Mitarbeitermotivation: Über die Elemente einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur

INHALTSVERZEICHNIS

I ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

II ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Grundlegende Begriffe und Erläuterungen
2.1 Motiv, Motivation, Motivierung 3
2.2 Der Wertewandel und seine Anforderungen an die öffentliche Verwaltung

3. Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorien der Motivationsforschung
3.1.1 Die Bedürfnishierarchie nach Maslow
3.1.2 Die Zwei – Faktoren Theorie von Herzberg
3.1.3 Tiefenpsychologische Theorien
3.2 Prozesstheorien der Motivationsforschung
3.2.1 Die Erwartungstheorien
3.2.2 Die Gleichgewichtstheorien
3.3 Zusammenfassung und Reflexion

4. Elemente einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur 15
4.1 Grundlagen des Führungsbegriffes
4.2 Zielgerichtetes Führen
4.2.1 Vorteile und Befürchtungen
4.2.2 Anforderungen an ein Zielsystem
4.2.3 Arten von Zielen
4.2.4 Delegation
4.2.5 Führungskräfte als Coach
4.3 Kommunikation und Information
4.3.1 Begriffe und Grundlagen
4.3.2 Das Mitarbeitergespräch
4.3.3 Die Mitarbeiterbeurteilung – ein motivierendes Führungsinstrument?
4.4 Motivieren durch zeitgemäße Personalentwicklung (PE)
4.4.1 Der Begriff Personalentwicklung
4.4.2 Ziele und Aufgaben der Personalentwicklung
4.4.3 Der Qualitätszirkel – eine Alternative zur Effizienzkontrolle der PE
4.4.4 Modellkonzeption einer Personalentwicklung
4.5 Motivation durch sinnvolle Gestaltung der Arbeitszeit
4.6 Leistungsmotivation durch materielle Anreize?
4.6.1 Leistungsgerechte Bezahlung im öffentlichen Dienst
4.6.2 Mitarbeiterorientierung durch Cafeteria – Systeme

5. Die Mitarbeiterbefragung - Baustein eines modernen Managements
5.1 Regeln und Funktionen zeitgemäßer Mitarbeiterbeurteilungen
5.2 Mitarbeiterbefragung zum Thema Motivation
5.2.1 Grundlegende Aspekte
5.2.2 Rücklauf und Ergebnis

6. Motivationsbarrieren und ihre Folgen
6.1 Mobbing – Schikane am Arbeitsplatz
6.2 Das Phänomen der inneren Kündigung

7. Gesundheitsmanagement – ein Schlüssel zur Motivation 91
7.1 Maßnahmen einer aktiven Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz
7.2 Exkurs: „Den Stress besiegen“

8. Schlusswort und Danksagung

III ANLAGE
1. Fragen zur Vorbereitung des Zielvereinbarungsgespräches aus Mitarbeitersicht
2. Mitarbeitergespräche bei Siemens
3. Fragebogen zur Mitarbeiterbefragung

IV LITERATURVERZEICHNIS

I ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Motivation - ein generelles Rahmenmodell

Abb. 2: Die Bedürfnispyramide nach Maslow

Abb. 3: Die VIE – Theorie von Vroom

Abb. 4: Klassische Motivationstheorien

Abb. 5: Führen

Abb. 6: Vorteile und Befürchtungen durch „Führen mit Zielvereinbarungen“

Abb. 7: Ziele im Neuen Steuerungsmodell

Abb. 8: Die drei Komponenten der beruflichen Handlungsfähigkeit

Abb. 9: Kommunikationsmodell (nach Schulz von Thun)

Abb. 10: Ablauf eines Mitarbeitergesprächs

Abb. 11: Vorbereitung auf den Zielvereinbarungsteil

Abb. 12: Ablauf des Zielvereinbarungsprozesses

Abb. 13: Klassische Beurteilungsfehler

Abb. 14: Modellkonzeption einer Personalentwicklung

Abb. 15: Zufriedenheit mit der flexiblen Arbeitszeit

Abb. 16: Regeln für Mitarbeiterbefragungen

Abb. 17: Ein Verlaufsmodell über die vier Phasen des Psychoterrors im Arbeitsleben

Abb. 18: Der Druck am Arbeitsplatz wächst

1. Einleitung

D rei Maurer arbeiten an einer Kathedrale. Ein Vorübergehender fragt den ersten, was er da tue. Die mürrische Antwort: „Na – sehen Sie doch. Ich mauere.“ Ein paar Schritte weiter arbeitet der zweite Maurer. Auch er wird gefragt – und antwortet: „Ich ziehe eine Mauer hoch.“

Schließlich die gleiche Frage an den dritten Maurer. Der sagt voller Stolz: „Ich helfe eine Kathedrale bauen.“

Connie Zweig und Jeremiah Abrams

Diese kleine Anekdote beschreibt ein Phänomen der Arbeitswelt: die Motivation der Menschen und ihre unterschiedliche Ausprägung. Die Unternehmen haben längst erkannt, dass sie in Zeiten des raschen technologischen, wirtschaftlichen und sozialen Wandels¹ zunehmend von einer Ressource abhängig sind: von ihren Mitarbeitern. Mit Hilfe erstklassig ausgebildeter und motivierter Mitarbeiter können selbst die ambitioniertesten Geschäftsziele realisiert werden.² Wenn nun aber Motivationsbarrieren wie schlechtes Führungsverhalten oder fehlende Anreize die Leistungsbereitschaft der Beschäftigten mindert, wird es keinem Unternehmen gelingen, den angestrebten Erfolg zu erreichen.

Demnach erfordert auch erfolgreiches Verwaltungshandeln ausnahmslos engagierte Mitarbeiter. Insbesondere im öffentlichen Sektor wird aufgrund besorgniserregender Frustrations- und Resignationstendenzen (bis hin zur inneren Kündigung) über Wege zur Mitarbeiterpartizipation und Leistungsmotivation nachgedacht.³ Diese Tendenzen sind in der Regel das Resultat vielfältiger Qualitätsdefizite bürokratischen Handelns. Schwab fasst dieses „bürokratische Dilemma“ schlagwortartig zusammen:

- Amtshierarchie
- Inflexibilität
- Langatmigkeit der Verfahren
- Formalisierung (Aktenmäßigkeit des Verwaltungsverfahrens).

So wird im öffentlichen Dienst nicht selten über Kommunikationsprobleme, fehlende Eigenverantwortung und die hierarchischen, unflexiblen Strukturen geklagt.⁴

Vor fast genau zehn Jahren, kamen in Zeiten knapper finanzieller und personeller Ressourcen, Impulse zur Implementierung eines grundlegenden Reformkonzeptes für die öffentliche Verwaltung auf. Diese wurden Neues Steuerungsmodell (NSM) oder auch New Public Management (NPM) genannt. Die Initialzündung ging gemäß Hilbertz von dem Bericht „Dezentrale Ressourcenverantwortung: Überlegungen zu einem neuen Steuerungsmodell“ aus, der 1991 von der Kommunalen Gemeinschaftsstelle zur Verwaltungsvereinfachung (KGSt) veröffentlicht wurde. Seinerzeit wurden sechs Kernelemente eines NSM – Bauplanes erarbeitet. Eines davon sieht die Führung durch Leistungsabsprache statt durch Einzeleingriff vor.⁵ Vielfach ist in der aktuellen Fachliteratur zu lesen, Motivation sei im wesentlichen eine Frage der richtigen Führung. Es besteht demnach eine elementare Dependenz zwischen Führungsverhalten und Mitarbeitermotivation.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, mit Hilfe einer empirische Studie, den Ist – Zustand der Arbeitszufriedenheit und Leistungsmotivation im öffentlichen Sektor exemplarisch zu ermitteln und auszuwerten. Selbstverständlich lassen diese Ergebnisse keine repräsentativen Rückschlüsse auf die allgemeine Stimmung in den Verwaltungen der Bundesrepublik zu.

Die Mitarbeiterbefragung zum Thema Motivation wurde im

mit freundlicher Unterstützung der Betriebsleitung durchgeführt. Diese Wahl gewährleistet einen relativ breiten Einblick, da in diesem Eigenbetrieb, mit Beamten, Arbeitern und Angestellten, alle Arbeitnehmergruppen vertreten sind. Neben der Mitarbeiterbefragung als Hilfsmittel zur Stimmungserfassung, werden die wesentlichen Motivationstheorien abgehandelt. Weiterhin erfolgt die Erläuterung von Elementen einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur. Aber auch Gefahren, die durch Motivationsbarrieren für die Unternehmen entstehen können, werden aufgezeigt.

2. Grundlegende Begriffe und Erläuterungen

Komplexe Begriffe bedürfen der näheren Erläuterung, um darauf hinzuweisen wie sie in der vorliegenden Diplomarbeit begriffen werden sollen. Um das Verständnis im Sinne des Verfassers nachvollziehen zu können, wird Motivation nachfolgend vom Ursprung des Wortes abgeleitet. Außerdem wird der gesellschaftliche Wertewandel und seine Auswirkung auf Bestimmungsfaktoren der Arbeitszufriedenheit beschrieben.

2.1 Motiv, Motivation, Motivierung

Das Verhalten und Handeln der Menschen ist von ihren Motiven geprägt. Motive stellen dabei relativ stabile Zielzustände dar, die sich beim Menschen durch externe Einflüsse wie seine Erziehung, seine Ausbildung und seinem sozialen Umfeld herausbilden. Aber auch innere Antriebe (z.B. Hunger oder Durst) beeinflussen diese Zielzustände.⁶ Man könnte Motiv also sinnentsprechend mit dem Wort Beweggrund gleichsetzen. Ein Motiv stellt folglich einen Anstoß für ein Handeln, ein Verhalten oder eine Entscheidung dar, wonach sich Motivation als Gesamtheit dieser Beweggründe ableiten lässt. Verfolgt man den Begriff zurück zu seinem lateinischen Ursprung „in movitum ire“ (= in das einsteigen, was (den Menschen) bewegt)⁷, erscheint die vorangegangene Ableitung schlüssig.

Aufgrund der Komplexität des Motivationsbegriffes gibt es in der Fachliteratur unzählige Definitionen, von denen im folgenden einige genannt werden sollen.

- Wunderer definiert Motivation als Zustand des inneren Antriebs einer Person, wobei die augenblickliche Motivationsstruktur auf vorangegangenen Entscheidungen über allgemeine Lebens- und Berufswerte sowie deren Orientierung an Personen, Aufgaben oder Institutionen basiert.⁸
- Im Gabler Wirtschaftlexikon wird Motivation als die „Summe aktivierender und orientierender Beweggründe für ein Handeln, Verhalten und Verhaltenstendenzen“ definiert.⁹

- Eine letzte Definition, die hier aufgeführt werden soll, stammt von Hentze, der Motivation als die aktivierte Verhaltensbereitschaft eines Individuums im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele erläutert.¹⁰

Anhand der aufgeführten Begriffsbestimmungen wird ersichtlich, dass über den Motivationsbegriff grundsätzlich Einverständnis besteht und lediglich die einzelnen Formulierungen voneinander abweichen.

Findet der Mensch eine Befriedigung in der Tätigkeit selbst, spricht man von intrinsischer Motivation. Man denke beispielsweise an den Arbeitsplatz, sofern die Arbeit Spaß macht, herausfordernd, abwechslungsreich oder auch verantwortungsvoll ist. Wird er durch äußere Anreize verlockt, ist er extrinsisch motiviert. Um beim Beispiel Arbeit zu bleiben, werden hier die Bedürfnisse über die Folgen der Arbeit befriedigt. Die berufliche Tätigkeit ist demzufolge Mittel zum Zweck (Entlohnung, Beförderung, Ansehen).¹¹

Die Gesamtheit der durch Anreize in einem Arbeitsverhältnis aktivierten Motive, bildet demnach die Arbeitsmotivation.

Einen übersichtlichen Gesamteindruck vermittelt das folgende Rahmenmodell von Bröder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Motivation - ein generelles Rahmenmodell.

Quelle: Bröder, Vorlesung „Motivation“ an der Universität Bonn, 2000.

Das Erzeugen, Erhalten und idealerweise Steigern der Motivation durch eine Person, sei es der Vorgesetzte, der Mannschaftskapitän oder ein Freund / eine Freundin wird als Motivierung verstanden. So wäre beim Motiv Durst, ein spendiertes Bier die Motivierung durch einen Dritten, die zu der Motivation geführt hat, ein Bier zu trinken.

2.2 Der Wertewandel und seine Anforderungen an die öffentliche Verwaltung

Durch den Wandel einer Gesellschaft im Laufe der Jahre und Jahrzehnte werden auch Personen und Situationen beeinflusst. Von Rosenstiel merkt an, dass sich Motivation zwar aus dem Zusammenspiel von motivierten Personen und motivierenden Situationen ergebe, aber weder Personen noch Situationen resistent gegen den aus dem Zeitablauf resultierenden Wandel seien.¹² So kann eine bewährte Strategie jahrelang ein wirksames Instrument und auf einmal völlig nutzlos sein.

Seit Mitte der 60er Jahre habe sich, so Klages, in Deutschland ein Wertewandel eingestellt, den er kurz als Wandel „von Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten“ bezeichnet.¹³ Für die Arbeitswelt folgt daraus, dass Mitarbeiter mehr Entscheidungs- und Gestaltungsautonomität verlangen und analog ihre Anforderungen an das Arbeitsumfeld und ihre Erwartungen an die Handlungskompetenz der Führungskräfte gestiegen sind. Der bloße Dienst nach Vorschrift ist nicht mehr zeitgemäß!

Wie beeinträchtigt diese Werte- und Einstellungsveränderung das Arbeiten der öffentlichen Verwaltung? Zu ihren Aufgaben gehört das Bereitstellen von herausfordernden, verantwortungs- und sinnvollen Tätigkeiten, bei zeitgemäßer Arbeitsplatzgestaltung,¹⁴ mit dem Ziel die vorhandenen Mitarbeiterpotentiale vollständig für die Aufgabenerfüllung nutzbar zu machen. Um dem Wertewandel entsprechend Rechnung tragen zu können, sind die Entscheidungsträger und alle Mitarbeiter des öffentlichen Sektors ex aequo gefordert, was ein neues, von „alten“ und „starren“ Strukturen losgelöstes, berufliches Zusammenleben verlangt.

3. Motivationstheorien

In der gängigen Fachliteratur haben einige Motivationstheorien einen gesicherten Erkenntniswert. Aus diesem Grund sollen die populärsten in dieser Arbeit erläutert werden. Sie lassen sich gemäß ihrer Zielsetzung in Inhalts- und Prozesstheorien gliedern.

3.1 Inhaltstheorien der Motivationsforschung

Schwerpunkte der Inhaltstheorien sind die Motivinhalte sowie die Beschreibung und Erklärung der Variablen, die in einem Individuum ein Verhalten auslösen bzw. bewirken.¹⁵

3.1.1 Die Bedürfnishierarchie nach Maslow

Die wohl populärste Inhaltstheorie, die Bedürfnispyramide von Abraham Maslow, wurde von ihm bereits 1954 vorgestellt. Sie basiert auf der These, dass Bedürfnisse die Motive des Handelns sind und ein befriedigtes Bedürfnis nicht weiter motiviert. Unterteilt ist sie in fünf Motivgruppen, die inhaltlich voneinander abhebbar, hierarchisch strukturiert sind.¹⁶ Die vier unteren sind Defizit- oder auch Mangelmotive, wobei die nächst höheren jeweils erst dann verhaltenswirksam werden, wenn eine grundsätzliche Befriedigung der vorhergehenden gewährleistet ist. Die an der Pyramidenspitze befindliche sogenannte Wachstumsmotivation, kann sich nur nach Befriedigung aller vier Defizitmotive erfüllen.¹⁷

Ein anderer Ansatz bezeichnet die physiologischen Bedürfnisse der untersten Pyramidenebene als primäre und alle darüber gelegenen als sekundäre Bedürfnisse. Oechsler deklariert die sekundären als „gelernte“ Bedürfnisse, die den „angeborenen“ physiologischen nachfolgen.¹⁸

Um die Inhalte der einzelnen Bedürfniskategorien möglichst anschaulich darzustellen, folgt eine grafische Darstellung der Maslow’schen Bedürfnispyramide.

Abb. 2: Die Bedürfnispyramide nach

Maslow. Wachstumsbedürfnisse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kolb, Personalmanagement,

1998, S. 141.

Wie bereits erläutert, nimmt das nächst höhere Bedürfnis erst nach der Befriedigung des niedriger bewertenden eine tragende Rolle im Handeln des Menschen ein. Ist ein niedrigeres Bedürfnis erfüllt, nimmt seine Wirkung als Motivationsfaktor ab. Hieraus ergibt sich nun die Möglichkeit, grundlegende Rückschlüsse für die tägliche Arbeitswelt zu ziehen. So wird allein die Befriedigung eines physiologischen Bedürfnisses (z.B. nach Nahrung oder Kleidung) kaum geeignet sein, jemanden zur Arbeitsaufnahme zu motivieren, da der gleiche Effekt durch die sozialen Sicherungssysteme der Bundesrepublik erreicht werden kann. Die Arbeit muss zusätzliche Anreize bieten wie etwa die Möglichkeit in eine andere soziale Schicht aufzusteigen, das Erlangen von Selbstachtung durch Ausübung einer gesellschaftlich anerkannten Tätigkeit oder die Option, mit den verdienten monetären Mitteln bestimmte Statussymbole erwerben zu können.¹⁹

Eine Differenzierung der unterschiedlichen Bedürfnispegel fehlt in Maslows Ansatz. Die Prioritäten der Menschen bei der Bewertung einzelner Bedürfnisse können durchaus variieren. Damit ist gemeint, dass Bedürfnisse die dem Individuum nicht angeboren sind, der freien Willensbeeinflussung des jeweiligen Menschen unterliegen.²⁰ Zudem fehlt der Beweis, dass ein höheres Bedürfnis erst dann auftritt, wenn das niedrigere erfüllt ist. So hat doch auch der Hungernde durchaus soziale Bedürfnisse.²¹ Weitere Kritikpunkte an dieser Inhaltstheorie sollen im Rahmen dieser Diplomarbeit nicht aufgegriffen werden.

3.1.2 Die Zwei – Faktoren Theorie von Herzberg

Im Rahmen ihrer sogenannten Pittsburgh – Studie untersuchten Herzberg und seine Mitarbeiter mittels einer Befragung von über zweihundert Ingenieuren und Buchhaltern, welche Faktoren Unzufriedenheit vermeiden bzw. abbauen und welche insbesondere Zufriedenheit auslösen. Herzberg bezeichnet diese als Motivatoren und diejenigen, deren Verschlechterung Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern erregt Hygiene – Faktoren. Diese sind analog der Hygiene in der Medizin zu sehen, der zwar keinerlei heilende Wirkung zugesprochen wird, die jedoch eine weitere Ausweitung der Krankheit verhindern kann.²² Zu den Hygiene – Faktoren gehören u.a. die Organisation der Unternehmung, ihre Betriebspolitik, das Management und die Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen. Diese Faktoren wurden mit Hilfe mehrere empirischer Studien identifiziert.

Maßnahmen, die dem materiellen Lebensunterhalt und der sozialen Sicherheit dienen, sind gemäß Herzberg kaum dazu geeignet, menschliche Bedürfnisse zu befriedigen. Zwar seien sie erforderlich, um von außen gesteuerte Arbeitsmotive zu befriedigen, jedoch nicht, um die Leistungsstärke auf Dauer zu erhöhen. Er bezeichnet sie deshalb auch als Instandhaltungsfaktoren.²³

Zu den typischen Motivatoren rechnet Herzberg Anerkennung, interessante Arbeitsinhalte, Selbstbestätigung, Eigenverantwortung etc..²⁴ Bei den Motivatoren handelt es sich vornehmlich um intrinsische Motivationsfaktoren, während die Hygiene – Faktoren, durch ihren Bezug auf das Arbeitsumfeld, extrinsischer Natur sind.

Herzbergs Zwei – Faktoren Theorie wird gemeinhin bestätigt, den hierarchischen Ansatz Maslows in die Arbeitswelt übertragen zu haben.²⁵ Ob nun die Mitarbeiter Auswirkungen von Hygiene- und Motivationsfaktoren für ihre eigene Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit wahrnehmen, ist im wesentlichen von der individuellen Persönlichkeit und der alltäglichen Arbeitssituation abhängig. Zudem spielen gewiss auch Faktoren wie Alter, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Geschlecht oder das Bildungsniveau eine Rolle. Von Rosenstiel bemängelt, dass gerade diese Einflüsse in Herzbergs Modell weitestgehend unberücksichtigt bleiben. Mehrfach wird ihm zudem eine undeutliche Trennung zwischen Motivatoren und Hygiene – Faktoren sowie eine unpräzise Formulierung seiner Theorie nachgesagt.²⁶

3.1.3 Tiefenpsychologische Theorien

Die Erforschung und Behandlung von Zusammenhängen sowie Ursachen seelischer Krankheiten, bilden das Hauptfeld der Tiefenpsychologie, wobei stets die Rolle des Unbewussten hinterfragt wird. Hauptintention ist es, unbewusste Ziele und Motive menschlicher Handlungen und Haltungen aufzudecken und in das Bewusstsein zu rufen.

Die Psychoanalyse von Freud betrachtet den Menschen als Energiesystem. Dessen Basis bilden die angeborenen Triebe jeden Individuums, das sogenannte ES. Jegliche psychische Energie, die nach unmittelbarer Triebbefriedigung strebt, geht dabei , so Freud, von dieser Basis aus. Er charakterisiert dies als „Lustprinzip“. Die Konformität zwischen den Regungen des ES und der realen Außenwelt sicherzustellen, ist Aufgabe des ICH. Es funktioniert im Energiesystem Mensch nach dem Realitätsprinzip und stellt ein sogenanntes „sekundärprozess – Denken“ dar. Auftrag ist die Steuerung der Komponenten Logik, Zeitorientierung, Unterscheidung, Realität versus Irrealität, Gedächtnis sowie die Kontrolle der Willkürmotorik. Die Inhalte sind dabei größtenteils bewusst oder vorbewusst. Alle internalisierenden Normen, die vor allem auf die Zügelung des egoistischen ES abzielen, sind im ÜBER – ICH angesiedelt welches das Energiesystem komplettiert.²⁷,²⁸

Diese prägnante Erläuterung soll genügen um aufzuzeigen, dass eine Schnittstelle zwischen Freuds Psychoanalyse, als exemplarischem Beispiel der tiefenpsychologischen Ansätze, und der Motivationsthematik besteht. In der Individualpsychologie ist Motivation überwiegend im Unbewusstsein des Menschen angesiedelt und sein Verhalten Spiegel der eigenen Charakterzüge. In jedem Menschen dominiert das Streben nach Triebreduktion. Weil neben den Bedürfnissen auch natürlichen, physiologischen Faktoren eine motivierende Wirkung beigemessen wird, zählt Freuds Triebtheorie zu den Inhaltstheorien der Motivationsforschung, hat aber in dieser Funktion heute kaum noch Bedeutung.²⁹

3.2 Prozesstheorien der Motivationsforschung

Diese Theorien befassen sich mit psychologischen Einflussfaktoren, die sich auf die Motivation auswirken. Sie analysieren die Wahrnehmung und Interpretation der Menschen in Bezug auf ihre Arbeitsumgebung. Der Kernpunkt dieser Thesen beruht auf der Annahme, die Ausprägung der Motivation sei dann am stärksten, wenn der Mensch die Mittel zur Erreichung seiner Ziele selbständig kontrollieren kann.

3.2.1 Die Erwartungstheorien

Diese Modellansätze gehen davon aus, dass Motivation im wesentlichen von Erwartungen des Handelnden abhängig sei, wobei die für die Arbeitswelt relevante Leistungsmotivation nicht ausschließlich ein Spiegelbild der Veranlagung und Sozialisation des Menschen darstelle. Vielmehr wirke sich auch dessen situative Wahrnehmung, im Hinblick auf den Nutzen seiner Leistung für die Erreichung persönlicher Ziele, auf seinen Eifer aus.³⁰ Den Grad dieser Anstrengungsbereitschaft bestimmen zum einen die Wertigkeit und Realisierbarkeit des Zieles und zum anderen die Erwartung, mit der eigenen Anstrengung einen gewünschten Eigennutzen zu erreichen.³¹

Eine Motivationstheorie die diesen Erwartungsansatz aufgreift, ist die Erwartungs - Valenz Theorie von Vroom. Sein Modell basiert auf der Annahme, dass ein Mensch immer die Handlungsalternative wählen wird, von der er sich den höchsten Befriedigungsgrad verspricht. Es geht um die rationale Chancenabwägung zur Nutzenmaximierung.

Sie wird auch als VIE – Theorie bezeichnet, da sich ihre Kernaussage aus den drei wesentlichen Säulen V alenz, I nstrumentalität und E rwartung ableiten lässt.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die VIE – Theorie von Vroom.

Quelle: ähnlich, Hentze, Personalwirtschaftslehre II, 1995, S. 41.

Die Intensität der menschlichen Leistungsbereitschaft, in Bezug auf ein bestimmtes Handlungsergebnis, richtet sich grundsätzlich nach erwarteter Eintrittswahrscheinlichkeit (seiner Instrumentalität) und Bedeutung (Valenz) des Handlungsergebnisses. Vroom hat diese Überlegungen mathematisch in verschiedene Relationen gesetzt, von deren näherer Darstellung allerdings abgesehen wird.

Vrooms Theorie aus dem Jahre 1964 wurde durch Porter / Lawler vier Jahre später zum sogenannten Rückkopplungsmodell weiterentwickelt. Ihr Motivationsmodell verstärkt die Bedeutung individueller Erfolgserwartungen und zeigt zudem einen Zusammenhang zwischen Motivation, Arbeitsleitung und Arbeitszufriedenheit auf.³³

Relevant für den Grad der Anstrengungsbereitschaft sind gemäß Porter / Lawler die Wahrscheinlichkeit und der beigemessene Wert einer Belohnung, unabhängig davon, ob diese extrinsisch oder intrinsisch erfolgt. So werde sich bei den Mitarbeitern einer Unternehmung ausschließlich dann Zufriedenheit einstellen, wenn die tatsächliche Belohnung mit der als angemessen empfundenen übereinstimmt.³⁴

Die Schwierigkeit mit Hilfe empirischer Studien Valenzen auszumachen, erweckt Zweifel am praktischen Nährwert der VIE – Theorie. Am Rückkopplungsmodell wird häufig eine zu einseitige Betrachtung der Leistung als Reaktion auf Belohnung und Zufriedenheit kritisiert.³⁵

2.2.2 Die Gleichgewichtstheorien

Diese Ansätze, auch Gleichheits- oder Gerechtigkeitstheorien genannt, gehen vom Streben des Menschen nach einer gleichwertigen Gegenleistung für eine erbrachte Leistung aus, also nach dem Prinzip, „Gibst Du mir, gebe ich Dir!“.

Eine von Adams entwickelte Theorie aus dem Jahre 1963, geht von sozialen Beziehungen aus, die über direkten oder indirekten Tausch entstehen und auf einem gleichseitigen Austauschverhältnis basieren. Die Besonderheit an seinem Modell ist die Annahme, dass nicht nur der Standpunkt, die erbrachte Leistung rechtfertige eine höhere Belohnung zu Dissonanzen im Gleichgewichtsempfinden führt, sondern desgleichen das Gefühl, die Anerkennung sei zu hoch ausgefallen. Was der Einzelne dabei als „Geben“ (Leistung) und was als „Nehmen“ (Belohnung) erachtet, resultiert aus der individuellen Beurteilung der Situatuion.³⁶

Die Anreiz – Beitrags Theorie beschäftigt sich vornehmlich mit dem Verhältnis Mensch - Organisation und dem Gleichgewicht zwischen Anreizen und Beiträgen. So müsse die Organisation entsprechende Leistungsanreize bieten, um die gewünschten Beiträge seitens ihrer Mitarbeiter zu erhalten.³⁷ Nur wenn die Beziehung zwischen Anreizen (inducements) und Beiträgen (contributions) ausgewogen ist, könne das Unternehmen erfolgreich arbeiten.³⁸

Nach dieser Theorie ist bei der Anreizgestaltung, neben der Rücksicht auf Präferenzstrukturen der Mitarbeiter, auch eine gewisse Konformität zur Unternehmenskultur zu gewährleisten. Der Idealfall wäre die unmittelbare Ableitung der Anreize aus den Geschäftszielen des Unternehmens.³⁹ Unverzichtbar seien aber vor allem Transparenz und Nachvollziehbarkeit für alle Beteiligten. Insbesondere materielle Anreize bergen die Gefahr, dass sie hinsichtlich der Anreiz - Beitragsrelation als ungerecht empfunden werden.

Mängel der Gleichgewichtstheorien resultieren aus ihren Ansätzen, der Mensch sei ausschließlich daran interessiert, ein optimiertes kognitives Gleichgewicht zu sichern. Bischof / Köhler sprechen von einem „recht kopflastigen Menschenbild“ dieser Theorien.⁴⁰

3.3 Zusammenfassung und Reflexion

An dieser Stelle soll erläutert werden, warum die Darstellung der verbreitetsten Motivationstheorien Eingang in die vorliegende Arbeit gefunden hat. Die Argumentation, das Alter einiger dieser Theorien rechtfertige keine detaillierte Betrachtung im Rahmen einer aktuellen Auseinandersetzung mit der Motivationsthematik, ist zu einseitig. Gerade das Alter begründet ihre Bedeutung für die Arbeitsmotivation. Die Zusammenhänge (etwa die Abhängigkeit der Leistung von Anreizen) und Ursachen (man denke an die Tendenz zur Reduktion der angeborenen Triebe) von Motivation, die in den Inhalts- und Prozesstheorien aufgezeigt und ergründet werden, liefern einen exzellenten Einstieg in die Materie. Diese Basis ist nützlich, um sich mit den folgenden praxisnahen und aktuellen Problemen und Lösungswegen auseinanderzusetzen zu können. Abschließend werden die wesentlichen Aussagen der aufgeführten Motivationstheorien in einem Schaubild zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Klassische Motivationstheorien.

Quelle: Kolb, Personalmanagement, 1998, S.140.

4. Elemente einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur

„Motivation ist eine Frage der richtigen Führung!“ Aussagen dieser Art begegnet man bei der Lektüre aktueller Fachliteratur mit zunehmender Häufigkeit. Nichts sei so motivierend wie ein glaubwürdiges und erfolgreiches Vorbild.⁴¹ Außerdem müsse die Führung ihre Mitarbeiter für die Unternehmensziele gewinnen und für die notwendigen Maßnahmen zur Zielerreichung hinreichend motivieren.⁴² Diese Thesen verdeutlichen die gewaltige Aufgabenvielfalt und Verantwortungsfülle der Führungskräfte unserer Dienstleistungsgesellschaft.

Was ist unter einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur zu verstehen? Kultur charakterisiert ein System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen, das von einem Kollektiv erlernt und akzeptiert worden ist. Die derart entstandene soziale Gruppe unterscheidet sich von anderen.⁴³ Demzufolge geht es um die Implementierung motivierender Wertvorstellungen und Verhaltensnormen sowie deren aktives Vorleben durch die Führungskräfte des Unternehmens. Diesbezüglich Ist – Zustände zu analysieren, Denkanstöße zu geben und auch unverbindliche, beliebig modifizierbare Lösungsstrategien aufzuzeigen, sind unter anderem Zielsetzungen der folgenden Ausführungen.

4.1 Grundlagen des Führungsbegriffes

Zunächst bedarf es einer Abgrenzung zum oftmals synonym verwendeten Begriff Leitung: Organisationseinheiten werden geleitet, Mitarbeiter geführt. Führung bezieht sich demnach auf das Verhältnis Vorgesetzter – Mitarbeiter und zielt darauf ab, auf die Beschäftigten im Sinne des Unternehmens einzuwirken, um deren Leistung und Zufriedenheit zu erhalten bzw. zu steigern.⁴⁴

Die Reformideen des Neuen Steuerungsmodells entlarven die Personalführung als eine der Schwachstellen öffentlicher Verwaltungen.⁴⁵ Es ist dringend notwendig, praktische Tätigkeiten dahingehend zu gestalten, dass die Fähigkeiten der Beschäftigten stärker gefordert werden, dass sie Spaß machen, als sinnvoll empfunden werden und eine selbständige, verantwortliche Mitwirkung ermöglichen.

Klages misst den Erfolgserlebnissen der täglichen Arbeit immense Motivationskraft zu. Um sie erreichen zu können, müsse der Mensch seine Ideen, Fähigkeiten und Kenntnisse in den Tätigkeitsprozess einbringen können.⁴⁶ Die Realisierung derartiger Ansätze ist untrennbar mit einem zeitgemäßen Führungsstil verbunden, sind doch Führungskräfte, vor allem im mittleren Management, die „Promotoren des Reformprozesses“. Die akzeptierte und beliebte Führungskraft muss simultan „Innovator, Coach und Organisator“ sein.⁴⁷ Diese Ambitionen eröffnen ein umfassendes Aufgabenfeld, welches Schwab zusammenfassend aufzeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Führen.

Quelle: Schwab, Vorlesung Verwaltungslehre, BA – Mannheim, 2001.

Eine Befragung im öffentlichen Dienst, die unter anderem in Krankenhäusern, Abfallwirtschafts- und Entsorgungsbetrieben durchgeführt wurde, identifizierte sechs sogenannte „basic - skills“ (Grundeigenschaften), über die eine Führungskraft verfügen muss, um zeitgemäß führen zu können:⁴⁸

- Fähigkeit zur Kommunikation (Wortgewandtheit, Gesprächsbereitschaft)
- Initiative (aus eigenem Antrieb Entschlüsse fassen)
- Kooperations- und Teambereitschaft (vor allem eine aktive Rolle in der Gruppe)
- Flexibilität (Anpassungsfähigkeit)
- Urteilsfähigkeit (verschiedene Informationsquellen nutzen)
- Verantwortungs- und Risikobereitschaft (für das Unternehmen).

4.2 Zielgerichtetes Führen

„ D iejenigen sind blind, die keine klaren Ziele haben.“

Plato

Zu Beginn der vorliegenden Arbeit wurden die sechs Bausteine des Neuen Steuerungsmodells, und apart das Führen durch Leistungsabsprache statt durch Einzeleingriff, angesprochen. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird dieser Appell des New Public Managements „Führung über Zielvereinbarungen“ genannt. Eine Zielvereinbarung ist eine spezifische Form der Zielfestlegung, als Steuerungsgröße der Leistung und des Verhaltens der Mitarbeiter. Das zentrale Merkmal liegt in einer kooperativen Vereinbarung von Zielen zwischen Führungskraft und Geführten.⁴⁹ Thematisiert werden Anforderungen an einen Arbeitsplatz innerhalb einer gewissen Zeitspanne, die daraus erwachsenden Aufgaben und die Erwartungshaltung beider Parteien. Auf diese Weise bilden sie eine exzellente Basis für objektive Mitarbeiterbeurteilungen, die gleichfalls Hilfsmittel zur Mitarbeitermotivation sind.

Die Ziele werden gemeinschaftlich vereinbart, nicht vorgegeben. Aus diesem Grund findet die endgültige Zielfestlegung im Rahmen eines kooperativen Mitarbeitergesprächs statt.⁵⁰

Das Führen mit Zielvereinbarungen basiert auf einem Führungskonzept, dass in den Fünfzigern und Anfang der sechziger Jahre entwickelt wurde, dem „ Management by Objektives “ (MbO). Ausgangspunkt war die Absicht, ein dynamisches, leistungs- und zufriedenheitsorientiertes Führungskonzept zu entwerfen, welches Bürokratisierungstendenzen, Inflexibilität und anderen leistungshemmenden Faktoren entgegen wirkt.⁵¹

Wesentliche Merkmale des MbO sind:⁵²

- zielorientierte Führung
- ständige Überprüfung und Anpassung der Ziele
- Mitarbeiterpartizipation bei der Zielfestsetzung
- Leistungskontrolle und –beurteilung über Soll – Ist Vergleiche.

Im MbO – Modell fehlen Aussagen über Ziele und Pläne als Grundlage für Soll – Größen und eine wirksame Kontrolle. Außerdem wird an ihm kritisiert, es fördere tendenziell eine „Delegation nach oben“.⁵³ Diese negativen Aspekte wurden im neueren Managementverständnis weitestgehend behoben.

4.2.1 Vorteile und Befürchtungen

Ein Vorteil sinnvoller Zielvereinbarungen in den öffentlichen Verwaltungen, liegt in der klaren Konzentration auf Prioritäten. Sämtliche Ressourcen und Energien werden auf die vereinbarten Ziele gelenkt, die Erledigung von Aufgaben wird schneller und wirtschaftlicher. Sie fördern Eigeninitiative, Spaß und Selbstverwirklichung, sofern den Mitarbeiter die benötigten Kompetenzen zugestanden werden. Die Identifikation von Schwachstellen und Unstimmigkeiten im Arbeitsumfeld wird erleichtert, die Beurteilung der Beschäftigten objektiver. Der größte Nutzen resultiert aus der Festsetzung der Ziele im „Gegenstromverfahren“, da die Vereinbarung, als Ergebnis eines gemeinsamen Prozesses, die Identifikation mit den Zielen bewirkt. Diese ist ein zuverlässiger Indikator für die angestrebte Arbeitsmotivation.⁵³

Erschwerend für die Einführung dieses kooperativen Führungskonzeptes wirken sich Bürokratie, Unsicherheiten und vor allem Blockaden durch Führungskräfte, die Kompetenzverluste befürchten aus. Lurse / Stockhausen haben die Vorzüge für die Führung und ihre Mitarbeiter sowie die Befürchtungen beider Gruppen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Vorteile und Befürchtungen durch „Führen mit Zielvereinbarungen“.

Quelle: Lurse / Stockhausen, Manager und Mitarbeiter brauchen Ziele, 2001, S. 4 f..

4.2.2 Anforderungen an ein Zielsystem

Eine Menge von Zielen, zwischen denen eine Beziehung besteht, wird als Zielsystem bezeichnet. Um ein wohldefiniertes, wohlstrukturiertes Zielsystem vereinbaren zu können, müssen die Ziele wichtige Anforderungen erfüllen. Den motivalen Ansporn und den gewünschten Effekt für das Unternehmen können nur die Ziele gewährleisten, ...

- die spezifisch und zugleich herausfordernd sind.
- die den Bedürfnissen und Fähigkeiten der betroffenen Person entsprechen.
- die dem Mitarbeiter bei ihrer Vereinbarung die Freiheit gegeben haben, sich bewusst dafür zu entscheiden.
- bei denen der Beschäftigte während seinen Bemühungen regelmäßig „Feedback“ über Zwischenstände einer Annäherung und ihr finales Erreichen / Nichterreichen erhält.
- hinsichtlich deren Erreichung ein hohes Maß an subjektiver Zuversicht und zielbezogenem Selbstvertrauen seitens des Handelnden besteht.
- Bei den Zielausmaß, -inhalt und –umfang bekannt sind (operrationalisierte Ziele).⁵⁵

4.2.3 Arten von Zielen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Ziele im Neuen Steuerungsmodell.

Quelle: Schwab, Vorlesung „Verwaltungslehre“, BA – Mannheim, 2001.

4.2.4 Delegation

„ W er alleine arbeitet, addiert. Wer zusammen arbeitet, multipliziert.“

Sprichwort (Verfasser unbekannt)

Die permanent zunehmende Quantität & Qualität der öffentlichen Aufgabenerfüllung, insbesondere auch aus Sicht der Führungskräfte, wurde bereits angesprochen. Daneben ist eine Voraussetzung des Führens mit Zielvereinbarungen, den Mitarbeitern die benötigten Kompetenzen zur Zielerreichung zu übertragen. Die Konzepte eines „New Public Management“ fordern gesteigerte Eigenverantwortung, Selbständigkeit und Handlungsfreiheit.

Diese Aspekte erfordern die Übertragung von Kompetenzen und Verantwortungen auf hierarchisch nachgeordnete organisatorische Einheiten (auf Mitarbeiter nachfolgender Hierarchiestufen). ⁵⁶ Diese Strategie der (Aufgaben-) Delegation prägt den Übergang vom autoritären, aufoktroyierenden zum kooperativen Führungsstil. Wichtig ist, dass zwar die Bearbeitungs- und Entscheidungskompetenz in den Verantwortungsbereich des Mitarbeiters übertragen wird (Handlungsverantwortung), die Führungsverantwortung aber beim Vorgesetzten bleibt.⁵⁷

Endres hat die Grundsätze des Delegierens aussagekräftig aufgearbeitet:⁵⁸

„WARUM ?

- Entlastung des Vorgesetzten
- Erschließung der Fachkenntnisse und Erfahrungen der Mitarbeiter
- Förderung der Selbstmotivation auf allen Ebenen.

„WIE ?

- in der Regel dauerhafte Delegation gleichartiger Aufgaben
- vollständige Abläufe delegieren
- Delegation nach Fähigkeiten
- Umfassende Information über den Weg zum Ergebnis.

„AN WEN ?

- nur an die unmittelbar nachgeordneten Mitarbeiter

- nicht nur an die fähigsten, auch an jene, die über freie Kapazitäten verfügen, die mehr

Anerkennung brauchen oder deren Fähigkeiten zur Höhergruppierung geprüft werden.

„WAS ?

- Normalfälle
- Tätigkeiten die besondere Kenntnisse erfordern
- echte Detailfragen
- Aufgaben zur Mitarbeiterbeförderung.

„WAS NICHT ?

- Führungsfunktionen und Führungsverantwortung
- Aufgaben von großer Tragweite
- außergewöhnliche Fälle
- politische Verantwortung.

Auch die Delegation geht auf ein partizipatives Führungsmodell zurück, dem „ Management by Delegation “. Dieses Konzept wird häufig synonym zum „ Harzburger Modell “ von Reinhard Höhn verwendet.⁵⁹ Dieses Modell wurde in den sechziger und siebziger Jahren mit der Intention entwickelt, die Führungskräfte durch Delegation zu entlasten, wobei organisatorische Strukturen als Instrumente indirekter Führung dienten.⁶⁰ Das stark ranghierarchisch ausgerichtete Verhältnis Mitarbeiter – Führungskräfte und die Behauptung Höhns, sein Modell könne für alle Organisationen unverändert übernommen werden, erregten Kritik an seinem Konzept.

Eine sinnvolle Delegation nach heutigem Managementverständnis, wird häufig durch die Angst der Führungskräfte vor Kompetenzverlusten blockiert. Oft dominiert in öffentlichen Verwaltungen auch heute noch eine hierarchische, weisungs-, regel- und kontrollorientierte bürokratische Organisation nach den Vorstellungen des Bürokratiemodells von Max Weber (mit Vorgesetzten“ und „Untergebenen“).⁶¹

1904 / 05 entwickelt, wurde es vom Zeitgeist des Taylorismus (Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten, so dass zur Bewältigung kaum oder keinerlei Denkvorgänge notwendig sind, nach dem Motto: „der Meister macht vor, die anderen machen nach“⁶²) geprägt. Webers rational – bürokratische Interpretation einer berechenbaren, sachorientierten und unpersönlichen Herrschaft, mit ihren Merkmalen formale Instanzenbildung mit geregelter Zuständigkeit, Standardisierung des Verwaltungshandelns, bürokratischer Verwaltungsstab und systematisiert – formales Recht,⁶³ verhindert den Einsatz kooperativ – partizipativer Führungsinstrumente wie Delegation oder Zielvereinbarung.

Priorität sollten die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter haben, die oft gar kein Interesse an der Übernahme von Verantwortung beanspruchen. Viele empfinden auch Angst zu versagen, da die konkrete Vereinbarung von Zielen auch die Schwachstellen der Ausführung offen legt. Außerdem ermöglicht die Übernahme von Eigenverantwortung für eine Aufgabe, die Identifikation des Schuldigen bei einem Misslingen.

Klages / Masser führten im Jahre 2000 eine empirische Untersuchung bei der Süddeutschen Metallberufsgenossenschaft (SMBG) durch und stellten fest, dass sich immerhin 34,9 % der Beschäftigten keine weitere Ausweitung ihres Handlungs- bzw. Ermessungsspielraumes wünschen.⁶⁴ Eine Führungskraft sollte daher immer Rücksicht auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter nehmen, da sonst unter Umständen Motivationsbarrieren aufgebaut werden, die der Effektivität des betrieblichen Handelns schaden.

4.2.5 Führungskräfte als Coach

Im traditionellen Führungsverständnis hat sich seit ca. 10 Jahren ein neues Modewort etabliert: das Coaching. Seit Jahrzehnten schon ist Coach eine geläufige Bezeichnung für Führungspersonen in der Welt des Sports. Hochleistungssportler und Spitzenmannschaften haben in der Regel einen Coach, der dafür Sorge trägt, dass neben der spezifischen fachlichen Seite (Technik, Taktik, körperliche Fitness), auch die psychologischen Bedürfnisse der Athleten ausreichend berücksichtigt werden.⁶⁵

In der Personal – Führung wird Coaching häufig synonym zu dem Begriff Beratung verwendet. Jochum / Jochum definieren das Coaching als zielgerichteten, zeitlich begrenzten Beratungsprozess, bei einer oder mehreren Personen (Einzel- oder System – Coaching). Hierbei werde sowohl das eigene Handeln (Verhalten), als auch das Umfeld reflektiert. Zu beachten sei vor allem, dass auch Führungskräfte Adressaten dieses Prozesses sein können. Eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Beratung, sei immer die freiwillige Teilnahme.⁶⁶

Mentzel hat den Coaching - Prozess in ein Fünf – Phasen - Modell gegliedert:⁶⁷

- Kontaktphase
- Orientierungsphase
- Diagnose- und Lösungsphase
- Realisierungsphase
- Abschlussphase.

Zielsetzung ist eine Erweiterung der Handlungskompetenz der gecoachten Mitarbeiter, die folgende Aspekte integriert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Die drei Komponenten der beruflichen Handlungsfähigkeit.

Quelle: Ähnlich Blanke / Bandemer / Nullmeier / Wewer, Handbuch zur Verwaltungsreform,

2001, S. 204.

4.3 Kommunikation und Information

Wie bereits erläutert, sind die umfangreichen Reformkonzepte, die zu umfassenden Veränderungen in den Verwaltungen der Bundesrepublik geführt haben und noch immer führen, an unzählige Voraussetzungen gebunden. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Auseinandersetzung mit dem Thema Mitarbeitermotivation. Die eingangs aufgestellte These, Verwaltungshandeln brauche ausnahmslos motivierte Mitarbeiter, spricht dabei für sich.⁶⁸ Um dies erreichen zu können, ist eine kooperative und partizipative Führungskultur unverzichtbar. Das umfassend behandelte „Führen mit Zielvereinbarungen“ verlangt nach einer besonderen Eigenschaft, über die Führungskräfte zwingend verfügen müssen: die „Kunst der Kommunikation und Information.“⁶⁹

[...]

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¹ Vgl. Mentzel, a.a.O., S. V.

² Ähnlich Zobel, a.a.O., S. 506.

³ Vgl. Horvath & Partner, a.a.O., C 2.3, S. 2.

⁴ Vgl. Schwab, a.a.O., Vorwort (ohne Seitenangabe).

⁵ Vgl. Hilbertz, a.a.O., S. 9.

⁶ Ähnlich Horvath & Partner, a.a.O., C 2.3, S. 4.

⁷ Vgl. Sprenger, a.a.O., S. 17.

⁸ Vgl. Wunderer, a.a.O., S. 131.

⁹ Siehe Gabler, Wirtschaftslexikon.

¹⁰ Ähnlich Hentze, a.a.O., S. 28.

¹¹ Vgl. Stabsstelle Verwaltungsstruktur, a.a.O., S. 24.

¹² Vgl. von Rosenstiel, a.a.O., S. 2.

¹³ Vgl. Klages, a.a.O., S. 175 f..

¹⁴ Ähnlich Mauch, a.a.O., S. 55 f..

¹⁵ Ähnlich Hentze, a.a.O., S. 32.

¹⁶ Ähnlich Becker / Becker, a.a.O., S. 32 f..

¹⁷ Vgl. Kolb, a.a.O., S. 141.

¹⁸ Vgl. Oechsler, a.a.O., S. 2.

¹⁹ Vgl. themanagement.de, a.a.O., S. 4 f..

²⁰ Vgl. Comelli / von Rosenstiel, a.a.O., S. 16 f..

²¹ Vgl. Becker / Becker, a.a.O., S. 35.

²² Ähnlich, Hentze, a.a.O., S. 35.

²³ Vgl. Horvath & Partner, a.a.O., C 2.3, S. 10.

²⁴ Anm. des Verfassers: siehe Seite 5 dieser Diplomarbeit (Stichwort: Wertewandel).

²⁵ So z.B. Mauch, a.a.O., S. 104.

²⁶ Ähnlich von Rosenstiel, „Organisationspsychologie“, S. 80 f..

²⁷ Vgl. Becker / Becker, a.a.O., S. 51 ff..

²⁸ Vgl. Bröder, a.a.O., S. 13 ff..

²⁹ Ähnlich Becker / Becker, a.a.O., S. 53 f..

³⁰ Vgl. Ulrich / Fluri, a.a.O., S. 97.

³¹ Vgl. Mauch, a.a.O., S. 105.

³² Vgl. themanagement.de, a.a.O., S. 5 f..

³³ Vgl. Becker / Becker, a.a.O., S. 43.

³⁴ Ähnlich Hill, W., a.a.O., S. 141.

³⁵ Ähnlich Hentze, a.a.O., S. 42 ff..

³⁶ Vgl. von Rosenstiel, „Motivation“, S. 184 f..

³⁷ Vgl. Blanke / Bandemer / Nullmeier, a.a.O., S. 215.

³⁸ Vgl. Gabler, Wirtschaftslexikon.

³⁹ Vgl. Zobel, a.a.O., S. 506.

⁴⁰ Vgl. Bischof / Köhler, a.a.O., S.3.

⁴¹ So Lejeune, a.a.O., S. 42.

⁴² Vgl. Stabsstelle für Verwaltungsreform, a.a.O., S. 124.

⁴³ Vgl. Gabler, Wirtschaftslexikon.

⁴⁴ Ähnlich Horvath & Partner, a.a.O., C 2.5, S. 4.

⁴⁵ Anm. des Verfassers: siehe “Einleitung“ dieser Diplomarbeit.

⁴⁶ Vgl. Klages, „Aspekte II“, S. 89.

⁴⁷ Vgl. Rienaß, a.a.O., S. 31 f..

⁴⁸ Vgl. Vollmer / Steck, a.a.O., S. 22 ff..

⁴⁹ Ähnlich Breisig, a.a.O., S. 33.

⁵⁰ Vgl. Mentzel, a.a.O., S. 83.

⁵¹ Vgl. Mauch, a.a.O., S. 170.

⁵² Vgl. Hentze, a.a.O., S. 219.

⁵³ Ähnlich Kähne, Vorlesung „Führung“ an der BA – Mannheim, 2001 / 2002.

⁵⁴ Ähnlich Horvath & Partner, a.a.O., C 2.5, S. 7.

⁵⁵ Ähnlich Böhnisch / Freisler – Traub, a.a.O., S. 38 f..

⁵⁶ Vgl. Hentze, a.a.O., S. 218.

⁵⁷ Ähnlich Schwab, „Möglichkeiten und Grenzen“, S. 15.

⁵⁸ Siehe Endres, a.a.O., S. 39.

⁵⁹ Siehe Gabler, Wirtschaftslexikon.

⁶⁰ Vgl. Mauch, a.a.O., S. 169.

⁶¹ Ähnlich Klages, a.a.O., S. 197.

⁶² Vgl. Kähne. Vorlesung „Führung“ an der BA – Mannheim, 2001 & 2002.

⁶³ Vgl. Schwab, „Chancen und Herausforderungen“, S. 4.

⁶⁴ Siehe Klages / Masser, a.a.O., S. 63.

⁶⁵ Vgl. Mentzel, a.a.O., S. 160.

⁶⁶ Vgl. Jochum / Jochum, a.a.O., S. 492.

⁶⁷ Siehe Mentzel, a.a.O., S. 165.

⁶⁸ Anm. der Verfasser: siehe „Einleitung“ der vorliegenden Arbeit.

⁶⁹ Siehe Freitag, a.a.O., S. 54.