Eine erfolgreiche Customer-Centricity-Strategie für kleine und mittlere Unternehmen. Handlungsempfehlungen zur digitalen Transformation


Magisterarbeit, 2022

115 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Zusammenfassung

Abstract

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Disclaimer

1 Einleitung

2 Theoretischer Rahmen

2.1 Einordnung und Begriffserklärung

2.1.1 Stationärer Einzelhandel

2.1.2 E-Commerce/Onlinehandel

2.1.3 Digitalisierung

2.1.4 Omni-Channel

2.1.5 Customer-Centricity

2.2 Entwicklung und Herausforderung des Handels

2.2.1 Aktuelle Situation im stationären Handel

2.2.2 E-Commerce vs. stationärer Handel

2.2.3 Verhalten und Erwartungen der Kunden

2.2.3.1 Traditionelle Customer-Journey der Kunden

2.2.3.2 Neue Customer-Journey der Kunden

2.3 Theoretischer Ansätze zur digitalen Transformation zur Erreichung von Customer-Centricity

2.3.1 Customer-Journey nach Kotler

2.3.2 Touchpoints und Kanäle in der Customer-Journey

2.3.3 Varianten der Channel-Strategien

2.3.3.1 Single-Channel-Strategie

2.3.3.2 Multi-Channel-Strategie

2.3.3.3 Cross-Channel-Strategie

2.3.3.4 Omni-Channel-Strategie

2.3.4 Customer-Experience-Management

2.3.4.1 Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

2.4. Zwischenfazit

2.5 Identifikation der Forschungslücke

2.6 Ableitung der Forschungsfragen

3 Darstellung der Methodik

3.1 Leitfadengestützte Experteninterview als Methode der qualitativen Forschung

3.2 Auswahl der Interviewexperten

3.3 Konzeption des Interviewleitfadens

3.4. Auswertung der leitfadengestützten Experteninterviews anhand der qualitativen Inhaltsanalyse

4 Darstellung und Diskussion der Untersuchungsergebnisse

4.1 Allgemeines Verständnis und Definition zu Customer-Centricity und Digitalisierung

4.1.1 Allgemeines Verständnis und Definition von Customer-Centricity

4.1.2 Allgemeines Verständnis zur Digitalisierung im Zusammenhang mit Customer-Centricity im stationären Handel

4.1.3 Beantwortung der jeweiligen Forschungsfrage

4.2 Relevanz von Customer-Centricity und Digitalisierung

4.2.1 Relevanz und Aktualität der digitalen Transformation und Customer-Centricity

4.2.2 Einschätzung und Bewertung des Status quo der digitalen Transformation

4.2.3 Beantwortung der jeweiligen Forschungsfrage

4.3 Anforderungen, Erwartungen und Maßnahmen für den deutschen stationären Handel

4.3.1 Kundenanforderungen und Erwartungen an den stationären Handel

4.3.2 Pain-Points entlang der Customer-Journey

4.3.3 Maßnahmen und erste Handlungsfelder

4.3.4 Kaufentscheidende und zufriedenheitsstiftende Kriterien sowie Unterschied zum Onlinehandel

4.3.5 Beantwortung der jeweiligen Forschungsfrage

4.4 Lösungsansätze und Handlungsempfehlungen einer Customer-Centricity-Strategie im Rahmen einer digitalen Transformation

4.4.1 Kundenzentrierte Maßnahmen und Framework

4.4.2 Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Ausführung der Maßnahmen

4.4.3 Quick Wins und langfristige Maßnahmen für den stationären Handel

4.4.4 Beantwortung der jeweiligen Forschungsfrage

5 Handlungsempfehlung

6 Fazit

7 Kritischer Ausblick und Würdigung

Literaturverzeichnis

Anhang: Leitfaden Experteninterview


Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

 

Abb. 1: Aufbau der Masterarbeit(Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 2: Auswirkung der Digitalisierung auf den stationären Handel(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista [2020], o. S.)

Abb. 3: Umsatzentwicklung des stationären Einzelhandels in Deutschland(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista [2020], o. S.)

Abb. 4: Umsatzentwicklung des E-Commerce(B2C)-Geschäfts in Deutschland(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista [2020], o. S.)

Abb. 5: Umsatzanteil des eCommerce im stationären Einzelhandel in Deutschland (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista [2021], o. S.)

Abb. 6: Produktsegmente nach online oder im stationären Handel(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista [2020], o. S.)

Abb. 7: Verteilung der Verkaufskanäle aus Sicht des deutschen Konsumenten(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista [2020], o. S.)

Abb. 8: Traditionelle Customer-Journey(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gehrckens/Boersma [2013], S. 54.)

Abb. 9: Neue Customer-Journey(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gehrckens/Boersma [2013], S. 54.)

Abb. 10: Fünf Phasen der Customer-Journey (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler et al. [2010], S. 335)

Abb. 11: Bedürfnispyramide nach Maslow (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mayer [2009] S. 231f.)

Abb. 12 Kategorisierung der Customer-Touchpoints als Matrix(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Esch [2011], S. 296)

Abb. 13: Channel-Strategien(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buttkus/Hadwich [2012], S. 74.)

Abb. 14: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sauerwein [2000], S. 30)

Abb. 15: Resonanz der Interviewanfragen (Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 16: Deduktive Kategorienanwendung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mayring [2010], S. 98)

Abb. 17: Exemplarische Darstellung der Kodierungslogik(Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 18: Kaufentscheidende Kriterien im stationären Handel(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Experteninterviews)

Abb. 19: Customer-Centricity-Framework(Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 20: Definition von Maßnahmen anhand der Kundenerfahrung(Quelle: Eigene Darstellung)

 

Tab. 1: Auswahl der Interviewexperten(Quelle: Eigene Darstellung)

Abkürzungsverzeichnis

 

bzw.                =          beziehungsweise

insb.                =          insbesondere

KMU              =          kleines oder mittleres Unternehmen

sog.                 =          sogenannt

u. a.                 =          unter anderem

Disclaimer

 

Die in dieser Masterarbeit gewählten männlichen oder weiblichen Bezeichnungen beziehen sich immer zugleich auf weibliche, männliche und diverse Personen. Ausschließlich zum Zweck der besseren Lesbarkeit wird auf die geschlechtsspezifische Schreibweise sowie Mehrfachbezeichnung verzichtet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

1 Einleitung

 

In Zeiten des disruptiven demographischen Wandels, des stetigen Fortschritts der Digitalisierung sowie einer wahrnehmbaren Veränderung des Kundenverhaltens steht vor allem der deutsche stationäre Handel vor einer großen Herausforderung. An der Stelle, wo damals vom Kunden nur Produkte und Servicedienstleistungen gekauft wurden, um Bedürfnisse zu befriedigen, wünscht sich der aktuelle Kunde, unterhalten und rundum individuell beraten zu werden.[1] Kleine und mittlere Unternehmen im stationären Handel müssen ihre Angebote und Strategien im Hinblick auf die Kundenerwartung stetig überarbeiten, adjustieren sowie optimieren. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor – und zugleich Umschwung des stationären Handels – ist ein Umdenken bzw. eine ganzheitliche digitale Transformation:

 

„Der Handel zählt zu den Branchen, die aktuell am stärksten von den Auswirkungen der Digitalisierung betroffen sind. Disruptive Geschäftsmodelle, verändertes Kundenverhalten, neu hinzutretende Wettbewerber, neue Vertriebskanäle oder Handelsformate wirbeln die Branche kräftig durcheinander.“[2]

 

Die Zeiten, in denen der stationäre Handel und E-Commerce getrennte sowie konkurrierende Sphären waren und der Kunde nicht im Mittelpunkt der Geschäftstätigkeit steht, sind vergangen.[3] Neue Strategien und Ansätze, die Produkte, Serviceleistungen und Informationen jederzeit kanalübergreifend den Kunden zur Verfügung stellen, sind aktuelle Treiber des stationären Handels. Der Einfluss der Digitalisierung auf den deutschen stationären Handel ist deutlich spürbar.[4] Ein digitaler und kundenorientierter Transformationsprozess im stationären Handel bietet somit Herausforderungen, aber auch Chancen, bisherige Strukturen und Prozesse aufzubrechen, sich kundenorientierter aufzustellen und sich von der Konkurrenz klar zu differenzieren. Aus diesem Impuls heraus ist der folgende Titel für die vorliegende Masterarbeit entstanden: Strategische Lösungsansätze für eine erfolgreiche Customer-Centricity-Strategie für kleine und mittlere Unternehmen – Eine qualitative Analyse von Ansätzen zur digitalen Transformation mit Handlungsempfehlungen für Entscheider im stationären Handel. Hintergrund dieses Themas ist die Beantwortung der übergreifenden Forschungsfrage: Was sind strategische Lösungsansätze und Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Customer-Centricity-Strategie im Rahmen einer digitalen Transformation im deutschen stationären Handel für KMUs?

 

Die Forschungslücke der Arbeit besteht darin, qualitative Forschungsergebnisse zu dem Thema Customer-Centricity und digitale Transformation zu erlangen, um anschließend strategische Lösungsansätze und Handlungsfelder für Entscheider im stationären Handel zu gestalten, die bis dato, nach Überprüfung wissenschaftlicher Werke, nicht existent sind. Zur Beantwortung der Forschungsfrage sowie zur Schließung der gegebenen Forschungslücke werden im Rahmen der Arbeit leitfadengestützte Experteninterviews mit fachkundigen Interviewpartnern aus dem stationären Handel und dem Onlinehandel, aus den Bereich Retail und E-Commerce und von führenden Strategie- und Managementberatungen sowie mit Customer-Centricity- und Marketing-Experten geführt.

 

Ein strukturierter grafisch dargestellter Aufbau, der in Abbildung I dargestellt wird, vermittelt einen Überblick darüber, wie der Hauptteil der Arbeit in die Bereiche theoretische bzw. wissenschaftliche Erkenntnisse, Methodik und Forschungsergebnisse unterteilt wird. Als Erstes werden im Kontext des vorliegenden theoretischen Rahmens die Entwicklung und Herausforderung des Handels inklusive Veränderungen der Kundenanforderungen sowie theoretische Ansätze zur digitalen Transformation zur Erreichung von Customer-Centricity betrachtet. Der erste Bereich bildet dabei die Ausgangssituation und die Relevanz der vorliegenden Masterarbeit. Der zweite Bereich, der sich mit der digitalen Transformation zur Erreichung von Customer-Centricity auseinandersetzt, baut auf dem ersten Theorieteil auf und bezieht sich inhaltlich hinsichtlich der Herausforderungen und Veränderungen des Handels auf diesen. Mit Hilfe des Theorieteils können Themenbereiche sowie Schwerpunkte generiert werden, um im Anschluss in dem Zwischenfazit erste relevante Erkenntnisse und letztlich eine Forschungslücke abzuleiten. Letztere wird mittels einer zentralen Forschungsfrage und vier Unterfragen anhand einer ausgewählten Forschungsmethode betrachtet sowie erforscht.

 

 

Abb. 1: Aufbau der Masterarbeit(Quelle: Eigene Darstellung)

 

Als Forschungsmethode wird aufgrund der transparenten und praxisnahen Datenerhebung die qualitative Forschung ausgewählt. Diese wird anhand leitfadengestützter Experteninterviews durchgeführt. Nachdem die Auswahl der Experten sowie der Interviewleitfaden detaillierter vorgestellt wurden, werden die Informationen und die praxisnahen Erfahrungen aus den Experteninterviews mit Hilfe einer qualitativen Inhaltsanalyse in Anlehnung an Mayring ausgewertet. Die Auswertung wird anhand der zuvor definierten Ober- und Unterkategorie dargestellt.

 

Anschließend werden die Erkenntnisse und die Forschungsfrage inklusive der Unterfragen diskutiert sowie interpretiert. Zudem wird eine generalistische Handlungsempfehlung für Entscheider im stationären Handel abgeleitet. Im Anschluss wird ein Fazit gezogen und im Rahmen dessen werden die zentralen Ergebnisse managementgerecht zusammengefasst. Am Ende der Thesis wird auf die kritische Würdigung und den Ausblick eingegangen, welche die Masterarbeit abrunden.

2 Theoretischer Rahmen

 

Die theoretischen Erkenntnisse im Rahmen des Kapitels dienen als Basis für den nachfolgenden methodischen Teil der vorliegenden Masterarbeit. Bevor die zwei großen Unterkapitel Entwicklung und Herausforderung des Handels sowie theoretische Ansätze der digitalen Transformation zur Erreichung von Customer-Centricity detailliert betrachtet werden, müssen vorab die relevanten Begrifflichkeiten erklärt und inhaltlich eingeordnet werden. Das übergeordnete Ziel des theoretischen Kapitels ist es, eine Einführung in die Thematik zu geben, und bereits wissenschaftliche Erkenntnisse, die sich im Kontext der Forschungsarbeit befinden, übersichtlich darzustellen.

 

2.1 Einordnung und Begriffserklärung

 

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit relevanten Begrifflichkeiten, die im Rahmen der Masterarbeit angesprochen werden und von hoher Bedeutung sind. Dazu werden zuerst der stationäre Handel sowie der Onlinehandel theoretisch eingeordnet, anschließend die Themen Digitalisierung, Omni-Channel und Customer-Centricity erläutert. Die Begriffe werden dabei deutlich voneinander abgegrenzt, sodass ein klares Verständnis möglich ist.

 

2.1.1 Stationärer Einzelhandel

 

Der Begriff stationärer Handel wird als Sammelbegriff für Handelsbetriebe mit einem festen Standort verwendet.[5] Wesentliche Merkmale des stationären Handels sind das Angebot von physischen Produkten und Gütern sowie Servicedienstleistungen an unflexiblen Standorten. Nach dem Kauf von Produkten findet die Übergabe – in der Regel von Verkäufer an Käufer – direkt vor Ort statt.[6] Durch den physischen Kontakt mit den Produkten vor Ort ist ein persönliches Kauferlebnis gegeben. Haptik und Optik der Produkte können physisch getestet sowie erlebt werden. Die Kaufwahrnehmung der Kunden kann im stationären Handel positiv bzw. negativ durch das Kundenerlebnis beeinflusst werden. Das Verkaufspersonal ist in der Lage, eine individuelle und soziale Beziehung zum Kunden aufzubauen, wodurch letzterer langfristig an das Unternehmen gebunden werden kann.[7] Grundsätzlich richtet sich der stationäre Handel an Kunden, die vorerst ohne Kaufinteresse den stationären Handel aufsuchen und erst beim Landebesuch zu Interessenten bzw. Käufern konvertieren.[8] In der Regel kommt der stationäre Handel durch Laufkundschaft zustande. Kundeninformationen zu getätigten Käufen oder Produkt- und Serviceaffinitäten sind normalerweise nicht transparent gegenüber dem Verkaufspersonal. Transaktionale Daten und Informationen sind meist nach dem Kauf für den kleinen und mittleren stationären Handel aufgrund unvollständiger Daten oder wegen fehlender technischer Voraussetzungen nur teilweise möglich.[9]

 

2.1.2 E-Commerce/Onlinehandel

 

Die Begriffe E-Commerce und Onlinehandel sind zwar unterschiedlich, weisen jedoch eine einheitliche Bedeutung auf. Beide Begriffsarten können dem Oberbegriff des „E-Business“ zugeteilt werden, das sämtliche unternehmens- und kundennahe Prozesse über unterschiedliche Informationstechnologien abwickelt.[10] In der vorliegenden Arbeit wird der Begriff E-Commerce primär verwendet. Dieser stammt aus dem Englischen und bedeutet ausgeschrieben „Electronic Commerce“, was im Deutschen mit „elektronischer Handel“ oder „Handelsverkehr“ übersetzt werden kann. Es beschreibt den Kauf und Verkauf von Produkten oder Servicedienstleistungen über Informations- und Kommunikationstechnologien oder digitale Plattformen.[11] Folgende Definition von B. Wirtz, die im Kontext zu der vorliegenden Arbeit steht, kann herangezogen werden:

 

„E-Commerce umfasst die Leistungsaustauschprozesse, wie Anbahnung, Aushandlung und Abschluss von Handelstransaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten mittels elektronischer Netze. Die Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnologie werden genutzt, um Güter und Dienstleistungen zu verkaufen und gleichzeitig die Kosten einer physischen Präsenz zu vermeiden.“[12]

 

Produkte und Servicedienstleistungen im E-Commerce richten sich primär an Kunden, die ein zielgerichtetes Einkaufsvorhaben aufweisen bzw. einen Bedarfskauf ausführen möchten. Impuls- und Erlebniskäufe, bspw. im stationären Handel, sind im E-Commerce tendenziell seltener Impulse der Kunden.[13] Jedoch haben diese die Möglichkeit und Flexibilität, auf das gesamte Produktsortiment des Händlers zuzugreifen, ohne vor Ort anwesend zu sein, was auch unter dem Begriff Distanzprinzip bekannt ist.[14] Mit Hilfe technischer Möglichkeiten ist es durch E-Commerce realisierbar, die Customer-Experience bzw. das Kundenerlebnis datengetrieben und personalisiert kundenorientiert zu gestalten. Allerdings ist es dem Kunden nicht möglich, Produkte optisch und haptisch bewerten zu können bzw. sich physisch mit dem Verkaufspersonal dazu auszutauschen.[15]

 

2.1.3 Digitalisierung

 

Aufgrund der vielseitigen Anwendung des Begriffs Digitalisierung existieren unterschiedliche Definitionsformen. Im Kontext der vorliegenden Masterarbeit beschreibt der Begriff Digitalisierung die Umwandlung und Darstellung von analogen auf digitale Informations- und Kommunikationsdaten. Diese Beschreibung von Digitalisierung ist in vielen Fällen zu einseitig gedacht. Digitalisierung steht u. a. auch für einen stetigen Veränderungsprozess, der nicht nur die Wirtschaft, sondern auch die Gesellschaft anhand von Informationstechnologien miteinander verbindet. Durch neue digitale Wertschöpfungsprozesse sind Unternehmen in der Lage, neue Einnahmequellen zu generieren und die Kundenschnittstelle bzw. -interaktionen mit Hilfe von Datenwissen weiterzuentwickeln.[16]

 

Andere Definitionsformen von Digitalisierung hängen mit der digitalen Revolution oder der Industrie 4.0 zusammen, die aber für die vorliegende Thesis nicht relevant sind.[17] Um potenzielle Missverständnisse im Laufe der Masterarbeit zu vermeiden, kann folgende Definition herangezogen werden: „(…) [W]ir sprechen von Digitalisierung, wenn analoge Leistungserbringungen durch Leistungserbringungen in einem digitalen, computerhandhabbaren Modell ganz oder teilweise ersetzt wird.“[18]  

 

2.1.4 Omni-Channel

 

Der Begriff Omni-Channel-Management beschreibt ein kanalübergreifendes Geschäftsmodell, wobei die Marke des Unternehmens und die Vertriebskanäle in einer Wechselwirkung stehen.[19] Durch den Omni-Channel-Ansatz ist es dem Unternehmen möglich, unterschiedliche analoge sowie digitale Informations- und Absatzwege miteinander zu verknüpfen, sodass das sog. Silodenken aufgebrochen wird und Synergien effektiv genutzt werden können.[20] Isolierte Informations- und Absatzkanäle werden gebündelt und stehen im kontinuierlichen Echtzeitaustausch, sodass dem Kunden ein inhaltlich einheitliches und zeitlich abgestimmtes Kundenerlebnis, die „Customer-Experience“, geboten werden kann. Dabei hat der Kunde bei der Auswahl der Kundenkontaktpunkte eine freie präferierte Auswahl. Die Vertriebskanäle sowie deren Systeme sind darauf ausgerichtet, eine kundenorientierte und nahtlose Customer-Experience zu offerieren und somit dem Kunden ein 360-Grad-Erlebnis entlang des Kaufentscheidungsprozesses („Customer-Journey“) anzubieten.[21] Auch laut dem Gabler Wirtschaftslexikon beinhaltet Omni-Channel-Management das

 

„(…) synergetische Planen, Steuern und Kontrollieren der zahlreichen verfügbaren Vertriebskanäle und Kundenkontaktpunkte (‚Customer-Touchpoints‘), um das Kundenerlebnis und den Unternehmenserfolg über die verschiedenen Vertriebskanäle und Prozessschritte hinweg zu optimieren.“[22]

 

2.1.5 Customer-Centricity

 

Customer-Centricity ist ein englisches Wort und kann in das Deutsche mit Kundenzentrierung übersetzt werden. Es handelt sich um die Fähigkeit eines Unternehmens sowie seiner Mitarbeiter, die Kundensituation, -wahrnehmung und -erwartungen zu verstehen und sich danach auszurichten, wie einst schon Steve Jobs, ehemaliger CEO von Apple, vortrag: „You’ve got to start with the customer experience and work backwards to the technology“[23] – was auf Deutsch so viel bedeutet, dass Unternehmen sich mit der Kundenerfahrung oder der sog. „Customer-Experience“ auseinandersetzen müssen, um das Unternehmen nach den Bedürfnissen der Kunden auszurichten. Customer-Centricity verlangt, dass der Kunde im Mittelpunkt aller Entscheidungen steht, die mit der Bereitstellung von Produkten, Servicedienstleistungen und Erfahrungen zusammenhängen, um nachhaltige Kundenzufriedenheit und Loyalität zu generieren.[24] Bei Customer-Centricity beginnt die Wertschöpfungskette beim Kunden. Dessen Erwartungen, Bedürfnisse und Wünsche bilden die Ausgangslage für abteilungsübergreifende Strategien. Dabei ist Customer-Centricity nicht nur eine Strategie, sondern mehr Unternehmenskultur, -strategie und -philosophie in einem.[25] Das Konzept umfasst alle Bereiche eines Unternehmens und erfordert Zugeständnisse – von der Geschäftsleitung und allen Mitarbeitern über die verschiedenen Abteilungen bis hin zum Vertriebs- und Servicepersonal. In vielen Fällen beinhaltet eine Customer-Centricity-Strategie auch eine Omni-Channel-Strategie, damit Kunden das Unternehmen über jeden Kanal intuitiv erreichen können. Dabei kann der kundenzentrische Ansatz den Wert eines Unternehmens erhöhen und die Chance bieten, sich von den Wettbewerbern klar zu differenzieren und zu positionieren.[26]

 

2.2 Entwicklung und Herausforderung des Handels

 

Im folgenden Kapitel wird die aktuelle Situation des stationären Handels mit Hilfe von empirischen Studien und Untersuchungen beschrieben. Dabei wird auch der Einfluss der Digitalisierung auf den stationären Handel und den daraus resultierenden E-Commerce aufgezeigt sowie gegenüberstellt. Die Herausforderungen des Handels werden u. a. durch den digitalen Wandel, aber auch durch gesellschaftliche Veränderungen bzw. angepasstes Kundenverhalten mittels der Customer-Journey erklärt.

 

2.2.1 Aktuelle Situation im stationären Handel

 

Nicht nur kleine und mittlere Unternehmen im stationären Handel, sondern auch große Konzerne und Experten stellen sich täglich im Hinblick auf die fortschreitende Digitalisierung der Herausforderung und der Frage, wie die Zukunft des stationären Handels aussieht und welche Implikationen dafür notwendig sind.

 

Unternehmer im stationären Handel sind sich bewusst, dass die Digitalisierung in Zukunft ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein wird, jedoch ist der digitale Reifegrad noch sehr gering, wodurch der stationäre Handel unter Druck gerät. Die Zeit, in der sich Entscheider im stationären Handel gegen den digitalen Wandel stellen und die Herausforderung der Digitalisierung nicht wahrnehmen bzw. ignorieren, ist vorüber. Sich gegen diesen digitalen Wandel zu positionieren, würde mittel- bis langfristig den Untergang des stationären Handels bedeuten. Dies zeigt auch eine Studie, durchgeführt von Statista im stationären Handel. Dabei wurden Experten mit folgender Frage konfrontiert: Wie wird sich das Einkaufsverhalten der Konsumenten im stationären Handel in Zukunft durch die Digitalisierung im Handel entwickeln? Die Grafik kann mit dem nachfolgenden Satz vervollständigt werden: Der Konsum über den stationären Handel ...

 

 

Abb. 2: Auswirkung der Digitalisierung auf den stationären Handel(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista [2020], o. S.)

 

Innerhalb der Studie ist sich die Mehrheit der Experten (74 %) einig, dass die Digitalisierung sich auf den stationären Handel eher negativ in Bezug auf die Kundenfrequenz und den stationären Konsum auswirkt. Lediglich 4 % der Befragten gehen davon aus, dass sich der Konsum dadurch steigern wird. Somit lässt sich u. a. ableiten, dass der stationäre Handel den Ausbau der Digitalisierung vorantreiben sollte, um in Zukunft noch bestehen zu können.

 

Bei genauer Betrachtung der aktuellen Umsatzkennzahlen des stationären Handels in Deutschland ist zu erkennen, dass diese nicht so schwerwiegend ausfallen, wie zuvor angenommen wurde.

 

 

Abb. 3: Umsatzentwicklung des stationären Einzelhandels in Deutschland(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista [2020], o. S.)

 

In der Abbildung fällt auf, dass die Umsätze seit 2009 stetig gestiegen sind. Im Jahr 2009 betrug der Jahresumsatz 418,9 Milliarden Euro. Im Jahr 2020 lag der Jahresumsatz bei 551,8 Milliarden Euro, was einem Gesamtwachstum von 31,7 % entspricht.

 

Aus den Ergebnissen der jährlichen Umsätze in Deutschland lässt sich ein kontinuierliches Wachstum ablesen, des Weiteren, dass der stationäre Einzelhandel noch nicht verschwunden ist. Im Gegensatz dazu betonen auch die beiden Handelsexperten M. Kirchgeorg und E. Maier im Handelsjournal Folgendes: „Stationär ist nicht tot. Aber stationär wird anders.“[27] Die kontinuierlich wachsenden Umsatzzahlen sind folglich eine essenzielle Voraussetzung für eine Konfrontation mit dem digitalen Wandel und zukünftigen Veränderungen.

 

2.2.2 E-Commerce vs. stationärer Handel

 

Im Jahr 2000 setzte sich der Einzelhandelsexperte Jonathan Reynolds, der stellvertretende Dekan am Oxford Institut, mit der Thematik E-Commerce kritisch auseinander und analysierte im Rahmen von Studien den damaligen Status quo. Dabei war die Debatte um E-Commerce und dessen Zukunft unsicher. Auch die Diskussion, inwiefern E-Commerce eine Chance für neue Geschäftsmodelle ist und für mehr Profitabilität sorgt, war umstritten sowie unpräzise. Somit war eine Prognose aufgrund fehlender Klarheit und Transparenz kaum möglich. Jedoch konnte Reynolds feststellen, dass selbst im Jahr 2000 der stationäre Handel schon erster Initiativen angestoßen hat, um nicht vom Onlinehandel überholt zu werden.[28]

 

Gegenwärtig sind sich Experten sicher, dass E-Commerce die Art des Handels sowie die gesamte Wirtschaft maßgeblich verändert hat. Dabei sind die Möglichkeiten der Einsetzbarkeit nahezu grenzenlos und werden sowohl von Privatpersonen als auch von B2C- und B2B-Unternehmen erfolgsorientiert genutzt.[29] Im Jahr 2000 lag der Umsatz im E-Commerce im B2C-Umfeld bei 1,3 Milliarden Euro in Deutschland. Im Jahr 2020 konnte dieser dort einen Rekordwert von 72,8 Milliarden Euro erreichen. Das enorme Wachstum in den Jahren 2019 bis 2020 ist auch auf die Covid-19 Pandemie zurückzuführen, da Konsumenten sich während der Krise verstärkt auf den Onlinehandel konzentrierten.

 

 

 

Abb. 4: Umsatzentwicklung des E-Commerce(B2C)-Geschäfts in Deutschland(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista [2020], o. S.)

 

Laut neuesten Prognosen und Experteneinschätzungen wird der Gesamtumsatz 2025 in Deutschland auf 113,9 Milliarden Euro geschätzt, was ein Umsatzwachstum innerhalb von 5 Jahren von 56,4 % bedeuten würde.[30]

 

Obgleich das Umsatzwachstum im stationären Handel und im E-Commerce positiv erscheint, bestehen auch negative Auswirkungen. Im Jahr 2002 gab es im deutschen stationären Handel 418 122 Unternehmen. Im direkten Vergleich sind es im Jahr 2019 nur noch 338 982 Unternehmen gewesen.[31] Eine klare Verminderung der Unternehmen im stationären Handel ist dadurch erkennbar. E-Commerce hat in den letzten Jahren starke Auswirkungen aus die Geschäftsentwicklung des stationären Handels gehabt. Laut Heinemann wird E-Commerce sogar als „Laden-Killer“ bezeichnet, da sich der Trend der Ladenschließungen fortsetzt und vor allem kleine und mittelständische Unternehmen mit Umsatzeinbußen rechnen. [32] Den Entscheidern im stationären Handel wurde insbesondere während Covid-19 Pandemie bewusst, dass sie digitale Geschäftsmodelle und Möglichkeiten für den Kunden mit dem Kerngeschäft, dem stationären Handel, verbinden müssen, um langfristig zu überlegeben.[33] Die nächste Abbildung stellt den prozentualen Umsatzanteil von E-Commerce im stationären Handel dar. Ein klarer positiver Trend des Umsatzanteils ist zu erkennen und Experten gehen von einem weiteren stabilen Wachstum bis zum Jahr 2026 von 19,0 % aus.[34]

 

 

Abb. 5: Umsatzanteil des eCommerce im stationären Einzelhandel in Deutschland (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista [2021], o. S.)

 

2.2.3 Verhalten und Erwartungen der Kunden

 

Wie schon zuvor erwähnt, hat sich das Kundenverhalten bzw. der Informations- und Kaufprozess durch den Wandel von digitalen Möglichkeiten, gesellschaftlichen Veränderungen und zuletzt der Covid-19 Pandemie neu- bzw. weiterentwickelt. Darüber hinaus haben Wirtschafts-, Umwelt- und Rechtsfaktoren das Kaufverhalten der Kunden geprägt und verändert, was direkte Auswirkungen auf den stationären Handel hat.[35] Wie schon in vorherigen Statistiken dargestellt, wird der Informations- und Kaufprozess in Zukunft digitaler, jedoch ist dies stark abhängig von der Branche und den Produktsegmenten. Um einen Überblick über die Produktsegmente zu liefern, wurden im Rahmen einer Umfrage 1076 Konsumenten in einem Alter zwischen 18 und 64 Jahren in Bezug darauf befragt, welche Produkte sie am liebsten online oder stationär kaufen.

 

 

Abb. 6: Produktsegmente nach online oder im stationären Handel(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista [2020], o. S.)

 

Beratungsintensive Produkte oder gar die, die zuvor haptisch geprüft werden sollten, etwa Möbel und Einrichtungsgegenstände oder Lebensmittel, werden bevorzugt im stationären Handel erworben, wohingegen andere Produktsegmente, bspw. im Elektronikbereich, lieber online gekauft werden.

 

Nicht nur Produktsegmente haben einen Einfluss auf die Art der Informationsbeschaffung und den Kaufprozess, sondern auch die persönlichen Vor- und Nachteile einzelner Kunden. Aus deren Sicht liegen die Stärken des stationären Handels besonders in den sozialen und zwischenmenschlichen Interaktionen. Des Weiteren haben die Beratungskompetenz des Personals und die Verfügbarkeit eines direkten und persönlichen Ansprechpartners beim Kunden einen hohen Stellenwert. 86 % der Befragten einer deutschlandweiten Studie gaben an, dass die Produktprobe durch das Anfassen und Ausprobieren einer der größten Vorteile für den stationären Handel ist. Des Weiteren verbinden viele Menschen einen stationären Einkauf mit einem abwechslungsreichen Ausflug, wohingegen die Mehrheit der Befragten Auskunft darüber gab, dass sie E-Commerce-Unternehmen aufgrund der großen Produktauswahl, infolge der Möglichkeit eines transparenten Preisvergleichs und wegen des bequemen Einkauferlebnisses in den eigenen vier Wänden bevorzugen.[36]

 

 

Abb. 7: Verteilung der Verkaufskanäle aus Sicht des deutschen Konsumenten(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Statista [2020], o. S.)

 

Somit haben der stationäre Handel und E-Commerce-Unternehmen aus Sicht des Kunden Vor- und Nachteile, sodass der Einkauf in Zukunft weiterhin auf beiden Kanälen stattfinden wird. Jedoch bevorzugen die Konsumenten beim vorgelagerten Prozess der Informationsbeschaffung, digitale Kanäle zu nutzen, und verlassen sich auf öffentliche Bewertungen, detaillierte Produktinformationen sowie Vergleichsplattformen.[37] Das bestätigt ebenfalls eine Umfrage des Research-Unternehmens Statista, wo 89 % der Befragten in Deutschland angaben, dass ihre täglichen Internetaktivitäten u. a. die Suche nach Informationen zu Waren und Dienstleistungen ist.[38]

 

Immer mehr Konsumenten sind der Meinung, dass sie die Trennung zwischen Offline- und Onlinekonsum längst überflüssig ist. Kunden erwarten von den Unternehmen, dass jene die Produkte und die Servicedienstleistungen sowohl online als auch offline anbieten.[39] Somit steht der stationäre Handel vor der aktuellen Herausforderung, auf das Verhalten der Kunden sowie deren kanalübergreifende „Customer-Journey“ zu reagieren und sich konzentrischer aufzustellen, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.

 

2.2.3.1 Traditionelle Customer-Journey der Kunden

 

Bei dem klassischen Kaufprozess bzw. der Customer-Journey im stationären Handel wird der Kunde physisch bei der Produktauswahl beraten und kauft die Produkte meist, nachdem ihm ein angemessener Preis angeboten wurde. Der stationäre Handel agiert dabei als Beratungsfunktion, die einen direkten Einfluss auf das Kaufverhalten der Kunden hat. Bis zum Digitalisierungszeitalter haben sämtliche Prozesse, wie Anbieter- und Produktauswahl, Beratung und der Kauf an einem Ort, nämlich in dem stationären Handel stattgefunden.[40] In der nachfolgenden Abbildung wird die klassische bzw. die traditionelle Customer-Journey im stationären Handel dargestellt. Dabei ist ergänzen, dass Kunden traditionell erst den Anbieter auswählen, nachdem sie am Verkaufsort – oder auch dem „Point of Sale“ (PoS) – das Produkt oder die Servicedienstleistung, welche die Bedürfnisse der Kunden abdeckt, einkaufen. Vor Ort werden die verfügbaren Produkte sowie der Preis miteinander verglichen. Wichtig dabei ist aber, dass das Produktsortiment nur begrenzt vom stationären Handel angeboten werden kann und der Kunde somit nur eine begrenzte Auswahl hat. Nachdem das Produkt ausgewählt wurde, trifft dieser eine Entscheidung oder den sog. „Point of Decision“ (PoD).[41]

 

 

Abb. 8: Traditionelle Customer-Journey(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gehrckens/Boersma [2013], S. 54.)

 

2.2.3.2 Neue Customer-Journey der Kunden

 

Infolge der Möglichkeiten der Digitalisierung sowie der Zunahme an potenziellen Mitwettbewerbern im Onlinebereich hat sich die traditionelle Customer-Journey im stationären Handel neu definiert sowie weiterentwickelt.[42] Durch neue Varianten der Informationsbeschaffung wie Testberichte, Rezensionen, Social Media oder Vergleichsplattformen hat der Kunde eine enorme Bandbreite an Onlinekanälen, die diesen in Echtzeit über Produkte und Servicedienstleistungen informieren. Hinzu kommt, dass der Kunde für einen ersten Eindruck und eine Einschätzung des Produktes meist nicht mehr auf die Beratung im stationären Handel angewiesen ist.[43] In der neuen Customer-Journey sucht der Kunde gezielt nach einem Produkt, welches er im Internet nach Recherche findet und vergleicht dieses mit unterschiedlichen Methoden wie bspw. mit Hilfe von Preissuchmaschinen, online Shops oder Marktplätzen.[44] Erst nachdem der Kunde nach Preis-Leistung das beste Angebot gefunden hat, recherchiert dieser einen Händler und kauft das Produkt dort ein. Somit könnten in der neuen Customer-Journey der Point of Sale und der Point of Decision zwei unterschiedliche Orte oder Anbieter sein. Der stationäre Handel verliert dadurch den starken Wettbewerbsvorteil, nämlich die Beratung vor Ort, welche eine hohe Relevanz bei der Kaufentscheidung der Kunden hat.[45]

 

In der nachfolgenden Abbildung ist die neue Customer-Journey bzw. der Kaufprozess dargestellt. Dabei wird ersichtlich, dass eine Verschiebung der ersten beiden Phasen stattgefunden hat. Der Kunde entscheidet sich nun zuerst für das Produkt und danach für den Anbieter, wohingegen in der traditionellen Customer-Journey der Anbieter zuerst ausgewählt wurde.

 

 

Abb. 9: Neue Customer-Journey(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gehrckens/Boersma [2013], S. 54.)

 

Selbst wenn der Kunde sich für einen Anbieter entschieden hat, so hat dieser die Freiheit und die Flexibilität, jederzeit den Anbieter zu wechseln. Vor allem im E-Commerce ist das ein beliebtes Vorgehen der Kunden.[46]

 

Abschließend lässt sich sagen, dass sich der Kaufprozess der Kunden durch die Digitalisierung verändert hat und dieser sowohl in der Informations- als auch in der Kaufphase ein anderes Verhalten aufweist.[47] Aus diesem Grund ist es essenziell, aus Sicht des stationären Handels zu verstehen, welche Erwartungen und Anforderungen der Kunde hat, was im nachfolgenden Kapitel mit Hilfe theoretischer Kenntnisse vertieft wird.

 

2.3 Theoretischer Ansätze zur digitalen Transformation zur Erreichung von Customer-Centricity

 

Wie im vorangegangenen Kapitel bereits erläutert, verändern sich durch die Digitalisierung das Verhalten des Kunden und dessen Erwartungen im Rahmen der Customer-Journey. Der Schwerpunkt in diesem Kapitel liegt nun darauf, sich die theoretischen Grundlagen, die in das Thema digitale Transformation und Customer-Centricity einfließen, genauer anzusehen. Im ersten Unterkapitel soll daher zunächst geklärt werden, welche Phasen und Touchpoints die Customer-Journey nach Kotler hat. Das zweite Unterkapitel beschäftigt sich mit unterschiedlichen Kanalstrategien bzw. Channel-Strategien, die im Rahmen der Customer-Journey des Kunden eine relevante Rolle spielen, da dieser, wie zuvor geschildert, unterschiedliche Kanäle im Informations- und Kaufprozess nutzt. Abschließend soll betrachtet werden, welche die wesentlichen Bestandteile einer erfolgsorientierten Customer-Experience-Management-Strategie sind und mit welchen Ansätzen sich diese messen lassen.

 

2.3.1 Customer-Journey nach Kotler

 

Um die Anforderungen und Bedürfnisse des Kunden verstehen zu können, ist es wichtig, dass die kaufentscheidenden Kriterien sowie die Customer-Journey der Kunden vom stationären Handel erkannt werden, um auf das Kaufverhalten der Kunden positiven Einfluss nehmen zu können. Grundsätzlich wird bei der Customer-Journey von fünf Phasen gesprochen, die sich mit den Motiven der Kunden auseinandersetzen.[48] Des Weiteren wirken sich kulturelle, soziale, persönliche und psychologische Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten der Kunden aus, die bei der Art der Kundenansprache berücksichtigt werden sollen. Um eine kundenzentrische Kommunikation zu gewährleisten, haben u. a. auch weitere Faktoren wie Produkt, Servicedienstleistung, Preis, Distribution und Kommunikation eine wesentliche Bedeutung.

 

Das nachfolgende Schaubild einer generischen Customer-Journey nach Kotler gibt einen Überblick darüber, welche Phasen im Kaufentscheidungsprozess für eine kundenzentrierte Strategie notwendig sind. Dabei werden die einzelnen Phasen genauer betrachtet und erklärt.

 

 

Abb. 10: Fünf Phasen der Customer-Journey (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler et al. [2010], S. 335)

 

Vorkaufphase

 

Die ersten beiden Customer-Journey-Phasen lassen sich auch als Vorkaufsphase definieren, die den Schwerpunkt hat, den Kunden grundsätzlich auf Produkt und Unternehmen aufmerksam zu machen. Der Kunde identifiziert in der ersten Phase die eigenen Bedürfnisse, macht sich auf die Suche nach einem lösungsorientierten Produkt oder einer Servicedienstleistung und vergleicht unterschiedliche Angebote kanalübergreifend miteinander.[49] Wichtige Einflussfaktoren der ersten beiden Phasen im digitalen Zeitalter sind unter anderem digitale Kanäle wie Social Media, Vergleichsportale und Suchmaschinen, da der Kunde diese verstärkt für die Informationssuche und die Evaluierung nutzt.

 

Phase 1 – Problemerkennung:

 

In der ersten Phase der Customer-Journey erkennt der Kunde ein Problem und nimmt einen Bedarf wahr. Dies resultiert daraus, dass der Kunde eine Lösung für das Problem sucht oder durch externe Stimuli, z. B. TV-Werbung oder eine Anzeige im Internet, auf den Bedarf aufmerksam gemacht wurde. Es entsteht eine Lücke zwischen dem aktuellen Ist-Zustand des Kunden und dem erwünschten Soll-Zustand, indem ein Produkt oder eine Servicedienstleistung erworben wird.[50] Eine wissenschaftliche Motivationstheorie ist die Konsumentenverhaltensforschung von Maslow, die auf die Bedürfnisse der jeweiligen Person eingeht.

 

 

Abb. 11: Bedürfnispyramide nach Maslow (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mayer [2009] S. 231f.)

 

Die in der vorhergehenden Abbildung 11 dargestellte Pyramide von Maslow ist in einzelne Bedürfniskategorien unterteilt, welche zu einem Bedarf einer Person führen. Dabei können die Bedürfnisse, wie bereits zuvor beschrieben, durch externe Einflussfaktoren in einen Bedarf umgewandelt werden. Im Anschluss startet die Informationssuche, sodass der Bedarf der Person befriedigt werden kann.

 

Phase 2 – Informationssuche:

 

Wie die erste zählt auch die zweite Phase der Customer-Journey zu der Vorkaufphase. Mit Hilfe von Offline- und Onlinemedien ist der Kunde in der Lage, umfassende Informationen zu dem Produkt oder der Servicedienstleistung zu finden, die die Bedürfnisse und Wünsche befriedigen können. Ziel ist es, alle Eigenschaften über das Produkt in Erfahrung zu bringen. Dabei wird zwischen der erhöhten Wachsamkeit und der aktiven Informationssuche unterschieden.[51] Produkte, die eher im niedrigen Preissegment vorzufinden sind und ein geringes Kaufrisiko für den Kunden darstellen, werden „Low-Involvement-Produkte“ genannt. Der Kunde weist dabei eine erhöhte Wachsamkeit auf. Im Gegensatz dazu wird von einer aktiven Informationssuche gesprochen, wenn der Kunde sich vor dem Kaufprozess ausgiebig zu Produkten informiert, die eher im höheren Preissegment liegen oder komplexer sind. Diese Produkte werden auch als „High-Involvement-Produkte“ definiert.[52]

 

Kaufphase

 

Die Vorkaufphase bildet das Fundament für die einzelnen Phasen in der Kaufphase, die sich aus der Bewertung der Alternativen, der Kaufentscheidung und der Phase nach dem Kauf zusammensetzt. Innerhalb dieser Phasen findet häufig ein Kanalwechsel statt. Falls der Kunde sich jedoch für einen Besuch im stationären Handel entscheidet, so ist es für den stationären Handel in dieser Phase wichtig, dass der Kunde vor Ort zum Kauf motiviert wird und letzteren nicht im Nachgang auf einem anderen Kanal tätigt.[53] Die Kaufphase kann – wie erwähnt – in folgende Unterphasen aufgeteilt werden:

 

Phase 3 – Bewertung der Alternativen:

 

In dieser Unterphase vergleichen und bewerten Kunden anhand von eigenen Kaufentscheidungs-Kriterien die Produkte hinsichtlich ihres höchsten persönlichen Nutzens. Dabei werden diverse Kriterien für die Kaufentscheidungsfindung herangezogen, die auf die individuellen Wünsche und Anforderungen der Kunden eingehen.[54]

 

Phase 4 – Kaufentscheidung:

 

In dieser Phase wertet der Kunde die gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen aus den vorherigen Phasen aus und entscheidet sich potenziell für einen finalen Kauf. Dabei hat der stationäre Handel die Chance, durch unterschiedliche Ansätze, bspw. durch eine ansprechende Ladenatmosphäre oder eine durchdachte Verkaufstaktik, die Kaufentscheidung des Kunden positiv zu beeinflussen.[55]

 

Nicht jeder Kunde durchläuft alle Phasen, bis dieser zu einer finalen Kaufentscheidung kommt. Dies ist abhängig von persönlichen Erfahrungswerten und Eigenschaften sowie ihrer Kaufmotivation und Beziehung zum Anbieter, sodass der Kunden auch Phasen auslassen bzw. überspringen könnte.[56]

 

Phase 5 – Phase nach dem Kauf:

 

Die Nachkaufphase kann sowohl von positiven als auch von negativen Kundenerfahrungen geprägt sein, die sich unterschiedlich auf den stationären Handel auswirken können. Zufriedene Kunden sowie ein kundenorientiertes Beschwerdemanagement sind Faktoren, die einen positiven Einfluss auf das Kundenverhalten hinsichtlich einer Weiterempfehlung oder eines Wiederkaufsvorhabens aufweisen. Unzufriedenheit kann hingegen zu einer negativen Bewertung, bspw. auf Vergleichsplattformen oder via negative Mundpropaganda, und so zu einem klaren Verzicht in Bezug auf den Wiederkauf führen.[57]

 

Nachdem die Customer-Journey nach Kotler detailliert vorgestellt wurde, kann festgehalten werden, dass der Kunde innerhalb der unterschiedlichen Phasen ein stetig verändertes Informations- und Kaufverhalten aufzeigt. Daher ist es wichtig, das Kundenverhalten zu verstehen und die Customer-Journey sowie deren Kanäle kundenorientiert auszurichten, um Customer-Centricity zu gewährleisten.[58]

 

2.3.2 Touchpoints und Kanäle in der Customer-Journey

 

Die kanalübergreifenden Touchpoints der Kunden können, wie im vorherigen Unterkapitel beschrieben, stark voneinander abweichen. Der Kunde interagiert mit dem Unternehmen bzw. dem stationären Handel mit einer Vielzahl an Offline und Onlinekanälen sowie Touchpoints.[59] Grundsätzlich wird zwischen direkten und indirekten Touchpoints unterschieden. Direkte Kanäle steuert das Unternehmen in der Regel eigenständig, wohingegen es bei indirekten Kanälen nur begrenzten Einfluss auf Erfolgsfaktoren des Kanals hat.[60] In diesem Rahmen werden sie auch in On- und Offlinekanäle bzw. in zweiseitige oder einseitige Kanäle differenziert, wie in der nachfolgenden Abbildung veranschaulicht wird.

 

 

Abb. 12 Kategorisierung der Customer-Touchpoints als Matrix(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Esch [2011], S. 296)

 

Somit liegen die Touchpoints während der Customer-Journey in vier unterschiedlichen Ausprägungen vor. Die Herausforderung der Unternehmen im stationären Handel besteht darin, die individuellen Kundenbedürfnisse sowie vor allem die relevantesten Kanäle und Touchpoints des Kunden zu identifizieren, Maßnahmen dementsprechend abzuleiten und kontinuierlich anzupassen. Um ein kundenzentrisches Handeln gegenüber dem Kunden in jeder Phase der Touchpoints zu gewährleisten, sollten Unternehmen die Kanäle und Touchpoints der Kunden kennen sowie basierend darauf ihre Kanalstrategie ableiten.[61] In der Theorie wird von Mehrkanalsystemen gesprochen, die im nächsten Kapitel genauer betrachtet werden.

 

2.3.3 Varianten der Channel-Strategien

 

Im folgenden Unterkapitel werden vier Channel-Strategien vorgestellt, die teilweise parallel genutzt, jedoch von Experten klar differenziert werden. Dabei unterscheiden sich die Channel-Strategien in der Verknüpfung und Steuerung der Kanäle und Touchpoints, die einen wesentlichen Einfluss auf die Positionierung hinsichtlich der Kundenzentrierung eines Unternehmens haben können.[62]

 

 

Abb. 13: Channel-Strategien(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buttkus/Hadwich [2012], S. 74.)

 

Die abgebildeten Channel-Strategien werden nachfolgend inhaltlich vorgestellt und klar voneinander differenziert.

 

2.3.3.1 Single-Channel-Strategie

 

Single-Channel bedeutet, dass ein Unternehmen eine Ein-Kanal-Vertrieb-Strategie verfolgt. Das traditionelle Vertriebsmodell ist vor allem bei kleineren Unternehmen oft wiederzufinden, die für den Kaufprozess und meist auch für den Informationsprozess dem Kunden nur einen Kanal zur Verfügung stellen. Der traditionellste Kanal der Single-Channel-Strategie ist der stationäre Einzelhandel. Aufgrund des technologischen Wandels und der Digitalisierung ist zu beobachten, dass vor allem junge und neue Unternehmen, darunter besonders Start-ups mit dem Fokus auf E-Commerce, diese Strategie anfangs verfolgen.[63]

 

2.3.3.2 Multi-Channel-Strategie

 

Sobald ein Unternehmen mindestens zwei unterschiedliche Vertriebskanäle anbietet, wird in der Theorie von einer Multi-Channel-Strategie gesprochen.[64] Dabei sind die Produkte und das Serviceangebot bzw. das Sortiment konsistent über die unterschiedlichen Vertriebskanäle aufeinander abgestimmt.[65] Die Kunden haben dadurch die Möglichkeit, sich kanalübergreifend in ihrer Customer-Journey über Produkte und Services auf unterschiedlichen Touchpoints zu informieren und diese zu erwerben. Jedoch gibt es bei dieser Strategie das Risiko, dass Kunden häufig zwischen den Kanälen wechseln bzw. ein „Channel-Hopping“ betreiben, wobei der ständige Wechsel der Kanäle hinsichtlich der Kontinuität von Informationen nicht immer reibungslos ablaufen muss. Darüber hinaus existiert bei einer nicht ausgereiften Multi-Channel-Strategie das Risiko, dass nicht nur der eigene Unternehmenskanal gewechselt wird, sondern auch Kunden zu Kanälen der Konkurrenz wechseln könnten.[66] Bei der Multi-Channel-Strategie stehen das Angebot von unterschiedlichen Kanälen und Touchpoints sowie die Konsistenz der bewerbenden Produkte und Services im Vordergrund, jedoch sind sie bei diesem Ansatz nicht miteinander verknüpft.[67]

 

2.3.3.3 Cross-Channel-Strategie

 

Beim Cross-Channel-Ansatz sind, im Gegensatz zur Multi-Channel-Strategie, die angebotenen Produkte und Services miteinander verknüpft bzw. aufeinander abgestimmt. Der aktuelle Kunde erwartet diesen kanalübergreifenden Leistungsumfang, da er vor allem in der Informationsphase in der Customer-Journey stark zu einem „Channel-Hopping“ tendiert und unterschiedliche Kanäle sowie Touchpoints erleben möchte. Daher ist dieser Ansatz, vor allem für Handelsunternehmen im stationären Handel, ein zukünftiger Erfolgsfaktor, um gegenüber dem Kunden kundenzentrisch aufzutreten.[68] Um dieser Anforderung gerecht zu werden, sollten Unternehmen die Informations- und Einkaufkanäle miteinander verbinden, um innerhalb der Customer-Journey keine Informations- und Medienbrüche zu erzeugen. Aus diesem Grund reicht eine reine Multi-Channel-Strategie in den meisten Fällen nicht aus, weil dabei das „Channel-Hopping“ nicht gut genug gemanaged werden kann.[69] Eine Integration der zur Verfügung gestellten Kanäle und Touchpoints ist folglich essenziell.[70] Beispiele für den stationären Handel sind die digitale Buchung einer individuellen Beratung in der Filiale, eine digitale Produktverfügbarkeitsabfrage für ein Produkt in der Filiale oder Rabatte vom Newsletter auf das Sortiment im Onlineshop und in der Filiale. Somit werden verschiedene Kommunikations- und Absatzkanäle miteinander kombiniert – und durch den Austausch von Daten innerhalb der Kanäle ist eine reibungslose Customer-Journey des Kunden gewährleistet. Vor allem für den stationären Handel wird diese Anforderung immer wichtiger, um mit dem Wettbewerb mithalten zu können. Daher wird im Rahmen einer Channel-Strategie empfohlen, den Kunden im Rahmen der Customer-Journey genaustens zu analysieren und zu verstehen, um eine kundenorientierte Integration zwischen den Touchpoints voranzutreiben.[71]

 

2.3.3.4 Omni-Channel-Strategie

 

Die fortgeschrittenste Ebene und zugleich der kundenorientierteste Mehrkanalansatz ist die Omni-Channel-Strategie.[72] Bei dieser Strategie sind alle kundenrelevanten Daten, wie Bestand, Informationen und Preis, kanalübergreifend kontinuerlich synchronisiert. Dadurch ist eine einheitliche Konsistenz von Marktleistungen, Marketing und Markenkommunikation der vielfältigen Kanäle gewährleistet.[73] Das wahrgenommene Resultat der Kunden ist, dass keine Informationen und Daten innerhalb der Customer-Journey, egal ob digital oder analog, verloren gehen bzw. diese Strategie gezielt eingesetzt werden kann, um dem Kunden eine Customer-Journey ohne Medienbrüche und Informationsverluste zur Verfügung zu stellen.[74]

 

Unter Experten wird bei der vollständigen Vernetzung und ständigen Synchronisierung der Kundendaten, Prozesse und IT-Infrastruktur auch von einer „No-Line-Strategie“ gesprochen.[75] Bei letzterer werden Daten und Informationen zentral gespeichert, in Echtzeit synchronisiert und verarbeitet.[76] Somit ist die Grundlage dieses Modells die nahtlose Intergration von stationärem Handel, E-Commerce und digitalen Technologien.[77] In diesem Rahmen werden nicht nur digitale und analoge Vertriebskanäle inkludiert, sondern auch Informations- und Kommunikationskanäle wie Social Media, um Kunden ein individuelles Shoppingerlebnis zu bieten.[78] Der Kunde kann dadurch bspw. während der Informationsphase im stationären Handel nach weiteren oder alternativen Artikeln via Smartphone suchen und diese direkt vor Ort kaufen. Die Customer-Journey sowie deren Kanäle werden nicht mehr in online oder offline gegliedert, sondern beides findet parallel statt. Aus Perspektive des Kunden wird dieses Erlebnis bzw. seine Customer-Experience positiv ausfallen, da transparent kanalübergreifend Informationen bereitgestellt werden und ein schneller, persönlicher Kaufprozess erfolgt.[79] Somit lässt sich ableiten, dass der Kunde im Rahmen der Omni-Channel-Strategie klar im Fokus steht und durch die kanalübergreifende Strategie eine positive Customer-Experience aus Unternehmersicht forciert wird.

 

2.3.4 Customer-Experience-Management

 

Eine positive Kundenerfahrung erfordert ein kundenorientiertes Customer-Experience-Management, das sich entlang der Customer-Journey aktiv mit allen Interaktionen des Kunden beschäftigt. Diese Kundeninteraktionen umfassen sämtliche Kanäle und Touchpoints, die ein Kunde innerhalb der Customer-Journey mit dem Unternehmen hat. Somit sind Kundenerfahrungen Resultate sämtlicher Erlebnisse, die mit dem Unternehmen sowie über alle Kanäle und Touchpoints erfahren wurden.[80] Dies gilt es aktiv als Unternehmen zu planen, steuern und managen.

 

Noch vor der Digitalisierung war es für den stationären Handel einfacher, die Customer-Experience einzuschätzen, da diese primär vor Ort stattfand. Eine persönliche, individuelle und empfehlungsorientierte physische Beratung führte in den meisten Fällen zu einer angenehmen und wertschätzenden Kundenwahrnehmung bzw. positiven Kundenerfahrung. Mit dem Fortschritt der Digitalisierung entwickelten sich das Planen, Steuern und Managen der Customer-Experience zu einer komplexeren Aufgabe, die vor allem der stationäre Handel als große Herausforderung sieht.[81] Es reicht nicht aus, Produkte und Services innerhalb von Kanälen sowie anhand unterschiedlicher Technologien willkürlich bereitzustellen, sondern diese sollten auf den Kunden ausgerichtet sein und darüber hinaus auch zu dem Auftreten und der Marke des Unternehmens passen – wie Apple-Gründer Steve Jobs sagte: „Man muss mit dem Kundenerlebnis beginnen und sich zurück zur Technologie arbeiten – nicht umgekehrt.“ [82] Damit brachte er zum Ausdruck, dass Unternehmen, die bei der Customer-Experience ansetzen und Produkte und Services zuerst auf die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden ausrichten, zukünftig erfolgreich hinsichtlich der Kundenzufriedenheit sowie der Wirtschaftlichkeit sein werden. Unternehmen sollten in dem, was sie tun, stets den Kunden in den Mittelpunkt stellen, um kundenzentriert zu handeln.[83] Diese erwarten sowohl im stationären Handel als auch über Onlinekanäle eine abgestimmte und kundenorientierte Touchpointstrategie sowie eine stringente sowie kanalübergreifende Produkt- und Servicekommunikation.[84] Darüber hinaus erwartet der Kunde zusätzliche Leistungen und Services, die sich von anderen Wettbewerbern differenzieren oder sogar für Begeisterung sorgen.

 

Wie schon im vorherigen Kapitel erwähnt, stehen die meisten stationären Unternehmen hinsichtlich der digitalen Transformation noch am Anfang. In diesem Rahmen ist die Customer-Experience als Ausgangspunkt der Transformation anzusehen – oder wie auch Daniel Newman, Bestseller-Autor und CEO von mehreren global agierenden Marketingunternehmen, sagte: „(…) [I]m Herzen der digitalen Transformation muss eine ganzheitliche Customer-Experience stehen.“[85] Customer-Experience bildet die Grundlage für das zukünftiges Handeln und Entwickeln von Digitalisierungsstrategien von Unternehmen und ist als wesentlicher strategischer Erfolgsfaktor hinsichtlich einer kundenzentrierten Strategie anzusehen. Zur Erreichung der strategischen Ziele können unterschiedliche Ansätze und Methoden genutzt werden, die den Kunden sowie dessen Anforderungen in das Zentrum stellen.

 

2.3.4.1 Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

 

Die Kano-Modell unterstützt systematisch Unternehmen dabei, die Anforderungen der Kunden zu strukturieren und dessen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit zu definieren. Das Kano-Modell wurde 1978 von Professor Noriaki Kano an der Universität Tokio entwickelt und ist bis heute, aufgrund der Marktentwicklung, eine effektive Methode, um Kundenwünsche- und Erwartungen zu erfassen.[86] Mit Hilfe dieses Modells sind Unternehmen in der Lage, zielgerichtete Investitionen im Unternehmen und in Bereichen, die einen wesentlichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit bzw. die Customer-Experience haben, zu platzieren.

 

Das Kano-Modell liegt der Motivationstheorie von Herzberg zugrunde. Dabei definiert letzterer, dass die Zufriedenheit des Kunden nicht eindimensional, sondern mehrdimensional betrachtet werden sollte.[87] Diese Mehrdimensionalität der Kundenzufriedenheit bringt Professor Kano in sein Modell ein und teilt die Kundenanforderungen in die folgenden drei Dimensionen auf.[88]

 

Basisanforderungen

 

Die Leistungskomponenten im Rahmen der Basisanforderungen bilden die Muss-Kriterien. Der Kunde sieht diese Leistungen als Standard bzw. als obligatorisch an, als implizierte Erwartungen. Nachfolgend wird zur Konkretisierung der Basisanforderungen ein Beispiel herangezogen:

 

„Für British Rail ist die durchschnittliche Pünktlichkeit der Züge innerhalb einer bestimmten Toleranzzone eine Basisanforderung, die von den Kunden vorausgesetzt wird. Abweichungen von dieser haben einen stark negativen Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden. Auf der anderen Seite konnte man in umfangreichen Marktforschungen feststellen, dass die Verbesserung der Pünktlichkeit ab einem gewissen Niveau für den Kunden keinen zusätzlichen Wert mehr schafft.“[89]

 

Die Basisanforderungen führen bei Erfüllung folglich zu keiner Kundenzufriedenheit, können jedoch bei Nichterfüllung der Anforderungen große Unzufriedenheit hervorrufen.[90]

 

Leistungsanforderungen

 

Leistungskomponenten im Rahmen der Leistungsanforderungen werden vom Kunden ausdrücklich verlangt und erwartet. Falls diese Leistungsanforderungen seitens des Unternehmens nicht erfüllt werden können, führt dieser Umstand beim Kunden ggf. zu Unzufriedenheit. Wenn jedoch diese Erwartungen übertroffen werden, führt die Konstellation im Gegensatz zu den Basisanforderungen zu Zufriedenheit und kann diese steigern, d. h., die Leistungsanforderungen verhalten sich proportional zum Erfüllungsgrad. Bei einer moderaten Erfüllung der Leistungsanforderungen kann das zwar die Zufriedenheit erhöhen, jedoch wird dies aus Sicht des Kunden als austauschbar bzw. vergleichbar wahrgenommen.[91] Nachfolgend wird zur Konkretisierung der Leistungsanforderungen ein Beispiel dargestellt:

 

„In einer Marktforschung für eine britische Bank wurden Kunden anhand der Critical-Incident-Technique (kritische Ereignismethode; qualitatives Verfahren zur Ermittlung nachhaltiger Kundeneindrücke) nach Erlebnissen gefragt, in denen sie besondere Zufriedenheit mit den Leistungen der Bank verspürten, und nach Erlebnissen, in denen sie ganz besonders unzufrieden waren. Die Ergebnisse waren äußerst aufschlussreich: Es gab Ereignisse, die nur in Zusammenhang mit Zufriedenheit erwähnt wurden (wie z. B. Freundlichkeit und Aufmerksamkeit). Andere Ereignisse wurden nur in Zusammenhang mit Unzufriedenheit erwähnt (z. B. mangelnde Zuverlässigkeit, unrichtige Abrechnungen – Basisanforderungen). Es gab allerdings auch Ereignisse, die sowohl einen Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden hatten, wenn sie positiv beurteilt wurden, als auch Einfluss auf die Unzufriedenheit, wenn sie negativ beurteilt wurden. Darunter fielen vor allem die Fachkompetenz der Mitarbeiter und die Qualität der Produktinformationen (Vollständigkeit, Klarheit, Übersichtlichkeit usw.).[92]

 

Ein Übertreffen der Erwartungen des Kunden kann zu einer erhöhten Zufriedenheit führen und ist somit ein wünschenswerter Zustand aus Unternehmenssicht.

 

Begeisterungsanforderungen

 

Die Leistungskomponenten der Begeisterungsanforderungen können beim Kunden für Begeisterung sorgen. Grundsätzlich handelt es sich dabei um Eigenschaften, die der Kunde vorerst nicht erwartet hat und auch nicht vom Wettbewerb kennt. Falls er Faktoren, die zu Begeisterung führen, nicht wahrnimmt, führt das zwar nicht zu Unzufriedenheit, jedoch verliert das Unternehmen die Chance, den Kunden für zu gewinnen bzw. sich vom Wettbewerb zu differenzieren.[93] Folgendes Beispiel kann für eine Konkretisierung herangezogen werden.

 

„Eine Begeisterungseigenschaft kann bspw. ein ‚in-Flight E-Mail-Service‘ einer Fluglinie sein. Wird er angeboten, steigert er den Wert der wahrgenommenen Dienstleistung insgesamt stark, wird er nicht angeboten, ist der Fluggast deshalb nicht unbedingt unzufrieden.“[94]

 

Begeisterungseigenschaften sind folglich in der Lage, den Wert eines Produkts oder einer Servicedienstleistung enorm zu steigern, und haben den größten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit.

 

Durchführung der Kano-Methode

 

Bei der Kano-Methode werden die unterschiedlichen Leistungskomponenten der dargestellten Basis-, Leistungs- und Begeisterungseigenschaften klassifiziert. Nichtkunden und Kunden können anhand eines Fragebogens oder durch transaktionales Feedback, z. B. nach Abschluss eines Kaufs, befragt werden. Grundsätzlich existieren bei der Kano-Methode zwei Fragetypen, funktional und dysfunktional, welche die Anforderungen der Kunden erfassen. Bei der funktionalen Fragestellung wird erhoben, wie der Befragte reagiert, wenn die Leistungskomponenten bereits gegeben sind.[95] Ein Beispiel für eine funktionale Fragestellung ist folgende: Wenn das Personal im stationären Handel eine hohe Fachkompetenz aufweist, was würden Sie darüber denken? Bei der dysfunktionalen Fragestellung wird betrachtet, wie der Befrage reagiert, wenn es die Leistungskomponente nicht gibt bzw. vom Unternehmen nicht bereitgestellt wird.[96] Ein Beispiel für die dysfunktionale Frage wäre folgende: Wenn das Personal im stationären Handel keine hohe Fachkompetenz aufweist, was würden Sie darüber denken?

 

Die Befragten beantworten diese Fragestellungen mit Hilfe einer fünfstufigen Skala. Diese reicht in der Regel von positiv („würde mich sehr freuen“) bis negativ („würde mich sehr stören“). Mit Hilfe der Auswertung bzw. Kombination der empirischen Daten ist das Unternehmen in der Lage, die Kategorisierung der Qualitätsebenen zu ermitteln und Maßnahmen abzuleiten.[97]

 

 

Abb. 14: Kano-Modell der Kundenzufriedenheit(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Sauerwein [2000], S. 30)

 

Je nach Bewertung der Befragten können der Erfüllungsgrad und die Zufriedenheit ermittelt sowie graphisch abgebildet werden. Auf der vertikalen Achse befindet sich die Kundenzufriedenheit und auf der horizontalen Achse wird der Erfüllungsgrad dargestellt. Mittels der Darstellungen lassen sich zielgerichtet Implikationen für die Customer-Experience Strategie ableiten.

 

2.4. Zwischenfazit

 

Aus dem vorgelagerten Teil der vorliegenden Masterarbeit ist klar zu beobachten, dass der Markt und der Kunde eine klare Erwartungshaltung an den stationären Handel haben bzw. dieser sich anpassen muss, um den Anforderungen gerecht zu werden.[98] Der kleine und der mittelständische stationäre Handel stehen durch den digitalen technologischen Wandel, vor allem in Zeiten der Covid-19 Pandemie, vor der Herausforderung, weiterhin Produkte und Services zu verkaufen, ohne bzw. dabei nur eingeschränkt die physische Kundenschnittstelle zu nutzen. Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung, des wachsenden Onlinehandels und der Veränderung des Kaufverhalten der Kunden ist der stationäre Handel gezwungen, Initiativen anzustoßen, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern.[99] Jedoch sind gegenwärtig Fachbegriffe wie Customer-Journey und Touchpoints, Channel-Strategien sowie Customer-Experience noch für traditionelle Unternehmer im stationären Handel Fremdwörter und nicht klar in deren zukünftigen Überlegungen und Strategien verankert. Diesen Umstand spiegelt auch eine aktuelle Umfrage, in welcher 755 stationäre Einzelhandelsgeschäfte in Deutschland analysiert wurden, wider. In diesem Kontext wurden u. a. die beschriebenen theoretischen Dimensionen untersucht. Dabei stellte sich heraus, dass der Reifegrad dieser Dimensionen im stationären Handel nur 3,7 von 10 möglichen Punkten beträgt. Der digitale und kundenorientierte Reifegrad des Einzelhandels ist ein Indikator für die Modernität und Zukunftsfähigkeit des stationären Handels. Im Rahmen der Studie ist klar zu erkennen, dass es innerhalb der Dimensionen zwischen den stationären Unternehmen große Unterschiede gibt.[100] Die Dimensionen, die im Kontext einer digitalen und kundenorientierten Transformationen Verwendung finden, können wesentliche Bausteine einer erfolgreichen Customer-Centricity-Strategie darstellen.[101]

 

Im Zuge der vorliegenden Masterarbeit soll daher geprüft werden, ob und wie es möglich ist, den stationären Handel mit Hilfe von strategischen Lösungsansätzen zu transformieren. Dieser Themenkomplex soll im Rahmen der methodischen Forschung, durch die Erhebung von leitfadengestützter Experteninterviews sowie auf Grundlage der erforschten theoretischen Erkenntnisse ausgearbeitet werden. Werden die vorangegangenen theoretischen Erkenntnisse zusammengefasst, zeigen die vorherigen Kapitel nicht nur eine erste theoretische Einordnung einer Customer-Centricity-Strategie, sondern auch die aktuelle Relevanz des Themas.

 

2.5 Identifikation der Forschungslücke

 

Um die Relevanz der vorliegenden Masterarbeit zu begründen, wird im Anschluss die Forschungslücke abgeleitet, die mit Hilfe des bereits dargelegten Theorieteils und der Erkenntnisse identifiziert wird. Die Forschungslücke wird anhand bereits vorhandener wissenschaftlicher Veröffentlichungen, wie Fachbüchern, Studien oder wissenschaftliche Arbeiten, untersucht.

 

Vereinzelte theoretische Themenbereiche, wie Customer-Journey, Channel-Strategie oder Customer-Experience, wurden bereits in zahlreichen wissenschaftlichen Arbeiten und Artikeln untersucht. Auch existieren diverse Monografien zu den Oberthemen Customer-Centricity und digitale Transformations-Strategien – darunter die folgenden Werke: Customer-Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage[102] und The Customer-Centricity Playbook: Implement a Winning Strategy Driven by Customer Lifetime Value[103], verfasst von Fader, sowie The Power of Customer-Experience: How to Use Customer-centricity to Drive Sales and Profitability[104] von Newmann. Weitere Veröffentlichungen wie Die Neuerfindung des stationären Einzelhandels: Kundenzentralität und ultimative Usability für Stadt und Handel der Zukunft[105] und Digitale Transformation oder digitale Disruption im Handel: Vom Point-of-Sale zum Point-of-Decision im Digital Commerce[106], verfasst von Heinemann, Gehrckens und Wolsters, bieten einen signifikanten Mehrwert, da diese einen ersten Einblick in theoretische Inhalte und Ansätze, jedoch keine Erkenntnisse über Handlungsempfehlung für Entscheider im stationären Handel liefern. In der Ausgestaltung einer Handlungsempfehlung für kleine und mittlere Unternehmen im stationären Handel in Bezug auf Digitalisierung entlang der Customer-Journey lässt sich die Forschungslücke der existenten Arbeiten finden.

 

2.6 Ableitung der Forschungsfragen

 

Im Rahmen der vorliegenden Mastarbeit sollen strategische Lösungsansätze für eine digitale Transformation mit dem Fokus auf Customer-Centricity aufgezeigt werden. Die dabei aus der Forschungslücke abgeleitete und daraus definierte Forschungsfrage heißt: Was sind strategische Lösungsansätze und Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Customer-Centricity-Strategie im Rahmen einer digitalen Transformation im deutschen stationären Handel für KMUs? Zusätzlich angereichert wird diese Forschungsfrage durch weiterer Unterfragen, die im Rahmen der Masterarbeit und der Interviews beantwortet werden sollen:

 

1.      Wie kann Customer-Centricity definiert werden und welchen Zusammenhang gibt es mit der Digitalisierung im deutschen stationären Handel?

2.      Besteht im stationären Handel die Notwendigkeit für eine Digitalisierungstransformation mit dem Fokus auf Customer-Centricity?

3.      Was erwartet der Kunde innerhalb der Customer-Journey und welche Maßnahmen führen im Rahmen dessen zu einer Erhöhung des Customer-Centricity Reifegrads?

4.      Welche Maßnahmen, Ansätze und Messgrößen sind notwendig, um den stationären Handel nachhaltig digital zu transformieren?

 

Die Forschungsfrage und die Unterfragen werden u. a. dafür genutzt, die genannte Forschungslücke näher zu untersuchen und zu schließen. Im Zuge dessen werden zur Beantwortung der definierten Fragen qualitative bzw. leitfadengestützte Experteninterview herangezogen. Die Methodik sowie das Vorgehen werden im nächsten Kapitel detailliert beschrieben.

Ende der Leseprobe aus 115 Seiten

Details

Titel
Eine erfolgreiche Customer-Centricity-Strategie für kleine und mittlere Unternehmen. Handlungsempfehlungen zur digitalen Transformation
Hochschule
Hochschule Fresenius München
Veranstaltung
MBA
Note
1,0
Autor
Jahr
2022
Seiten
115
Katalognummer
V1214857
ISBN (eBook)
9783346648433
ISBN (eBook)
9783346648433
ISBN (eBook)
9783346648433
ISBN (Buch)
9783346648440
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
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Schlagworte
Customer Centricity, E-Commerce, Digitalisierung, KMU, Kleine und mittlere Unternehmen, Transformation, stationärer Handel, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Omni-Channel
Arbeit zitieren
Marcel Uhlenbrock (Autor:in), 2022, Eine erfolgreiche Customer-Centricity-Strategie für kleine und mittlere Unternehmen. Handlungsempfehlungen zur digitalen Transformation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/1214857

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