Die Regelung der Unternehmensnachfolge ist ein wichtiges Thema, das für alle eigentümergeführten mittelständischen Unternehmen früher oder später relevant wird. Da der Großteil der österreichischen Tourismusbetriebe Familienunternehmen sind und in den nächsten Jahren viele dieser Betriebe zur Übergabe bereit stehen, hat dieses Thema einen aktuellen Hintergrund. Viele Unternehmer wünschen sich ein Familienmitglied als Nachfolger, doch kommt es letztlich oftmals anders.
Daher beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit erfolgreichen Nachfolgestrategien der österreichischen Familienhotellerie. Der Fokus der Arbeit liegt aber in der Unternehmensnachfolge durch einen Fremdmanager.
Anfänglich wird das Wesen von Familienunternehmen sowie die Charakteristik der österreichischen Familienhotellerie behandelt. Im Mittelteil werden die unterschiedlichen Arten der Unternehmensnachfolge, das Wesen der Übergeber und die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Übergabe beschrieben. Daraufhin folgt die Spezialisierung auf die Unternehmensnachfolge durch einen Fremdmanager. Aus den Ergebnissen der empirischen Untersuchung werden schließlich Handlungsempfehlungen abgeleitet, unter welchen Bedingungen Fremdmanagement eingesetzt werden kann und welche Veränderungen in einem Familienunternehmen durch einen Fremdmanager bewirkt werden können.
An dieser Stelle ist festzuhalten, dass das aufgearbeitete Material lediglich eine Momentaufnahme darstellt und die Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt. Sie soll jedoch einen Beitrag leisten und vor allem das Interesse wecken, sich näher mit dem Thema der Unternehmensnachfolge durch einen Fremdmanager auseinander zu setzen.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
1.1 BESCHREIBUNG DES PROBLEMS
1.2 ZIELSETZUNG
1.3 GANG DER ARGUMENTATION
2. DAS FAMILIENUNTERNEHMEN
2.1 DAS WESEN DER FAMILIENUNTERNEHMEN
2.1.1 Definition von Familienunternehmen
2.1.2 Die F-PEC-Skala des Familieneinflusses
2.1.3 Unterschied zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen
2.1.4 Die Stärken von Familienunternehmen
2.1.5 Die Schwächen von Familienunternehmen
2.1.6 Die besondere Unternehmenskultur der Familienunternehmen
2.2 DIE ÖSTERREICHISCHE FAMILIENHOTELLERIE
2.2.1 Geschichte der österreichischen Familienhotellerie
2.2.2 Charakteristik der österreichischen Familienhotellerie
3. ERFOLGREICHE NACHFOLGESTRATEGIEN IN DER ÖSTERREICHISCHEN FAMILIENHOTELLERIE
3.1 ERGEBNISSE DER VORUNTERSUCHUNG
3.1.1 Übergabealter der Eigentümer
3.1.2 Gründe für die Unternehmensübergabe
3.1.3 Dauer des Übergabeprozesses
3.1.4 Probleme bei der Nachfolge
3.1.5 Bedeutung von professioneller Begleitung bei der Übergabe
3.1.6 Informationsquellen für die Übergabe
3.1.7 Bedeutung des Testaments im Vorfeld der Übergabe
3.2 ARTEN DER UNTERNEHMENSNACHFOLGE
3.2.1 Die Übergabe an ein Familienmitglied
3.2.2 Die Anstellung eines Fremdmanagers
3.2.3 Errichtung einer Familienstiftung
3.2.4 Der Verkauf des Unternehmens
3.2.5 Die Liquidation des Unternehmens
3.3 GRUNDVORAUSSETZUNGEN FÜR EINE ERFOLGREICHE UNTERNEHMENSNACHFOLGE
3.3.1 Der unternehmerische Lebenszyklus im Tourismus
3.3.2 Die Probleme bei einer Unternehmensnachfolge
3.3.3 Die Bedeutung der Rechtsformwahl für die Nachfolgeplanung
3.3.4 Das Testament als wichtige Grundvoraussetzung für die Nachfolge
3.4 DAS WESEN DES ÜBERGEBERS
3.4.1 Der Schumpeter-Unternehmer
3.4.2 Der Kirzner-Unternehmer
3.4.3 Die verschiedenen Typologien der Übergeber bei der Übergabe
4. DIE UNTERNEHMENSNACHFOLGE DURCH EINEN FREMDMANAGER
4.1 DAS FREMDMANAGEMENT
4.2 DEFINITION DES FREMDMANAGEMENTS
4.3 DAS WESEN DES FREMDMANAGERS
4.3.1 Vorteile und Gründe für den Einsatz von Fremdmanagement
4.3.2 Nachteile für ein Unternehmen
4.3.3 Die verschiedenen Grundtypen des Fremdmanagers
4.3.4 Vollzug des Führungswechsels
5. DIE BEDEUTUNG UND BEWERTUNG VON FREMDMANAGEMENT ALS ERFOLGREICHE NACHFOLGESTRATEGIE IN DER ÖSTERREICHISCHEN FAMILIENHOTELLERIE
5.1 HYPOTHESEN
5.2 METHODENWAHL
5.2.1 Expertenbefragung
5.2.2 Qualitative Inhaltsanalyse
5.3 ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG
5.3.1 Übergabegründe in der österreichischen Familienhotellerie
5.3.2 Maßnahmen zur familienexternen Nachfolge
5.3.3 Vorteile eines Fremdmanagers
5.3.4 Nachteile eines Fremdmanagers
5.3.5 Fremdmanagementfähige Betriebsgröße
5.3.6 Rekrutierung eines Fremdmanagers
5.3.7 Bewertung eines Fremdmanagers
5.3.8 Der Übergabeprozess
5.3.9 Herausforderungen bei der Übergabe
5.4 PRÜFUNG DER HYPOTHESEN
5.5 UMSETZUNG AM BEISPIEL EINES FAMILIENHOTELBETRIEBES
5.5.1 Auswahl und Durchführung der Fallstudie
5.5.2 Das Unternehmensporträt
5.5.3 Die Unternehmensübergabe
6. SCHLUSSBETRACHTUNG
6.1 KONFLIKTE ZWISCHEN HYPOTHESEN UND DEN UNTERSUCHUNGSERGEBNISSEN
6.2 METHODENKRITIK
6.3 VERBLEIBENDE OFFENE FRAGEN
6.4 UMSETZUNG DER HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN
6.4.1 Fremdmanagement versus Fremdmanagement
6.4.2 Rekrutierungsablauf eines Fremdmanagers
Zielsetzung & Themen
Ziel dieser Arbeit ist die Erstellung eines Leitfadens für erfolgreiche Nachfolgestrategien in der österreichischen Familienhotellerie, wobei das Potenzial des Fremdmanagements zur nachhaltigen Sicherung des Fortbestandes von Familienbetrieben zentral untersucht wird. Die Forschungsfrage fokussiert dabei auf die Bedingungen, unter denen Fremdmanagement eine erfolgreiche Strategie darstellt.
- Unternehmensnachfolge in der österreichischen Familienhotellerie
- Charakterisierung und Wesen von Familienunternehmen
- Potenzial und Herausforderungen von Fremdmanagement
- Methodik der Expertenbefragung und Fallstudienanalyse
Auszug aus dem Buch
3.1.3 Dauer des Übergabeprozesses
Auf die Frage, wie lange der Übergabeprozess dauern soll, antworteten 46,32 Prozent der Probanden zwischen fünf Monaten und einem Jahr, 41,58 Prozent zwischen einem und drei Jahren, nur 8,42 Prozent zwischen drei und fünf Jahren und 3,68 Prozent länger als fünf Jahre. Speziell gefragt wurde nach der Dauer der Übergabe, ausgehend von der Suche nach einem geeigneten Nachfolger bis hin zur vertraglichen Absicherung der Übergabe.
Anhand dieser Auswertung ist ersichtlich, dass die künftigen Übergeber von einer viel zu knappen Zeitspanne ausgehen. Laut Edinger erfordert eine geordnete Übergabe einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren. Je früher die Nachfolgeplanung begonnen wird, desto größer ist die Chance einer erfolgreichen Übergabe. Ein zu abrupter Wechsel ist vielfach auch mit erhöhten Kosten, Finanzierungsproblemen, Qualifizierungsproblemen oder dem Abwandern von Stammkunden verbunden.
Aufgrund der Tatsache, dass 85 Prozent der Probanden angaben, den Betrieb innerhalb der Familie zu übergeben, wird angenommen, dass die Übergeber die Übergabedauer so kurz berechnen, weil die Suche nach einem geeigneten Nachfolger in den 85 Prozent bereits im Vorfeld abgeschlossen und nicht in die Dauer des Übergabeprozesses mit eingerechnet wird. Häufig arbeiten die familieninternen Nachfolger schon im Vorfeld im Familienunternehmen mit, sodass die Übergabe nur mehr als formaler Akt angesehen wird. Sehr oft kommt es aber im Verlauf der Übergabe zu Komplikationen, wodurch die Dauer der Übergabe unverzüglich in die Länge gezogen wird. Eventuelle Komplikationen werden in Abb. 10 beschrieben.
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Dieses Kapitel führt in die Struktur, die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit ein und erläutert den Argumentationsgang.
2. DAS FAMILIENUNTERNEHMEN: Es wird das allgemeine Wesen von Familienunternehmen beleuchtet und eine spezifische Betrachtung der österreichischen Familienhotellerie vorgenommen.
3. ERFOLGREICHE NACHFOLGESTRATEGIEN IN DER ÖSTERREICHISCHEN FAMILIENHOTELLERIE: Dieses Kapitel analysiert theoretisch Nachfolgestrategien, beleuchtet Voraussetzungen für eine Übergabe und stellt Ergebnisse der Voruntersuchung sowie Typologien der Übergeber vor.
4. DIE UNTERNEHMENSNACHFOLGE DURCH EINEN FREMDMANAGER: Hier wird der Fokus gezielt auf die Nachfolge durch einen externen Manager gelegt, inklusive Definitionen sowie Chancen und Risiken.
5. DIE BEDEUTUNG UND BEWERTUNG VON FREMDMANAGEMENT ALS ERFOLGREICHE NACHFOLGESTRATEGIE IN DER ÖSTERREICHISCHEN FAMILIENHOTELLERIE: In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der empirischen Expertenbefragung präsentiert und durch eine Fallstudie veranschaulicht.
6. SCHLUSSBETRACHTUNG: Das Schlusskapitel verbindet Theorie und Praxis, übt Methodenkritik und formuliert Handlungsempfehlungen sowie offene Forschungsfragen.
Schlüsselwörter
Unternehmensnachfolge, Familienhotellerie, Fremdmanagement, Nachfolgestrategien, Familienunternehmen, Expertenbefragung, Betriebsübergabe, Tourismuswirtschaft, Unternehmenskultur, Altersnachfolge, Unternehmensführung, Krisenmanagement, Strategische Planung, Nachfolgeplanung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit untersucht alternative Nachfolgeoptionen in der österreichischen Familienhotellerie, wobei insbesondere die Rolle des Fremdmanagements als Strategie zur Sicherung des Fortbestands von Betrieben analysiert wird.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Zentrale Themen sind das Wesen von Familienunternehmen, der unternehmerische Lebenszyklus, die verschiedenen Nachfolgearten sowie die spezifische Rolle und Qualifikation von Fremdmanagern in touristischen Betrieben.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Die zentrale Forschungsfrage lautet: „Unter welchen Bedingungen kann Fremdmanagement in der österreichischen Familienhotellerie eine erfolgreiche Nachfolgestrategie sein?“
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Zur empirischen Untersuchung wurde die qualitative Sozialforschung in Form von 20 Experteninterviews gewählt, deren Ergebnisse mittels qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring ausgewertet wurden.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in einen theoretischen Bereich zur Familienhotellerie und Nachfolgeregelungen sowie einen empirischen Bereich, der die Bedeutung und Bewertung von Fremdmanagement anhand von Expertenmeinungen und einer Fallstudie präsentiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Keywords sind Unternehmensnachfolge, Familienhotellerie, Fremdmanagement, Nachfolgestrategien und Unternehmensführung.
Warum wird Fremdmanagement in österreichischen Familienhotels eher selten eingesetzt?
Experten führen dies primär auf das fehlende Bewusstsein für diese Option, die meist zu kleinen Betriebsgrößen und die damit verbundenen, oft als zu hoch empfundenen Kosten zurück.
Welche Rolle spielt die Größe des Hotelbetriebs beim Einsatz eines Fremdmanagers?
Die Experten betonen, dass eine gewisse Mindestkapazität (oft ab 40 bis 100+ Zimmern genannt) erforderlich ist, damit sich ein Fremdmanager aus wirtschaftlicher Sicht für den Betrieb finanziell rentiert.
Inwiefern ist ein Testament relevant für die Unternehmensnachfolge?
Ein Testament dient als wichtige Vorsorgemaßnahme, um klare Verhältnisse zu schaffen, Streitigkeiten unter Erben zu vermeiden und den Fortbestand des Unternehmens abzusichern, auch im Hinblick auf das Pflichtteilsrecht.
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- Mag. Markus Kappel (Author), 2006, Erfolgreiche Nachfolgestrategien in der österreichischen Familienhotellerie, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/121317
