Teamarbeit und Gruppendynamik. Eine Fallstudie

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau dieser Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Teamarbeit und Gruppendynamik
2.2 Industrie 4.0 und die daraus folgenden Anforderungen an moderne Arbeit
2.3 Zusammenfassung der Theorie

3. Veranderungen eines Teams durch Wechsel der Fuhrungskraft
3.1 Fallstudie: Weibliche Fuhrung eines Mannerteams
3.2 Auswirkungen und Gruppendynamiken

4. Diskussion
4.1 Handlungskonzept mit GegenmaBnahmen fur die Fuhrungskraft
4.2 Grenzen des Konzeptes und praktische Hurden

5. Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Der Mensch ist ein soziales Wesen.¹ Damit einher geht auch unser Grundbedurfnis nach Kontakt, Zugehorigkeit und Anerkennung.² Dass sich die menschliche Rasse seit ihrer Entstehung in Gruppen zusammengefunden hat, ist demnach kein Zufall, sondern liegt in der evolutionaren und Logik und ist den Gefahren geschuldet, die uns wahrend unserer Entwicklung bedroht haben. In einer Gruppe war man seit je her uberlebensfahiger und glucklicher, hat also ein besseres, langeres und erfullenderes Leben.

Es gab seit Beginn der Menschheitsgeschichte Gruppen aller Art: Sozial motivierte Gruppen zum Erfahrungsaustausch und zum Teilen eines Lebensgefuhls, aber auch zweckorientierte Gruppen zum Jagen oder zur Bewaltigung groBerer Aufgaben (wie dem Bau von Gebauden). In Erweiterung hierzu sind die groBten Entwicklungsmeilensteine der Geschichte auch durch eine Gruppenleistung entstanden. Erfindungen sind zwar zumeist als individuelle Leistungen entstanden, deren Umsetzung und fortwahrende Optimierung konnte jedoch erst durch die Vernetzung mit anderen Menschen und dem zielorientierten Austausch geschehen. Dabei ist auBerdem zu berucksichtigen, dass viele Erfindungen nur mit dem biologisch altruistischen Motiv zu Tage kamen, anderen Menschen zu helfen. Auch die Ressourcen und Rohstoffe fur materielle Innovationen wurden in der Regel von anderen Individuen bereitgestellt.

Weil Gruppen schon immer einen enormen Gewinn fur uns Menschen dargestellt haben, ist es nur logisch, dass wir auch in der heutigen Arbeitswelt bei der Bearbeitung bestimmter Aufgabe auf diese zuruckgreifen. Gerade in Zeiten von globaler Vernetzung und zunehmender Informationsdichte steigt die Notwenigkeit, in Gruppen und Teams zusammenzuarbeiten ebenso wie der Dienstleistungsanspruch an sich.³

Dies wiederum erfordert jedoch, dass innerbetrieblich mehr interagiert und kommuniziert wird. Dadurch steht die Regulierung sozialer Faktoren und die Beseitigung zwischenmenschlicher Konflikte zunehmend im Fokus. Sozialer Kontakt kann eine groBe Bereicherung fur ein Unternehmen sein, ist aber auch die Grundlage vieler Stressoren und sollte daher genauestens untersucht werden.⁴ Der Vorteil ist, dass ein funktionierendes und strukturiert etabliertes Team nicht nur Stressoren und Gesundheitsgefahren von vornherein beseitigt, sondern auch als eine Art Puffer fur hohe Belastungen wirken kann.⁵

Die Herausforderung modernen Teammanagements ist es also, die verschiedenen interpersonellen Eigenschaften zu vereinen und aus der Summe der personalen Ressourcen im Team ein betriebsfahiges Team zusammenzustellen. Dabei spielen unter anderem die Herkunft der Mitglieder, das Alter, die mentale Grundeinstellung und das Geschlecht eine Rolle.

1.2 Ziel und Aufbau dieser Arbeit

Diese Arbeit stellt die Grundlagen erfolgreicher Teamarbeit vor und geht dabei auf die Dynamiken innerhalb von Gruppen ein. Hierfur bietet Kapitel 2 die theoretischen Fundamente und stellt den Bezug zur modernen Industrie 4.0 her. Es wird herausgearbeitet, worauf es bei produktiven Teams im 21. Jahrhundert ankommt und wie bereits bei der Zusammenstellung und bei der spateren Fuhrung einer Gruppe positiv auf deren Entwicklung eingewirkt werden kann.

In Kapitel 3 wird eine Fallstudie vorgestellt, nach welcher ein reines Mannerteam fortan von einer Frau gefuhrt wird. Dafur wird die Ausgangslage skizziert und auf mogliche Auswirkungen dieses Fuhrungswechsels eingegangen.

In Kapitel 4 wird ein Handlungskonzept fur die beschriebene weibliche Fuhrungskraft entwickelt und diskutiert. Vor allem die potenziellen GegenmaBnahmen und die potenziellen Hurden in der Praxis spielen hierbei eine Rolle.

AbschlieBend rundet Kapitel 5 die Arbeit mit einem Ausblick in die Zukunft sowie mit DenkanstoBen zu heterogenen Gruppen ab.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Teamarbeit und Gruppendynamik

Moderne und projektorientierte Unternehmen nutzen bereits seit Jahren groBflachig die Aufbauorganisation in Teams.⁶Gerade in flacheren Hierarchien, in denen die Kommunikationswege kurzer und die Vernetzung groBer sein soll, eignet sich eine offenere Anordnung von Mitarbeitern in Teams.⁷Dabei ist ein Team nicht dasselbe wie eine Abteilung, bei der Beschaftigte rein organisatorisch einem Fachbereich zugeordnet werden. In einem produktiven Team andert sich das Zusammenarbeiten und die interpersonelle Struktur, die Mitarbeiter sind weniger Einzelkampfer, sondern leisten eher ihren Beitrag zu einem Gruppenziel und die Fuhrungskraft rutscht in die Rolle eines Mentors oder Prozessbegleiters.⁸Dadurch rucken das Team selbst und die gemeinschaftliche Wertschopfung starker in den Fokus als die separaten Individualleistungen.

Teamarbeit ist demnach eine intensive und aktive Form der Zusammenarbeit einer Gruppe von Personen in einer Organisation.⁹Dabei ist eine Organisation ein soziales Gefuge, das bestimmte Intentionen verfolgt und formale Regelungen aufweist, damit die Aktivitaten der Organisationsmitglieder auf diese Ziele ausgerichtet werden.¹⁰Nebendem zentralen Merkmal des ’’Human Factor” (d.h. des menschlichen Faktors) ist also vorallem die Leistung der Gruppe von Bedeutung.¹¹Daruber hinaus zeichnet ein Team ein hohes MaB an Selbstbestimmung, Mitwirkung, Kommunikation, Zusammengehorigkeit und Synergie aus.¹²Die Beziehungen sind eng, der Zusammenhalt groB und alle Mitglieder der Gruppe arbeiten innerhalb der geltenden Normen und verteilten Rollen auf ein gemeinsames Ziel hin.¹³

Teams sind eine Sonderform einer reinen Gruppe, in der die Synergie und das zwischenmenschliche Verhaltnis eine der groBten Herausforderungen darstellen.¹⁴Aufgrund der hohen Bedeutung der sozialen, interpersonellen Interaktion ist Teamarbeit zudem eine soziale Ressource, wenn das Resultat der Gruppe mehr wert ist als die Summe der Einzelleistungen. Eine soziale Ressource wird dabei als Transaktion einer Person mit seiner Umwelt verstanden und kann als Hilfsmittel zur Bewaltigung externer Belastungen definiert werden.¹⁵ Grundvoraussetzungen hierfur sind insbesondere das Fuhren mit Visionen und Zielen sowie klare und transparente Regeln und Kommunikation. Die Fuhrungskraft tragt die Verantwortung fur das soziale Wohlbefinden in der Abteilung und sorgt dafur, dass das Unternehmen von dem sozialen Konstrukt profitiert.¹⁶

Im Allgemeinen zahlen das innerbetriebliche Netzwerk und das gelebte Werte- und Fuhrungsverstandnis zum Kern des organisationalen Kapitals und sollten daher wertgeschatzt und gefordert werden.¹⁷ Nach dem Kulturebenen-Modell des Organisationpsychologen Edgar Schein ist dieses Kapital je nach Identifizierbarkeit in drei Stufen einzuteilen¹⁸:

1.Artefaktesind sichtbare, leicht erkennbare Strukturen, Prozesse und Ressourcen. Darunter sind die interne und externe Kommunikation, Arbeitsablaufe, schriftliche Vereinbarungen und festgesetzte Regeln zu fassen. Diese bilden prozentual auch den groBten Anteil.
2. Unterbekundete Wertefallen kollektive Kognitionen und gemeinschaftliche Grundeinstellungen. Hierzu zahlen informelle Normen, die Unternehmensphilosophie und wirtschaftliche Ausrichtung wie auch vereinbarte Ziele. Sie unterscheiden sich von der ersten Ebene durch die fehlende Greifbarkeit und den immateriellen Status.
3. Zuletzt geltenGrundannahmenals nicht identifizierbar. Sie sind ebenfalls schwer erkennbar, aber zusatzlich auch unbewusst und ubergreifend. Vor allem das herrschende Weltbild, die Beziehung zur Umwelt sowie kognitive Muster und Gedankenkonstrukte sind hier von Bedeutung.

Das Modell vereinfacht das Verstandnis fur sichtbares und unsichtbares Organisationskapital und sorgt dadurch fur einen starkeren Bezug zur Eigenschaft von Teamarbeit als soziale Ressource. Beispielsweise kann die individuelle soziale Kompetenz der Mitarbeiter, also das erfolgreiche Realisieren von Zielen und Planen in sozialen Interaktionen¹⁹, als Artefakt gewertet werden. Auch die zwischenmenschliche soziale Unterstutzung innerhalb der betrieblichen Beziehungen und demnach alle praktischen und materiellen, informierenden und beratenden Hilfeleistungen²⁰, fallen auf die Ebene der Artefakte. Dabei kann diese Unterstutzung als emotionale, kognitive und instrumentelle Hilfeleistung und von der Fuhrungskraft, den Kollegen, dem Partner, dem Freundeskreis, oder der Familie erbracht werden.²¹

Teamarbeit bietet viele Moglichkeiten, potenziellen Gesundheitsrisiken entgegenzuwirken, kann aber auch selbst ein Risikofaktor sein. So hangen unter anderem Kooperation und Konkurrenz eng miteinander zusammen.²² Ein ausbalanciertes kooperatives Verhalten mit einem gesunden Grad an Wettbewerb oder Konkurrenz in dem Team ist Teil der sozialen Kompetenz jedes Einzelnen und des Teams in der Gemeinschaft.²³ Diese kollektive Ressource wird auch nur durch die gelebte Kultur gebildet und gefordert. Im Kern steht hierbei das Thema Macht.²⁴ Diese meint die Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen.²⁵ Das wiederum bedeutet, dass jeweils ein Gegenuber in einer Interaktion Macht ausubt, wahrend der Gegenspieler Macht verliert oder abgibt. In einem funktionierenden System stehen jedoch beide Seiten - auch im Fuhrer-Gefuhrten- Verhaltnis - auf Augenhohe, sodass die Interaktion mehr als Miteinander und nicht als Machtkampf entstanden wird.

Teamarbeit sollte generell von Gerechtigkeit, Fairness, Vertrauen und Transparenz gepragt sein.²⁶ Eine offene Kommunikation erzeugt hierbei Zugehorigkeit oder Koharenz innerhalb der Gruppe.²⁷ Die Leistung des Teams entsteht dabei als Summe des jeweiligen Umfeldes und der zu bewaltigenden Aufgabe.²⁸ Damit das Unternehmen auch von seinen Teams profitieren kann, muss allerdings folgendes gegeben sein:

- Fuhrung und Wertschatzung als Mensch im Team, aber auch individuell
- Ausgleich von Kooperation und Wettbewerb
- Vernetzte Kommunikation und Einbindung,
- Gelebte Solidaritat und gegenseitige Hilfebereitschaft
- Anerkennung, Respekt und Vertrauen
- Liebe und Mitgefuhl als Mensch
- Aufgabenbezogene Kriterien wie die erfolgreiche Zusammensetzung des Teams, die innere Struktur, die Stabilitat, und das Gelten konformer Leitlinien und Regeln

[...]

¹ Vgl. Mikisek (2017), S. 15-16

² Vgl. Mikisek (2017), S. 19

³ Vgl. Mikisek (2017), S. 117

⁴ Vgl. Mikisek (2017), S. 117

⁵ Vgl. Mikisek (2017), S. 118

⁶ Vgl. Jons (2016), S. 14

⁷ Vgl. Becker (2016), S. 1-3

⁸ Vgl. Jons (2016), S. 128-130

⁹ Vgl. Racke (2020), S. 15-16; Fajen (2018), S. 38

¹⁰ Vgl. Mikisek (2020), S. 35

¹¹ Vgl. Reichwald/Moslein/Sachenbacher/Englberger (2000), S. 46

¹² Vgl. Fehlau (2012), S. 121

¹³ Vgl. Fajen (2018), S. 39; Becker (2016), S. 6

¹⁴ Vgl. Becker (2016), S.18-21

¹⁵ Vgl. Mikisek (2017), S. 11

¹⁶ Vgl. Fehlau (2012), S. 72

¹⁷ Vgl. Mikisek (2017), S. 22

¹⁸ Vgl. Mikisek (2020), S. 79

¹⁹ Vgl. Greif (1997), S. 312

²⁰ Vgl. Mikisek (2017), S. 12 und 61

²¹ Vgl. Mikisek (2017), S. 62 und 78-85

²² Vgl. Mikisek (2020), S. 94

²³ Vgl. Mikisek (2017), S. 117

²⁴ Vgl. Mikisek (2017), S. 121

²⁵ Vgl. Mikisek (2017), S. 125

²⁶ Vgl. Mikisek (2020), S. 93

²⁷ Vgl. Mikisek (2017), S. 125

²⁸ Vgl. Becker (2016), S. 25-33