzahl von Rezipienten. Häufig existieren zusätzlich verschiedene Positionen durch die unterschiedlichen Teilnehmer an der Diskussion des Sachverhalts (Aufschwungphasen).
4. Kritisches Issue: Aktive und aktivistische Anspruchsgruppen schalten sich in die öffentliche Diskussion ein und drängen auf eine Lösung. Aus Unternehmenssicht erreicht der Lebenszyklus mit der Bekanntgabe bzw. der Durchsetzung einer Lösung ihren Höhepunkt. Ein betroffenes Unternehmen kann kaum noch auf den Issue-Verlauf und die Art und Weise der öffentlichen Debatte einwirken, sondern muss sich der neuen Situation anpassen (Reifephase).
5. Latentes Issue: Der Lebenszyklus endet mit ausgehandelten Lösungen und Regelungen. Das öffentliche Interesse am Issue nimmt ab und das Thema ist „gestorben“ bzw. der Issue hat sich aufgelöst. Je nach Art dieser Auflösung hat der Issue positive oder negative Auswirkungen und kann als Chance oder als Gefahr für ein Unternehmen bewertet werden (Abschwungphase) (vgl. Kap. 2.1).

Die folgende Abbildung stellt den Lebenszyklus eines Issue dar, wobei der Handlungsspielraum eines Unternehmens bzw. die Möglichkeit der Einflussnahme mit zunehmender öffentlicher Aufmerksamkeit stetig abnimmt und die Formalisierung im Zeitverlauf steigt. Ausserdem steigen sowohl die Anzahl der Interessierten als auch der öffentliche Druck im Issue- Verlauf kontinuierlich an. Schliesslich muss ein Issue nicht unbedingt alle Entwicklungsphasen des gesamten Lebenszyklus durchlaufen (vgl. Abb. 1).²⁹

Abb. 1 Issue-Lebenszyklus-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ingenhoff 2004, S. 36

Bei der Issue-Entwicklung sind unterschiedliche Beteiligte involviert, die ihre spezifischen Interessen ins Spiel bringen und seitens des Unternehmens beachtet werden müssen.³⁰ Die Hauptbearbeitungsphase im Issues Management fokussiert sich daher nicht ausschliesslich auf die kritischen Phasen, sondern erstreckt sich über den gesamten Issue-Lebenszyklus. Demzufolge hat die anfangs kaum beachtete Öffentlichkeit einen wichtigen Stellenwert. Die Analyse dieser frühen Phasen ist für die Entdeckung von Chancen äusserst relevant, da die Einflussmöglichkeit des Unternehmens in dieser Phase hoch ist und die direkt Betroffenen oft leichter durch das Unternehmen erreichbar sind.³¹

2.1.2 Klassifizierung von Issues

Unternehmen können nicht alle Issue-Kandidaten weiterverfolgen, sondern müssen Prioritäten setzen und sich auf die wichtigsten Issues konzentrieren (vgl. Kap. 2.2.1). Potenzielle Issues müssen schnell analysiert und priorisiert werden, damit sie in Bezug auf ihre Unternehmensrelevanz und ihr Auswirkungspotenzial eingeschätzt werden können. Eine schnelle Priorisierung und Auswahl ermöglichen es den Unternehmen, rasch geeignete Handlungsstrategien zu entwickeln und zu implementieren. Damit dieses Ziel erreicht werden kann, sollten Unternehmen spezifische Analysekategorien vordefinieren, anhand derer sie potenzielle Issues analysieren und klassifizieren. Ausserdem kann durch ein ausgearbeitetes Klassifizierungssystem eine Informationsüberflutung verhindert werden. Zudem unterstützen Kategorisierungen die Kommunikation, indem sie auf gemeinsam konstruierte Bedeutungen hinweisen und die Komplexität durch geringere Interpretationsspielräume reduzieren.³²

Nach welchen Kriterien sich Issues klassifizieren lassen und welche Klassifizierungen von Issues für das Unternehmen sinnvoll sind, hängt von verschiedenen Faktoren und den Interessen eines Unternehmens ab.³³ In der wissenschaftlichen Literatur bieten sich unterschiedliche Beiträge zur Issue-Klassifizierung an.³⁴ Der Schwerpunkt liegt beispielhaft auf der Issue-Klassifizierung nach Lütgens, der Issues nach ihrem inhaltlichen Kontext, ihren Auswirkungen und ihrem Entwicklungsgrad klassifiziert und nach Ries und Wiedemann, die weitere Bewertungskriterien hinzuziehen. Beide Kategorisierungen werden primär aus der Perspektive des Unternehmens vollzogen und bieten damit dem Issues Manager vor allem bei der Issues Analyse wertvolle Hilfestellung (vgl. Tab. 1).³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Lütgens 2002, S. 30-36/Ries & Wiedemann 2003, S. 20ff.

2.2 Begriffsdefinition: Issues Management

Den Begriff „Issues Management“ theoretisch zu definieren fällt schwer, da, wie erwähnt, schon bei der Definition seines Gegenstandbereichs die Probleme beginnen (vgl. Kap. 2.1).³⁶ Der Begriff fand seine erstmalige Anwendung durch Chase.³⁷ Die Bezeichnung und deren wissenschaftliche Initialzündung im Bereich der Kommunikationsforschung wird daher nach einhelliger Meinung Chase zugeschrieben.³⁸ Er sah die ständig zunehmende Gefahr der Verstrickung von Unternehmen und Organisationen in gesellschaftlichen Konflikten bzw. öffentlichen Diskussionen und erkannte den daraus resultierenden Schaden.³⁹ Chase definiert Issues Management folgendermassen: „Issues Management is the capacity to understand, mobilize, coordinate, and direct all strategic and policy planning functions, and all public affairs/public relations skills, towards achieving of one objective: meaningful participation in creation of public policy that affects personal and institutional destiny“.⁴⁰

Es lassen sich seit dieser ersten Verwendung eine wachsende Anzahl von Autoren finden, die ihre Erkenntnisse zu diesem Thema publizierten.⁴¹ Beispielsweise stufen Grunig und Hunt Issues Management als „one of the key phrases“ der Public Relations ein und Hainsworth und Meng definieren Issues Management entsprechend als „management activity intended to bring some control to the impact caused by the discontinuity of the environment“.⁴² Die wissenschaftlichen Beiträge des Issues Management Ansatzes werden von Lütgens ausführlich diskutiert und schliesslich in folgender zusammengesetzter Definition formuliert: ⁴³

„Issues Management ist ein systematischer Management-Prozess, der durch koordiniertes Zusammenwirken von Planungsund Kommunikations-Funktionen einer Organisation strategische Issues in derem internen und externen Umfeld lokalisiert und die Entscheidung über diese Issues in einer, den Zielen der Organisation zuträglichen sowie dem gewünschten Verhältnis zu ihren Teilöffentlichkeiten adäquaten Weise aktiv zu beeinflussen sucht“.⁴⁴

Viele amerikanische Grossunternehmen, vor allem international agierende Konzerne in sensiblen Branchen, erkannten früh die Notwendigkeit eines Issues Managements.⁴⁵ Durch die systematische Beobachtung und die frühzeitige Identifikation relevanter Ansprüche und Themen, die eine Beschränkung unternehmerischer Handlungsspielräume erwarten lassen, schafft Issues Management im Sinne einer Frühwarnfunktion die Grundlagen für eine proaktive Auseinandersetzung mit potenziell kritischen Themen. Die Frühwarnfunktion hat zum Ziel, organisationsrelevante Veränderungen in der Umwelt so früh wie möglich zu entdecken und zu antizipieren.⁴⁶ Dies beinhaltet vor allem auch das Identifizieren von schwachen Signalen.⁴⁷ Zusätzlich sind sowohl die aktive, strategische Steuerung von Issues, d.h. von öffentlichen Thematisierungsprozessen, als auch die Einspeisung der durch Umweltinformationen gewonnenen Informationen in die organisationale Systemreproduktion zentrale Aufgabenbereiche des Issues Managements. Damit ist es möglich, entweder den Issues-Verlauf durch aktive Steuerung im Sinne der Schadensabwehr bzw. Erfolgssicherung zu beeinflussen und/oder es ist erforderlich, die Organisationspolitik zu verändern, um den erwartbaren öffentlichen Konflikt zu verhindern oder zumindest zu entschärfen (vgl. Kap. 2.1).⁴⁸ Grundlegendes Ziel des Issues Management Ansatzes ist zusammenfassend, Issues in der Unternehmensumwelt rechtzeitig zu erkennen und adäquat zu antizipieren, um einerseits eine Organisation vor unliebsamen Überraschungen zu bewahren, andererseits aber auch mögliche Chancen zu nutzen.⁴⁹

2.2.1 Prozessablauf

Der Issues Management Prozess verfügt je nach Konzept über unterschiedliche Phasen (Ablauforganisation) und unzählige wissenschaftliche Beiträge diskutieren diese operative Umsetzung des Issues Managements.⁵⁰ Diese Konzepte weisen im Wesentlichen einen Bezug zu den Überlegungen von Chase auf: „1. Issue Identification, 2. Issue Analysis, 3. Issue Change Strategy Options, 4. Issue Action Program und 5. Evaluation of Results“.⁵¹ Unterschiede zwischen den Konzepten bestehen vorwiegend in der Zuschreibung der besonderen Bedeutung der einzelnen Phasen.⁵² Im Folgenden werden die fünf Phasen des Issues Management Prozesses besprochen:

1. Suche und Identifikation von potenziellen Issues: Damit Issues frühzeitig identifiziert werden können, werden sämtliche Informationen, die für das Unternehmen relevant werden können, gesammelt.⁵³ Die Suche und Identifikation von Issues (Datenerhebung) ist eine der wichtigsten und anspruchsvollsten Schlüsselfunktionen.⁵⁴ Sie umfasst meist die Phasen des Scanning, Monitoring und Forecasting und erfolgt mittels Umweltanalysen und Umweltprognosen. Unter Scanning wird die ungerichtete Umfeldbeobachtung und Umfelddurchsuchung verstanden. Formelle Instrumente des Scannings sind beispielsweise Medieninhaltsanalysen, Datenbankoder Internetrecherchen. Das Monitoring bezeichnet die gezielte Beobachtung von bereits identifizierten und als wichtig klassifizierten Issues. Beim Forecasting werden Prognosen von Trends und Ereignissen gemacht, aus denen sich unternehmensrelevante Issues entwickeln können. Die Schwierigkeit besteht darin, dass Unternehmen nach etwas suchen müssen, von dem sie noch nicht wissen, dass sie es suchen.⁵⁵ In diesem Zusammenhang stellt Merten exemplarisch fest: „wie kann man wissen, was man nicht wissen kann?“⁵⁶ Daher können in dieser Phase kaum allgemeine, valide Kriterien festgelegt werden, anhand welcher die Suche und Identifikation zu erfolgen hat.⁵⁷

2. Analyse der identifizierten Issues: In der Phase der Analyse werden die identifizierten Issues genau interpretiert und definiert.⁵⁸ Da ein Unternehmen unmöglich alle identifizierten Issues gleichzeitig bearbeiten kann, werden die analysierten Issues priorisiert und selektioniert. Es entsteht eine hierarchische Reihenfolge der Issues, die zu bearbeiten sind und für die das Unternehmen unmittelbar Handlungsentscheidungen und Positionen entwickeln muss. Die Issues werden anhand von verschiedenen Dimensionen klassifiziert, wobei Unternehmen zur Priorisierung von Issues meist vordefinierte Kriterien verwenden, die diese Phase unterstützen sollen (vgl. Kap. 2.1.2).⁵⁹

3. Entwicklung von Handlungsund Kommunikationsstrategie: Nach der Issue Bewertung müssen Unternehmen eine passende Strategie entwickeln, die festlegt, wie sich Unternehmen in Bezug auf einen Issue verhalten. Da meist mehrere Unternehmensbereiche betroffen sind, ist die Strategie unter Einbezug der involvierten Bereiche festzulegen, damit die entwickelte Strategie von allen mitgetragen und umgesetzt wird.⁶⁰

4. Umsetzung der Handlungsund Kommunikationsstrategie: Bisher ist die Umsetzung der entwickelten Strategie in der Literatur wenig systematisch untersucht worden. Meist werden lediglich Massnahmen beschrieben, die getroffen werden können, um den Verlauf eines Issue zu beeinflussen. Die Strategie kann grundsätzlich nach aussen und nach innen gerichtet sein. Zur Umsetzung gehören kommunikative, unternehmensexterne aber auch unternehmensinterne Massnahmen. Auch in dieser Phase ist das Zusammenspiel verschiedener Unternehmensbereiche notwendig.⁶¹

5. Ergebniskontrolle und Prozessevaluierung: Für die kontinuierliche Prozessverbesserung und für die organisationsinterne Legitimierung der Issues Management Funktion ist die Evaluation des Issues Management Prozesses von entscheidender Bedeutung.⁶² Bislang fehlen geeignete Konstrukte, um die Ergebnisse des Issues Managements valide messen und evaluieren zu können. Grundsätzlich sind verschiedene Arten der Berechnung eines aufgetretenen Schadens infolge eines schlechten Issues Managements denkbar. Besonders für die erfolgreiche Umsetzung des Issues Managements, die sich gerade darin zeigt, dass ein Issue nicht zu einer Krise eskaliert, d.h. also gar nicht wahrgenommen wird, ist eine Quantifizierung des effektiven Nutzens bisher noch nicht modelltheoretisch umgesetzt worden.⁶³

Meist überlappen die einzelnen Phasen in der Realität und laufen iterativ ab: Erkenntnisse aus späteren Stufen lassen vieles in neuem Licht erscheinen, was möglicherweise Neubewertungen und wiederholte Analysen aus früheren Phasen notwendig macht.⁶⁴ In der Praxis ist auch der Rückgriff auf vorgelagerte sowie das Vorziehen von nachgelagerten Schritten üblich.⁶⁵ Schliesslich hat Ingenhoff festgestellt, dass die Umsetzung eines Issues Management Verfahrens dann besonders erfolgreich ist, wenn definierte Basisprozesse einen standardisierten Ablauf ermöglichen und zusätzlich Abweichungen vom geplanten Prozess denkbar sind. Dies bedeutet, dass der Issues Management Prozess sich durch stabilisierende und flexibilisierende Elemente auszeichnet. Die Stabilität kann durch einen klar strukturierten und formalisierten Basisprozess sowie durch die differenzierte Rollenbeschreibung erreicht werden. Die notwendige Flexibilität wird durch die Möglichkeit erreicht, vom formalisierten Basisprozess abzuweichen und Direktwege zu wählen.⁶⁶ Die nachstehende Abbildung stellt den Issues Management Prozessablauf grafisch dar (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ingenhoff 2004, S. 106

2.2.2 Rollen, Funktionen und Verantwortungsbereiche

Die Diskussion der Issues Management Prozess Phasen zeigt, dass die Aufgabenkomplexität von der Identifikation bis hin zur Strategieentwicklung nicht durch einen einzelnen „Issues Manager“ als Allroundfunktion erfolgen kann. Ausserdem kann, wie besprochen, die notwenige Stabilität des Issues Management Prozesses durch eine differenzierte Rollenbeschreibung erreicht werden. Zusätzlich zur Ablauforganisation eines systematischen Prozesses müssen daher die zentralen Rollen, Funktionen und Verantwortungsbereiche von der Suche und Identifikation potenzieller Issues bis hin zur Umsetzung von Massnahmen und deren Evaluation festgelegt werden (Aufbauorganisation) (vgl. Kap. 2.2.1). Diese Aufbauorganisation ist vor allem bei grossen, international agierenden Unternehmen erforderlich, da ein schneller Informationsfluss ohne zentrale Handhabung kaum möglich ist.⁶⁷

Die verschiedenen Rollen nehmen im Issues Management Prozess unterschiedliche Aufgaben wahr.⁶⁸ Damit Issues frühzeitig, umfassend und strukturiert identifiziert werden können, ist eine Zusammenarbeit über den ganzen Prozess zwischen verschiedenen Funktionen und Bereichen unerlässlich. Issues Management muss sich daher möglichst abteilungsund funktionsübergreifend aufstellen, damit die Blickwinkel interner und externer Bezugsgruppen berücksichtigt werden können. Diese Vernetzung wird zu einem kritischen Erfolgsfaktor, der keinesfalls vernachlässigt werden darf. Nicht die umfangreiche und lückenlose Akquisition von aktuellen Issues liefert entscheidende Erfolge, sondern die geschickte Mobilisierung und Zusammenführung der im Unternehmen bereits vorhandenen Informationen.⁶⁹ An dieser Stelle werden ausschliesslich die zentralen Rollen und Verantwortlichkeiten, die für die vorliegende Studie einen wichtigen Beitrag leisten, definiert (vgl. Tab. 2).⁷⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ingenhoff 2004, S. 191-208

2.2.3 Technologische Unterstützung

Vor allem in international tätigen Grossunternehmen, die nachhaltig und dauerhaft in der öffentlichen Diskussion stehen, wird das Issues Management mit ausgeklügelten Informations- und Kommunikationssystemen wahrgenommen.⁷¹ Die Reichweite der IT-Lösungen erstreckt sich von Issues-Datenbanken bis hin zu Eigenentwicklungen, die beispielsweise das permanente Abtasten von Informationsströmen im World Wide Web garantieren.⁷² Diese Systeme unterstützen den Face-to-Face Kontakt im Unternehmen und die konzernweite Kommunikation und Dokumentation der Issues. Zusätzlich ermöglichen sie den zeitund ortsunabhängigen Informationsaustausch.⁷³ IT-Technologien sollten dabei namentlich die folgenden vier Eigenschaften aufweisen, damit der Issues Management Prozess optimal unterstützt werden kann:⁷⁴

1. Unterstützung und zentrale Steuerung des Reportings zwischen dem Corporate Center, einzelnen Geschäftsbereichen, Tochtergesellschaften und Regionen.

2. Einen konzernweiten Standard und eine einheitliche Methodik im Umgang mit Issues entwickeln, umsetzen und gewährleisten.

3. Unterstützung des operativen Umgangs mit Issues durch Bereitstellung einer Kommunikations- und Informationsplattform.

4. Systematische Speicherung bearbeiteter Prozesse und Erfahrungen, um für künftige Issues Management Prozesse zu lernen.

2.3 Entwicklung der Forschungsfrage und der Hypothesen

2.3.1 Stand der aktuellen Literatur

Mit einer zeitlichen Verzögerung gegenüber der angloamerikanischen Fachdiskussion findet das Thema „Issues Management“, als Konzept der Frühwarnung, seit Anfang der 90er Jahre auch im deutschsprachigen Raum zunehmend Beachtung.⁷⁵ Was die derzeitige Literaturlage zum Thema Issues Management betrifft, kann festgestellt werden, dass der überwiegende Teil der Literatur aus dem angloamerikanischen Raum stammt, so dass der Anteil der deutschsprachigen Literatur als bescheiden bezeichnet werden kann. Zusätzlich gilt, dass der Stand der Literatur sowohl der uneinheitlichen Positionierung von Issues Management zwischen den einzelnen Disziplinen entspricht, als auch das Spannungsfeld zwischen Theorie und Praxis widerspiegelt, innerhalb dessen sich das ganze Konzept bewegt.⁷⁶ In der Theorie lassen sich dabei grundsätzlich drei verschiedene Sichtweisen mit unterschiedlichen Zielen und Schwerpunkten unterscheiden: die kommunikationswissenschaftliche, die betriebswirtschaftliche und die politikwissenschaftliche Perspektive:⁷⁷

Aus dem betriebswirtschaftlichen Standpunkt steht in der deutschsprachigen Literatur das Management von strategischen Issues im Vordergrund. Die Beiträge beziehen sich dabei oft auf den Ansatz von Ansoff und das Konzept der „schwachen Signale“.⁷⁸ Dyllick entwickelt das Konzept der „öffentlichen Exponiertheit“ von Unternehmen und diskutiert damit die Beziehungen von Unternehmen und Gesellschaft und die Dynamik öffentlicher Auseinandersetzungen im Umgang mit gesellschaftlichen Anliegen.⁷⁹ Im angloamerikanischen Raum stehen die allgemeine strategische Bedeutung von Issues und ihre Integration in die strategische Unternehmensplanung im Zentrum.⁸⁰ Eine Vielzahl der in diesem Kontext entstandenen Studien stützt sich auf den von Weick formulierten Annahmen zum „sense-making“ Prozess.⁸¹ Aus der politikwissenschaftlichen Sichtweise handelt es sich hauptsächlich um die Beeinflussung der politischen Agenda durch Schaffung von Aufmerksamkeit für gesellschaftliche und politische Issues. Der Schwerpunkt liegt damit verstärkt auf Fragen des Lobbying, auch wenn das frühzeitige Erkennen von politischen Anliegen Voraussetzung hierfür ist.⁸²

Aus der kommunikationswissenschaftlichen Perspektive ist im deutschsprachigen Raum vor allem eine ausführliche Arbeit von Lütgens, die den aktuellen Stand der Diskussion zusammenfasst und der theoretische Beitrag von Signitzer und Schaufler, der sich wissenschaftlich differenziert ausschliesslich mit Issues Management auseinandersetzt, zu erwähnen.⁸³ Der Sammelband von Röttger enthält ausserdem unterschiedliche Beiträge zum theoretischen Konzept und der praktischen Umsetzung in Form einer Bestandesaufnahme, die Aufsatzsammlung von Gerling, Obermeier und Schüz fasst Beiträge zum kommunikativen Umgang mit Issues zusammen und Kuhn, Kalt und Kinter behandeln die Thematik aus unternehmenspraktischer Sichtweise.⁸⁴ Die deutschsprachige Literatur leidet vor allem an einem Mangel an empirischen Studien. Die bisherigen empirischen Untersuchungen legen ihr Gewicht auf die quantitative Erfassung des Einsatzes des Issues Managements in Deutschland und der Schweiz sowie auf Issues Management im Rahmen der Risikound Krisenkommunikation.⁸⁵ Im angloamerikanischen Raum sind aus der kommunikationswissenschaftlichen Perspektive seit Chase dutzende Artikel zum Thema Issues Management in US- amerikanischen PR-Fachzeitschriften erschienen und zusätzlich fand das Thema auch in klassischen PR-Lehrbüchern stärkere Berücksichtigung.⁸⁶ In zahlreichen Ausführungen finden sich dabei Beiträge zur Entwicklung des theoretischen Konzepts⁸⁷, aber auch stark praxisorientierte Anleitungen zur Thematik.⁸⁸

Zusätzlich sind vergleichende Untersuchungen, die politische und gesellschaftliche Issues berücksichtigen, vorhanden.⁸⁹ Schliesslich verknüpft die deutschsprachige Dissertation von Ingenhoff kommunikationswissenschaftliche und betriebswirtschaftliche Aspekte in Theorie und Empirie und untersucht die internen Kommunikationsund Koordinationsprozesse zur Identifizierung, Selektion und Positionierung von Issues in multinational tätigen Grossunternehmen aus Deutschland, Frankreich, Grossbritannien und der Schweiz.⁹⁰

2.3.2 Hypothesenbildung

Vor dem Hintergrund der grundlegenden theoretischen Aspekte (vgl. Kap. 2.1/Kap. 2.2) und der kurzen Literaturbestandesaufnahme (vgl. Kap. 2.3.1) kann die Forschungsfrage festgehalten werden:⁹¹ „Wie muss der Issues Management Prozess gestaltet sein und umgesetzt werden, damit ein Unternehmen aufkommende relevante Issues frühzeitig erkennen, evaluieren und managen kann und dadurch das Issues Management als ein erfolgreiches Instrument eingesetzt werden kann?“

Weil sich die formulierte Fragestellung in dieser allgemeinen Form nicht bearbeiten lässt, gilt es, die Fragestellung in eine wissenschaftlich relevante Formulierung zu fassen. Im nächsten Schritt der Forschungstätigkeit sind daher überprüfbare Hypothesen aufzustellen, die auf theoretischen Vorüberlegungen basieren.⁹² Im Allgemeinen beschreibt eine Hypothese eine Vermutung über einen bestehenden Sachverhalt. Mit Hypothesen sind in erster Linie Zusammenhangshypothesen gemeint, d.h. dass unter einer Hypothese eine Aussage über einen Zusammenhang zwischen zwei oder mehr Variablen verstanden wird.⁹³ Die Bildung von Hypothesen ermöglicht im Weiteren die Überprüfung von Übereinstimmungen zwischen theoretischen Aussagen und der Realität, wobei die Hypothesen in der Auswertung zu überprü- fen sind (vgl. Kap. 4.9). Die Hypothese gilt als valabel, wenn nachgewiesen worden ist, dass eine hinreichende Übereinstimmung zwischen der Hypothese und der entsprechenden Beobachtung der Realität besteht.⁹⁴ In der vorliegenden Studie stützt sich die Hypothesenbildung auf bestehende Theorien und kann daher als theoriegeleitete Vorgehensweise beschrieben werden.⁹⁵

Im Hinblick auf ein systematisches Issues Management Verfahren sind bei den organisatorischen Massnahmen drei Kernbereiche definiert worden (vgl. Kap. 2.2). Daraus können zwei zentrale Erfolgsfaktoren identifiziert werden: Einerseits zeigte die Analyse des Issues Management Prozesses, dass die Aufgabenkomplexität von der Identifikation bis hin zur Strategieentwicklung nicht durch einen einzelnen Issues Manager erfolgen kann. Damit Issues frühzeitig, umfassend und strukturiert identifiziert werden können, ist eine Zusammenarbeit über den ganzen Prozess zwischen verschiedenen Funktionen und Bereichen unerlässlich. Diese Vernetzung wird zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Nicht die umfangreiche und lückenlose Akquisition von aktuellen Issues liefert entscheidende Erfolge, sondern die geschickte Mobilisierung und Zusammenführung der im Unternehmen bereits vorhandenen Informationen (vgl. Kap. 2.2.2).⁹⁶ Nun stellt sich die Frage nach der Bedeutung der Grösse des Netzwerks der involvierten Mitarbeiter innerhalb eines systematischen Issues Management Verfahrens. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Grösse des Netzwerks der involvierten Mitarbeiter eine zentrale Rolle bei der Umsetzung eines systematischen Issues Management Verfahrens spielen.

Andererseits ist die Suche und Identifikation von potenziellen Issues eine der wichtigsten und anspruchsvollsten Schlüsselfunktionen.⁹⁷ Damit Issues frühzeitig identifiziert werden können, werden sämtliche Informationen, die für das Unternehmen relevant werden können, mittels Umweltanalysen und Umweltprognosen gesammelt. Die Schwierigkeit besteht darin, dass Unternehmen nach etwas suchen müssen, von dem sie noch nicht wissen, dass sie es suchen (vgl. Kap. 2.2.1).⁹⁸ Hier stellt sich die Frage, wo Unternehmen ihre potenziellen Issues suchen. Eine bedeutende Quelle bei der Suche und Identifikation von potenziellen Issues scheinen dabei die Medien zu sein. Es kann zudem davon ausgegangen werden, dass dabei die Anzahl der untersuchten Medien eine wichtige Bedeutung in der Umsetzung eines systematischen Issues Management Verfahrens aufweisen.

Auf der Grundlage dieser theoretischen Vorüberlegungen, kann eine überprüfbare Haupthypothese gebildet werden.⁹⁹ Die vorliegende Studie konzentriert sich auf die eben besprochenen zwei signifikanten Erfolgsfaktoren eines systematischen Issues Management Verfahrens: Einerseits die Bedeutung der Grösse des Netzwerks der involvierten Mitarbeiter im Issues Management Verfahren und andererseits die Bedeutung der Medien bei der Suche und Identifikation von potenziellen Issues im Issues Management Verfahren. Diese Schwerpunkte grenzen die ursprüngliche Forschungsfrage ein und lassen folgende überprüfbare Haupthypothese zu:¹⁰⁰

Haupthypothese:

Je systematischer das Issues Management Verfahren, desto mehr Mitarbeiter werden in den Issues Management Prozess integriert und desto mehr Medien werden in die Suche nach Issues miteinbezogen.

Vor dem theoretischen Hintergrund kann zusätzlich davon ausgegangen werden, dass die Öffentlichkeit bzw. das öffentliche Interesse eine wesentliche Rolle im Issues Management Verfahren spielt. Issues können sich direkt oder indirekt über die Öffentlichkeit, den Markt oder den Staat auf ein Unternehmen auswirken, wobei die Auswirkungen für Unternehmen von der Verletzbarkeit des Unternehmens abhängen. Ein Unternehmen gilt mithin umso verletzlicher, je näher es mit seinen Produkten am Konsumenten ist, je sensibler der Konsumbereich ist, je mehr es am Markt exponiert ist, je bekannter das Unternehmen in der Öffentlichkeit ist und je weniger vorbereitet das Unternehmen ist (vgl. Kap. 2.1).¹⁰¹ Es scheint daher plausibel, dass vor allem Profit-Unternehmen, die international tätig sind, nachhaltig und dauerhaft in besonderem Masse im Fokus der Öffentlichkeit stehen und demzufolge über ein implementiertes Issues Management Verfahren verfügen sollten. Zusätzlich kann angenommen werden, dass auch Unternehmen, die in sensiblen Branchen agieren, vermehrt in der öffentlichen Diskussion stehen und daher ein implementiertes Issues Management Verfahren haben müssten.¹⁰²

Schliesslich können an dieser Stelle zwei weitere Issues Management Eigenschaften untersucht werden. Zusätzlich zur Haupthypothese werden zwei typische Charakteristika der Unternehmen, die Issues Management betreiben, untersucht und in den folgenden Unterhypothesen festgehalten:

Unterhypothese 1:

Ein systematisches Issues Management Verfahren haben vorwiegend Unternehmen, die in sensiblen Branchen tätig sind.

Unterhypothese 2:

Ein systematisches Issues Management Verfahren haben vorwiegend Unternehmen, die international tätig sind.

3 Methodisches Vorgehen

In diesem Kapitel wird zu Beginn die Methode der Datenerhebung dargelegt. Der Fokus liegt dabei auf einem Web-Survey, da diese Technik für die vorliegende Untersuchung verwendet wurde. Daher werden weitere Methoden weder definiert noch angewendet.¹⁰³ Zudem werden der Aufbau des Fragebogens und die Skalierung der Fragen besprochen. An dieser Stelle wird indessen aus Gründen der Prioritätenbildung auf die Diskussion der verschiedenen Skalierungsmethoden verzichtet.¹⁰⁴ Anschliessend wird der Untersuchungsgegenstand definiert, indem eingangs die Begriffe der Grundgesamtheit und der Stichprobe besprochen und die Methodik der Stichprobenbildung erläutert werden. Aus den gleichen Gründen wie oben wird auf die Besprechung der Stichprobenauswahlverfahren verzichtet.¹⁰⁵ Schliesslich wird die Durchführung der Online-Befragung behandelt.

3.1 Methode der Datenerhebung

3.1.1 Web-Survey

Internetgestützte Befragungen können grob dahingehend differenziert werden, ob ein Fragebogen als E-Mail versandt und/oder zurückgesandt werden soll (E-Mail-Befragung) oder ob der Fragebogen als Programm auf einem Web-Server ausgeführt wird (Web-Survey). Natürlich sind viele Kombinationen der Ansprache, des Versandes, des Ausfüllens und des Zurücksendens möglich. Das Kennzeichen für Web-Surveys ist generell ein Fragebogen, der als Programm auf einem Web-Server ausgeführt wird. Für die Befragungsteilnehmer sieht ein solcher Fragebogen wie ein Formular auf einer Webseite in einem Browser aus.¹⁰⁶ Der Befragte kann an den entsprechenden Stellen im Dokument Markierungen vornehmen, die dann in computerlesbare Daten überführt werden.¹⁰⁷ Bei der Durchführung von Web-Surveys muss darauf geachtet werden, dass der Fragebogen korrekt administriert wird. Das bedeutet für die Praxis, dass der Zugang zur Web-Seite mit dem Fragebogen verwaltet und begrenzt werden muss. Jede ausgewählte Person darf den Fragebogen nur einmal beantworten und wiederholte Beantwortungen müssen technisch ausgeschlossen werden. In der Regel wird dieses Problem mit der Vergabe eines Benutzernamens und eines Passwortes gelöst, wobei nach einmaliger Nutzung die entsprechende Kennung gelöscht wird. Solche Zugangsregelungen implizieren aber die Identifizierbarkeit des Antwortenden.¹⁰⁸ Zudem erfordern Web- Surveys eine besonders sorgfältige Organisation. Ein Einführungsbrief muss die Befragten darüber orientieren, wer für die Befragung verantwortlich ist, warum die Untersuchung durchgeführt wird und welches Interesse der Befragte selbst an der Beantwortung des Fragebogens hat. Der Fragebogen muss leicht ausgefüllt werden können und der Hinweis, dass die Antworten anonym verwertet werden, darf keinesfalls fehlen.¹⁰⁹

[...]

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¹ Röttger 2001b, S. 15.

² Rolke 2001, S. 235.

³ Ries & Wiedemann 2003, S. 15.

⁴ Röttger 2001b, S. 15.

⁵ Röttger 2001b, S. 15; S. 11.

⁶ The Top500 of all Countries of Europe. The largest companies in Germany, Austria or Switzerland.

⁷ SWX Swiss Exchange. Homepage der Schweizer Börse/Deutsche Börse Group. Homepage der Deutschen Börse/Wiener Börse. Homepage der Wiener Börse.

⁸ Röttger 2001b, S. 16.

⁹ Bentele & Rutsch 2001; Hallahan 2001 zit. in Ingenhoff 2004, S. 30/vgl. zur genaueren Beschreibung Lütgens 2002, S. 21ff.

¹⁰ Röttger 2001b, S. 16/Liebl 1996, S. 8.

¹¹ Brown 1979 zit. in Merten 2001, S. 42.

¹² Liebl 2000, S. 21.

¹³ Arlt 2001, S. 125.

¹⁴ Röttger 2001b, S. 19/Ingenhoff 2004, S. 32.

¹⁵ Schaufler & Signitzer 1990, S. 32/Röttger 2001b, S. 17/Ingenhoff 2004, S. 32.

¹⁶ Röttger 2001b, S. 16-17/Bentele & Rutsch 2001, S. 144.

¹⁷ Röttger 2001b, S. 17/Bentele & Rutsch 2001, S. 144/Lütgens 2001, S. 63.

¹⁸ Röttger 2001b, S. 18/Ingenhoff 2004, S. 33.

¹⁹ Röttger 2001b, S. 16-19/Bentele & Rutsch 2001, S. 144/Ingenhoff 2004, S. 32-33.

²⁰ Röttger 2001b, S. 19-20.

²¹ Ries & Wiedemann 2003, S. 25.

²² Ingenhoff 2004, S. 35.

²³ Downs 1973 zit. in Liebl 2000, S. 21.

²⁴ Ingenhoff 2004, S. 35/vgl. zur genaueren Beschreibung Lütgens 2002, S. 56-80/Liebl 1996, S. 119f.

²⁵ Ingenhoff 2004, S. 35ff.

²⁶ Köcher & Birchmeier 1992 zit. in Lütgens 2002, S. 76.

²⁷ Crable & Vibbert 1986 zit. in Lütgens 2002, S. 79.

²⁸ Liebl 2000, S. 21-22/Lütgens 2001, S. 64-65/Lütgens 2002, S. 63-66/Ingenhoff 2004, S. 36-37.

²⁹ Ingenhoff 2004, S. 35-36/vgl. zur genaueren Beschreibung Liebl 2003, S. 63-64.

³⁰ Liebl 2000, S. 26.

³¹ Ingenhoff 2004, S. 37-38.

³² Ingenhoff 2004, S. 39/Ries & Wiedemann 2003, S. 19f.

³³ Lütgens 2002, S. 30/Ingenhoff 2004, S. 39.

³⁴ Vgl. zur genaueren Beschreibung Lütgens 2002, S. 30ff.

³⁵ Lütgens 2002, S. 30-36/Ries & Wiedemann 2003, S. 20ff.

³⁶ Röttger 2001b, S. 16.

³⁷ Chase 1977 zit. in Schaufler & Signitzer 1993, S. 309.

³⁸ Schmidt 2001, S. 163/Lütgens 2002, S. 13/Ingenhoff 2004, S. 53.

³⁹ Lütgens 2001, S. 60/Lütgens 2002, S. 15.

⁴⁰ Chase 1982 zit. in Lütgens 2002, S. 15.

⁴¹ Schaufler & Signitzer 1993, S. 309.

⁴² Grunig & Hunt 1984; Hainsworth & Meng 1988 zit. in Röttger 2001b, S. 11-12.

⁴³ Vgl. zur genaueren Beschreibung Lütgens 2002, S. 81-146.

⁴⁴ Lütgens 2002, S. 145.

⁴⁵ Liebl 1996, S. 9/Bentele & Rutsch 2001, S. 157-158.

⁴⁶ Röttger 2001b, S. 11-12; S. 15.

⁴⁷ Ansoff 1980 zit. in Schulz 2001, S. 220/Herger 2001, S. 85.

⁴⁸ Röttger 2001b, S. 15-16/Bentele & Rutsch 2001, S. 146.

⁴⁹ Lütgens 2001, S. 64/Bentele & Rutsch 2001, S. 146/Ries & Wiedemann 2003, S. 16.

⁵⁰ Vgl. zur genauren Beschreibung Lütgens 2002, S. 147-201.

⁵¹ Chase 1977; Jones & Chase 1979 zit. in Ingenhoff 2004, S. 68/Eisenegger 2005, S. 117.

⁵² Ingenhoff 2004, S. 68.

⁵³ Röttger 2001b, S. 20/Ingenhoff 2004, S. 68.

⁵⁴ Röttger 2001b, S. 20/Bentele & Rutsch 2001, S. 147.

⁵⁵ Ingenhoff 2004, S. 68-71/vgl. zur genaueren Beschreibung Lütgens 2002, S. 151-172.

⁵⁶ Merten 2001, S. 55.

⁵⁷ Ingenhoff 2004, S. 68.

⁵⁸ Ingenhoff 2004, S. 71.

⁵⁹ Ries & Wiedemann 2003, S. 19/ Schmidt 2001, S. 168-170/Ingenhoff 2004, S. 72/vgl. zur genaueren Beschreibung Lütgens 2002, S. 173-178.

⁶⁰ Ingenhoff 2004, S. 72/ vgl. zur genaueren Beschreibung Lütgens 2002, S. 184-190.

⁶¹ Ingenhoff 2004, S. 73.

⁶² Ingenhoff 2004, S. 73.

⁶³ Ingenhoff 2004, S. 74/vgl. zur genaueren Beschreibung Lütgens 2002, S. 199-201.

⁶⁴ Lütgens 2001, S. 64.

⁶⁵ Schmidt 2001, S. 166/Eisenegger 2005, S. 116.

⁶⁶ Ingenhoff 2004, S. 219-220.

⁶⁷ Ingenhoff 2004, S. 75; S. 208-210; S. 220/Liebl 1996, S. 9.

⁶⁸ Ingenhoff 2004, S. 118.

⁶⁹ Ingenhoff 2004, S. 210/Liebl 2000, S. 69-70.

⁷⁰ Vgl. zur genaueren Beschreibung Ingenhoff 2004, S. 191-208.

⁷¹ Will 2001, S. 103.

⁷² Ingenhoff 2004, S. 221/vgl. zur genaueren Beschreibung Heath 1998, S. 276f.

⁷³ Ingenhoff 2004, S. 221/Will 2001, S. 103.

⁷⁴ Vgl. zur genaueren Beschreibung Ingenhoff 2004, S. 221ff.

⁷⁵ Röttger 2001b, S. 11-12.

⁷⁶ Lütgens 2002, S. 17.

⁷⁷ Vgl. zur genaueren Beschreibung Ingenhoff 2004, S. 12ff.

⁷⁸ Ansoff 1980; Liebl 1991 zit. in Ingenhoff 2004, S. 12.

⁷⁹ Dyllick 1989 zit. in Röttger 2001b, S. 15/Ingenhoff 2004, S. 12.

⁸⁰ Thomas, Clark & Gioia 1993; Thomas, Gioia & Ketchen 1997; Thomas & McDaniel 1990 zit. in Ingenhoff 2004, S. 15.

⁸¹ Weick 1985 zit. in Ingenhoff 2004, S. 15.

⁸² Windsor 2002 zit. in Ingenhoff 2004, S. 12.

⁸³ Lütgens 2002/Signitzer & Schaufler 1990 zit. in Lütgens 2002, S. 20.

⁸⁴ Röttger 2001a/Gerling, Obermeier & Schüz 2001/Kuhn, Kalt & Kinter 2003.

⁸⁵ Bentele & Rutsch 2001; Rutsch 2003; Röttger 2001a; Schulz 2001 zit. in Ingenhoff 2004, S. 12.

⁸⁶ Lütgens 2002, S. 18.

⁸⁷ Ewing 1979; Heath 1997; Renfro 1993; Heath & Nelson 1986; Johnson 1983; Wartick & Heugens 2003 zit. in Lütgens 2002, S. 18-19/zit. in Ingenhoff 2004, S. 13.

⁸⁸ Ewing 1987; Coates, Coates, Jarratt & Heinz 1986 zit. in Lütgens 2002, S. 18-19/Tucker & Trumpfheller 1993.

⁸⁹ Greening & Gray 1994 zit. in Ingenhoff 2004, S. 13.

⁹⁰ Ingenhoff 2004.

⁹¹ Atteslander 2003, S. 22.

⁹² Mayer 2004, S. 29-30; S. 17.

⁹³ Diekmann 2002, S. 107.

⁹⁴ Mayer 2004, S. 16-17; S. 67.

⁹⁵ Mayer 2004, S. 17-18/Diekmann 2002, S. 164.

⁹⁶ Ingenhoff 2004, S. 75; S. 210/Liebl 2000, S. 69-70.

⁹⁷ Bentele & Rutsch 2001, S. 147/Röttger 2001b, S. 20.

⁹⁸ Ingenhoff 2004, S. 68/Röttger 2001b, S. 20.

⁹⁹ Mayer 2004, S. 17.

¹⁰⁰ Diekmann 2002, S. 164.

¹⁰¹ Ries & Wiedemann 2003, S. 25.

¹⁰² Liebl 1996, S. 9/Ingenhoff 2004, S. 151/Bentele & Rutsch 2001, S. 157-158.

¹⁰³ Vgl. zur genaueren Beschreibung Atteslander 2003, S. 77ff.

¹⁰⁴ Vgl. zur genaueren Beschreibung Schnell et al. 2005, S. 138ff.

¹⁰⁵ Vgl. zur genaueren Beschreibung Klammer 2005, S. 170ff.

¹⁰⁶ Schnell et al. 2005, S. 377; S. 382.

¹⁰⁷ Brosius & Koschel 2005, S. 122.

¹⁰⁸ Schnell et al. 2005, S. 385.

¹⁰⁹ Atteslander 2003, S. 175.